Evolución Del Comercio Minorista en Europa

El comercio minorista absorbe lamayor parte del gasto de los con-sumidores europeos. En 1990-91,el perodo ms reciente del que se dis-ponen estimaciones fiables (Eurostat,1993), las ventas minoristas superaronel equivalente a 172,9 billones de pese-tas en los 12 pases de la UE, ms otros16,4 billones de pesetas correspondien-tes a las ventas de los otros cinco pasesdel Espacio Econmico Europeo. Otrasestimaciones oficiosas sugieren que enestos 17 pases hacia 1996 las ventas,en trminos corrientes, se aproximarona 315 billones de pesetas.

El incremento del consumo de lapoblacin, asociado a mayores nivelesde vida en toda Europa, genera unvolumen creciente de las ventas al pormenor, con un incremento real del20% entre 1985 y 1993 en la Europade los 12 y, no menos importante,genera una mayor diversidad dentro delsector de distribucin minorista.

Esta mayor diversidad se percibe noslo en cuanto a los bienes y serviciosque se ofrecen a los consumidores, sinotambin en cuanto a los tipos de opera-cin de venta, ya sean o no a travs deun establecimiento comercial.

Por lo tanto, no slo nos encontra-mos ante un nivel de desarrollo de nue-vos productos mayor que nunca, sinoque la innovacin, con tiendas que per-miten la autoliquidacin sin presenciade cajeras, kioscos multimedia, lugaresinnovadores como ubicacin paracomercio y tiendas virtuales en Internet(Rocoley, 1996), est contribuyendo aampliar la ya extensa variedad de siste-mas de venta detallista, con y sin esta-blecimiento fsico.

Los cambios sociales generalizadosen Europa, en cuanto a consumidores yempresas, son decisivos en la confor-macin de los cambios en la distribu-cin minorista, tanto en sus estructurascomo en sus formas de operar.

El desarrollo de la sociedad indus-trial, caracterizada por un consumidorsiempre dispuesto a demandar ms bie-nes, permiti en la Europa del siglo XIXla expansin del comercio al pormenor y el surgimiento de cadenas pri-vadas y sociedades cooperativas deconsumidores, para satisfacer las nece-sidades de alimentos y otros productosbsicos de las poblaciones urbanas enrpido crecimiento.

El aumento de la demanda de art-culos de moda fue satisfecho por eldesarrollo de los grandes almacenes,primero en las principales grandescapitales, como Londres, Pars, Berln San Petersburgo y, posteriormente, enciudades ms pequeas.

La escisin que se produjo en Euro-pa en el siglo XX entre las sociedadescapitalistas y socialistas ha generadodos tipos de comercio al por menorestructuralmente diferentes, vinculadosa cada tipo de sistema social. Los mino-ristas en Europa occidental han idoincorporando de forma gradual los con-ceptos de marketing orientados a daruna respuesta a las demandas del con-sumidor y, por tanto, han tratado demanera activa de competir para atraeral consumidor mediante reduccionesde precios, nuevas localizaciones, dife-renciacin de productos e innovadorasformas de promocin.

Como resultado, las economas deescala en las actividades y en la red deestablecimientos, se han convertido enmotores determinantes de las estructu-ras y el funcionamiento del comerciominorista. En la Europa socialista, elcomercio pas a ser dirigido por laAdministracin central, en tanto que setrataba de una actividad pasiva necesa-ria para distribuir aquello que generaba

EVOLUCIN DEL COMERCIO MINORISTA EN EUROPA

JOHN DAWSON Y STEVE BURT

(TRADUCIDO Y ADAPTADO POR MANUEL SEVILLA)

DistribucinConsumoY N 43

el sector productivo. La disponibilidadde productos, por tanto, dependa de laeficiencia productiva; la localizacin sedeterminaba por un criterio de optimi-zacin aplicado en la planificacincentral, minimizando el tamao delespacio asignado a la distribucin deta-llista. El comercio al por menor eraconsiderado una utilizacin improduc-tiva del capital.

El cambio a finales del siglo XX entoda Europa hacia una sociedad post-industrial donde todo vale (Brown,1995a, 1995b), en la cual la diversidadde la demanda crece ms rpido que suvolumen y los consumidores deseanbienes y servicios distintos no simple-mente ms cantidad de los mismos hagenerado una gran variedad de estruc-turas, actividades y valores a los que losminoristas deben responder.

Por ejemplo, en Europa central seha extendido la venta directa, al tiempoque empresas occidentales de implan-tacin mundial, como puede ser ToysR Us, operan en toda Europa; y, asi-mismo, algunas cooperativas se hanestablecido en diversas ciudades deEuropa occidental. Ciertos minoristas,como por ejemplo Body Shop y Migros,han adoptado estrategias que muestranuna slida concienciacin social e,incluso, algunas organizaciones benfi-cas han creado amplias redes comer-ciales, como Oxfam y Sue Ryder enReino Unido, donde cada una cuentacon una cadena de ms de 500 estable-cimientos.

CAMBIOS EN LA CADENA DE DISTRIBUCINPara comprender la situacin actualdel comercio minorista en Europa, esimportante observar los cambios quehan tenido lugar en el conjunto de lacadena de distribucin.

