DINAMICA DE SISTEMAS -...
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FACULTAD DE INGENIERIA DE SISTEMAS DINAMICA DE SISTEMAS 1 DISCIPLINAS DE UNA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE Mag. Ing.. ROLANDO CHAVEZ GUILLEN
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FACULTAD DE INGENIERIA DE SISTEMAS
DINAMICA DE SISTEMAS
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DISCIPLINAS DE UNA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
Mag. Ing.. ROLANDO CHAVEZ GUILLEN
En la actualidad, cinco nuevas “tecnologías
de componentes” convergen para innovar las
organizaciones inteligentes. Aunque se
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desarrollaron por separado, cada cual resulta
decisiva para el éxito de las demás, tal como
ocurre con cualquier conjunto.
Cada cual brinda una dimensión vital para la
construcción de organizaciones con auténtica
capacidad de aprendizaje, aptas para
perfeccionar continuamente su habilidad para
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perfeccionar continuamente su habilidad para
alcanzar sus mayores aspiraciones.
Estas cinco disciplinas son:
• Dominio Personal.
• Modelos mentales.
• Construcción de una visión compartida.
• Aprendizaje en equipo.
• Pensamiento Sistemico
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DOMINIO PERSONAL
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DOMINIO PERSONAL
• Dominio puede sugerir la dominación de personas o
cosas. Pero dominio también alude a un nivel muy
especial de habilidad.
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• Un maestro artesano domina la alfarería o el tejido,
pero no “ejerce dominación” sobre estas actividades.
DOMINIO PERSONAL
• La gente con alto nivel de dominio personal es capaz
de alcanzar coherentemente los resultados que más
le importan: aborda la vida como un artista
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abordaría una obra de arte. Lo consigue
consagrándose a un aprendizaje incesante.
DOMINIO PERSONAL
• El dominio personal es la disciplina que permite
aclarar y ahondar continuamente nuestra visión
personal, concentrar las energías, desarrollar
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personal, concentrar las energías, desarrollar
paciencia y ver la realidad objetivamente.
• Es una piedra angular de la organización inteligente,
su cimiento espiritual.
DOMINIO PERSONAL
• El afán y la capacidad de aprender de una
organización no pueden ser mayores que las de sus
miembros. Las raíces de esta disciplina se nutren de
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tradiciones espirituales de Oriente y Occidente, así
como de tradiciones seculares.
DOMINIO PERSONAL
• Asombrosamente, sin embargo, pocas organizaciones
alientan el crecimiento de sus integrantes.
• Esto genera un gran derroche de recursos. “Las
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personas ingresan en los negocios como individuos
brillantes, cultos y entusiastas, rebosantes de energías y
deseos de introducir cambios — dice Bill O'Brien, de
Hanover Insurance.
DOMINIO PERSONAL
• Cuando llegan a los treinta años, algunos se
concentran sólo en su propia promoción y los demás
reservan su tiempo para hacer lo que les interesa en
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el fin de semana. Pierden el compromiso, el sentido
de misión y el estímulo con que iniciaron su carrera.
Aprovechamos muy poco de sus energías y casi nada
de su espíritu. “
DOMINIO PERSONAL
• Muy pocos adultos se afanan por desarrollar
rigurosamente su dominio personal.
• Cuando preguntamos a los adultos qué quieren de la
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vida, la mayoría habla primero de aquello que
querrían quitarse de encima: “Ojalá mi suegra se
mudara a otra parte”, “Ojalá se me fuera esta
molestia de la espalda”.
DOMINIO PERSONAL
• La disciplina del dominio personal, en
cambio, comienza por aclarar las cosas que de
verasnosinteresan,paraponernuestravida al
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verasnosinteresan,paraponernuestravida al
servicio de nuestras mayores aspiraciones.
DOMINIO PERSONAL
• Aquí interesan ante todo las conexiones entre
aprendizaje personal y aprendizaje organizacional,
los compromisos recíprocos entre individuo y
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los compromisos recíprocos entre individuo y
organización, el espíritu especial de una empresa
constituida por gentes capaces de aprender
MODELOS MENTALESY
PARADIGMASPARADIGMAS
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• Los “modelos mentales” son supuestos
hondamente arraigados, generalizaciones e
imágenes que influyen sobre nuestro modo de
comprenderel mundoy actuar.
