DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y POLÍTICA DE EMPRESA TEMA 1

UNIVERSIDAD DE MURCIA

FACULTAD DE ECONOMÍA Y EMPRESA

DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS Y FINANZAS

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y POLÍTICA DE EMPRESA

CURSO 2007/08

TEMA 1

CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL


Curso 2007/08

1.1.- LOS ORÍGENES DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

1.2.- CONCEPTO BÁSICO DE ESTRATEGIA Y SUS ELEMENTOS

1.3.- FACTORES RELACIONADOS CON EL ÉXITO DE LA ESTRATEGIA

LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ES UNA METODOLOGÍA,

CUYO FIN ES BUSCAR LA ESTRATEGIA CON MÁS PROBABILIDADES DE ÉXITO,

PARA OBTENER EL OBJETIVO DE LA ORGANIZACIÓN,

TENIENDO EN CUENTA QUE EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS ES UN JUEGO,

DE ORGANIZACIONES COMPLEJAS Y DIFERENTES,

EN LOS QUE INFLUYEN MÚLTIPLES VARIABLES.

CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL1.1. LOS ORÍGENES DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

RESUMEN

CIRCUNSTANCIAS QUE HAN MOTIVADO EL SURGIMIENTO DEL CONCEPTO:


AVANCE TECNOLÓGICO

CAÍDA DE LAS BARRERAS

ADUANERAS

1. Facilidad en el Comunicaciones y Transporte

2. Disminución de los Costes (transporte, comunicaciones, etc.)

MAYOR FACILIDAD EN LOS

INTERCAMBIOS (Bi. Serv., Cap., Per.)

1. Internacionalización de los Gustos

2. Incremento en el Comercio

Internacional

Globalización =ALDEA GLOBAL

SOLUCIÓN: DEE

ACONTECIMIENTOS

IMPREVISIBLES

MÁS COMPLEJIDAD


DEFINICIÓN: Estratagemas o planes de acción frente al enemigo encampaña y que señalan los caminos para mover y disponer las fuerzas en guerra. (BUENO)

ORÍGENES: SUN TZU, BATALLA DE QUERONEA, PLANTEAMIENTOS DE JENOFONTE, VON CLAUSEWITZ, PATTON Y ROMMEL, ETC.

DEFINICIÓN: Es la manera hábil de proceder o el plan, arte o traza para dirigir la situación de antagonismo. (BUENO)

LA D.E.E. Y LA TEORÍA DE JUEGOS. CARACTERÍSTICAS: no trivial, no cooperativo, de suma no cero y con información incompleta. (RICARD I COSTA)

ORÍGEN DEL TÉRMINO

ORIGEN MILITAR:

ORIGEN EN LA TEORÍA DE JUEGOS:

ORÍGEN DEL CONCEPTO


1. DESCRIBEN SITUACIONES DE ANTAGONISMO, DE COMPETENCIA Y DE CONFLICTO DE INTERESES.

2. PRESUPONEN ACCIONES O PLANES DE ACCIÓN INTELIGENTES, ENTRE LOS PARTICIPANTES.

3. DEFINEN PROBLEMAS COMPLEJOS, EN LOS QUE SE PRODUCEN DIVERSAS INTERRELACIONES.

ASPECTOS COMUNES DE AMBOS ORÍGENES

BUENO CAMPOS, E. (1995): Dirección estratégica de la empresa: metodología, técnicas y casos, Pirámide, Madrid (5ªedición)

CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL1.2. CONCEPTO BÁSICO DE ESTRATEGIA Y SUS ELEMENTOS

CONCEPTO DE ESTRATEGIA

1. Determinación de los objetivos y metas a largo plazo de una empresa y la adopción de cursos de acción y la asignación de los recursos que resultan necesarios para llevar a cabo dichas metas. (Chandler)

2. Patrón de los principales objetivos, propósitos o metas, y las políticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser. (Andrews, Bueno)

3. Planes de acción formulados para alcanzar los objetivos. (Ansoff, Hofer y Schendel)

4. La estrategia consiste en los movimientos y enfoques que diseña la gerencia para conseguir que la organización tenga excelentes resultados. (Thompson y Strickland)


1.- ESTRATEGIA COMO PLAN “Plan”: Curso de acción conscientemente determinado, o una guía para abordar una situación específica.

2.- ESTRATEGIA COMO ESTRATAGEMA “Ploy”: Maniobra para ganar al contrincante.

3.- ESTRATEGIA COMO PAUTA “Pattern”: Modelo de comportamiento o patrón en el flujo de acciones.

CONCEPTO DE ESTRATEGIA: Las “5P” de Mintzberg

MINTZBERG, H. ; QUINN, J.B. y GHOSHAL, S. (1998): El proceso estratégico. Edición europea revisada, Prentice Hall Europe, Madrid.

4.- ESTRATEGIA COMO POSICIÓN “Position”: Mediadora entre el entorno y la organización.

5.- ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA “Perspective”: Visión compartida por, y entre, los miembros de una organización, a través de sus intenciones y sus acciones.


LA ESTRATEGIA COMO “POSICIÓN”

EMPRESA

Objetivos y valores

Recursos ycapacidades

Organización:- Estructura- Sistemas- Estilo de dirección

ENTORNO

Fuerzascompetitivas

ESTRATEGIA


1. CAMPO DE ACTIVIDAD

2. VECTOR DE CRECIMIENTO

3. VENTAJAS COMPETITIVAS

4. EFECTO SINÉRGICO

ELEMENTOS DE UNA ESTRATEGIA (ANSOFF)

BUENO CAMPOS, E. (1995): Dirección estratégica de la empresa: metodología, técnicas y casos. Pirámide, Madrid (5ª edición).


ELEMENTOS DE UNA ESTRATEGIA (ANSOFF)

BUENO CAMPOS, E. (1995): Dirección estratégica de la empresa: metodología, técnicas y casos. Pirámide, Madrid (5ª edición).

VECTOR DE CRECIMIENTO (ANSOFF):

MERCADOS ACTUALES

MERCADOS NUEVOS

PRODUCTOSACTUALES

PRODUCTOSNUEVOS

PENETRACIÓNMERCADO

AMPLIACIÓNMERCADO

DIVERSIFICACIÓN

DESARROLLONUEVOS

PRODUCTOS

CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL1.3. FACTORES RELACIONADOS CON EL ÉXITO DE LA ESTRATEGIA

1. OBJETIVOS CLAROS Y DECISIVOS

2. CONSERVAR LA INICIATIVA

4. FLEXIBILIDAD

5. LIDERAZGO COORDINADO Y COMPROMETIDO

6. SORPRESA

7. SEGURIDAD

3. CONCENTRACIÓN

ELEMENTOS DE UNA ESTRATEGIA EFICAZ (QUINN)

MINTZBERG, H. Y QUINN, J.B. (1993): El proceso estratégico. Conceptos, contextos y casos, Prentice Hall Hispanoamericana, Mexico.

TEMA 2

CONCEPTO Y MÉTODO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA


Curso 2007/08

2.1. ORIGEN DEL SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

2.2. ESCUELAS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

2.3. FASES DEL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

EL PROBLEMA ESTRATÉGICO

CONCEPTO Y MÉTODO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA2.1 ORIGEN DEL SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

BUENO CAMPOS, E. (1995): Dirección estratégica de la empresa: metodología, técnicas y casos, Pirámide, Madrid (5ª edición).

+

-

?

?

