equip de treball

Formació i Orientació Laboral (FOL) Santillana Formació Professional

L’equip de treball. Manolo Ortega abril de 2010

L’EQUIP DE TREBALL.


Manolo Ortega

abril d

e 2

010

ÍNDEX.

1 – Concepte de treball en equip

2 – Composició de l’equip.

3 – Desenvolupament de l’equip.

3.1 – Formació.

3.2 – Conflicte.

3.3 – Establiment de normes.

3.4 – Producció.

3.5 – Dissolució.

4 – Tipus d’equips.

5 – Els rols a l’equip.

5.1 – Què és el rol.

5.2 – Els rols a l’equip.

5.3 – El model Belbin



Manolo Ortega

abril d

e 2

010

1 ‐ Concepte d’equip.

Fent servir la terminologia quotidiana utilitzem indistintament les paraules equip i

treball en equip. Això provoca errors. Equip s’aplica a qualsevol col∙lectiu humà. No sempre

aquests grups són equips, doncs de forma freqüents són un conjunt d’individus que tenen

establertes relacions individuals connectades mitjançant un cap. En aquestes situacions és

habitual que els individus estableixin relacions de competència per guanyar poder,

reconeixement, estatus....

En una primera aproximació al concepte podem dir que un equip és un grup reduït de

persones que col∙laboren entre si amb una acció coordinada i amb responsabilitat sobre la

mateixa. Per tant ha de concórrer un objectiu comú i per tant el que seria ideal és que les

persones que el composen tinguin habilitats complementàries.

Els autors tradicionals proposen unes condicions que cal que es donin entre els seus

membres:

Necessitat mútua de compartir habilitats i coneixements.

Complement d’habilitats.

Una relació de confiança, que no cal confondre amb amistat.

Veiem a continuació algunes definicions donades pels experts de diverses èpoques:

1) Un equip és una sèrie de persones amb diferents coneixements i habilitats reclutades

en diferents àrees de l’organització que col∙laboren en una tasca específica i

definida.(Drucker 1973).

2) Un equip és un grup formal la funció del qual és portar a terme un treball específic i en

un lloc concret (Savoir 1993).

3) És un conjunta de dos o més individus que interactuen dinàmica i adaptativament

respecte a una fita, objectiu o missió i cadascú té uns rols o funcions específiques que

executar (Tannebaum, Beard i Salas 1992)

Aquestes definicions no obstant estan massa centrades encara en unes visions

tradicionals de grups de treball i manquen elements fonamentals que apropi la

configuració – com veurem‐ a autèntics equips de treball.

Veiem finalment una definició més completa:



Manolo Ortega

abril d

e 2

010

Un equip de treball és un grup que addicionalment obté un efecte de sinèrgia

positiva . Aquesta sinèrgia implica que si les persones treballen juntes i coordinades,

fent servir els seus recursos de manera racional i humana, es produiran resultats

molt superiors als esperats en una simple suma d’aportacions individuals (Martínez

1998).

Com observem l’element essencialment diferenciador és la sinèrgia positiva.

Podem dir, doncs que treballar en equip és una forma de realitzar una activitat laboral, és

assumir un conjunt de valors i un esperit que anima a un nou model de relacions entre les

persones i un model de participació plena en el treball, basat en la confiança, la comunicació,

la sinceritat i el recolzament mutu .

Del que hem dit es pot deduir que el treball en equip hauran de tenir les següents

característiques:

Els membres són conscient de la interdependència i que els objectius es poden assolir

millor amb recolzament mutu. El resultat final s’obté com a fruit del treball col∙lectiu i

interdependent.

Els membres treballen en un clima de sinceritat i poden expressar les seves idees,

opinions, desacords...Posen en pràctica una comunicació oberta i s’esforcen per

entendre el punt de vista de l’altre.

Reconeixen el conflicte com a normal a la dinàmica del treball i cal aprofitar‐lo per

crear noves oportunitats i treballen per enforcar‐lo constructivament.