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comprenderel mundoy actuar.
• A menudo no tenemos conciencia de nuestros
modelos mentales o los efectos que surten sobre
nuestra conducta.
• Los modelos mentales de conducta empresarial
también están profundamente arraigados. Muchas
percepciones acerca de mercados nuevos o de
prácticas organizacionales anticuadas no se llevan
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a la práctica porque entran en conflicto con
poderosos y tácitos modelos mentales.
• Royal Dutch/Shell, una de las primeras
organizaciones grandes que comprendió las
ventajas de acelerar el aprendizaje organizacional,
llegó a reparar en la profunda influencia de los
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llegó a reparar en la profunda influencia de los
modelos mentales ocultos, sobre todo los
compartidos por gran cantidad de personas.
• El extraordinario éxito administrativo de Shell
durante los drásticos cambios en el imprevisible
mundo petrolero de los años 70 y 80 se debió en
gran medida a que aprendió a revelar y desafiar los
modelosmentalesde los directivos. (A principios
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modelosmentalesde los directivos. (A principios
de los 70 ,Shell era la más débil de las siete
grandes compañías petroleras; a fines de los 80
era la más fuerte ) .
• El retirado Arie de Geus, ex coordinador de
Planificación de Grupo de Shell, declaró que la
adaptación continua y el crecimiento en un ámbito
cambiante dependen del “aprendizaje institucional,
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que es el proceso mediante el cual los equipos de
management modifican modelos mentales
compartidos acerca de la compañía, sus mercados
y sus competidores.
• Por esta razón, pensamos que la planificación es
aprendizaje y la planificación empresarial es
aprendizaje institucional”.
• La disciplina de trabajar con modelos mentales
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empieza por volver el espejo hacia adentro:
aprender a exhumar nuestras imágenes internas del
mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a
un riguroso escrutinio.
• También incluye la aptitud para entablar
conversaciones abiertas donde se equilibre la
indagación (actitud inquisitiva) con la persuasión,
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donde la gente manifieste sus pensamientos para
exponerlos a la influencia de otros.
• La Clase de modelo de la realidad que se puede
disponer es muy variable. Desde un modelo
mental fuertemente condicionado por factores
psicológicos, queinclusopuedevariara lo largopsicológicos, queinclusopuedevariara lo largo
de una conversación , hasta un modelo formal
altamente elaborado. La visión del mundo que
tiene cada uno, no es sino un modelo mental del
mismo.23
• Utilizando modelos mentales , el hombre analiza
los resultados que sus acciones pueden generar en
el entorno y las contribuciones de ellas para lograr el
estilo de vida que desea.
• Cadapersonatieneentoncesmodelosmentalespara
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• Cadapersonatieneentoncesmodelosmentalespara
cada uno de los fenómenos del mundo, dichos
modelos mentales son más o menos complejos de
acuerdo a la profundidad del conocimiento que
el individuo tenga del fenómeno.
• Los modelos mentales no son unívocamente
comunicables, y su incompletitud e
imprecisión no los hace los más eficaces para
la toma de decisiones,se hace necesario
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la toma de decisiones,se hace necesario
entonces su formalización a través de un
lenguaje (por ejemplo Dinámica de Sistemas).
• Dicha formalización recibe el nombre demodelo
formal, de esta manera otros pueden conocer la
interpretación del mundo que ha realizado un
individuo y compararla con la suya
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individuo y compararla con la suya
cuestionándola, de este cuestionamiento se
puede lograr nuevos modelos mentales o la
reformulación de los ya existentes.
• En el caso de los modelos formales realizados con
Dinámica de Sistemas, son simulables en el
computador y con ellos se puede realizar algo que
no es posible con los modelos mentales,y es
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no es posible con los modelos mentales,y es
mostrar las consecuencias dinámicas resultantes
de la interacción entre los diferentes componentes
del sistema.
