Dirección Estratégica

El Planeamiento EstratégicoModelos de Dirección

El Entorno y la Organización

El énfasis debe ser puesto en las interacciones mutuas más que en las acciones por separado.

Esto es característico del pensamiento sistémico.

El Concepto de Sistema

CERRADOSCERRADOS

No reciben influencia No reciben influencia del entorno y no del entorno y no

interactúan con el interactúan con el mismomismo

ABIERTOSABIERTOS

Reciben influencia Reciben influencia del entorno e del entorno e interactúan interactúan

permanentemente permanentemente con el mismocon el mismo

ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓNConjunto de elementos Conjunto de elementos

interactivos que funcionaninteractivos que funcionan como una totalidadcomo una totalidad

para un fin determinadopara un fin determinado

Coevolución creadora

Las organizaciones deben coevolucionar con su entorno

Montando dispositivos de supervisión del entorno, donde cada actor es un vigía.

Estableciendo tramados con su entorno: alianzas estratégicas con otras organizaciones, con ó sin fines de lucro, ONG´s, Universidades, etc.

Para sobrevivir... para ser competitiva y rentable, la empresa debe ser capaz de adaptarse a los cambios del entorno

Cuanto más regional o global es una empresa... más le importa la visión ‘macro’ (el contexto global).

Cuánto más local es una empresa... más le interesa la visión ‘micro’ (el entorno).

Pero a la larga... el contexto global influye sobre el entorno !

“Cuando la velocidad de cambio del entorno es mayor que la velocidad de cambio de la organización .... el final está a la vista ”

Jack Welch, ex CEO de G.Electric

Entorno y Contexto Global

OrganizacióOrganizaciónnPropietarios,

administradores, empleados y entorno físico

Compe tidores

Socios estratégicos

Clien- ntes

Provee- dores

Regula- dores

Elementos Tecnológicos / Comunicacione

s

Elemen- tos Econó-

micos

Elemen- tos

Interna- cionales

MEDIO

AMBIENTE

Elementos Politicos

Legales

Elemen- tos

Socio-culturales

Entorno general

Entorno de las tareas

Entorno interno

Sistema de Dirección EstratégicaENTORNOENTORNO

ESTRATEGIAESTRATEGIACOMPETITIVACOMPETITIVAESTRATEGIAESTRATEGIA

COMPETITIVACOMPETITIVA

PROCESOSPROCESOS

RECURSOSRECURSOS

ESTRUCTURAESTRUCTURA

CULTURACULTURA

TECNOLOGIATECNOLOGIA

GerentesGerentes

SupervisiónSupervisiónSupervisiónSupervisión

GestiónGestión TácticaTáctica

GestiónGestión TácticaTáctica

Planes de Planes de AcciónAcción

Planes de Planes de AcciónAcción

DirectorioDirectorioDirectorioDirectorio

Gte GralGte GralGte GralGte Gral

Estrategia Corporativa Estrategia Corporativa

Misión – NegocioMisión – NegocioValores - PolíticasValores - Políticas

VisiónVisiónEstrategia CompetitivaEstrategia Competitiva

Estrategia Corporativa Estrategia Corporativa

Misión – NegocioMisión – NegocioValores - PolíticasValores - Políticas

VisiónVisiónEstrategia CompetitivaEstrategia Competitiva

Marco Marco CompetitivoCompetitivoY Nivel deY Nivel deConflictoConflicto

Marco Marco CompetitivoCompetitivoY Nivel deY Nivel deConflictoConflicto

Los 3 Niveles de Estratégia

¿Cómo Competir en el sector?

Impacto en los resultados de la

Unidad de Negocio

P.E.I. (Planeamiento

Estratégico Interactivo)Impacto

en losProcesos

YCompetitivida

dGestión Táctica

¿En que industria debemos estar?