+

-

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

+-

FUERZASDEBILIDADES

ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN

ENTORNO

ENTORNO

ENFOQUE DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

ENFOQUE DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA


EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE DIRECCIÓN


ÉNFASIS EN LA ADAPTACIÓN

ÉNFASIS EN LA PLANIFICACIÓN

CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA


1. Asignación de recursos a una serie de actividades programadas para alcanzar un conjunto de metas en un entorno dinámico y competitivo. GRAY, D.H. (1987)

2. Determinación de los objetivos y metas a largo plazo de la empresa, la adopción de estrategias y la asignación de recursos necesarios para alcanzar estas metas. CHADLER (citado en: GUP, B.E. y WHITEHEAD, D.D. (1989))

1. ORIENTACIÓN

2. CLARIDAD EN LAS METAS Y OBJETIVOS. ESTOS SE PUEDEN FIJAR DE MANERA OBJETIVA O SUBJETIVA

3. FACILITA LA PRIORIZACIÓN

4. FACILITA LA TOMA DE DECISIONES

VENTAJAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA


GUP, B.E. Y WHITEHEAD, D.D. (1989)

1. ESCASA PREPARACIÓN DE LOS DIRECTIVOS DE LÍNEA

2. DEFINICIÓN DEFECTUOSA DE LAS UNIDADES DE LA EMPRESA

3. FORMULACIÓN IMPRECISA DE LOS OBJETIVOS

4. FALTA DE ELABORACIÓN DE PLANES MÁS DETALLADOS

5. REVISIONES MAL DIRIGIDAS DE LOS PLANES DE CADA UNIDAD

6. INSUFICIENTE COORDINACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA CON OTROS SISTEMAS DE CONTROL

PROBLEMAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

CONCEPTO Y MÉTODO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 2.1 ORIGEN DEL SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

GRAY , D.H. (1987).

EVIDENCIA EMPÍRICA DE LA P.E.


1.- La mayoría tienen un gran interés por la planificación.

2.- El 87% muestran una gran frustración por este proceso.

3.- El 59% atribuyen su descontento a las dificultades que han encontrado al aplicar sus planes.

4.- El 67% creen que la razón para sus dificultades de aplicación son: el diseño de sus sistemas y la manera de gestionarlos.

1.- El 76% realizaban un proceso de planificación formal.2.- El tamaño determina la realización de la planificación. El 90% de los grandes bancos realizan planificación y sólo el 50% de los pequeños lo hacen.

3.- La planificación es adecuada: para el 41% la planificación es útil y para el 45% muy útil.

4.- La planificación no mejora la rentabilidad: estudios de THUNE y HOUSE, WOOD y LAFORGE, FULNER y RUE, SAP y SEILER.

GRAY, D.H. (1987) (1) GUP, B.E. Y WHITEHEAD, D.D. (1989)(2)

(1) Entrevista a directivos y planificadores con 300 respuestas de empresas americanas durante el año 1987.(2) Encuesta por correo a 485 bancos de USA. Los bancos fueron estratíficados por tamaño y elegidos al azar. Contestaron un total de 335.

Naturaleza del entorno Estable-adaptativo Inestable-discontinuo

Época de desarrollo Años sesenta y setenta A partir de los años ochenta

Tipo de proceso directivo Estructurado y previsionalNo estructurado, flexible y

oportunista

Horizonte económico A largo plazo A corto, medio y largo plazo

Formulación de la estrategia

CentralizadaDescentralizada y

participativa

Estilo de dirección Tecnocrático Creativo

Enfoque de los cambios delentorno

Estático Dinámico

Orientación de las variablesdel entorno

Unidireccionales o técnico-económicas

Multidireccionales o abiertasen la múltiple naturaleza del

entorno

Carácter del sistema De planificación De planificación-acción

CONCEPTOS SISTEMA DE PLANIFICACIÓNESTRATÉGICA

SISTEMA DE DIRECCIÓNESTRATÉGICA

DIFERENCIAS ENTRE P.E. Y D.E.



La identificación de forma precoz de los cambios

externos e internos, para instrumentar respuestas

rápidas, procurando que el nivel de sorpresas de los

impactos sea el menor posible


OBJETIVO DEL SISTEMA DE DIRECCIÓN

BUENO CAMPOS,E. (1995):Dirección estratégica de la empresa: metodología,técnicas y casos. Pirámide, Madrid (5ªedición).

“ACTITUD ESTRATÉGICA”

EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL PENSAMIENTO

CONCEPTO Y MÉTODO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA2.2 ESCUELAS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

HASTA FINALES DEL SIGLO XVIII

FINALES DEL SIGLO XVIII HASTA HASTA PRINCIPIOS

DEL XX

DESDE PRINCIPIOS DEL S. XX

ETAPA ORIGEN

ETAPA PRECURSORA

ETAPA EXPLOSIÓN

P.I. COMERCIAL O PRACTICISTA

P.I. ECONÓMICO NORMATIVO

P.I. FORMALIZADOS SIMPLES (P. XX hasta 2ª G.M.):P.I. Clásico-AdministrativoP.I. Escuela BurocráticaP.I. Sico-SociológicoP.I. FORMALIZADOS COMPLEJOS (2ª G.M. hasta ...):P.I. CuantitativoP.I. Económico-PositivoP.I. del Comportamiento

AÑO DENOMINACIÓN CONTENIDOS

FUENTE: Elaboración propia. A partir de BUENO CAMPOS, E. Libro homenaje al profesor Fernández Pirla.

• Tª Motivación• Estilos de Dirección• Tª Cooperación• Tª Decisión

P.I. Tª de SistemasP.I. Tª de la ContingenciaP.I. Economía InstitucionalP.I. de la D.E.E.

Vector de Crecimiento Ventaja Competitiva SinergiaCampo de Actividad

Teoría de la relación estrategia-

estructura(Chandler 1962)

(Wiliamson 1975)

Teoría de la complejidad organizativa (Vacil,1977)

(Wiliamson 1991)

Teoría de las etrategias de crecimiento

(Ansoff, 1965) (Andrews, 1965)

Teoría de los problemas

estratégicos (Ansoff, 1980)

Teoría de la Ventaja

competitiva (Porter, 1985)

Teoría de los recursos y

capacidades (Penrose, 1959)

(Wernerfelt, 1984)(Nelson y Winter,

1982)(Rumelt, 1984)

Teoría dinámica de la estrategia (Porter, 1991)

Teoría de la diversificación (Rumelt, 1974)

(Rumelt, Schendely Teece, 1991)

TEORÍA GENERAL

Teoría actual de la dirección estratégica

Teoría Dependencia de Recursos (Pfeffer y Salancik, 1978)

Teoría Grupos de Interés (Freeman, 1984)

P.I. DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

CONCEPTO Y MÉTODO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA2.2 ESCUELAS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

ETAPAS EN SEGÚN: BUENO, E.

CONCEPTO Y MÉTODO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA2.3. FASES DEL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Análisis y pronostico del entorno

Análisis interno determinación

del posicionamiento

Análisis

Definición de misiones

objetivos y metas

Formulación y selección de la estrategia

Definiciones y formulación

Elaboración del plan

estratégico

Formalización

Implantación de la

estrategia

Implantación

Control estratégico

Control

FUENTE: BUENO CAMPOS, E. (1995): Dirección estratégica de la empresa: metodología, técnicas y casos, Pirámide, Madrid.

ETAPAS EN SEGÚN: CUERVO, A.

Misión y objetivos de la empresa y sus miembros.Valores y responsabilidad social

Estrategias a nivel de negocio:Ventajas competitivas- Liderazgo en costes- Diferenciación

Estructura de la organización

Elección diseño organizativo

Fortalezas y Debilidades.Competencias Distintivas

Oportunidades y AmenazasFactores clave para el éxito Elección de la estrategia:

- Generación de opciones- Evaluación

Planificación de la acción:- Planificación de recursos- Sist. Infor. y recompensa

Sistemas de control:

- Control estratégico

Capacidades directivas:- Liderazgo- Cultura- Conflictos y cambios

Análisis del entorno:- Entorno económico y marco regulador- Análisis del sector

Análisis interno. Recursos y capacidades.