El lideratge és compartir i participen en les decisions que afecte a l’equip, malgrat que

accepten que el líder, de vegades, haurà de decidir sense ells en casos d’urgència.



Manolo Ortega

abril d

e 2

010

2 ‐ Composició de l'equip.

No hi ha una composició ideal. Malgrat això hi ha una sèrie de característiques que

contribuiran al bon funcionament:

Heterogeneïtat, doncs això comportarà una major diversitat d’idees, habilitats,

interessos...

Els membres hauran de tenir les capacitats tècniques necessàries per desenvolupar el

treball. No obstant això no només ens referim a les capacitats relatives al treball en sí

mateix, sinó també en les habilitats per treballar en equip, doncs moltes vegades el

que fa sorgir obstacles en l’equip son els conflictes.

En relació al nombre de persones estarà en funció de múltiples circumstàncies, no

obstant això la major part d’autors assenyalen el núm. d’entre 5 i 12 membres com a

ideal. Tradicionalment s’ha defensat la conveniència de grups més reduïts per diverses

raons: els membres s’involucren més, si el grup és gran es redueixen les oportunitats

de participació, és més difícil la coordinació de grups grans. No obstant això, i com ja

ha estat dit, caldrà adaptar la grandària del grup segons la feina a realitzar.

Serà necessari també fomentar la cohesió grupal per a aconseguir les sinèrgies pròpies

del treball en equip. Segons l’opinió de diversos autors hi ha una sèrie de situacions

que contribuiran a augmentar i fomentar la cohesió: quan el grup es conscient una



Manolo Ortega

abril d

e 2

010

amenaça externa, els èxits aconseguit anteriorment pel grup, el coneixements mutu

dels membres del grup.



Manolo Ortega

abril d

e 2

010

3 ‐ Desenvolupament de l’equip

En el moment de la formació de l’equip és necessari tenir present una sèrie d’aspectes que cal

concretar i que queden definits en el quadre següent:

A partir de la constitució el grup evoluciona en etapes al llarg del temps. La tipologia clàssica

de la seva evolució es pot veure en la següent seqüència:



Manolo Ortega

abril d

e 2

010

3.1 ‐ Formació

Aquesta és una etapa caracteritzada per la incertesa, per les expectatives dels

membres del grup sobre allò que s’espera d’ells. Òbviament és una etapa pròpia del moment

de constitució del grup, on encara no estan definides les normes, el lideratge, estructura...

Tothom avalua a la resta, es produeix ansietat, inseguretat...Donada la inseguretat el

rendiment del grup és baix.

Podem considerar que aquest és un moment delicat, doncs caldrà obtenir el

compromís i la implicació dels membres. Si aquesta clarificació inicial neix amb deficiències

després aquesta produiran desequilibris que poden afectar al rendiment posterior del grup.

L’actuació de líder serà molt important i fonamentalment consistirà en donar

estructura a l’equip: presentar el objectius, els recursos, emetre informació...

3.2 – Conflicte

Com hem dit durant la primera etapa hi ha tensions i ansietats amagades; és en

aquesta segona etapa on afloraran les mateixes.

Habitualment trobarem dos grups de conflictes que poden sorgir:

El Conflicte intergrupal. Que és aquell que es manifesta com a un intent de mantenir

les individualitats respecte al grup. Es realitzen encaixos en relació a : qui té poder en

el grup, on queden els objectius individuals, utilitzacions de la resta del grup pels

objectius individuals...

El Conflicte per la tasca. Es tracta de xocs en relació a la forma de realitzar el treball;

intent d’imposar mètodes personals, de centrar‐se més en la tasca o en la dinàmica de

les relacions.



Manolo Ortega

abril d

e 2

010

El treball de líder consistirà en: trobar els punts en comú, fer acceptar les diferents formes

de fer, afavorir la comunicació, assegurar la presa de decisions per consens, assegurar el

respecte mutu.

3.3 – Establiment de normes.