Impacto en la Misión y Negocio, estructura organizacional, Valores y Cultura

CORPORATIVCORPORATIVAA

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

De NEGOCIOS

TÁCTICASTÁCTICAS

Gestión Táctica

TÁCTICATÁCTICASS

Sistemas de Dirección Estratégica

2- P.E.I. 2- P.E.I. PLANEAMIENTPLANEAMIENT

O O ESTRATÉGICOESTRATÉGICOINTERACTIVOINTERACTIVO

2- P.E.I. 2- P.E.I. PLANEAMIENTPLANEAMIENT

O O ESTRATÉGICOESTRATÉGICOINTERACTIVOINTERACTIVO

3- 3- PLANEAMIENTPLANEAMIENT

O O TACTICO TACTICO

y OPERATIVOy OPERATIVO

3- 3- PLANEAMIENTPLANEAMIENT

O O TACTICO TACTICO

y OPERATIVOy OPERATIVO

1-1-PLANEAMIENTPLANEAMIENT

OO

CORPORATIVOCORPORATIVO

1-1-PLANEAMIENTPLANEAMIENT

OO

CORPORATIVOCORPORATIVO4- CONTROL 4- CONTROL

DE GESTIÓNDE GESTIÓN 5- 5-

DESARROLLO DESARROLLO

DE DE ESCENARIOSESCENARIOS

5- 5- DESARROLLO DESARROLLO

DE DE ESCENARIOSESCENARIOS

3

11El El

Planeamiento CorporativoPlaneamiento Corporativo define las líneas políticas y

estratégicas de la organización,

Determina el ‘campo Determina el ‘campo competitivo’ competitivo’

“ “ en qué industria queremos en qué industria queremos estar…”estar…”

y el ‘nivel de conflicto’ y el ‘nivel de conflicto’ con la competencia con la competencia

lleva a la lleva a la perspectivaperspectiva..

1

Planeamiento Corporativo: Objetivo Principal

El objetivo principal de toda estrategia corporativa es maximizar el retorno de la inversión a largo plazo

Para progresar a largo plazo es necesario diferenciarse de la competencia

El PlaneamientoEl PlaneamientoEstratégico InteractivoEstratégico Interactivo

define define

22

al Posicionamiento al Posicionamiento Competitivo y la Competitivo y la Propuesta de Valor Propuesta de Valor

El Planeamiento Táctico El Planeamiento Táctico

y Operativo lleva al y Operativo lleva al rendimientorendimiento y la p y la productividadroductividad, ,

y es el sustento de la y es el sustento de la competitividadcompetitividad..

44

33

El Control de GestiónEl Control de Gestión brinda el brinda el feedbackfeedback o o rretroalimentaciónetroalimentación que que permite controlar la permite controlar la marcha del sistema.marcha del sistema.

Exige aplicar las Exige aplicar las energías necesarias energías necesarias en tratar de en tratar de vislumbrar el vislumbrar el futuro...futuro...

El El Desarrollo Desarrollo

de de EscenariosEscenarios

55

y en crear las y en crear las condiciones que condiciones que permitan sobrevivir ante permitan sobrevivir ante contingencias y contingencias y aprovechar las nuevas aprovechar las nuevas oportunidades del oportunidades del entorno futuro.entorno futuro.

Planeamiento Estratégico Recapitulación

Énfasis en las interacciones La empresa como sistema

abierto Los 3 niveles de la estrategia Los 5 niveles de dirección

estratégica

Modelos de Dirección

• Dirección por objetivos

• Dirección participativa por objetivos

• Dirección por valores

Dirección por objetivos

Modelo creado por Peter F.Drucker

Se basa en establecer objetivos desde los generales de la empresa hasta los de cada departamento

Dirección por objetivos

CARACTERÍSTICAS:1. Los objetivos se establecen de forma

conjunta2. Se establecen objetivos para cada

departamento3. Los objetivos están interrelacionados4. Han de elaborarse planes y mecanismos de

control5. Evaluación permanente6. La dirección debe participar de forma activa7. Apoyo del staff o asesoramiento