Estrategia a nivel funcional:- Análisis de la cadena de valor- Perfiles estratégicos

Estrategias a nivel de empresa:- Cartera de negocios- Estrategia de entrada y salida- Desarrollo: Vertical, diver.

FUENTE: CUERVO GARCÍA, A. (1995): Dirección empresas de los noventa. Libro homenaje al profesor Marcial López Moreno, Cívitas, Madrid.

ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Estrategia de mercado: Global, Multidoméstica, LocalEstrategia sectorial: C. de Vida

FORMULACIÓN IMPLANTACIÓN


Definición del negocio y

desarrollo de una misión

TAREA 1

Establecimiento de objetivos

TAREA 2

Formulación de una

estrategia que logre los objetivos

TAREA 3

Implantación y puesta en

práctica de la estrategia

TAREA 4

Evaluación del resultado, revisión de la

situación e inicio de los

ajustes correctivos

TAREA 5

Revisar cuando sea necesario

Revisar cuando sea necesario

Revisar/cambiar cuando sea necesario

Mejorar/cambiar cuando sea necesario

Regresar a las tareas 1,2,3 y 4 cuando sea

necesario

ETAPAS EN SEGÚN: THOMPSON, A.A. y STRICLAND, A.J.

FUENTE: THOMPSON, A.A. y STRICKLAND, A.J. (1994): Dirección Y Administración estratégica: conceptos, casos y lecturas, Addison-WesleyIberoamericana, Wilmington.


DETERMINACIÓN DE LOS

ESCENARIOS

ANÁLISIS COMPETITIVO Y

DETERMINACIÓN DE LOS SEGMENTOS ESTRATÉGICOS

DETERMINACIÓN DE LAS

CAPACIDADES CLAVE

ANÁLISIS EXTERNO GENERAL

ANÁLISIS EXTERNO

ESPECÍFICO

ANÁLISIS INTERNO

FORMULACIÓN, IMPLANTACIÓN

Y CONTROL, ESTRATÉGICO

DESARROLLO DE LA VISIÓN Y


CAPACIDADES POR

DESARROLLAR

ETAPAS EN SEGÚN: SCHOEMAKER, P.J.H.

FUENTE: SCHOEMAKER, P. J.H. (1994): Cómo ligar la visión estratégica a las capacidades clave, Harvard Deusto Business Rewiew, nº 60, 2/94, pg: 22/38.


MATRIZ DE CAPACIDADES CLAVE

FUENTE: SCHOEMAKER, P. J.H. (1994): Cómo ligar la visión estratégica a las capacidades clave, Harvard Deusto Business Rewiew, nº 60, 2/94, pg: 22/38.

ESCENARIO 1 ESCENARIO 2 ESCENARIO 3 COMUNES

SEGMENTO-A

SEGMENTO-B

SEGMENTO-C

COMUNES

ESCENARIOS/ SEGMENTOS

ESTRATÉGICOS


TEMA 3

ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL


Curso 2007/08

3.1. INTRODUCCIÓN AL ANÁLISIS ESTRATÉGICO. CONCEPTOS BÁSICOS

3.2. EL ANÁLISIS EXTERNO GENERAL. ENFOQUE CLÁSICO

3.3. METODOLOGÍAS DEL ANÁLISIS EXTERNO GENERAL

ANÁLISISINTERNO

ANÁLISISEXTERNO

MISIÓN OBJETIVOS

¿Es la estrategia

actual adecuada?

CONTROLFORMULACIÓN

NO

SI

IMPLANTACIÓN

FASES DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL3.1. INTRODUCCIÓN AL ANÁLISIS ESTRATÉGICO. CONCEPTOS BÁSICOS

EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO


DEFINICIÓN:

MÉTODO GENERAL PARA LA CAPTACIÓN Y

ESTRUCTURACIÓN DE INFORMACIÓN

ANÁLISIS EXTERNO

FACTORES

ANÁLISIS INTERNO

GENERAL

ESPECÍFICO

CRITERIOS

..........

EMPRESA 3

EMPRESA 4

EMPRESA 1

EMPRESA 5

EMPRESA 2

EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO. ESQUEMA GENERAL

ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL 3.1. INTRODUCCIÓN AL ANÁLISIS ESTRATÉGICO. CONCEPTOS BÁSICOS

EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO.

PROBLEMÁTICA DEL ESQUEMA DE TRABAJO


FACTORES

VARIABLES

TENDENCIAS

RELACIÓN CON LA ESTRATEGIA

ANÁLISISEXTERNO

ANÁLISISINTERNO

IMPORTANCIA DE LA INFLUENCIA

GRADO DE CONTROL


ESQUEMA BÁSICO


GENERAL

ESPECÍFICO

EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO. ANÁLISIS “DAFO”

ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL3.1. INTRODUCCIÓN AL ANÁLISIS ESTRATÉGICO. CONCEPTOS

BÁSICOS

DEBILIDADES

FUERZAS

AMENAZAS

OPORTUNIDADESENTORNO

ANÁLISIS EXTERNO

ANÁLISIS INTERNO

EMPRESA

EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO. ANÁLISIS “DAFO”


ESTABILIDAD: ESTABLE O DINÁMICO

DIVERSIDAD: INTEGRADO O DIVERSIFICADO

HOSTILIDAD: MUNIFICIENTE U HOSTIL

COMPLEJIDAD: SIMPLE O COMPLEJO

ANÁLISISEXTERNO

ANÁLISISINTERNO


ESQUEMA BÁSICO


GENERAL

ESPECÍFICO

FACTORES SOCIALES

FACTORES ECONÓMICOS

FACTORES TECNOLÓGICOS

FACTORES POLÍTICO-LEGALES

NIVEL MUNDIAL

NIVEL PAÍS

NIVEL REGIÓN

NIVEL LOCAL

SECTOR

ANÁLISIS “PEST”. VARIABLES Y NIVELES

ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL3.2. ANÁLISIS EXTERNO GENERAL. ENFOQUE CLÁSICO

ANÁLISIS “PEST”. FACTORES

ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL3.2. ANÁLISIS EXTERNO GENERAL. ENFOQUE CLÁSICO

1. Mercado del trabajo

2. Índice de conflictividad social

3. Poder sindicatos

4. Grupos sociales, étnicos y religiosos

5. Valores, actitudes, normas de vida y creencias

6. Defensa del consumidor

7. Protección medio ambiente

1. Demanda de productos

2. Oferta de factores

3. Estructura económica

4. Política económica

1. Política y presupuesto en I+D

2. Procesos y métodos productivos

3. Existencia y apoyo a las nuevas tecnologías

4. Conocimientos científicos y tecnológicos

5. Infraestructura científica y tecnológica

1. Situación política

2. Legislación económico-

administrativa

3. Fiscalidad

FACTORES SOCIALES

FACTORES ECONÓMICOS

FACTORES TECNOLÓGICOS

FACTORES

POLÍTICO-LEGALES

FUENTE: Elaboración propia

FACTORES PROPUESTOS POR: HALL

ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL3.3. METODOLOGÍAS DEL ANÁLISIS EXTERNO GENERAL

AMBIENTE GENERAL:•Condiciones tecnológicas•Condiciones legales •Condiciones políticas•Condiciones económicas •Condiciones demográficas•Condiciones ecológicas•Condiciones culturales