Hemos pasado de una situacin enla que el canal de distribucin era unconducto a travs del cual los fabrican-tes dirigan sus bienes hasta los consu-midores, a otra situacin en la cual sonlos consumidores los que a travs deese canal absorben bienes procedentesde los productores.

En la situacin originaria, cada unode los agentes participantes en la cade-na cumpla una funcin diferenciada.En la nueva situacin, los distintos par-ticipantes realizan diversas funciones.De este modo, ahora los minoristas asu-men la responsabilidad de parte de laactividad mayorista como, por ejem-plo, la distribucin fsica de los produc-tos, y pueden participar de las funcio-nes tradicionales del productor, talescomo el desarrollo de nuevos produc-tos; algunos mayoristas, adems de susactividades tradicionales, han comen-zado a realizar actividades minoristas,han abierto sus propios establecimien-tos al pblico y se dedican a activida-des de promocin, exposicin de losproductos y venta al consumidor final.Por ejemplo, en el Reino Unido, lacadena Alldays de tiendas 24 horas,con 450 establecimientos en 1995,tiene su origen en las actividades de unmayorista. No obstante, la lista generalde funciones que desempea la cadenade distribucin, permanece inalterada,es decir:

Disear Producir Asignar una marca Promocionar Comprar Almacenar Exhibir el producto Vender EntregarSin embargo, la responsabilidad de

llevar a cabo tales funciones s ha cam-biado. En la actualidad, es tan frecuenteque una empresa de distribucin mino-

rista disee un producto y le asigne unamarca como que lo haga un productor.Por ejemplo, en Europa, minoristascomo Marks&Spencer, IKEA, Casino yHennes&Mauritz han desarrollado suspropios productos y sus propias marcas.Llega incluso a ser difcil catalogar auna empresa como minorista, mayoristao fabricante teniendo en cuenta que lasdelimitaciones de sus funciones se handiluido. Tal es el caso de Benetton yZara o el de IKEA en Polonia, que en1995 comenz a comprar las empresasfabricantes que antes le suministrabanproductos con la marca IKEA. Este cam-bio en la responsabilidad sobre las dis-tintas actividades supone un cambiofundamental en la cadena de distribu-cin que ayuda a explicar algunas delas alteraciones en la estructura y fun-ciones de la distribucin minorista, quevamos a comentar a continuacin.

LA DIMENSIN E IMPORTANCIA DE LA DISTRIBUCIN MINORISTAEn la cuadro n 1 se presentan estima-ciones del nmero de empresas y elnivel de empleo correspondientes alsector de distribucin minorista enEuropa, as como la contribucin a laactividad econmica de ste.

La distribucin minorista acapara el25% del conjunto total de empresas yel 12% del valor aadido bruto de laeconoma europea. Debe advertirseque estas cifras son anteriores a los pro-gramas de privatizacin de Europa cen-tral y oriental.

Evolucin del comercio minorista en Europa


El gran nmero de empresas porhabitante que se observa en la Europamediterrnea refleja el reducido tama-o de las mismas y el carcter tradicio-nal del comercio al por menor, conabundancia de negocios familiares yuna fuerte presencia de los mercadosde abastos, especialmente en alimentosperecederos. Sin embargo, se est pro-duciendo una transformacin rpida deestas estructuras tradicionales, con la

aparicin de grandes establecimientose importantes cadenas.

En el norte de Europa, la red comer-cial minorista no es tan densa, conmenos de la mitad del nmero de esta-blecimientos por cada 10.000 habitan-tes que en el sur.

El tamao de las empresas de distri-bucin es mucho mayor en el norte,donde operan a travs de mltiplessucursales, y el tamao medio de un

establecimiento es tambin mayor. Unagran empresa-tipo en el sector de ali-mentacin puede tener 100 estableci-mientos o ms, cada uno de los cualessupera los 3.000 m2 y unas ventas de6.500 millones de pesetas de mediaanual. Carrefour, por ejemplo, gestiona117 hipermercados en Francia, que en1995 alcanzaron una cifra media deventas de 17.750 millones de pesetaspor establecimiento. Este tipo de


NMERO DE % SOBRE EL NMERO DE ESTABLECIMIENTOS

EMPRESAS % DEL TOTAL PERSONAS EMPLEADAS NMERO ESTABLECIMIENTOS POR CADA

(MILES) DE EMPRESAS (MILES) VAB (1) (MILES) 10.000 HABITANTES

BLGICA 127,8 14,8 274,7 15,4 140,0 141

DINAMARCA 48,1 11,1 199,7 13,4 51,5 100

ALEMANIA 439,0 19,0 2.353,0 10,1 533,7 85

GRECIA 175,0 34,5 338,2 12,4 184,9 184

ESPAA 454,9 30,2 1.434,0 13,8 523,2 134

FRANCIA 461,8 21,4 2.090,0 13,2 546,2 97

IRLANDA 29,3 25,5 131,4 10,4 31,7 90

ITALIA 929,7 30,3 2.410,0 15,8 983,0 171

LUXEMBURGO 3,5 19,5 18,1 13,5 4,4 116

HOLANDA 95,0 15,2 637,5 13,7 119,4 80

PORTUGAL 173,3 34,0 366,3 17,3 190,0 192

REINO UNIDO 348,2 19,4 3.030,0 12,8 466,7 81

AUSTRIA 40,9 11,8 256,4 12,8 52,5 69

FINLANDIA 29,5 36,0 157,2 9,2 38,5 77

ISLANDIA 1,5 11,0 8,0 10,8 1,7 67

NORUEGA 32,0 10,0 123,4 12,0 38,8 92

SUECIA 50,0 20,2 314,0 9,5 80,5 94

SUIZA 42,0 16,6 380,5 13,7 55,1 83

POLONIA 8,9 227,0 43 (2)