Dirección por objetivos

Condiciones para que se logren los objetivos:

1. Aplicarse de forma general en toda la organización

2. Asegurarse la coherencia de objetivos entre las distintas funciones de la organización

3. Objetivos diferenciados, precisos, escritos y medibles

4. Objetivos que sirvan para evaluar a las personas

5. Objetivos revisables

Dirección por objetivos

VENTAJAS:1. Aumenta la productividad2. Permite evaluar los cambios3. Mejora la comunicación en la

empresa4. Permite conocer la participación de

cada uno de los trabajadores en los resultados de la empresa

Dirección por objetivos

INCONVENIENTES:1. Los objetivos mal establecidos

pueden provocar frustración.

Dirección participativa por objetivos

Variante de la dirección por objetivos que pretende establecer un sistema dinámico que integre la consecución de los objetivos de la empresa con el

desarrollo y satisfacción de los profesionales y trabajadores de la

empresa

Dirección participativa por objetivos

Según el grado de participación de las personas que tienen la responsabilidad de cumplir los objetivos podemos distinguir:

1. Dirección por objetivos con participación nula

2. Dirección por objetivos con participación consultiva

3. Dirección participativa por objetivos

Dirección por objetivos con participación nula

La dirección

No consulta a los subordinados

No negocia las metas

Impone los objetivos

Reúne a los responsables y les comunica:

los objetivos

Los incentivos si cumplen la tarea

Dirección por objetivos con participación consultiva

La dirección

Reúne a los responsables para hablar de:

Propuesta de objetivos

Opinión de los responsables

Fija las metas que pueden coincidir o no con las propuestas planteadas

Tiene en cuenta las opiniones de los responsables de ejecución

Dirección participativa por objetivos

La dirección

Negocia con cada responsable de cada unidad operativa:

La metas a alcanzar

Este modelo aumenta la motivación del personal

Mejora la eficacia empresarial

Dirección participativa por objetivos

Departamento de planificación (informe con objetivos)

Dirección y responsables de los departamentos se reúnen

Negocian los objetivos de cada departamento

Dirección por Valores

“ Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo, sino que

primero has de evocar en los hombres el anhelo de mar libre y

ancho.”

Antoine de Saint-Exupery

Evolución de los Sistemas de Dirección

Dirección por Instrucciones - DpI(dirección de operarios)

Dirección por Objetivos - DpO(dirección de empleados )

Dirección por Valores - DpV

Tendencias adaptativas

DpVDpV

DpIDpI

DpODpO

1920

1960

Siglo XX

Necesidad de DesarrolloOrganizacional (DO)

Complejidad organizativa

Necesidad de evolución de jefes a facilitadores

Necesidad de autonomía y responsabilidad profesional

Necesidad de calidad y orientación al cliente

Necesidad de

equipos, redes y

estructuras más

aplanadas

Fuente : “ LA DIRECCION POR VALORES ” S.García – S.Dolan

Comparación entre la DpI, la DpO y la DpV

DpI DpO DpV

SITUACIÓN DE APLICACIÓN PREFERENTE

Rutina ó emergencias

Complejidad moderada. Producción relativamente estandarizable

Necesidad de creatividad para la solución de problemas complejos

NIVEL MEDIO DE PROFESIONALIZACIÓN DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN

Baja escolarización (dirección de operarios)

Profesionalización media moderada (dirección de empleados)

Alto nivel de profesionalización media (dirección de profesionales)

TIPO DE LIDERAZGO Dirigista tradicional Administrador de recursos

Legitimador de trensformaciones

TIPO DE CONSUMIDOR

usuario- - comprador Usuario - cliente Cliente con criterio de libertad de elección

TIPO DE OFERTAS DE PRODUCTOS

Monopolista estandarizda

Segmentada Altamente diversificada y cambiante

Fuente : “ LA DIRECCION POR VALORES ” S.García – S.Dolan

Comparación entre la DpI, la DpO y la DpV

DpI DpO DpV

TIPO DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Piramidal con múltiples niveles

