Modelo de Gestión Balanced Scorecard aplicado a la Escuela ...
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CONTROL DE GESTIÓN: EL BALANCED SCORECARD
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CONTROL DE GESTIÓN:EL BALANCED SCORECARD
El concepto de control
Modelos de control de gestión
El control de gestión y la estrategia
El sistema de control de gestión
La función y el perfil del controller
Esquema
Las estructuras organizativas
Los centros de responsabilidad
La planificación presupuestaria
Control y seguimiento de presupuestos
Los sistemas de información
Esquema (II)
Nuevas tendencias en el control de gestión
Los Cuadros de Mando tradicionales
El Cuadro de Mando Integral (C.M.I.)
Conclusiones
Esquema (III)
“Control de gestión es el proceso que
consiste en aprovechar de forma eficaz,
eficiente y permanente
los recursos de la empresa para el logro de
los objetivos
definidos por la estrategia”
El concepto de control
El control un proceso continuo y dinámico
Debe estar alineado con la estrategia empresarial
Debe ser eficaz, que cumpla los objetivos
Debe ser eficiente, que sirva para la mejora
continua
El concepto de control
CONTROL FAMILIAR:
Modelos de control de gestión
Empresa de pequeña dimensión, escasa formalización y con un estilo de dirección personalista e informal
En un entorno estable y/o local
Con una estructura normalmente funcional y centralizada
CONTROL BUROCRÁTICO:
Modelos de control de gestión
Empresa de gran dimensión, elevada formalización y con un estilo de dirección impersonal y formal
En un entorno estable y/o local
Con una estructura centralizada
CONTROL POR RESULTADOS:
Modelos de control de gestión
Empresa de gran dimensión, elevada formalización y con un estilo de dirección impersonal y formal
En un entorno competitivo internacional
Con una estructura descentralizada
CONTROL AD HOC:
Modelos de control de gestión
Empresa de pequeña dimensión, escasa formalización y con un estilo de dirección personalista e informal
En un entorno competitivo y/o internacional
Con una estructura descentralizada
Modelos de control de gestión
CONTROL
FAMILIAR
CONTROL POR
RESULTADOS
CONTROL
BUROCRÁTICO
El control de gestión debe ser
alineado con la estrategia
empresarial
El control de gestión y la estrategia
La definición de objetivos debe ser el
elemento unificador
La técnica más avanzada para conseguir este
alineamiento es el BALANCED SCORECARD
El control de gestión y la estrategia
Establecimiento de la estrategia
Determinación de los objetivos
Examen de la empresa
Ejecución de la estrategia
Estudio del entorno
El sistema de control de gestión
SISTEMA DE PLANIFICACIÓN: planificación estratégica (a
largo plazo), presupuestaria (a corto plazo) y operativa (a muy
corto plazo)
SISTEMA DE INFORMACIÓN: definición de la información
necesaria para transmitirse a los órganos de control, que la
procesarán y evaluarán
ORGANIZACIÓN: el sistema de control debe referirse a una
estructura organizativa determinada, la más adecuada para
implementar la estrategia
CULTURA: adecuar el sistema de control a la estrategia y a la
cultura
El sistema de control de gestión
RESULTADOS REALES = RESULTADOS PREVISTOS
Análisis de desviaciones
Medidas correctoras
O
RESULTADOS REALES = RESULTADOS NO PREVISTOS
FINES del Sistema de Control: INFORMAR, EVALUAR, MOTIVAR, COORDINAR
La función y el perfil del Controller
Debe proporcionar la información que los demás
directivos necesitan para gestionar y tomar decisiones
Debe coordinar la planificación y la presupuestación,
aunque él no sea el responsable de la misma
Debe asegurar la utilización del sistema de
información de gestión de forma continua y adecuada
Debe controlar los resultados y aconsejar posibles
medidas correctoras
La función y el perfil del Controller
CONCEPTO CONTROLLER DTOR. FINANCIERO DTOR. AUDITORÍADEPENDENCIA Staff Dirección General Línea Dirección General Staff Consejo Administración
Sin poder ejecutivo Con poder ejecutivo Sin poder ejecutivoFUNCIONES - Diseño flujo información - Planificación financiera - Elaboración procedimientos
- Coordina plan estratégico - Estructura de capital - Control de su cumplimiento- Ciclo presupuestario - Gestión del circulante - Control del fraude- Cuadro de mando - Análisis de inversiones - Honestidad de gestión de- Superusuario sistema - Gestión tesorería directivos y mandos información - Cuentas Anuales - Fiabilidad de la información- Información para gestión - Negociación bancaria para el órgano de admón.del resto de directivos - Gestión seguros - Colaboración con la- Diseño y revisión sistema - Gestión fiscal auditoría externa de control de gestión - Reputación financiera - Pautas gobierno corporativo
La función y el perfil del Controller
Persona amable, extrovertida y empática
Gran nivel de conocimiento de su empresa y del sector
Capacidad de síntesis y de análisis
Buen conocimiento del sistema de información y de las
técnicas de gestión
Espíritu inquieto y constructivo
Tolerante, con mucha mano izquierda, sin ambición de
poder
La función y el perfil del Controller
Dtor.General
Controller
Dtor. Financiero
Dtor. Producción
Dtor. Comercial
Dtor.....