En aquesta etapa el grup comença a veure’s amb personalitat única i no com la suma

d’individus. Hi ha assolides un conjunt d’expectatives conjuntes. La millor forma de cohesionar

al grup és l’establiment de normes cooperatives. Es tracta, doncs de crear normes que evitin

els conflictes i que contribueixin a vincular als subjectes. En aquesta etapa es manifesta:

l’organització de tasques segons les capacitats, consolidació de rols, augment de la producció,

la comunicació efectiva, una millora en el sistemes de treball.

El paper de líder consistirà en: fer un repartiment equilibrat de les feines, integrar els

potencials individuals i l’equip, assegurar la col∙laboració conjunta, donar estructura a la

comunicació, assegurar la presa de decisions per consens, informar i orientar vers els resultats

i presentar els objectius i els recursos de que disposen.

3.4 – Producció.

Està plenament assumit que es tracta d’un grup i en conseqüència el lideratge pot compartir‐

se. Hi ha una major confiança interna i una major eficàcia i augment del rendiment. L’equip

crea i utilitza procediments estructurats i es dona una satisfacció pel treball fet grupalment.

També es dona la circumstància que amb la finalitat de ser més efectius els membres poden

assumir més d’un rol, segons siguin més útils en cada moment.

Són dinàmiques característiques d’aquesta etapa: el treball amb major independència,

motivació pels objectius assolits, resolució àgil dels problemes, confiança en la capacitat de

l’equip, relacions interpersonals més fortes i estretes.

El paper del líder serà: estimular la confiança, i cohesió, cercar i proporcionar recursos a

l’equip, vigila de no caure a l’esgotament.

3.5 – Dissolució

Aquesta situació es produirà si l’equip ha estat constituït de forma temporal per a realitzar una

tasca concreta o projecte.

Podria donar‐se el cal d’equips creats per existir permanentment haurem de plantejar la

possibilitat de canvi permanent i per tant l’equip haurà d’estar preparat per incorporar nous

membres i estar preparat per a una recessió del grup. El líder pot lluitar contra aquesta

situació plantejant una revisió de la raó de ser de l’equip: tornar a explicar la missió, definir

objectius clars i específics, noves competències...



Manolo Ortega

abril d

e 2

010

Gràficament podem resumir les explicacions anteriors de la següent forma:

També podem introduir el següent esquema de les fases relacionant les relacions

interpersonals de l’equip i els procediments de treball:



Manolo Ortega

abril d

e 2

010



Manolo Ortega

abril d

e 2

010

4 – Tipus d’equips

La realització de classificacions sempre és una tasca complexa i que no sempre ens

ofereix utilitat. No obstant això amb l’objectiu d’oferir una visió el mes completa possible

realitzarem una classificació que, per altre, banda pot resultar‐nos d’utilitat en el moment

d’escollir la configuració d’un equip de treball. A més a més ens permetrà entendre més con es

desenvolupen les relacions a l’interior de l’empresa.

A tota les organitzacions existeix una organització formal que habitualment es

materialitza a l’organigrama; aquest és conseqüència de la divisió del treball i la necessària

coordinació. No obstant això també es veritat que amb independència de l’organització forma

es configuren altres tipus de relacions basades en vincles afectius i relacionals que donen lloc a

organitzacions informals i grups de pertinença.

Paral∙lelament, com a conseqüència de les circumstàncies canviants del món actual,

freqüentment es necessari crea grups ad‐hoc per donar resposta a les mateixes.

En base a les afirmacions anteriors realitzarem la classificació següent.

Grups de pertinença. Es tracta de grups on hi ha un prevalença de les elacions d’afectivitat

entre els subjectes. El grup s’organitza en base als individus.

Grups de referència. El seu fonament és el desenvolupament del treball, per tant tenen

objectius clarament definits. En aquests grups les regles seran molt clares i no poden tenir



Manolo Ortega

abril d

e 2

010

origen en les opinions del membres, desitjos....El grup té una prevalença sobre l’individu, al

contrari del que succeeix a la categoria anterior.