• En general, la mente humana no está especialmente
capacitada para proyectar en el tiempo dichas
interacciones. Una posible razón de ello es que en
el modelo educativo actual predomina una
tendenciaa pensarentérminosderelacionescausa-
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tendenciaa pensarentérminosderelacionescausa-
efecto unidireccionales, olvidando la estructura de
realimentación que se manifiesta en los fenómenos
reales.
• En la Organización Empresarial, en la hora
actual resulta de gran preocupación en el
mundo empresarial, los diversos cambios que
se vienen suscitandoen el manejoestratégicose vienen suscitandoen el manejoestratégico
de las organizaciones, originado principalmente
por la alta tasa de cambio en la tecnología,
primordialmente de información.29
• La información toma un nuevo rol, como nunca
antes se vio, como herramienta estratégica y
ventaja competitiva en esta era de
reconfiguración mundial.
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• Sin embargo, el problema fundamental no descansa
solo en la tecnología, y en concreto en la
tecnología de la información en sí, pues si los
esquemasque se emplean siguen siendo losesquemasque se emplean siguen siendo los
tradicionales, por más innovación tecnológica que
se aplique, ésta será sobre la base de concepciones
organizacionales que ya no son vigentes para las
exigencias actuales y futuras.31
• ¿Dónde entonces radica la clave del manejo
estratégico en esta reconfiguración mundial?.
• Muchos pensadores y futuristas de renombre,
piensanque éstaradicaen la concepcióncomo lospiensanque éstaradicaen la concepcióncomo los
seres humanos en general y los directivos de
organizaciones en particular conciben y entienden
los fenómenos que ocurren a su alrededor.
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• Todo esto en consecuencia, tiene que ver con
paradigmas y modelos mentales, que a manera de
"software" tiene instalado cada ser humano en su
mente.mente.
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• Dependiendo de la calidad de dichos modelos
mentales, se estará en condiciones de concebir
organizaciones orientadas hacia el desarrollo o al
subdesarrollo.
• Surge como tema de importancia a considerar el
manejo estratégico organizacional con criterios de
calidad.
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• Pero ¿qué implica el concepto de calidad?, y
¿qué relación tiene el manejo estratégico de
calidad con los modelos mentales que poseen los
directivos y cómo hacerpara cambiarmodelosdirectivos y cómo hacerpara cambiarmodelos
mentales inadecuados?.
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Paradigmas• La palabra proviene del griego paradeigma, que
quiere decir modelo, patrón, ejemplo.
• Un paradigma es un conjunto de reglas y
disposiciones(escritaso no)quehacedoscosas:
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disposiciones(escritaso no)quehacedoscosas:
� Establece o define límites, y
� Indica cómo comportarse dentro de los
límites para tener éxito.
Esperando el Futuro
• Veamos con un ejemplo como operan los modelos
mentales o paradigmas en un caso concreto:
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La industria de los relojes en Suiza.
Esperando el Futuro
• En 1968 los suizos dominaban la
fabricación de relojes.
• Con el 65% de las ventasy el 80% de las
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• Con el 65% de las ventasy el 80% de las
utilidades del mercado mundial.
• Y eran pioneros de la investigación en
relojería e innovadores constantes.
Esperando el Futuro
• En 1980, su participación en el mercado
disminuyó a menos del 10%.
• Su participaciónen las utilidadescayó por
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• Su participaciónen las utilidadescayó por
debajo del 20%.
• En 12 años, los suizos habían dejado de
liderar el mercado mundial de relojes.
Esperando el Futuro
¿Qué sucedió? Algo muy profundo
• Chocaron con uncambio paradigmático, un
cambio en las reglas fundamentales de la
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cambio en las reglas fundamentales de la
fabricación de relojes.
• El mecanismo mecánico estaba a punto de dar
paso al mecanismo electrónico: los relojes a
cuarzo.
Esperando el Futuro
• Para Japón este cambio constituyó una
oportunidad única.
• En 1968, tenían menos del 1% del mercado
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mundial de relojes.
• En el cambio, Seiko lideró la acometida.
• Actualmente los japoneses controlan un tercio del
mercado y de los beneficios.
Esperando el Futuro
• La ironía es que el movimiento del cuarzo
electrónico fue inventado por suizos.
• Los fabricantes suizos pensaron que del pulsar del
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cuarzo no podría surgir el reloj del futuro.