RUMANIA 5,9 58,8 23 (2)

ANTIGUA

CHECOSLOVAQUIA 10,7 62,8 36 (2)

HUNGRA 10,8 63,7 50 (2)

BULGARIA 8,8 44,0 38 (2)

1. VAB: Valor Aadido Bruto de la economa generado por la distribucin comercial (incluido el nivel mayorista).

2. Slo establecimientos fijos.

FUENTE: EUROSTAT, 1993. Las cifras se refieren a varios aos entre 1988 y 1991.

CUADRO N 1

ESTIMACIONES DE ALGUNAS MAGNITUDES BSICAS EN EL COMERCIO MINORISTA EUROPEOINCLUIDA AUTOMOCIN


empresas es ms habitual en el norteque en el sur de Europa.

En todo caso, hay que insistir enque la situacin no es esttica. Lasgrandes organizaciones son fuentes deinnovacin en cuanto a formas comer-ciales, nuevos usos de la informacin yredistribuciones del factor mano deobra. En Europa central, las organiza-ciones eran grandes, mientras que eltamao medio de los establecimientosera pequeo.

No obstante, con la privatizacinde las empresas estatales, se ha produ-cido una explosin en el nmero depequeos negocios, junto con la crea-cin de cadenas de tamao medio queson propiedad de empresas de distribu-cin minorista radicadas en algn pasextranjero. Aun as, la red comercialminorista es escasa, consecuencia dellargo perodo en que se ha operadobajo un sistema centralista no de mer-cado (Meyer, 1992; Seitz, 1992).

Pero la transformacin es rpida;por ejemplo entre 1990 y 1994 enPolonia y en Hungra se abrieron160.000 y 110.000 nuevos estableci-mientos, respectivamente. Dentro de lapropia Europa central, existen conside-rables diferencias entre las estructurasde unos y otros pases. En Hungra y laRepblica Checa estn apareciendorpidamente cadenas de tamao mediomientras que en Bulgaria y Polonia per-siste un sistema mucho ms atomizadodespus de la privatizacin de lasempresas estatales.

Por diferentes motivos, en las dife-rentes partes de Europa se estn produ-ciendo cambios substanciales en laestructura del comercio minorista(Dawson 1982, Burt 1989). Un consu-midor de cualquier parte de Europa quehubiese quedado hibernado en los aos60 y se despertase de repente en los 90,se encontrara en su pas con unos tiposde establecimientos muy distintos,muchos nombres nuevos y unas activi-dades minoristas realmente diferentesde las que se poda observar en losaos 50 y 60.

FACTORES DE CAMBIO EN ELCOMERCIO AL POR MENOREL CAMBIO EN EL ENTORNO

Un factor determinante de la modifi-cacin de estructuras, actividades ylocalizacin del comercio al por menores el entorno dentro del cual se desa-rrollan y operan las empresas minoris-tas. Dicho entorno incluye elementossociales, econmicos, tecnolgicos ypolticos que generan una cultura antela cual los minoristas responden consus decisiones empresariales.

Desde la perspectiva de un minoris-ta, algunos de estos elementos delentorno estn convergiendo en el con-junto de Europa mientras que otros ele-mentos muestran cada vez mayoresdiferencias y tendencias divergentes.

Con este modelo de cambio cadavez ms complejo y una velocidad decambio cada vez ms elevada, en partepero no solamente debido a la tecnolo-

ga, el entorno del comercio es cadavez ms turbulento e impredecible.

Hay algunas tendencias claramenteconvergentes. Las tendencias demogr-ficas como el incremento en el nmerode hogares pero con menos miembros,el envejecimiento de la poblacin,matrimonios ms tardos y menor fertili-dad, son comunes a los distintos paseseuropeos aunque cada uno se encuen-tre en un estadio diferente dentro de lamisma tendencia.

Algunos de los cambios en los valo-res de los consumidores, por ejemplo,una mayor concienciacin respecto delmedio ambiente, tienden a convergeren toda Europa.

Sin embargo, los puntos de partidason muy distintos, como puede verseen el elevado nivel de preocupacinpor el entorno natural que existe enDinamarca frente a un nivel muchoms bajo que existe en Polonia.

De manera similar, tendenciascomo la incorporacin de tecnologaen el hogar, la tecnologa de la infor-macin y comunicacin y el auge de labiotecnologa, estn convergiendo paraconformar un entorno ms homogneoen toda Europa.