Las estructuras organizativas
¿Centralizar vs. descentralizar?
Cuatro estructuras organizativas básicas:
ESTRUCTURA FUNCIONAL:
- La función es el eje del organigrama
- Empresas con pocos productos y mercados
- Control burocrático. La evaluación es poco importante
- Indicadores de control: cuantitativos de eficacia
- Medición habitual de resultados
- En la planificación: asignación de recursos a cada dpto.
Las estructuras organizativasESTRUCTURA DIVISIONAL:
- Los negocios, productos y mercados componen el organigrama
- Cada director de división es un director general
- Predominio del control por resultados
- Indicadores de control cuantitativos de eficacia
- La medición es básicamente de los resultados financieros para la toma de decisiones
- El proceso de planificación es primordial para la asignación de recursos a cada división
- Importante la evaluación de cada área y su responsable
Las estructuras organizativas
ESTRUCTURA MATRICIAL:
- En empresas complejas en las que el producto, la propia actividad y el mercado sugieren una doble cadena de mando
- Control burocrático y control por resultados
- Indicadores de control cuantitativos y cualitativos
- Medición no sólo de los resultados financieros
- El proceso de planificación es flexible (áreas, proyectos...)
- Importa el resultado global, aunque se mide por proyectos, áreas y tareas
Las estructuras organizativas
HOLDING:
- Conjunto de empresas con diferentes negocios que comparten recursos financieros y accionariado
- El control es estrictamente financiero, basándose en ratios de rentabilidad de los recursos invertidos
- Dentro de cada unidad de negocio se adopta alguna de las estructuras antes comentadas
Los centros de responsabilidad Importante: Definir los centros de responsabilidadCentro de Ingresos: Controla los ingresos
Centro de Costes: Controla los costes operativos,
comprometidos y distribuidosCentro de Beneficios: Controla los ingresos y costes
de los centros anterioresCentro de Inversión:Como centro de beneficios
más control de inversión a largo plazo
La Planificación PresupuestariaTres Tipos de Planificación:
Planificación Estratégica:- Para más de un año - La realiza la Alta Dirección- Sus objetivos son estratégicos (globales y cualitativos)- La información manejada es externa e interna- El control es estratégico- Con una formalización baja
La Planificación PresupuestariaPlanificación Presupuestaria:- Para un año - La realiza tanto la Alta Dirección como los departamentos- Sus objetivos son a corto plazo (específicos y cuantitativos)- La información manejada es principalmente interna- El control es presupuestario- Con una formalización alta
La Planificación Presupuestaria
Planificación Operativa:- Puede ser mensual, semanal o diaria- La realizan los departamentos y el staff operativo- Sus objetivos son muy operativos y totalmente cuantitativos- La información manejada es interna- El control es operativo- Con una formalización muy alta
La Planificación Presupuestaria
PRESUPUESTO
Expresión en unidades físicas y monetarias de las diferentes líneas de actuación que componen el plan de empresa. Es una herramienta de cuantificación, homogeneización y seguimiento de todos los objetivos
La Planificación Presupuestaria
En una correcta planificación es necesario que ésta:
Proceda de la alta dirección
Especifique claramente el tiempo y el valor
Esté vinculada con los centros de responsabilidad
Permita analizar a los diferentes responsables
Ofrezca la posibilidad de ser revisada y modificada
Haga coherentes todos los objetivos
La Planificación Presupuestaria
PARTES DEL PRESUPUESTO:
Ppto. Ventas
Ppto. Compras
Ppto. Producción
Ppto. Gastos Generales
Pp
to. O
perativo
La Planificación Presupuestaria
Pp
to. O
perativo
Pp
to. In
versión
y Fin
anz.