Grups informals. Les aliances d’aquest grups no han estat estructurades per l’organització ni

definides d’una manera formal. Es característic en aquests grups: afinitat entre les persones,

interessos personals comuns, experiències comunes en el treball..

Grups formals. Resultat de l’organització dissenyada per l’organització amb planificació de les

tasques. Les relacions en aquests grups és normativa i formal, estructura reflectida a

l’organigrama

A la vista de les divisions anteriors podríem dir que hi ha certa semblança entre els grups

informals i els de pertinença i els formals i els de referència.

En aquest mateix grup ens podem referir també als grups primaris i secundaris. Els primers fan

referència a les interaccions sociològiques als constituir el grup i els secundaris son una

derivació dels anteriors en base a les possibles variacions que es poden produir com a

conseqüència de les circumstàncies del desenvolupament.

En relació a l’últim criteri (temporalitat / composició) cal dir que habitualment aquest es

constitueixen com a grups ad‐hoc. Destacarem tres tipus bàsics:

Equips de treball. Son els que dissenyen, “fabriquen” i lliuren el producte o servei.

Equips de millora. Son els que planifiquen els canvis de l’organització, els membres provenen

d’altres equips de treball.

Equips d’integració. Encarregats d’assegurar la coordinació de tota l’organització. Servirà de

vincle entre els dos models anteriors.

A partir dels tres models anteriors podem concretar una amplia llista de denominacions:

‐ Equips de treball, equips d’integració, equips de projectes, equips de processos, equips

autodirigits, equips de millora del rendiment, ....

5 – Els rols de l’equip.

5.1 – Què és el rol.

La presència d’individus a les organitzacions concreta xarxes de relacions com a conseqüència

dels papers o rols que tenen assignats cadascun d’ells. Aquests rols poden venir donats com a

conseqüència de l’estructura formal o per l’assignació del grup. Per tant direm que el rol és el

comportament esperat i atribuït a algú que ocupa una posició determinada en una unitat

social. Serà per tant una expectativa de comportament de l’individu.



Manolo Ortega

abril d

e 2

010

El procés de construcció del rol d’un individu dins del grups és complexe i no farem una anàlisi

pormenoritzada del mateix. No obstant això cal comentar que aquest procés està condicionat

per les esmentades expectatives de grup i per la mateixa situació de la persona. La

concurrència de totes dues circumstàncies pot produir determinades distorsions, per exemple:

expectatives del grup que superen les capacitats de la persona (sobrecàrrega de rol), el

desconeixement d’allò que s’espera d’una persona (ambigüitat de rol) o els conflictes de rol.

5.2 – Rols a l’equip.

Tradicionalment s’ha dit que perquè un grup funcioni cal realitzar una distinció entre el

rol funcional (relatiu a les capacitats que es requereixen en un lloc de treball) i rol d’equip.

Aquest últim terme ho va introduir Belbin i el defineix com la forma en que un membre de

l’equip interactua amb altre. La seva actuació facilitarà el progrés de l’equip com un “tot”. Es a

dir que fa referència als processos de desenvolupament i interacció de l’equip en el seu

conjunt. Per tant, no tenen tant a veure amb capacitats tècniques i coneixements de la tasca

com amb factors de personalitat i comportaments.

L’afirmació anterior ens pot fer comprendre el perquè equips formats per grans

especialistes en les seves respectives matèries (rol funcional) poden no tenir un gran èxit

professional, doncs les interaccions entre els membres de l’equip determinaran el resultat

final. Per tant les persones desenvolupen un rol addicional al funcional, que és el rol d’equip i

que actua com a ajuntament entre les habilitats individuals de les membres i les funcions de

l’equip.

Paral∙lelament trobem els rols naturals que són els que la persona pot desenvolupar

com a conseqüència de les seves preferències i característiques personals i que òbviament els

desenvoluparan de forma més efectiva i per tant la situació ideal serà fer coincidir el rol

natural amb el rol d’equip, doncs això provocarà una major motivació i situarà l’equip amb

majors possibilitats d’èxit.