Piramidal con pocos niveles

Redes, alianzas funcionales, estructuras de equipos de proyecto

NECESIDAD DE TOLERANCIA DE AMBIGÜEDAD

Baja Media Alta

NECESIDAD DE AUTONOMÍA Y RESPONSABILIDAD

Baja Media Alta

ESTABILIDAD DEL ENTORNO

Entorno estable Entorno moderadamente cambiante

Entorno muy cambiante

ORGANIZACIÓN SOCIAL

Capitalista – Industrial

Capitalista - Postindustrial

Postcapitalista

Fuente : “ LA DIRECCION POR VALORES ” S.García – S.Dolan

Comparación entre la DpI, la DpO y la DpV

DpI DpO DpV

FILOSOFÍA DE CONTROL

Control supervisión descendente

Control estímulo del rendimiento profesional

Potenciación del autocontrol delas personas

PROPÓSITO DE LA ORGANIZACIÓN

Mantenimiento dela producción

Optimización de los resultados

Mejora constante de procesos

ALCANCE DE LA VISIÓN ESTRATÉGICA

Corto plazo Medio plazo Largo plazo

VALORES CULTURALES BÁSICOS

Producción cuantitativaFidelidadConformidadCumplimientoDisciplina

RacionalizaciónMotivaciónEficienciaMedición de los resultados

DesarrolloParticipaciónAprendizaje continuoCreatividadConfianza mutuaCompromiso

¿Qué es la Dirección por Valores?

Es una nueva herramienta de liderazgo estratégico basada en valores. El verdadero liderazgo es en el fondo un diálogo sobre valores.

Es una forma de entender y aplicar conocimientos.

Introduce la dimensión de la persona dentro del pensamiento directivo y su práctica diaria.

Humaniza el propósito básico de la empresa ofreciendo un marco global que permite rediseñar continuamente la cultura de la empresa de forma que se generen compromisos colectivos por proyectos nuevos e ilusionantes.

¿Que son los Valores?

Los VALORES constituyen creencias y convicciones filosóficas, que las empresas se comprometen a defender como guías de actuación para alcanzar su misión.

Se refieren a ‘los fines’ y ‘los medios’ usados para ello, y sirven para conformar la cultura de la organización

Las cosas son percibidas, los conceptos son pensados... los valores son sentidos.

Max Scheler

¿Que son los Valores?

Los valores definen su identidad y conducta. Por ejemplo:

Integridad: Asumimos una conducta honesta, transparente, coherente, austera y responsable.

Compromiso: Concebimos una gestión basada en el progreso continuo, estimulando la interacción, el esfuerzo y la contribución de toda nuestra gente.

Confianza: Construimos relaciones basadas en el respeto personal y profesional, brindando respaldo y seguridad a todos aquellos con quienes nos vinculamos.

Humildad: Mantenemos una actitud prudente que nos orienta al crecimiento con espíritu de autocrítica y conciencia de nuestras virtudes y debilidades

Otro Ejemplo

Creemos que la fundamental vitalidad y fuerza de nuestra compañía alrededor del mundo radica en nuestra gente.

Buenas relaciones entre empleados. Seguridad al personal y a sus jubilados. Alto nivel de eficiencia Iguales oportunidades de empleo y

progreso.

Otro Caso

Ética Empowerment Apertura Trabajo en equipo

Políticas Las políticas son pautas de comportamiento

que sustentan la competencia distintiva y el sistema de valores.

Establecen guías específicas de conducción.

Otorgan la base para definir los objetivos.

Deben ser claras, coherentes, bien comunicadas.

Aceptadas y practicadas en consecuencia.

Tienen validez temporal extensa, de 3 a 5 años.

Corresponde a la alta dirección determinar las Políticas.