Pp
to. T
esorería
Pp
to. d
el Ejercicio
BALANCE PREVISIONAL
CTA. DE RDOS. PREVISIONAL
Control y Seguimiento Presupuestos
EL CICLO PRESUPUESTARIO:
El presupuesto se elabora entre 3 y 6 mesesantes del inicio del ejercicio
El proceso de elaboración puede ser top-bottom y/obottom-up, hasta obtener el presupuesto final
Se suele revisar cada 3 meses o antes, si es necesario
Se parte del presupuesto modificado para la previsión de cierre (forecast), que suele elaborarse
a mitad de ejercicio
Revisión mensual de las variables más relevantes, comparando los datos reales con los presupuestados
Los sistemas de informaciónCada vez es más necesario obtener información financiera y no financiera, tanto interna como externa, para la toma de decisiones y el logro de los objetivosLa información obtenida debe ser pertinente y adecuada
La información debe ser retrospectiva y prospectiva
El sistema de información debe ser acorde con la estrategia
El sistema de información debe estar centralizado
El sistema de información puede externalizarse si no es “core business”
El controller es el superusuario del sistema de información
Los sistemas de información
BUSINESS INTELLIGENCE
ERP + CRM
DATA WAREHOUSE
HARDWARE CENTRAL Y PERIFÉRICO
INTERNET
ESTRUCTURA BÁSICA DE UN S.I. ACTUAL:
Nuevas tendencias en el controlENTORNO = INCERTIDUMBRE
La incertidumbre obliga a las empresas a adaptarse a los cambios, a ser flexibles, a innovar, a aprovechar sus recursos de forma eficiente, a desarrollar nuevas herramientas para optimizar la gestión
UNA ADECUADA INFORMACIÓN DISMINUYE LA INCERTIDUMBRE
Nuevas tendencias en el controlFUNCIONES DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN:
Informar
Valorar la gestión
Asignación de responsabilidades
Motivación del personal
Apoyo a la planificación
Coordinación de departamentos
Los Cuadros de Mando TradicionalesUTILIZADOS EN UN ENTORNO DE CONTROL DE
RESULTADOS
INCONVENIENTES:
Controlan sólo el corto plazo, no los objetivos estratégicos
Visión parcial de cada área, no ofrecen una imagen completa de la empresa
No tienen en cuenta ni a los clientes ni al entorno
Se centran demasiado en indicadores financieros
Utilizados negativamente, como elementos controladores y sancionadores
El Cuadro de Mando Integral
FILOSOFÍA Surge como un sistema de información periódica a la Dirección para:
Alinear el sistema de control con la estrategia
Seguimiento de las variables clave, a corto y largo plazo
Contemplar no sólo información financiera
Proporcionar información del entorno
Ofrecer una visión completa sobre los objetivos
Ayudar a la gestión de los cambios empresariales
Establecer responsabilidades y evaluarlas
El Cuadro de Mando Integral
COMPONENTES
“MISIÓN“ Y “VISIÓN” DE LA EMPRESA
ESTRATEGIA DE LA EMPRESA
FACTORES CLAVE DE ÉXITO DE LA EMPRESA
OBJETIVOS
MAPA ESTRATÉGICO DE ACTIVIDADES Y PROCESOS
INDICADORES DE GESTIÓN
EMISORES/USUARIOS DE LA INFORMACIÓN
El Cuadro de Mando Integral
INDICADORES DE GESTIÓN
Internos y Externos
Cuantitativos y Cualitativos
De Proceso o de Resultado
Tipos:
Características: Precisos y relevantes
Continuos en el tiempo
Motivantes para el equipo
Coherentes jerárquicamente
Apoyo a la mejora continua
El Cuadro de Mando Integral
ESQUEMA PERSPECTIVAFINANCIERA
PERSPECTIVA PERSPECTIVACLIENTES C.M.I. INTERNA
PERSPECTIVAAPRENDIZAJE
El Cuadro de Mando Integral
DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN C.M.I.
Responsabilidad del CONTROLLER, con el apoyo de la ALTA DIRECCIÓN y la participación de los MANDOS
INTERMEDIOS
Deben hacerse un ANÁLISIS COSTE-BENEFICIO de las variables a controlar
Es una herramienta de APRENDIZAJE, EVALUACIÓN, PROMOCIÓN y CAMBIO
Debe ser soportado por el S.I. de la empresa
Debe transmitir la ESTRATEGIA a todos los niveles de la organización, con diferentes PERFILES de USUARIO
Conclusiones
DEFINICIÓN DE C.M.I.:
“Soporte de información periódica para la dirección de la empresa, capaz de facilitar la toma de decisiones oportuna y alineada con la estrategia, conociendo el nivel de cumplimento de los objetivos definidos a través del sistema de indicadores de gestión”
Conclusiones
Ser el soporte operativo del control de gestión
Conformar las decisiones con la estrategia
Desarrollar la formación y la motivación
Controlar desviaciones, causas y responsables
FUNCIONES DE UN C.M.I.
Ampliar la información no financiera
Propiciar la mejora continua, motivar a la acción