AMBIENTE DE TAREA:•Proveedores de entradas•Clientes•Competidores•Entidades reguladoras

FACTORES PROPUESTOS POR: LUTHANS


MEDIO SOCIAL:•Valores cambiantes•Clima social •Función de ingreso y educación

MEDIO ECONÓMICO:•Pronóstico del P.N.B. y otras variables•Recursos naturales•Disponibilidad de capital•Política monetaria y fiscal

MEDIO TECNOLÓGICO MEDIO POLÍTICO-LEGAL:•Fomento de la competencia•Antidiscriminación•Control ambiental•Protección del consumidor•Legislación local•Industrias reguladas

VARIABLES ECONÓMICAS RELEVANTES A NIVEL MUNDIAL

VARIABLES ECONÓMICAS RELEVANTES A NIVEL MUNDIAL (Medidas relativas)

VARIABLES QUE AFECTAN A LAS VENTAJAS COMPARATIVAS DE LOS ESTADOS

VARIABLES QUE DETERMINAN LA COMPETITIVIDAD DE UN SECTOR

FACTORES PROPUESTOS POR: RUIZ (1992)


•Crecimiento del P.N.B. real•Crecimiento del nivel de empleo•Nivel de desempleo•Inversiones extranjeras directas•Exportaciones•Productividad (P.I.B./personas ocupadas)•Producción por hora y persona

•Relación entre la productividad y la renta per cápita•Relación entre la productividad y la tasa de desempleo•Relación entre la productividad y la tasa de actividad

•Infraestructuras•Calidad de los recursos humanos•Innovación e investigación•Mercados financieros

•Capacidad de exportación•Relación entre exportaciones e importaciones favorable

CONCEPTOS PROPUESTOS POR: RUGMAN (1987)


VEEs

VEPs ORIENTADAS A LA PRODUCCIÓN ORIENTADAS AL MARKETING

VENTAJAS BASADAS EN

LOS RECURSOS

VENTAJAS BASADAS EN

LA ALTA TECNOLOGÍA

1 2

34

TERCER MUNDO CANADIENSES

JAPONESAS

U.S.A.

EUROPEAS

DIAMANTE DE PORTER (1990)

VENTAJA COMPETITIVA DE LAS NACIONES


Condiciones de los factores productivos

Industrias de soporte y relacionadas

Estrategia de la empresa, estructura y rivalidad

Condiciones de demanda

Fuente: Johnson, G y Scholes, K. (2000): Dirección Estratégica. Prentice Hall, Madrid

APROXIMACIONES A LA COMPRENSIÓN DEL ENTORNO


CONDICIONESDEL ENTORNO

Estáticas

Dinámicas

Simples Complejas

•Análisis histórico•Pronósticos

Planificación de escenarios

Descentralizaciónorganizativa

Experiencia yaprendizaje

Fuente: Johnson, G y Scholes, K. (2000): Dirección Estratégica. Prentice Hall, Madrid

ANÁLISIS DE LOS ESCENARIOS. SCHOEMAKER (1994)



ESCENARIOS




CAPACIDADES CLAVE


ANÁLISIS EXTERNO

ESPECÍFICO

ANÁLISIS INTERNO





CAPACIDADES POR

DESARROLLAR



DELIMITACIÓN DE LOS ESCENARIOS

HORIZONTE TEMPORAL

ÁMBITO DE APLICACIÓN

PARTES INTERESADAS

IDENTIFICACIÓN

DE LAS

TENDENCIAS =

“MAPA CAUSAL”

INCERTIDUMBRESCLAVE

DESARROLLO DE LOS

ESCENARIOS



DELIMITACIÓN DELOS ESCENARIOS

HORIZONTE TEMPORAL

ÁMBITO DE APLICACIÓN

PARTES INTERESADAS

IDENTIFICACIÓN

DE LAS

TENDENCIAS =

“MAPA CAUSAL”

INCERTIDUMBRESCLAVE

DESARROLLODE LOS

ESCENARIOS

FACTORSE

CONOCEN TENDENCIAS?

NIVEL IMPACTOS?

SI

INCERTIDUMBRE CLAVE

NO

SISIGNO DEL EFECTO?

NO

+SI

-NO

TEMA 4

ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: CARACTERÍSTICAS COMUNES DEL SECTOR

INDUSTRIAL


Curso 2007/08

4.1. EL ANÁLISIS EXTERNO ESPECÍFICO

4.2. CONCEPTO Y TIPOS DE SECTOR INDUSTRIAL

4.3. ESTRUCTURA DE UN SECTOR INDUSTRIAL: DIFERENTES ENFOQUES

4.4. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA EN UN SECTOR INDUSTRIAL: LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS

PROBLEMÁTICA

ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: CARACTERÍSTICAS COMUNES DEL SECTOR INDUSTRIAL

4.1. EL ANÁLISIS EXTERNO ESPECÍFICO

ANÁLISIS EXTERNO

FACTORES

ANÁLISIS INTERNO

GENERAL

ESPECÍFICO

CRITERIOS

EMPRESA 3

EMPRESA 4

EMPRESA 1

EMPRESA 5

EMPRESA 2

Actividad 1

Actividad 1

Actividad 2

Actividad 2

SECTOR

DEFINICIONES Y PROBLEMÁTICA



BUENO (1995): "Conjunto de empresas que realizan la misma actividad principal".

PORTER (1980): "Grupo de empresas que producen productos que sonsustitutivos cercanos entre si".

SCHOEMAKER (1994): "Diferentes grupos que se pueden formar en función de una serie de características, cuya distinción se basa en que en cada unos de esos grupos se debe de aplicar diferentes estrategias" (Segmento Estratégico).

THOMPSON, A.A. y STRICKLAND, A.J. (1994): "Grupo de empresas cuyos productos tienen tantos atributos similares que compiten por los mismos compradores".

ANSOFF (1965): CAMPO DE ACTIVIDAD

CLASIFICACIONES SECTORIALES



TIPOS:

* Clasificaciones arancelarias: Ordenación en función de requisitos aduaneros- CUCI: "Clasificación Uniforme de Comercio Internacional"- NAB: "Nomenclatura Arancelaria de Bruselas"

* Clasificaciones no Arancelarias:- CIBS: "Clasificación Internacional uniforme de todos los Bienes y Servicios"- CIIU: "Clasificación Industrial Internacional Uniforme"- NACE-Rev 1: " Nomenclatura de Actividades de la Comunidad Europea"- CNAE/93: "Clasificación Nacional de Actividades Económicas"

* Otras:- Revistas: Fomento de la Producción, Dinero, Ranking, Mercado, Actualidad Económica- Organismos: Central de Balances del Banco de España, Dum & Bradstreet (S.I.C. = Standard Industrial Classification)

CONCEPTO: "Agrupaciones de empresas en función de los productos que fabrican o los servicios que prestan".







SEGÚN EL GRADO DE CONCENTRACIÓN:

TIPOS:

- SECTOR CONCENTRADO

- SECTOR FRAGMENTADO

MEDIDAS:

- ÍNDICE DISCRETO = % de la variable para un número de empresas dado.

- ÍNDICE DE IMPORTANCIA RELATIVA = Número de empresas, para un % de la variable dado




1.- Determinación de la variable base para el cálculo del índice.2.- Determinación del valor de la variable para cada empresa.3.- Cálculo de la proporción de la variable respecto del total (suma de los distintos valores de la variable para las diferentes empresas).4.- Ordenación de la proporción determinada en la etapa anterior (de mayor a menor).5.- Determinación del número de empresas para el cálculo del índice.6.- Acumulación de las proporciones calculadas.