• No tenía resortes, ni ejes, pocos engranajes,
funcionaba con pilas, era electrónico, es decir, no
se parecía a un reloj suizo.
Esperando el Futuro
• ¿Por qué personas inteligentes realizan un mal
trabajo anticipando el futuro?
• Porqueestaspersonasal igual quenosotrosson
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• Porqueestaspersonasal igual quenosotrosson
prisioneras de susparadigmas.
¿Qué es el efecto paradigma?
• Lo que percibimos de la realidad está determinado
por nuestros paradigmas.
• Lo que a una persona puede resultar muy notorio,
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• Lo que a una persona puede resultar muy notorio,
perfectamente obvio, puede ser casi imperceptible
para otra persona con un paradigma diferente.
• En esto consiste, el efecto paradigma.
¿Qué es el efecto paradigma?
• Por lo tanto, si uno quiere explorar el futuro, lo
primero que debe conocer es la influencia que
ejercen nuestros paradigmas sobre nuestra
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ejercen nuestros paradigmas sobre nuestra
percepción del mundo que nos rodea.
• En caso contrario, verá el futuro con “anteojeras”
como los caballos de tiro.
¿Qué es el efecto paradigma?
Frases habituales que dan cuenta de la presencia del
efecto paradigma:
• “Eso es imposible”
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• “Aquí no hacemos las cosas de ese modo”
• “Ya lo intentamos y no dio resultado”
¿Qué es el efecto paradigma?
• “Hacerlo de ese modo va contra nuestra política”
• “¡Si usted llevara aquí todo el tiempo que yo llevo,
comprendería que lo que sugiere es completamente
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comprendería que lo que sugiere es completamente
absurdo!”.
¿Qué es el efecto paradigma?Un paradigma es entonces como una espada de doble
filo:
• Nos permitir ver, analizar y trabajar con la
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información del mundo (los datos) que concuerda
con el paradigma.
• Nos aparta de los datos que corren en sentido
opuesto al paradigma.
¿Qué es el efecto paradigma?
Por consiguiente:
• Vemos mejor lo que esperamos ver
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• Vemos mal, o no vemos en absoluto, los datos que
no se ajustan al paradigma.
Ejemplo
• La figura del frente es
un cuadrado definido
por cuatro puntos.
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por cuatro puntos.
• Moviendo dos de los
cuatro puntos intente
crear un cuadrado del
doble de tamaño.
Solución al ejemplo
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Características de los paradigmas• Son funcionales:
– Los paradigmas son necesarios.
– Sin reglas orientadoras estaríamos confundidos
siempre porque el mundo está demasiado lleno de
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siempre porque el mundo está demasiado lleno de
datos.
– Nos ayudan a distinguir los datos importantes de
aquellos que no lo son. Sus reglas nos indican
cómo mirar los datos y cómo tratarlos.
Características de los paradigmas
• El efecto paradigma invierte la sensata relación
entre ver y creer:
– Postura común: “Cuando lo vea, lo creeré”
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– Postura común: “Cuando lo vea, lo creeré”
– Situación real: “Lo veré cuando lo crea”.
– En realidad, para ver necesitamos los
paradigmas.
Parálisis paradigmática
• Enfermedad fácil de adquirir y a menudo fatal que
consiste en convertir nuestro paradigma en el
paradigma.
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• En tiempos turbulentos, tener la forma correcta de
hacer las cosas y carecer de habilidad para
explorar alternativas es en extremo peligroso.
Flexibilidad paradigmática• Es el remedio a la parálisis paradigmática y la mejor
estrategia en tiempos turbulentos.
• Consiste en la búsqueda intencional de nuevos modos
dehacerlascosas.
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dehacerlascosas.
• Cuando escuche algo “loco” sobre su campo de
experiencia, preste atención.
• Cuando alguien vaya en contra de su paradigma, no
se defienda, relájese y escuche.
CONSTRUCCION DE UNA VISION COMPARTIDAVISION COMPARTIDA
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CONSTRUCCION DE UNA VISION COMPARTIDA
• Si hay una idea sobre liderazgo , que ha
inspirado a las organizaciones durante miles de
años, es la capacidad para compartir una imagen
del futuroqueseprocuracrear.