En el campo de las comunicacio-nes, tambin se camina hacia unamayor convergencia, con el aumentode canales de televisin paneuropeos,aunque todava imperfectos; con laintegracin de las redes de carreteras; yuna mayor facilidad para establecerredes de informacin comercial como



los sistemas de reserva de hotel y bille-tes de avin a travs del sistema EDI(Electronic Data Interchange). A esterespecto algunos autores sugieren queel entorno empresarial en Europa sigueen su conjunto una lnea convergente yest surgiendo un mercado nico confuertes euro-marcas (Lanon, 1991) pro-ducidas en plantas estratgicamentesituadas y distribuidas a travs de unaeuro-red de grandes centros de distribu-cin integrados.

Sin embargo, no hay que fijarse ni-camente en estos procesos, porque notoda evolucin implica convergencia.

Algunos elementos del entorno perma-necen distintos en diferentes partes deEuropa (Wierenga, Pruyn y Waarts,1996) y la diversidad est aumentando.Los aspectos divergentes contrastan y aveces entran en conflicto con la apa-riencia de convergencia europea.Numerosos aspectos del estilo de vidamuestran poca convergencia.

El gusto por las comidas y las bebi-das, por los colores y estilos de ropa omuebles, los tipos de msica, la arqui-tectura y el lenguaje, con todas susconnotaciones culturales, todos perma-necen muy distintos, no slo entre pa-

ses sino tambin entre regiones y, dehecho, los modelos y propensionesregionales se estn acentuando y estngenerando tendencias divergentes(Usunier, 1996).

De igual modo, no hay evidenciade que se est produciendo un procesode convergencia poltica, con podero-sas fuerzas polticas regionalistas (Espa-a, Italia, ex-Yugoslavia, ex-Checoslo-vaquia), fuerzas nacionalistas (ReinoUnido, Dinamarca, Suiza, Polonia) y enotros pases hay fuerzas de tipo supra-nacionalista (Blgica, Holanda). Esteelemento del entorno se caracteriza por


NIVEL DE ALTERACIN DEL ENTORNO

EN EXPANSIN CAMBIANTE

LENTA RPIDA

ALTERACIN DEL ENTORNO REPETITIVA CRECIENTE CRECIENTE

REACTIVA ANTICIPADORA

ESTABLE BASADA EN LA EXPERIENCIA BASADA EN LA EXTRAPOLACIN

AGRESIVIDAD ESTRATGICA BASADA EN PRECEDENTES CRECIENTE CRECIENTE

CAPACIDAD DE RESPUESTA BSQUEDA DE ESTABILIDAD ORIENTACIN A LA EFICIENCIA ORIENTADA A LA DEMANDA

DE LA ORGANIZACIN RECHAZO AL CAMBIO ADAPTACIN AL CAMBIO BSQUEDA DE CAMBIOS MENORES

TIPO DE DIRECTIVO GUARDIN SUPERVISOR PROMOCIN DEL CRECIMIENTO

ESTILO DE DIRECCIN POLTICO RACIONAL INTUITIVO

CONOCIMIENTOS

FUNDAMENTALES RELACIONES INTERNAS ACTIVIDADES INTERNAS MERCADOS HISTRICOS

SURTIDO Y

ESTABLECIMIENTO NORMALES ESTABLECIMIENTOS APROPIADOS TIENDAS MS GRANDES

PROVISIONAMIENTO REVISIN PERIDICA DEL SURTIDO MAYORES SURTIDOS

RESPUESTA TPICA DEL MEDIANTE MAYORISTA OFRECER EL NEGOCIO ESTRATEGIA DE BAJOS COSTES

MARKETING DEL DETALLISTA SURTIDOS SEGN TEMPORADA EN FRANQUICIA O DE ESPECIALIZACIN

FUENTE: Basado en ANSOFF, 1991.

CUADRO N 2

ASPECTOS ESTRATGICOS Y DE GESTIN DE LOS DISTINTOS NIVELES DE ALTERACIN DEL ENTORNO


la existencia de culturas polticas diver-gentes y no por tendencias convergen-tes. Algunas tendencias econmicasdivergentes muestran una polarizacinentre zonas pujantes y zonas deprimi-das mayor que hace 10 20 aos.

Esto ha llevado a algunos autores adescribir un entorno para el comerciominorista cada vez ms fragmentado,de tal manera que las poderosas sub-culturas regionales demandan marcasregionales y lneas de productos pro-pias, producidas por fabricantes de lazona que son capaces de servir inme-diatamente cada pedido a travs de

redes regionales de distribucin. Unejemplo de la respuesta de los minoris-tas ante estas culturas regionales lorepresentan las cadenas de alimenta-cin de fuerte implantacin regionalcomo son Eroski en el Pas Vasco,Morrisons en el Norte de Inglaterra,Cora en Alsacia, Savia en Silesia yKathreiner en Baviera. Se dice que estecomportamiento es una manifestacinespacial del retroceso del marketing demasas en favor del auge del micro-mar-keting, cuyo objetivo es la satisfaccindel consumidor individualmente consi-derado.