FASES PARA LA DETERMINACIÓN DEL ÍNDICE DISCRETO




0,00

0,20

0,40

0,60

0,80

1,00

1,20

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Pimentón

Frutas y verduras cong.

Riego

CONCENTRACIÓN DE DIVERSOS SECTORES DE LA REGIÓN DE MURCIA




SEGÚN LA IMPORTANCIA EN EL P.I.B.:

BÁSICOS:

- EN CRISIS

- SENSIBLES

NO BÁSICOS

ESTRATÉGICOS:

- CONSOLIDADOS

- EMERGENTES

SEGÚN EL CICLO DE VIDA INTERNACIONAL:Emergentes, en crecimiento, en madurez, en declive.

Amenazas competitivas

Nivel de competencia actual

Poder económico (propietarios)

Poder negociador de los agentes frontera

Poder económico (proveedores)

Poderes públicos

Poder social (agentes sociales)

Poder económico (clientes)

Productos sustitutivos

Nuevos productos

FUENTE: BUENO CAMPOS, E. (1995): Dirección estratégica de la empresa: metodología, técnicas y casos, Pirámide,


ESTRUCTURA DE UN SECTOR INDUSTRIAL: DIFERENTES ENFOQUESMODELO DE LAS “10 FUERZAS COMPETITIVAS” DE BUENO

Nuevos competidores

Nuevas empresas

Competencia internacional

Competencia de otros sectores

Competidores actuales

Tipo de competenciaVentajas competitivas

Barreras movilidad y de salida


ESCENARIOS




CAPACIDADES CLAVE


ANÁLISIS EXTERNO

ESPECÍFICO

ANÁLISIS INTERNO





CAPACIDADES POR

DESARROLLAR



MODELO DE LOS SEGMENTOS DE SCHOEMAKER

Determinación del los segmentos desde

el punto de vista estratégico

VariablesEstructura del

sector

Evolución histórica de las empresas del

sector

ANÁLISIS COMPETITIVO

IDENTIFICACIÓN DE LOS SEGMENTOS

FUENTE: SCHOEMAKER, P. J. H. (1994): Cómo ligar la visión estratégica a las capacidades clave, Harvard Deusto Business Rewiew, nº 60, 2/94, pg: 22/38.



MODELO DE LOS SEGMENTOS DE SCHOEMAKER



MÉTODOS DEL ANÁLISIS INDUSTRIAL Y COMPETITIVO (THOMPSON Y STRICKLAND)

1.- IDENTIFICACIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS ECONÓMICAS DOMINANTES DE LA INDUSTRIA. ¿Cuáles son las principales características económicas de la industria?.

2.- DETERMINACIÓN DE LA "FUERZAS MOTRICES". ¿Qué factores están impulsando el cambio en la industria y qué impacto tendrán?.

3.- ANÁLISIS DEL PODER DE LAS "CINCO FUERZAS COMPETITIVAS". ¿Cuáles son las fuerzas competitivas en la industria y qué importancia tienen?.

4.- EVALUACIÓN DE LAS POSICIONES COMPETITIVAS DE LAS COMPAÑÍAS RIVALES (GRUPOS ESTRATÉGICOS). ¿Qué empresas se encuentran en posiciones competitivas más fuertes y más débiles?.

5.- ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES: PREDICCIÓN DE LOS MOVIMIENTOS FUTUROS. ¿Quién hará probablemente los siguientes movimientos competitivos y cuáles serán éstos?.

6.- IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES CLAVE DEL ÉXITO COMPETITIVO. ¿Qué factores clave determinarán el éxito o el fracaso competitivo?.

7.- CONCLUSIONES ACERCA DE LA INDUSTRIA EN GENERAL. ¿Es atractiva la industria en términos de sus posibilidades de tener una rentabilidad superior al promedio?.

FUENTE: THOMPSON, A.A. y STRICKLAND, A.J. (1994): Dirección Y Administración estratégica: conceptos, casos y lecturas, Addison-Wesley Iberoamericana, Wilmington.


ESTRUCTURA DE UN SECTOR INDUSTRIAL: DIFERENTES ENFOQUES

MODELO DE LA “CINCO FUERZAS COMPETITIVAS” DE PORTER

FUENTE: Elaboración propia, a partir de: PORTER, M.E. (1980): Competitive strategy, techniques for analyzing industries and competitors, Free Press, Nueva York. Hay versión española: Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia, CECSA, México, 1982.

AMENAZA DE ENTRADA DE COMPETIDORES POTENCIALES

AMENAZA DE PRODUCTOS O

SERVICIOS SUSTITUTIVOS

RIVALIDAD EXISTENTE ENTRE

LOS COMPETIDORES ACTUALES

PODER NEGOCIADOR DE LOS

PROVEEDORES

PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES

ESTADO DE LA COMPETENCIA DE UN SECTOR


ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA EN UN SECTOR INDUSTRIAL: “LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS”

AMENAZAS DE INGRESO

FUENTE: PORTER, M.E. (1980): Competitive strategy, techniques for analyzing industries and competitors, Free Press, Nueva York. Hay versión española: Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia, CECSA, México, 1982.

BARRERAS PARA EL INGRESO* ECONOMÍAS DE ESCALA* DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO* REQUISITOS DE CAPITAL* COSTES CAMBIANTES* ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN* DESVENTAJAS EN EL COSTE INDEPENDIENTES DE LAS ECONOMÍAS DE ESCALA:

- Tecnología patentada- Acceso favorable a las materias primas- Ubicaciones favorables- Subvenciones - Curva de aprendizaje y de experiencia

* POLÍTICA GUBERNAMENTAL

REACCIÓN ESPERADA DE LOS COMPETIDORES



CURVA DE EXPERIENCIA

Curva de experiencia del

85%



INTENSIDAD EN LA RIVALIDAD DE LOS COMPETIDORES EXISTENTES.

FACTORES QUE LA INCREMENTAN


* GRAN NÚMERO DE COMPETIDORES O IGUALMENTE EQUILIBRADOS* CRECIMIENTO LENTO DEL SECTOR INDUSTRIAL* COSTES FIJOS O DE ALMACENAMIENTO ELEVADOS* FALTA DE DIFERENCIACIÓN O COSTES CAMBIANTES BAJOS* INCREMENTOS IMPORTANTES DE LA CAPACIDAD* COMPETIDORES DIVERSOS* INTERESES ESTRATÉGICOS ELEVADOS* FUERTES BARRERAS DE SALIDA:

- Activos especializados- Costes fijos de salida- Interrelaciones estratégicas- Barreras emocionales- Restricciones sociales o gubernamentales



PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES.FACTORES QUE LO INCREMENTAN


* MAYOR CONCENTRACIÓN DE LOS CLIENTES O COMPRA GRANDES VOLÚMENES CON RELACIÓN A LAS VENTAS DEL PROVEEDOR* LAS MATERIAS PRIMAS QUE COMPRAN LOS CLIENTES A LAS EMPRESAS DEL SECTOR REPRESENTAN UNA FRACCIÓN IMPORTANTE DE LOS COSTES DEL COMPRADOR * LOS PRODUCTOS QUE VENDEN LAS EMPRESAS DEL SECTOR SON DIFÍCILES DE DIFERENCIAR

* LOS CLIENTES TIENEN UNOS COSTES CAMBIANTES BAJOS

* BAJA RENTABILIDAD DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR

* AMENAZA REAL POR PARTE DE LOS CLIENTES DE UNA INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS* EL PRODUCTO DEL SECTOR INDUSTRIAL NO ES IMPORTANTE PARA LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS DE LOS CLIENTES