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del futuroqueseprocuracrear.
• Cuesta concebir una organización que haya
alcanzado cierta grandeza sin metas, valores y
misiones que sean profundamente compartidos
dentro de la organización.
CONSTRUCCION DE UNA VISION COMPARTIDA
• IBM tenía “servicio”; Polaroid tenía fotografía
instantánea; Ford tenía transporte público para las
masas; Apple tenía informática para las masas.
• Aunque muy diferentes en especie y contenido,
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• Aunque muy diferentes en especie y contenido,
estas organizaciones lograron unir a la gente en
torno de una identidad y una aspiración común.
CONSTRUCCION DE UNA VISION COMPARTIDA
• Cuando hay una visión genuina (muy opuesta a
la familiar “formulación de visión”), la gente no
sobresale ni aprende porque se lo ordenen
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sino porque lo desea.
• Pero muchos líderes tienen visiones personales
que nunca se traducen en visiones
compartidas y estimulantes.
CONSTRUCCION DE UNA VISION COMPARTIDA
• Con frecuencia, la visión compartida de una
compañía gira en torno del carisma del líder, o de
unacrisisqueacicateaa todostemporariamente.
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unacrisisqueacicateaa todostemporariamente.
• Pero, dada la opción, la mayoría de la gente
prefiere perseguir una meta elevada, no sólo en
tiempos de crisis sino en todo momento.
CONSTRUCCION DE UNA VISION COMPARTIDA
• Lo que falta es una disciplina para traducir la visión
individual en una visión compartida: no un
“recetario”, sino un conjunto de principios y
prácticasrectoras.
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prácticasrectoras.
• La práctica de la visión compartida supone
aptitudes para configurar “visiones del futuro”
compartidas que propicien un compromiso genuino
antes que mero acatamiento.
CONSTRUCCION DE UNA VISION COMPARTIDA
• Al dominar esta disciplina, los líderes aprenden
que es contraproducente tratar de imponer una
visión,porsinceraquesea.
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visión,porsinceraquesea.
Aprendizaje en equipo
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APRENDIZAJE EN EQUIPO
• ¿Cómo puede un equipo demanagers talentosos con
un cociente intelectual de 120 tener un cociente
intelectualcolectivode63?.
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intelectualcolectivode63?.
• La disciplina del aprendizaje en equipo aborda esta
paradoja. .
APRENDIZAJE EN EQUIPO
• Sabemos que los equipos pueden aprender; en los
deportes, en las artes dramáticas, en la ciencia y
aun en los negocios, hay sorprendentes ejemplos
donde la inteligencia del equipo supera la
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donde la inteligencia del equipo supera la
inteligencia de sus integrantes, y donde los
equipos desarrollan aptitudes extraordinarias
para la acción coordinada.
APRENDIZAJE EN EQUIPO
• Cuando los equipos aprenden de veras, no sólo
generan resultados extraordinarios sino que sus
integrantes crecen con mayor rapidez.
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• La disciplina del aprendizaje en equipo comienza
con el “diálogo”, la capacidad de los miembros
del equipo para “suspender los supuestos” e
ingresar en un auténtico “pensamiento conjunto”.
APRENDIZAJE EN EQUIPO
• Para los griegos, dia-logos significaba el libre flujo
del significado a través del grupo, lo cual permitía
al grupo descubrir percepciones que no se
alcanzaban individualmente.
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alcanzaban individualmente.
• Es interesante señalar que la práctica del diálogo se
ha preservado en muchas culturas “primitivas”,
tales como las del indio norteamericano, pero se ha
perdido totalmente en la sociedad moderna.
APRENDIZAJE EN EQUIPO
• Hoy se están redescubriendo los principios y la
práctica del diálogo, y se procura integrarlos a un
contexto contemporáneo. (Diálogo difiere de
“discusión”, que tiene las mismas raíces que
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“discusión”, que tiene las mismas raíces que
“percusión” y “concusión”, y literalmente
consiste en un “peloteo” de ideas en una
competencia donde el ganador se queda con
todo.)
APRENDIZAJE EN EQUIPO
• La disciplina del diálogo también implica
aprender a reconocer los patrones de
interacción que erosionan el aprendizaje en un
equipo.
