Dirección Estratégica

Caso “Black and Decker”

Identificando las tareas de la dirección estratégica

1. Desarrollar una Misión-Visión

2. Determinar objetivosA. Estratégicos

B. Financieros

3. Crear una estrategia

4. Ejecutar la estrategia

5. Evaluar y ajustar

Misión de Black and Decker ¿Qué productos ofrece?

Herramientas y accesorios eléctricos

¿Quiénes son sus clientes? Personas “hágalo usted mismo” Agentes comerciales e industriales Clientes de consumo doméstico (artículos de cocina o aseo)

¿Qué mercado geográfico cubre? Estados Unidos, Canadá, Europa, Australia, Sudamérica.

GLOBAL!!!

...por lo tanto la Misión de B & D es:

“Ser una compañía fabricante y comercializadora global diversificada, de productos para el hogar, comercio e industrias a través de herramientas eléctricas, accesorios y repuestos para ellas.”

Determinación de objetivos

Objetivos estratégicos:Lanzar al mercado a lo menos 12 nuevos productos

anualmenteReducir las variaciones en los productos para generar

economías de escalaAumentar la calidad de los productos coordinando las

plantas a lo largo del mundo en torno a la calidad

Determinación de objetivos

Objetivos FinancierosMejorar la liquidez (Reestructuración de plantas para

aumentar el efectivo)Elevar las utilidades de 158.4 millones de pérdidas a

97.1 millones de dólaresVender aquellas UEN que estén maduras o fuera del

know-how

Análisis industrial y competitivo

(Para la UEN herramientas)

¿Cuáles son las características económicas dominantes en la industria?

Volúmen de mercadoUSD 10 mil millones (Gran tamaño)

Esfera de acción de la rivalidad competitivaGlobal

Índice de crecimiento del mercado3% a finales de la década de los noventa

Posición de la industria en el ciclo de crecimientoMadurez (cíclico)

¿Cuáles son las características económicas dominantes en la industria?

Número de rivales y sus participaciones Black and Decker 38,6% Sears/Ryobi 16,5% Milwaukee 12,4% Makita 12,4% Porter Cable 6,7% Delta 5,9% Skil 5,5% Otros 9,4%

¿Cuáles son las características económicas dominantes en la industria?

EL número de compradores y sus volúmenes relativosExisten las personas comúnes y corrientes sin compras

por volúmenEstán los clientes empresa que adquieren herramientas

para su producciónY están las grandes cadenas como Sears

¿Cuáles son las características económicas dominantes en la industria?

La frecuencia de una integración hacia atrás y hacia delanteBlack and Decker posee una fuerza de ventas (“Equipos

de multitud”)fuerte en el sector (Integración hacia delante), sin embargo no es común una integración

¿Cuáles son las características económicas dominantes en la industria?

Los tipos de canales de distribución Profesional: Intermediarios, empresas contratistas y

proveedoras, tiendas de abastecimiento industrial, centros de suministro para la construcción y algunos centros de mejoramiento para el hogar.

Consumo: Centros de mejoramiento para el hogar, centros de materiales para la construcción, comercializadores masivos (Sears), cadenas de descuento (Wal-Mart, Kmart) y tiendas de maquinaria.

¿Cuáles son las características económicas dominantes en la industria?

El ritmo del cambio tecnológico, tanto en la innovación del proceso de producción como en la introducción de productos nuevosAlta

Si los productos de las empresas rivales son altamente diferenciados o esencialmente idénticosDiferenciados solo por calidad

¿Cuáles son las características económicas dominantes en la industria?

Si las compañías pueden lograr economías de escala en compras, fabricación, transporte, marketing o publicidadDefinitivamente

Importancia de la curva de experiencaMedia-Alta, ya que compretidores como Porter Cable y

Delta ingresaron tarde y poseen un 6,7 y 5,9% de participación respectivamente y por otro lado se invierte fuerte en investigación y desarrollo.

¿Cuáles son las características económicas dominantes en la industria?

Si los índices elevados de utilización de la capacidad son decisivos para el logro de la eficiencia de producción a bajo costoDefinitivamente, B & D reestructuró sus plantas

pensando en eso Requerimientos de recursos y facilidad de ingreso

y salidaAltos, se requiere sobre los USD 700 millones

¿Cuáles son las características económicas dominantes en la industria?

Si los rendimientos de la industria son superiores o inferiores a lo normalSon inferiores, con un 2% de rentabilidad

¿Cómo es la competencia y qué tan poderosas son cada una de las cinco fuerzas competitivas?

Rivalidad actual

1. La rivalidad se intensifica a medida que aumenta el número de competidores y que éstos encuentran cierta igualdad en lo concerniente al volúmen y capacidad.

Black and Decker 38,6%, Sears/Ryobi 16,5%, Milwaukee 12,4%, Makita 12,4%, Porter Cable 6,7%, Delta 5,9%, Skil 5,5%, Otros 9,4%.