* LOS CLIENTES TIENEN UNA INFORMACIÓN TOTAL



PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES.FACTORES QUE LO INCREMENTAN


* MAYOR CONCENTRACIÓN QUE LAS EMPRESAS DEL SECTOR

* QUE LAS EMPRESAS DEL SECTOR NO TENGAN OTROS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

* QUE LAS EMPRESAS DEL SECTOR NO SEAN UN CLIENTE IMPORTANTE

* QUE LOS PROVEEDORES VENDAN UN PRODUCTO IMPORTANTE PARA LAS EMPRESAS DEL SECTOR

* QUE LOS PRODUCTOS DE LOS PROVEEDORES ESTÉN DIFERENCIADOS O PRODUZCAN COSTES CAMBIANTES

* QUE LOS PROVEEDORES REPRESENTEN UNA AMENAZA REAL DE INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE

81,3

50,4

93,8

88,7 88,1

71,7

49,7 48,6

54,8

64,7

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

BE RE PNC PNP PS

% DEL SECTOR DEL TRANSPORTE % DEL SECTOR INDUSTRIAL



VALOR DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS

TEMA 5

ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: PROBLEMÁTICA DE LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS


Curso 2007/08

1. CONCEPTO DE GRUPO ESTRATÉGICO

2. VARIABLES QUE DEFINEN UN GRUPO ESTRATÉGICO

3. GRUPO ESTRATÉGICO Y RENTABILIDAD EMPRESARIAL

4. EL” MAPA DE GRUPOS ESTRATÉGICOS” COMO HERRAMIENTA ANALÍTICA

DEFINICIÓN Y RAZONES


5.1. CONCEPTO DE GRUPO ESTRATÉGICO

DEFINICIÓN Y RAZONES


5.1. CONCEPTO DE GRUPO ESTRATÉGICO

¿Por qué estudiamos el concepto de grupo estratégico?

“Centrar” el estudio de las variables

Explicación del éxito de ciertas empresas

DEFINICIÓN: Conjunto de empresas de un sector industrial, que siguen una misma o similar estrategia a los largo de las dimensiones estratégicas

Razones de su formación

DIMENSIONES ESTRATÉGICAS


5.2. VARIABLES QUE DEFINEN UN GRUPO ESTRATÉGICO

•ESPECIALIZACIÓN•IDENTIFICACIÓN DE MARCA•“EMPUJAR” VERSUS “TIRAR”•SELECCIÓN DEL CANAL•CALIDAD DEL PRODUCTO•LIDERAZGO TECNOLÓGICO•INTEGRACIÓN VERTICAL•REDUCCIÓN DE COSTES•SERVICIO•POLÍTICA DE PRECIOS•APALANCAMIENTO•RELACIÓN CON LA MATRIZ•RELACIÓN CON EL GOBIERNO

DETERMINANTES DE LA RENTABILIDAD EMPRESARIAL SEGÚN PORTER


5.3. GRUPO ESTRATÉGICO Y RENTABILIDAD EMPRESARIAL

1. Características comunes del sector industrial

2. Características del grupo estratégico

3. Posición de la empresa dentro del grupo estratégico


AMENAZA DE ENTRADA DE COMPETIDORES POTENCIALES

AMENAZA DE PRODUCTOS O

SERVICIOS SUSTITUTIVOS


LOS COMPETIDORES ACTUALES

PODER NEGOCIADOR DE LOS

PROVEEDORES

PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES

ESTADO DE LA COMPETENCIA DE UN SECTOR

CARACTERÍSTICAS COMUNES DEL SECTOR INDUSTRIAL




AMENAZA DE SUSTITUTIVOS AL

GRUPO


GRUPOS ESTRATÉGICOS

CARACTERÍSTICAS DEL GRUPO ESTRATÉGICO



BARRERAS A LA MOVILIDAD

PODER NEGOCIADOR PROVEEDORES

EMPRESAS GRUPO

PODER NEGOCIADOR CLIENTES

EMPRESAS GRUPO

POSICIÓN DE LA EMPRESA



1. Grado de competencia dentro del grupo

2. Tamaño de la empresa en relación a las otras del grupo

3. Costes de entrada de la empresa al grupo

4. Habilidad de la empresa para ejecutar sus estrategias

CONCEPTO Y DISEÑO


5.4. EL MAPA DE GRUPOS ESTRATÉGICOS COMO HERRAMIENTA ANALÍTICA

¿Qué es un mapa de grupos estratégicos?

¿Cómo diseñarlo? ¿Qué variables

incluir en los ejes?

1. Variables que determinan las barreras a la movilidad dentro del sector

2. Variables que no se muevan juntas

3. Las variables de los ejes no tienen por que ser continuas o monotónicas

4. Círculos proporcionales al tamaño

PRINCIPALES USOS


5.4. EL MAPA DE GRUPOS ESTRATÉGICOS COMO HERRAMIENTA ANALÍTICA

1. Identificar las barreras a la movilidad

2. Identificar los grupos marginales

3. Seguir las direcciones de los movimientos estratégicos

4. Análisis de tendencias

5. Predicción de reacciones

TEMA 6

ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES


Curso 2007/08

6.1. ANÁLISIS INTERNO. INTRODUCCIÓN

6.2. TEORÍA DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIDADES

6.3. LA CADENA DE FORMACIÓN DE VALOR COMO INSTRUMENTO DE ANÁLISIS INTERNO


ESQUEMA BÁSICO

ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.1. ANÁLISIS INTERNO. INTRODUCCIÓN

ANÁLISISEXTERNO

ANÁLISISINTERNO

GENERAL

ESPECÍFICO

ANÁLISIS “DAFO”

ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.1. ANÁLISIS INTERNO. INTRODUCCIÓN

DEBILIDADES

FUERZAS

AMENAZAS

OPORTUNIDADESENTORNO

ANÁLISIS EXTERNO

ANÁLISIS INTERNO

EMPRESA

CONCEPTOS BÁSICOS

ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.2. TEORÍA DE LOS RECURSOS Y LAS

CAPACIADADES

FUENTES DE LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL (HILL y JONES)

FACTORES CLAVE DE LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL (FERNANDEZ, Z.)

SITUACIÓN GENERAL

FUENTES COMPETITIVIDAD

SITUACIÓN SECTOR

EMPRESA

RECURSOS CAPACIDADES

RECURSOS


CAPACIADADES

DEFINICIÓN: "medios financieros, físicos, humanos, tecnológicos y organizacionales de la empresa”. (HILL Y JONES)

TIPOS: tangibles e intangibles

CARACTERÍSTICAS: Análisis “VRIO” (BARNEY)

EMPRESA

MEDIOS FINANCIEROS

MEDIOS HUMANOS

MEDIOS FÍSICOS

CLASIFICACIÓN DE LOS RECURSOS

ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.2. TEORÍA DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIADADES

REPUTACIÓN

INNOVACIÓN Y

TECNOLOGÍA

Recurso Características básicas Indicadores clave

Recursosfísicos

Tamaño, localización, sofisticación técnica y flexibilidad de laplanta y el equipo: localización y usos alternativos de terrenosy edificios, las reservas de materias primas constriñen las posibilidades de producción de la empresa y determinan su potencial de costes y su ventaja en calidad.

Valor de reventa de los activos fijos.Escala de las plantas.Usos alternativos de los activos fijos.

Recursos financieros

La capacidad de endeudamiento y la generación de recursos internos determina su capacidad de inversión y persistencia cíclica.

Ratio de endeudamiento.Ratio cash-flow neto a inversión.Calificación financiera.