Los conflictos que se producenentre las tendencias convergentes ydivergentes del entorno en el que operael comercio minorista generan cambiosdiscontinuos. Al mismo tiempo,muchos de los procesos de cambiosocial, tcnico y econmico se estnproduciendo ms deprisa que antes.Esta combinacin de cambio disconti-nuo y cada vez ms rpido ha generadoun entorno para los minoristas cada vezms turbulento. En este caso, turbulentose puede definir como cada vez msimpredecible, con una mayor frecuen-cia de acontecimientos inesperados. Enel cuadro n 2 se han considerado dife-rentes niveles de alteracin y sus impli-caciones. Podemos decir que el entor-no del comercio minorista europeo secaracteriza por unos niveles de altera-cin cada vez mayores.

LOS CAMBIOS EN EL CONSUMIDORUna caracterstica del entorno actual,

ms turbulento que nunca, es la evolu-cin en la demanda del consumidor, ensus actitudes y en su comportamiento.Los cambios demogrficos son la causade algunas de estas transformacionesdel consumidor.

En todos los pases de la Europa delos 12, por ejemplo, la poblacin dems edad est aumentando ms rpida-mente que la poblacin ms joven. En1950, el 10% de la poblacin tena msde 65 aos; hoy en da es ms del 15%(Eurostat 1995; de Jouvenal, 1989).Entre 1980 y 1995, este grupo de edadha aumentado en 12 millones de perso-nas. Una tendencia similar se puedeobservar en otros pases occidentales yde Europa Central, con tasas de natali-dad por debajo del nivel natural derenovacin de la poblacin, como porejemplo en Polonia.

Los tipos de producto y de estable-cimiento que demanda la gente ancia-na suponen un factor de gran influenciasobre los comerciantes minoristas. Nose trata slo de la cuestin de la edadsino tambin de las relaciones interper-sonales. Hay ms gente que vive enuna relacin nieto-abuelo, debido a lalongevidad y al aumento del divorcioseguido de un nuevo matrimonio.


SORPRENDENTE

DISCONTINUA DISCONTINUA

PREDECIBLE IMPREDECIBLE

CREATIVA

BASADA EN LA CREATIVIDAD

EMPRENDEDORA DISCONTINUA

BASADA EN OPORTUNIDADES VISIBLES INNOVADORA

ORIENTACIN AL ENTORNO CREADORA DE ENTORNO

BSQUEDA DE CAMBIOS CERCANOS BSQUEDA DE CAMBIOS INNOVADORES

EMPRENDEDOR CREADOR

CARISMTICO SOADOR

ENTORNO MUNDIAL OPORTUNIDADES QUE PUEDAN SURGIR

ESTABLECIMIENTOS

CLARAMENTE DIFERENCIADOS

DESARROLLO DE NUEVOS

PRODUCTOS POR EL MINORISTA FORMATOS INNOVADORES

ESTRATEGIA DE BAJO COSTE Y CAMBIOS DE SURTIDOS FRECUENTES

ALTO GRADO DE SERVICIO

MS DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS PROMOCIONES DIRECTAS

PROVEEDORES EXTRANJEROS EL TIEMPO SE CONSIDERA COMO

PROMOCIONES EN PUNTO DE VENTA OTRO ELEMENTO DEL MARKETING MIX


El aumento de la poblacin deedad, sin embargo, no est repartido demanera homognea entre las distintasreas geogrficas. En la mayora de lospases existen reas en las cuales, pordiversas razones, se concentra la pobla-cin anciana (Findla y White, 1986).

Los efectos estructurales que sederivan de los cambios en la pirmidede edad de la poblacin incluyen alte-raciones en la configuracin espacialdel comercio, detrs de las cuales nor-malmente est actuando un factor derenta disponible.

Una manifiesta caracterstica demo-grfica europea es la aparicin dezonas en las que se concentran ancia-nos con un elevado nivel de renta, yotras zonas en donde se concentranaquellos otros con escasos recursos.Los consumidores de ms edad tiendena ser ms fieles a una marca y a unestablecimiento, al tiempo que deman-dan mayores niveles de servicio. Losminoristas se ven obligados a respondera este y a otros cambios demogrficoscon planes de marketing especficospara una regin o incluso para una ciu-dad determinada.

Junto con los cambios demogrficosse produce tambin una modificacinde la relacin entre el lugar de residen-cia y el lugar de trabajo de los consu-midores (Kinsman, 1987). Hay msmujeres que trabajan que antes. Se haproducido un aumento en los tiemposempleados para llegar al trabajo.Ambas cosas influyen de maneraimportante en el comportamiento de

compra que muestran los consumido-res. Sin embargo, al menos en Europaoccidental, est surgiendo una tenden-cia hacia el trabajo desde casa, quepuede en algn momento invertir elsigno de la corriente contraria que hapredominado en los ltimos 40 aos.Aunque todava se trata de un nmeroreducido, las personas que trabajandesde casa aumentan de forma consta-te. Como consecuencia, no slo coin-ciden el lugar de trabajo y el de resi-dencia sino que, adems, el tiempo detrabajo y el de ocio se superponen. Elcomercio minorista, ante este nuevocliente que trabaja y reside en elmismo lugar, se ve obligado a reinter-pretar los conceptos de comodidad,facilidad de compra, as como los pro-cesos de eleccin tradicionalmente lle-vados a cabo por los consumidoresentre precio, calidad y tiempo emplea-do en el acto de compra.