Por lo tanto es alta

Rivalidad actual

2. La rivalidad por lo común es más poderosa cuando la demanda del producto aumenta lentamente

La demanda crece a una tasa menos al 3% y es cíclica y madura.

Por lo tanto es alta

Rivalidad actual

3. La rivalidad es más intensa cuando las condiciones de la industria tientan a los competidores a emplear reducciones de precios u otras armas competitivas, con el fin de incrementar el volúmen por unidad.

La industria está madura, por lo tanto es imposible hacer guerra de precios (utilidad 2%)

Rivalidad actual

4. La rivalidad es más poderosa cuando el costo del cliente para cambiar de marca es bajo

El costo de cambio es bajo, por lo tanto es alta

5. La rivalidad es más poderosa cuando uno o más competidores se sienten descontentos con su posición de mercado e inician medidas para mejorar su posición a costa de sus rivales

Skil-Bosh, Makita y Ryobi buscan crecer. Por lo tanto es alta

Rivalidad actual

6. La rivalidad se incrementa en proporción de los rendimientos de una medida estratégica Alianzas estratégicas (Sears-Ryobi, Skil-Bosh)

7. La rivalidad tiende a ser más intensa cuando es más peligroso salir que permanecer en él y competir Alta

Rivalidad actual

8. La rivalidad se vuelve más volátil e impredecible mientras más diversificados están los competidores en términos de sus visiones, propósitos, objetivos, estrategias, recursos y países de orígen. Alemania, Japón y EE.UU. Calidad, variedad, precio Alianzas Por lo tanto, es alta

Rivalidad actual

9. La rivalidad se incrementa cuando compañías poderosas adquieren compañías débiles en la industria e inician medidas agresivas y bien fundamentadas con el fin de transformar a las empresas recién adquiridas en importantes competidores en el mercado No hay compras, pero si alianzas Alta

Rivalidad actual

Por lo tanto, la fuerza “Rivalidad actual” es alta.

Competencia potencial1. Economías de escala2. Incapacidad de tener acceso a conocimientos prácticos de nueva

tecnología y especializados3. La existencia de efectos en la curva del aprendizaje y experiencia4. Preferencias de la marca y lealtad del cliente5. Requerimientos de recursos6. Desventajas de costo independientes del volumen7. Acceso a los canales de distribución 8. Políticas reguladoras9. Aranceles y restricciones comerciales internacionales

Por lo tanto la Competencia Potencial es...

Media-Alta

Sustitutos

1. Disponibilidad de sustitutos a precio atractivo

2. Qué tan satisfactorios son en términos de calidad, desempeño y otros atributos pertinentes

3. Facilidad con la que los compradores pueden preferir (o usar) los sustitutos

Por lo tanto los Sustitutos son...

Es fácil en el sector doméstico cambiarse y se ven repercutidos por los ciclos económicos

Pero en el sector industrial es menos posible por la necesidad de eficiencia operacional (Es más barato comprar un taladro que pagarle tiempo extra a un obrero para que taladre a mano)

Por lo tanto es media

Proveedores

Importancia de sus productos para el negocio Número y acceso a proveedores Volúmen de compra de la empresa con respecto a

las ventas totales

Por lo tanto los Proveedores son...

No son pocos Y el volúmen de compra de B & D es alto ...por lo tanto es bajo

Compradores Si el número de compradores es reducido Si los compradores están bien informados sobre

los productos, precios y costos del vendedor Si los compradores plantean una amenaza creíble

de una integración hacia atrás en el negociode los vendedores

Si los compradores tienen poder discrecional acerca de si compran el producto

Por lo tanto los Compradores son...

Fácil cambio de un proveedor a otro Se trata casi de un commodity Son sumamente informados Como en el 99% de las industrias actuales, el

cliente tiene mucho poder de compra

Como conclusión

El modelo de las cinco fuerzas competitivas arroja un bajo atractivo, principalmente por el poder de los clientes y competidores

Impulsores del cambio

Cambios en el índice de crecimiento a largo plazo de la industria

Cambios en quienes compran el producto y en la forma en que lo utilizan

Innovación en el producto Cambio tecnológico Innovación de mercadotecnica (marketing)

Impulsores del cambio

Ingreso o salida de las principales empresas Difusión de conocimientos técnicos prácticos Incremento en la globalización de la industria Cambios en el costo y la eficiencia Las emergentes preferencias del comprador por

productos diferenciados en vez de un producto genérico (o al revés)

Impulsores del cambio

Influencias reguladoras y cambios en la política del gobierno

Preocupaciones, actitudes y estilos de vida cambiantes de la sociedad

Reducciones en la incertidumbre y en el riesgo de negocios

Mapa del grupo estratégico

Black & Decker

Sears/ Ryobi

Milwaukee

Makita

Porter Cable,Delta

Skil