El entrenamiento y experiencia de los empleados determinan las habilidades disponibles para la empresaLa adaptabilidad de los empleados determina la flexibilidad estratégica de la empresa.El compromiso y la lealtad de los empleados determina la habilidad de la empresa para mantener su ventaja competitiva.

Recursoshumanos

Cualificaciones profesionales, técnicas y educativas de los empleados.Niveles de retribución respecto a la media de la industria.Nivel de conflictos laborales.Nivel de rotación.

Recursostecnológicos

Stock de tecnologías, incluyendo la tecnología protegida (por patentes,copyrights y secretos industriales) y la experiencia en su aplicación del Know how. Recursos para la innovación: facilidades para lainvestigación, empleados científicos y técnicos.

Número e importancia de las patentes.Ingresos por licencias de patentes.Proporción de personal de I+D sobreel total.

Reputación con los clientes mediante la propiedad de marcas, relacionesestablecidas con los clientes, asociación entre los productos de la empresa y calidad, fiabilidad, etc.Reputación de la compañía con los proveedores de componentes, financiación, servicios auxiliares y otros inputs.

Reconocimiento de marcas.Sobreprecio respecto a las marcascompetidoras.

Porcentaje de compras repetidas.Medidas objetivas de rendimientode un producto.

Nivel y consistencia de los resultadosde la compañía.

Reputación

FUENTE: GRANT (1992), citado en: FERNÁNDEZ, Z. (1993): La organización interna como ventaja competitiva para la empresa, Papeles de economía española, nº56, pg.178-193.

CLASIFICACIÓN DE LOS RECURSOS


PRINCIPIO BÁSICO: “La tecnología es parcialmente tácita y es específica al contexto en el que ha sido creada y adaptada (la empresa y la localización) y depende del aprendizaje y capacidad de aquéllos que la han desarrollado y puesto en funcionamiento”.

ELEMENTOS: Codificables y no codificables.

PROPOSICIONES:1. La innovación tecnológica es un proceso acumulativo.2. Las empresas se mueven entre tipos similares de actividad tecnológica.3. La tecnología está diferenciada entre empresas y localizaciones.4. El cambio tecnológico es parcialmente irreversible.5. La actividad tecnológica está interrelacionada entre empresas y tipo de actividad.

CONSECUENCIA: Las empresas con mayor grado de competencia tecnológica serán más competitivas.

TECNOLOGÍA. TEORÍA DE LA “COMPETENCIA TECNOLÓGICA” (CANTWELL)


LA TECNOLOGÍA COMO FACTOR CLAVE DE LA COMPETITIVIDAD (BUENO y MORCILLO)


INNOVACIONES

Ventajadiferenciación

Ventajacoste

CONDICIONES DE BASEINTERNAS•Recursos disponibles•Motivaciones•Estilos de dirección•Cultura empresarial•Diseño organizativo

EXTERNAS•Política nacional de innovación•Imperativos competitivos•Nuevas necesidades de la demanda

FUENTE: BUENO CAMPOS, E. y MORCILLO ORTEGA, P. (1993): Fundamentos de economía y organización industrial”, Mc Graw Hill, Madrid.

Métodos de gestión

ComercializaciónOrganizaciónDiseñoInformación y controlSocial

Producto

Nuevos productosMejora de productos

Proceso

Nuevos equiposNuevas instalaciones

. Crecimiento

. Rentabilidad

. Control

COMPETITIVIDAD

* DEFINICIONES:

1. “Habilidad de una empresa para coordinar sus recursos y destinarlos al uso productivo”. (HILL y JONES).

2. “Conjunto de destrezas diferenciadas, activos complementarios y rutinas que proporcionan la base para la ventaja competitiva sostenible de la empresa”. (TREECE).

3. “Son las competencias que surgen del aprendizaje colectivo de la organización, especialmente relativas al modo de coordinar las diversas técnicas de producción e integrar las múltiples corrientes de tecnologías”. (PRAHALD y HAMEL).

* Base: Estructura organizativa adecuada, más que en las personas. (HILL y JONES).

*CARACTERÍSTICAS (SHOEMAKER):1. Se desarrollan lentamente, mediante el aprendizaje colectivo y el intercambio entre las personas de la empresa.

2. No es posible acelerar su desarrollo, aumentando las inversiones.

3. No puede imitarse, ni transferirse fácilmente.

4. Confiere una ventaja competitiva de cara al cliente.

5. Se complementan entre si de forma que 2+2 acaba siendo 5.

CAPACIDADES


CAPACIADADES

FUENTES DE LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL.

LA EMPRESA COMO “ÁRBOL” (PRAHALAD y HAMEL)


COMPETENCIA1

COMPETENCIA2

COMPETENCIA3

COMPETENCIA4

PRODUTOS FINALES

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

PRODUCTO ESENCIAL 2

PRODUCTO ESENCIAL 1

FUENTE: PRAHALAD, C.K. y HAMEL, G. (1991): La organización por unidades estratégicas de negocio ya no sirve, Harvard Deusto BusinessReview, 1ºtrimestre, pg.47-64.

UNIDADEMPRESARIAL

1

UNIDADEMPRESARIAL

2

UNIDADEMPRESARIAL

3

UNIDADEMPRESARIAL

4

ACTIVOS

ACTIVOS TANGIBLES

ACTIVOS INTANGIBLES

VALOR

DE LA

EMPRESA

RECURSOS O ACTIVOS

ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.3. RECURSOS INTANGIBLES. MEDICIÓN DEL CAPITAL

INTELECTUAL

RECURSOS

Recursos Intangibles

Recursos Tangibles

CAPITAL INTELECTUAL

Fuente: Roos, J. et Al. (1997)

GeneralGeneralElectricElectric

Coca ColaCoca Cola ExxonExxon MicrosoftMicrosoft IntelIntel((billbill. dólares, 1996). dólares, 1996)

0%0%

25%25%

50%50%

75%75%

100%100%

Valor Contable/Valor de Mercado

¿QUÉ TIPO DE RECURSOS AÑADEN MÁS VALOR?


INTELECTUAL

Valor Oculto/Valor de Mercado

Conocimiento

Tierra

Trabajo

Capital

AgrícolaIndustrialConocimiento

Fuente: Savage Ch. (1991); Gorey, R.M. y Dobat (1996)

FUENTES DE CREACIÓN DE RIQUEZA


INTELECTUAL

¿QUÉ TIPO DE RECURSOS AÑADEN MÁS VALOR?


INTELECTUAL

Nuevo entorno socio-económico:IMPORTANCIA DEL CONOCIMIENTOfrente a otros factores productivos

(Gorey, R.M. y Dobat, D.R. (1996))

Fuente:Elaboración propia a partir de: Medición del Capital Intelectual. Modelo Intelec. EUROFORUM ESCORIAL (1998).

Dependencia del valor intrínseco de las empresas de los ELEMENTOS NO VISIBLES

(Ross, et al. (1997))

VALOR DE LA EMPRESA

ACTIVOS INTANGIBLES O

CAPITAL INTELECTUAL

“Conjunto de activos de una empresa que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, generan o generarán valor para la empresa en el futuro”. (M. Intelec)

¿QUÉ TIENE QUE VER ESTO CON LA ESTRATEGIA?