Los cambios sociales han modifica-do la forma en la que los consumidoresvaloran y emplean su tiempo (Berga-da, 1990). El tiempo es un bien quepuede ser consumido o ahorrado.Posee un valor y, por lo tanto, un pre-cio. El comercio minorista debe adaptarsu forma de funcionar para proporcio-nar ms tiempo a los consumidores opara proporcionarles formas ms efica-ces de emplearlo. Esto se puede apre-ciar tanto en Europa occidental comoen Europa central, aunque las presionessobre el uso del tiempo proceden defactores muy diferentes en cada zona.Los consumidores estn llevando acabo nuevos procesos de eleccin den-tro de sus patrones de comportamiento,como por ejemplo entre tiempo emple-ado y variedad disponible y, como con-secuencia, estn surgiendo nuevas for-mas de asegurarse la lealtad de un con-sumidor (Pashigian y Bowen, 1994).

Los consumidores estn creandonuevas oportunidades para que losminoristas introduzcan innovacionesrespecto del uso del tiempo. Esto seobserva claramente en los modelos decomportamiento del consumidor en lacompra de productos de alimentacin.Se han desarrollado diversos tipos deestablecimientos para dar respuesta a

cada comportamiento del consumidoren distintos momentos. Estos estableci-mientos muestran caractersticas dife-rentes en su forma de operar y en susubicaciones y con frecuencia una solaempresa gestiona diversos tipos de esta-blecimiento dentro de una misma orga-nizacin (Burt y Saprks 1995).

El cuadro n 3 muestra este vnculoentre modelos de comportamiento ytipos de establecimiento. En Europaoccidental durante un perodo de 12semanas, un comprador visita de mediaentre 3 y 5 tipos distintos de estableci-miento. Esta diferenciacin de formatoscomerciales est empezando a apare-cer en Europa central.

Podemos encontrar muchas otrasformas de influencia de los cambios enel consumidor sobre su comportamien-to de compra. Entre otras, cabe resaltarlas siguientes:

Existe una bsqueda ms activa deindividualismo en el estilo de vida y,como consecuencia, en los bienes yservicios que se demandan.

La capacidad de movimiento de laspersonas ha aumentado no slo en tr-minos fsicos por la mayor disponibili-dad de vehculos sino tambin deforma perceptiva ya que la distancia seconsidera una barrera menor de lo quese consideraba antes.

La demanda de calidad est aumen-tando y, al mismo tiempo, se adquierenotras concepciones sobre aquello quesupone alta o baja calidad en un pro-ducto, un servicio o el ambiente de unestablecimiento.



Est creciendo la capacidad de res-puesta ante promociones no basadas enel precio del producto puesto que estaumentando la atencin que el consu-midor presta y el conocimiento quetiene de la publicidad y de otros mto-dos de promocin, tal y como podemosver que sucede durante los ltimosaos con las campaas publicitariasinternacionales de Benetton.

El conocimiento de los precios estdisminuyendo debido al aumento delsurtido de productos y a que las marcasblancas impiden la comparacin direc-ta de precios entre algunos de ellos.Como consecuencia, aparecen otrosmotivos diferentes de eleccin de esta-blecimiento.

Estas y otras cuestiones similaresestn recogidas en estudios como los

de Chatelat (1991), Minnee y de Boer(1990), Opinion Research Corporation(1990), ESOMAR (1991) y Harris yOBrien (1993). Todos los cambiosinfluyen en la actividad de los minoris-tas y ofrecen nuevas oportunidadespara competir dentro del comercio alpor menor. En todos estos aspectos,aunque el efecto del cambio opera condistinta intensidad en cada parte deEuropa, en todo el continente se obser-va la misma tendencia general.

EL CAMBIO TECNOLGICODurante dcadas, diversas reas tec-

nolgicas han sido determinantes tantopara la eficiencia de la actividad mino-rista como para la conformacin delcomportamiento del consumidor. En elsiglo XIX, los primeros grandes almace-

nes en Pars basaron su construccin enlas nuevas tecnologas de la poca;tambin dependan de los nuevosmedios de transporte colectivo paraacercar a los consumidores al centro dela ciudad. De forma anloga, losmodernos hipermercados existen gra-cias a diversas tecnologas, como detransporte y manipulacin de mercanc-as de las que dependen para el acopiode productos; de informacin y comu-nicacin para mantener el controlfinanciero y de los productos; de segui-miento para el control de la seguridad yde la temperatura y estado de las insta-laciones; y, finalmente, dependen de latecnologa de los medios de transportede personas que permiten a los clientesacceder al establecimiento.

Existe una relacin estrecha entre latecnologa y el comercio al por menor.Cualquier avance tecnolgico tiene surepercusin en el comercio en todaEuropa, puesto que la tecnologa sepuede aplicar igualmente con indepen-dencia de aspectos culturales, de mane-ra que constituye un factor de conver-gencia europea.

Un cambio considerable en la apli-cacin de la tecnologa al comerciominorista en Europa lo ha supuesto laintegracin de diversas innovacionespara modificar su estructura de costes ypara satisfacer nuevas demandas delconsumidor (Dawson, 1994).