Cultura Organizacional

Conjunto de normas, creencias y valores compartidos que caracterizan

una organización por sus prácticas básicas al enfrentar los problemas, y que fueron aceptados como válidos en forma consciente ó no, por sus

miembros

Funciones de la Cultura Organizacional

Define los valores hacia los cuales la organización está dirigida y sobre la base de los cuales los resultados deben ser evaluados.

Especifica cualidades y comportamiento de los miembros que son valorados y recompensados y cuáles desaprobados o sancionados.

Señala a los miembros como deben ser las relaciones interpersonales, solidarias, colaborativas, abiertas, competitivas, jerárquicas, etc.

Establece pautas de percibir, pensar y solucionar los problemas, al vincularse con el mundo externo (integración, negociación, competencia, conflicto, etc.).

Niveles constituyentes de la cultura de la empresa

IMAGEN EXTERNA(lo que la empresa aparenta que es)

PROCEDIMENTOS(lo que la empresa hace)

CREENCIAS Y VALORES(lo que se piensa en

la empresa)

Nivel observableo explícito

¡Posibilidad de aprendizaje a partir de la percepción de

incoherencia entre lo que se piensa, lo que se aparenta y

lo que se hace!

Nivel nuclearó implícito

Mecanismos de desarrollo y consolidación de la cultura

CULTURA

• Rituales• Símbolos• Lenguajes propios• Transmisión oral de

leyendas y mitos

Sistemas de recompensa económica y no

económica de los esfuerzos por cumplir con los valores esenciales de

la empresa

El mantenimiento de diálogos de calidad entre

la dirección y los empleados

La formulación de la visión, la misión y la cultura operativa de la empresa

Muchos directivos están tan enfrascados en el “combate” diario que todo lo que llegan a pensar es en objetivos logísticos y tácticos, pero no llegan a realizar una verdadera formulación estratégica y mucho menos a pensar en las decisiones políticas y éticas que sustentan sus acciones cotidianas.

Lo que da coherencia a una organización es precisamente la claridad y consenso de sus metas (fines) y de sus principios (valores).

Los valores como cauce estratégico hacia el futuro

¿Hacia dónde Vamos?

¿Dónde estamos ahora?

Procesoscotidianos

Procesoscotidianos

Valores como cauce estratégico

Valores

Poder, saber y querer

Necesidades a satisfacer + consecuencias del esfuerzo(Sintonía de valores entre la persona y la empresa)

Querer trabajar bien(MOTIVACION O SENTIDO DEL ESFUERZO)

Trabajo bien hecho

Saber trabajar bien(CAPACITACION)

Poder trabajar bien(POTENCIACION)

Motivación para trabajar bien por encima de lo estrictamente obligado

Rendimiento

Esfuerzo

Conducta profesional

Conducta laboral

A B C

Valores profesionales compartidos

Optima

Aceptable

Inaceptable

Eficiencia

Secuencia entre creencia y resultado

Creencias

Valores

Normas

Actitudes

Conductas

Resultados

Experienciasde

aprendizaje

Caso Escudo Rojo

1. ¿Cómo evalúan la decisión de Páez de desprenderse de socorridos en la operación del Escudo Rojo?

2. ¿Qué beneficios y qué riesgos tuvo la decisión?

3. ¿Qué tipo de cliente debería priorizar el Escudo Rojo y por qué?

4. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de las distintas alternativas consideradas por Del Bello y Rodríguez?

5. ¿Qué otras alternativas podrían considerarse?

6. ¿Qué alternativa de crecimiento en la facturación del Escudo Rojo le recomendarían a Del Bello que proponga a las autoridades del Ejército de Salvación? ¿Cuáles son las ventajas de la opción elegida en relación a las otras alternativas consideradas?

Hoy vimos

Unidad: Dirección Estratégica Temas:

Modelos de gestión Delegación de autoridad Niveles de decisiones El Planeamiento Estratégico Modelos de Dirección Análisis caso Escudo Rojo