INTELECTUAL

ESTRATEGIAESTRATEGIA

ATt+1

AIt+1

ATt

AIt

CLASIFICACIONES DE LOS RECURSOS INTANGIBLES


INTELECTUAL

1. El “cuadro de mando integral” o “marcador

equilibrado” (Kaplan y Norton, 1990-1996-2000)

2. Monitor de activos intangibles “intangible assets

monitor™” (Sveiby, 1988-1997)

3. “Navigator Skandia” (Edvinsson, 1992-1996)

4. “Technology Broker” (Brooking, A. 1996)

5. Modelo de: Roos, J.; Roos, G.; Edvinsson, l. y

Dragonetti, N. (1997) /Roos, G.; Roos, J. (1997)/

Dragonetti, N. y Roos, G. (1998)

6. Modelo “Nova” (Camisón et Al. 2000)

7. Modelo “INTELEC” Euroforum (Bueno, E.,1998)

ESTRUCTURA DE LOS MODELOS


INTELECTUAL

INDICADORESINDICADORES

ELEMENTOSELEMENTOS

BLOQUESBLOQUES



INTELECTUAL

MODELO “INTELEC” Euroforum (1998)BLOQUES

Capital Humano

Capital Humano

Capital Estructural

Capital Estructural

Capital Relacional

Capital Relacional

PRESENTE FUTURO

BLOQUESBLOQUES

ELEMENTOS

INDICADORES

MODELO “INTELEC” Euroforum (1998)

Capital Humano

Capital Humano

Capital Estructural

Capital Estructural

Capital Estructural

Capital Estructural

Capital Relacional

Capital Relacional

Capital Relacional

Capital Relacional

PRESENTE FUTUROPRESENTE FUTURO

PRESENTE FUTUROSatisfacción del personalTipología del personalCompetencias de las personasLiderazgoTrabajo en equipoEstabilidad: riesgo de pérdida

Mejora de la competenciasCapacidad de innovación de la personas y equipos

DEFINICIÓN: “conocimientoexplícito o tácito útil para la

empresa que poseen las personas y equipos de la misma, así como su

capacidad para regenerarlo, es decir, su capacidad para aprender”

Rotación absoluta: nº de per. que abandonan la emp./per. empleadas principio añoRotación en comparación con la competenciaEdad media de los profesionalesAntigüedad en la empresa



INTELECTUAL

BLOQUESBLOQUES

ELEMENTOS

INDICADORES

BLOQUES

ELEMENTOSELEMENTOS

INDICADORES

BLOQUES

ELEMENTOS




INTELECTUAL


Capital Humano

Capital Humano

Capital Estructural

Capital Estructural

Capital Estructural

Capital Estructural

Capital Relacional

Capital Relacional

Capital Relacional

Capital Relacional


PRESENTE FUTUROCultura organizacionalFilosofía de negocioProcesos de reflexión estratégicaEstructura de la organizaciónPropiedad intelectualTecnología de procesoTecnología de productoProcesos de apoyoProcesos de captación de conocimientosMecanismos de transmisión y comunicaciónTecnología de la información

Procesos de innovación

DEFINICIÓN: “conocimientoslatentes en personas y equipos de la empresa, que se consigue sean

explicitados, sistematizados e internalizado por la organización”

Nº de niveles jerárquicos/Nº niveles jerárquicos objetivoNº de empleados por directorGastos de subcontratación/VentasNº de cambios introducidos en la estructuraNº de personas externas incorporadas en la estructura de la empresa

BLOQUESBLOQUES

ELEMENTOS

INDICADORES

BLOQUES

ELEMENTOSELEMENTOS

INDICADORES

BLOQUES

ELEMENTOS




INTELECTUAL


Capital Humano

Capital Humano

Capital Estructural

Capital Estructural

Capital Estructural

Capital Estructural

Capital Relacional

Capital Relacional

Capital Relacional

Capital Relacional


PRESENTE FUTUROBase de clientes relevantesLealtad de clientesIntensidad de la relación con clientesSatisfacción de clientesProcesos de servicio y apoyo al clienteCercanía al mercadoNotoriedad de marcasReputación / nombre de la empresaAlianzas estratégicasInterrelación con proveedoresInterrelación con otros agentes

Capacidad de mejora/recreación de la base de clientes

DEFINICIÓN: “se refiere al valor que tiene para la empresa el conjunto

de relaciones con el exterior”BLOQUESBLOQUES

ELEMENTOS

INDICADORES

BLOQUES

ELEMENTOSELEMENTOS

INDICADORES

BLOQUES

ELEMENTOS


EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL O MARCADOR EQUILIBRADO(Kaplan y Norton, 1990-1996-2000)

ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.4. EL CUADRO DE MANDOS INTEGRAL

• Tiene como antecedente el Tablero de Mando

• Combinación indicadores financieros y no financieros

• Incorpora indicadores que permitan seguimiento estrategia de la empresa

• Los indicadores no los elige personalmente el usuario, existe una metodología

– los directivos analizan el mercado y la estrategia y construyen un modelo de negocio

– el modelo sirve para seleccionar indicadores



Capital Físico y Financiero

Capital Intelectual

El Balance Iceberg



Resultadosfinancieros

Recursos Servicioal cliente

Procesosoperativos

Procesosestratégicos



Perspectiva del cliente

Objetivos Indicadores Estándares

Perspectiva interna


¿Cómo debemos presentarnos ante nuestros clientespara conseguir

nuestros objetivos?

¿Qué procesos debemosdominar para satisfacer

a nuestros clientes y accionistas?

A Y E RA Y E R

M A Ñ A N AM A Ñ A N A

H O YH O Y

Perspectiva financiera


Aprendizaje y crecimiento


ObjetivosObjetivosy y

EstrategiasEstrategias

¿Cómo debemos presentarnos ante

nuestros accionistas?

¿Cómo cambiar ymejorar para conseguir

nuestros objetivos?

MARGEN

MARGEN

ACTIVIDADES DE APOYO

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO TECNOLÓGICO

ABASTECIMIENTO

LOGÍSTICA

INTERNAOPERACIONES

LOGÍSTICA

EXTERNA

MERCADOTEC-NIA Y VENTAS SERVICIO

ACTIVIDADES PRIMARIAS

LA CADENA DE FORMACIÓN DE VALOR (PORTER)

ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.5. LA CADENA DE VALOR COMO INSTRUMENTO DE

ANÁLISIS INTERNO

*Definición: Forma en la que se conexionan actividades interdependientes o relaciones entre la manera en que se desempeñe una actividad y el coste o desempeño de otra.

*Coordinación y optimización de los enlaces.

Sistema de producción de valor o eslabones verticales

LA CADENA DE FORMACIÓN DE VALOR (PORTER)

ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.5. LA CADENA DE VALOR COMO INSTRUMENTO DE

ANÁLISIS INTERNO

ESLABONES

Cadenas de valor

de proveedores

Cadena de valorde la

empresa

Cadenas de valor

de canal

Cadenas de valor

de comprador

CONCEPTO Y CARACTERÍSTICAS

ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.6. EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO EN LAS ORGANIZACIONES NO

LUCRATIVAS (ONLs)

CONCEPTO: “Son organizaciones, tanto de carácter público como privado, cuyo rasgo distintivo es la ausencia de un propósito demaximización del beneficio o en caso de obtenerlo, éste no será repartible entre los miembros de la entidad”

CARACTERÍSTICAS:

1. Dificultad para medir el rendimiento

2. Diversidad de fuentes de ingreso

3. Existencia de numerosos grupos de interés externos

4. Limitaciones a la discrecionalidad de la alta dirección

TIPOS


LUCRATIVAS (ONLs)

PÚBLICAS PRIVADAS

Entornos competitivos

Entornos No competitivos



LUCRATIVAS (ONLs)

PÚBLICAS PRIVADAS

Entornos competitivos

Entornos No competitivos

Externo: Adaptar PEST+Sector

Interno: Tradicional

Externo: Adaptar PEST+Sector


Externo: Adaptar PEST


Externo: Adaptar PEST


GRUPOS DE INTERÉS

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y POLÍTICA DE EMPRESA TEMA 1

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