Por ejemplo, el uso de lectores decdigos de barras en el punto de ventapermite recopilar informacin sobre lasventas; esta informacin se transmiteelectrnicamente a las oficinas centra-les, al centro de distribucin y al prove-edor, lo cual permite planificar la repo-sicin desde el centro de distribucin,el pedido de nueva mercanca desdelas oficinas centrales y la produccinde la misma por parte del proveedor.

Al mismo tiempo, la informacinsobre pedidos, facturas y pagos estransmitida a travs del sistema EDI(Electronic Data Interchange), cuyaaparicin ha permitido reducir los cos-tes asociados a la dispersin espacialde las distintas actividades: bajan loscostes de transporte, al aumentar laeficiencia en la logstica; los costes de


MOMENTO DE COMPRA DE ALIMENTACIN FORMATO COMERCIAL ADECUADO

COMPRA PRINCIPAL PARA HIPERMERCADOS

ACOPIO DE EXISTENCIAS DOMSTICAS GRANDES SUPERFICIES DE ALIMENTACIN

HIPERMERCADOS

COMPRA BSICA (SEMANAL) GRANDES SUPERFICIES DE ALIMENTACIN

PARA REPONER EXISTENCIAS ALMACENES DE DESCUENTO

SUPERMERCADOS EN EL CENTRO DE LAS CIUDADES

TIENDAS DE DESCUENTO

SUPERMERCADOS DE BARRIO

COMPRA SECUNDARIA DE PRODUCTOS TIENDAS 24 HORAS

FRESCOS Y COMIDA RPIDA SUPERMERCADOS PEQUEOS

TIENDAS 24 HORAS

TIENDAS DE GASOLINERA

SUPERMERCADOS EN EL CENTRO DE LAS CIUDADES

COMPRAS REPENTINAS PARA SUPERMERCADOS PEQUEOS

REPONER UN PRODUCTO AGOTADO TIENDAS TRADICIONALES

TIENDAS ESPECIALIZADAS

DEPARTAMENTOS DE

ADQUISICIN DE ESPECIALIDADES ALIMENTACION EN GRANDES ALMACENES

Y PRODUCTOS PARA PROBAR INTERNET Y VENTA POR CORREO

CUADRO N 3

MOMENTOS DE COMPRA Y TIPOS DE ESTABLECIMIENTOS EN EUROPA


transaccin entre un lugar y otro; elnmero de almacenes y, por tanto, lamano de obra necesaria, el capitalinvertido en los mismos y el coste delos terrenos correspondientes.

A lo largo de la ltima dcada, losminoristas del sector de alimentacinhan reducido sus costes de logstica enun 50%, de manera que ahora, demedia, no llegan al 3% de las ventas.Aunque en este proceso el sector dealimentacin ha estado en la vanguar-dia en toda Europa, otros como el detextil y el de bricolage estn siguiendoel ejemplo rpidamente. Se ha produci-do en definitiva una disminucin de loscostes derivados de la separacin espa-cial de actividades.

Otra vertiente del cambio tecnol-gico es su aplicacin en el terreno per-sonal y familiar o domstico y, denuevo hay repercusiones para elcomercio. La disponibilidad de auto-mvil en el hogar es un factor muyimportante que influye en la demanday el comportamiento del consumidor y,por lo tanto, es determinante de lasestrategias comerciales y de localiza-cin de los minoristas.

En la Europa rural la disponibilidadde vehculo es una de las causas princi-pales de concentracin del comercioen localidades de tamao medio y deldeclive del comercio minorista en elpropio medio rural.

En la Europa urbana la disponibili-dad de vehculo est suponiendo tantola descentralizacin del comercio haciazonas perifricas y hacia fuera mismodel casco urbano como la desaparicinde los tradicionales centros de las ciu-dades. Las nuevas tecnologas de lainformacin y las comunicaciones en elhogar, que combinan televisin, telfo-no y ordenadores personales, van arepercutir en el comportamiento delconsumidor a medida que se vayangeneralizando. Aunque hoy en da eltrabajo y la compra desde casa estnpoco extendidos, todo apunta a que vaa ir en aumento, eso s, con diferenteritmo en cada parte de Europa.

Si bien en trminos generales pare-ce que el cambio tecnolgico suponetendencias convergentes en Europa,

quiz pueda darse el caso de que enlos primeros estadios de penetracinespacial y estructural de la innovacintecnolgica se produzcan ciertas diver-gencias. Sin perjuicio de que no pareceprobable una desaparicin del estable-cimiento comercial fijo, la evolucinfutura del comercio al por menor pare-ce apuntar hacia mtodos basados enla tecnologa de la informacin y de lascomunicaciones que cuando menosvan a modificar la actual estructuraespacial del comercio.

Hay otras innovaciones en losmtodos de manipulacin de las mer-cancas y en el campo de la biotecno-loga que afectan a la demanda delconsumidor y que modifican las estruc-turas de costes y las estructuras espa-ciales en el sector. Los avances en latecnologa de manipulacin de produc-tos implican cambios en la localiza-cin, nmero, tamao y configuracinde los almacenes que requieren losminoristas. El aumento en la velocidadde manipulacin ha supuesto poder tra-bajar con inventarios ms reducidos y,por tanto, con menores espacios paraalmacenamiento, lo cual puede conse-guirse con menos almacenes o conalmacenes de menor tamao.