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equipo.
• Los patrones de defensa a menudo están
profundamente enraizados en el funcionamiento
de un equipo.
APRENDIZAJE EN EQUIPO
• Si no se los detecta, atentan contra el aprendizaje. Si se
los detecta y se los hace aflorar creativamente, pueden
acelerar el aprendizaje.
• El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad
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fundamental de aprendizaje en las organizaciones
modernas no es el individuo sino el equipo.
• Aquí es donde “la llanta muerde el camino”: si los
equipos no aprenden, la organización no puede
aprender.
APRENDIZAJE EN EQUIPO
• Sí la organización inteligente fuera una
innovación en ingeniería, como el aeroplano o el
ordenador personal, los componentes se
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denominarían “tecnologías”.
• Para una innovación en conducta humana, es
preciso ver los componentes como disciplinas.
APRENDIZAJE EN EQUIPO
• Por “disciplina” no se alude a un “orden
impuesto” o un “medio de castigo”, sino un
corpus teórico y técnico que se debe estudiar y
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dominar para llevarlo a la práctica.
• Una disciplina es una senda de desarrollo para
adquirir ciertas aptitudes o competencias.
APRENDIZAJE EN EQUIPO
• Al igual que en cualquier disciplina, desde la
ejecución del piano hasta la ingeniería eléctrica,
algunas personas tienen un “don” innato, pero
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con la práctica cualquiera puede desarrollar un
grado de habilidad.
APRENDIZAJE EN EQUIPO
• La práctica de una disciplina supone un
compromiso constante con el aprendizaje. “Nunca
se llega”: uno se pasa la vida dominando
disciplinas.
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disciplinas.
• Nunca se puede decir: “Somos una organización
inteligente”, así como nadie puede decir: “Soy una
persona culta”. Cuanto más aprendemos, más
comprendemos nuestra ignorancia.
APRENDIZAJE EN EQUIPO
• Una empresa no puede ser “excelente”, en
el sentido de haber alcanzado una
excelencia permanente; siempre está
practicandolas disciplinas del aprendizaje,al
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practicandolas disciplinas del aprendizaje,al
borde de ser mejor o peor.
APRENDIZAJE EN EQUIPO
• No es novedad que las organizaciones se
puedan beneficiar merced a las disciplinas. A
fin de cuentas, las disciplinas de administración
tales como la contabilidad existen desdehace
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tales como la contabilidad existen desdehace
tiempo.
• Pero las cinco disciplinas de aprendizaje difieren
de las disciplinas más tradicionales de la
administración por ser “personales”.
APRENDIZAJE EN EQUIPO
• Cada cual se relaciona con nuestro modo de
pensar, con lo que queremos y con nuestra
manera de interactuar y aprender mutuamente. En
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este sentido, se parecen más a las disciplinas
artísticas que a las disciplinas administrativas
tradicionales.
APRENDIZAJE EN EQUIPO
• Más aún, aunque la contabilidad es buena para
“contar el puntaje”, nunca hemos abordado las
tareas más sutiles de construir organizaciones,
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de realzar su aptitud para la innovación y la
creatividad, de modelar la estrategia y diseñar
políticas y estructuras mediante la asimilación de
disciplinas nuevas.
APRENDIZAJE EN EQUIPO
• Practicar una disciplina es diferente de emular un
“modelo”.
• A menudo las innovaciones en administración se
describenhaciendoreferenciaa las “mejoresprácticas”
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describenhaciendoreferenciaa las “mejoresprácticas”
de las llamadas empresas líderes.
• Aunque estas descripciones son interesantes, causan
más daños que beneficios y generan una copia
fragmentaria y el afán de alcanzar a los demás.
APRENDIZAJE EN EQUIPO
• No creemos que las grandes organizaciones se
construyan mediante el intento de emular a otras, así
como la grandeza individual no se logra tratando de
copiaraotra“granpersona”.
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copiaraotra“granpersona”.
• Cuando las cinco disciplinas que componen el
aprendizaje hayan confluido, no crearánla
organización inteligente, sino una nueva oleada de
experimentación y progreso.
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