A la literatura dedicada a l’estudi dels rols d’equip existeixen múltiples models (Mumma,

Margerison, Myers‐Brigg, Belbin...), nosaltres ens centrarem fonamentalment en el model de

Belvin, que per altre banda és el més conegut.



Manolo Ortega

abril d

e 2

010

5.3 – Model de Belbin.

Va descriure 9 rols d’equip, agrups en tres conduces:

Orientats a l’acció: Impulsor, Implementador i Finalitzador.

Orientats a les persones: Coordinador, Cohesionador i Investigador de recursos.

Rols cerebrals: Cervell, Monitor Avaluador i Especialista.

Aquesta autor va identificar cinc principis en el desenvolupament dels rols que faran efectiu

l’equip:

1 – Cada membre contribueix als als objectius del grup amb el rol funcional i d’equip.

2 – L’equip necessita d’un equilibri óptim entre el rol funcional i d’equip.

3 – L’equip serà més efectiu en la mida en que els membres reconeixin la necessitat d’aquest i

les seves potencialitats i s’adaptin a elles.

4 – Hi ha qualitats personals que s’adapten a determinats rols i d’altres que són quasi

incompatibles amb altres rols.

5 – Qualsevol equip requereix d’un mínim de rols per poder desenvolupar els seus recursos

tècnics .

Al quadre de la pàgina següents es descriuen les característiques positives de cada rol

i les debilitats permeses ( es a dir, la característica negativa que és conseqüència dels seus

ponts forts; per això parlem de permesa).

Belbin va dissenyar un qüestionari per identificar els diferents rols dels membres de

l’equip.



Manolo Ortega

abril d

e 2

010

ROL CONTRIBUCIÓ DEBILITAT PERMESA

CERVELL Creatiu, imaginatiu, poc

ortodoxe, resolc problemes.

Ignora els incidents.

Comunicació poc eficaç,

massa absort en sí mateix.

ESPECIALISTA Només s’interessa per una

cosa. Aporta qualitats i

coneixements específics.

Només contribueix quan és

un tema que coneix bé. Fa

servir tecnicismes.

COORDINADOR Madur, segur de sí mateix. Fa

aclariment de les fites.

Promou la presa de

decisions. Delega bé.

Se’l pot percebre com a

manipulador. Es descarrega

de treball personal.

COHESIONADOR Cooperador, tranquil,

perceptiu i diplomàtic.

Escolta i impedeix els

enfrontaments.

Indecís en les situacions

claus.

IMPULSOR Plantejar reptes, dinàmic,

treballa bé sota pressió. Té

iniciativa i coratge per a

superar obstacles

Té propensió a provocar. Pot

ofendre els sentiments de les

persones.

IMPLEMENTADOR Disciplinat, lleial, conservador

i eficient. Transforma les

idees en accions.

Inflexible. Lent en donar

resposta a les noves

possibilitats.

INVESTIGADOR DE

RECURSOS

Extravertit, entusiasta,

comunicatiu. Cercador de

noves oportunitats.

Desenvolupa contactes

Massa optimista. Perd

l’interès ràpidament.

A partir de les consideracions anteriors pot sorgir la pregunta de quina utilitat té conèixer els

rols dels membres de l’equip?. La resposta és que donat que cada membre de l’equip posseeix

diferents habilitats, coneixements...cal buscar la complementarietat i equilibri en la formació

de l’equip que provocarà el seu enriquiment i la més alta competitivitat.

El procés per equilibrar un equip requereix:

1 – Conèixer el rol que habitualment representa cada membres.



Manolo Ortega

abril d

e 2

010

2 – Establir quins rols es necessiten potenciar, incorporar o disminuir.

3 – Establir els compromisos per que s’aportin els comportaments requerits.

4 – La selecció haurà de tenir present les habilitats presents i les potencials.

equip de treball

Documents

Transcript of equip de treball