A finales de 1994 la empresa fran-cesa Casino de distribucin minoristade alimentacin tena una red de 106hipermercados, 489 supermercados y2.304 pequeos establecimientos, queabasteca con tan solo 13 almacenes,de los cuales 7 operaban con productosperecederos y no perecederos, 2 exclu-sivamente con perecederos, 2 exclusi-vamente con no perecederos, uno conproductos de no alimentacin y unocon productos de muy baja rotacin.

Por otro lado, la tecnologa demanipulacin de productos se acomo-da a las necesidades especficas decada tipo de producto, tal y comopuede suceder con prendas de vestirque deben transportarse colgadas oproductos que requieren refrigeracinconstante. La aparicin de un sistemade logstica y manipulacin de produc-tos propio para alimentos refrigeradostuvo un gran impacto en la actividad delos supermercados en los aos 80 en elReino Unido y permiti aumentar lavariedad en la oferta de productos refri-gerados al introducirse algunos nuevos,como fueron algunos alimentos deimportacin.

Estos cambios que han tenido lugargracias a la innovacin tecnolgicaestn teniendo lugar ahora en otras par-tes de Europa, como Francia, Alemaniay Espaa; y es probable que las conse-cuencias sean similares.

Los avances en biotecnologa afec-tan a la variedad de productos disponi-bles al tiempo que el desarrollo de nue-vas sustancias alimenticias y nuevasfibras textiles de grandes prestacioneshan permitido a su vez la aparicin denumerosos productos innovadores.Estos productos de ltima generacinno estn asociados a ningn tipo decultura en particular, no reflejan patro-nes nacionales de demanda del consu-midor ni regionales, ni locales. Todavano han penetrado excesivamente en lasociedad, pero es probable que lohagan a lo largo de la prxima dcada.

CAMBIOS EN LA POLTICADE LOS GOBIERNOSEl paradigma de la liberalizacin o

desregulacin industrial ha modificadoen Europa en los ltimos veinte aos lanaturaleza de la intervencin estatal enel comercio al por menor. Se ha produ-cido una relajacin en trminos genera-les de la poltica en materia de compe-tencia y de horarios comerciales enmuchos pases, incluidos Reino Unido,Francia, Espaa y Alemania. Sin embar-go, no se ha producido una relajacinparalela en el control del derecho deapertura de nuevos establecimientos.Estos controles difieren considerable-



mente de un pas a otro en Europa,pero en todos muestran una influenciadeterminante sobre la configuracinespacial del comercio al por menor.

Los mecanismos para controlar laapertura de nuevos establecimientossiguen siendo muy diversos y no se esthaciendo ningn esfuerzo para incluir-los dentro de un marco comn europeo(Davies, 1995). En el Reino Unido estecontrol forma parte de la legislacingeneral sobre planificacin del uso delsuelo (Guy, 1984).

Estos mecanismos incluyen tanto lapuesta en prctica de planes estructura-les referidos a municipios concretos,como los controles a que se sometenciertas formas de construccin median-te las normas de Ordenacin de la Pol-tica de Planificacin (Planning PolicyGuidance notes) promulgadas por losDepartamentos de Meido Ambiente deLondres y Edimburgo. Estos documen-tos tratan de orientar sobre las priorida-des de la poltica de la localizacin denuevas grandes superficies y centroscomerciales.

Durante los aos 80 en Inglaterra yGales, que no en Escocia, la poltica seinspiraba en el deseo de permitir nue-vos establecimientos en los lmites delcasco urbano y fuera de las ciudades;sin embargo a principios de los 90 seproduce un replanteamiento de sta, demanera que se hace ms difcil obtenerautorizacin para emplazamientos degrandes superficies y centros comercia-les que no se ubiquen en el centro delas ciudades.

En otros pases existen mecanismosmuy distintos. Por ejemplo, en Italiafunciona un sistema de licencias deforma tal que un nuevo establecimientotiene que obtener la autorizacincorrespondiente a un tipo de productopara poder comerciar con el mismo.Las licencias las otorga una agencia enla que est representado el comerciominorista de la localidad. A la hora dedecidir sobre la concesin de unalicencia se tienen muy en cuenta laspolticas locales y la competencia entredistintas zonas geogrficas.

En Francia ha existido un sistemasimilar desde 1973, pero a nivel regio-

nal en vez de local. Son los comitsregionales, compuestos por diferentesgrupos de inters, los que decidensobre las solicitudes de apertura degrandes superficies, eso s, sometidos aun organismo nacional de apelacin.Sin embargo, la intervencin estatal en1996, a travs de la Ley Raffarin, hasupuesto de hecho un veto a todanueva apertura de una gran superficie.Los controles estatales estn siendocada vez ms estrictos.

En Espaa ha pasado algo similar,ya que la intervencin del Gobiernocentral en 1995 ha limitado las compe-tencias regionales para autorizar nuevasgrandes superficies, porque algunasregiones estaban empezando a aplicarla poltica de autorizar nuevos estable-cimientos hacia las afueras y completa-mente fuera de las ciudades.

El equilibrio entre la poltica delGobierno central y los Gobiernos loca-les en materia de comercio minoristaha sido y sigue siendo difcil. La polti-ca local tiende a regular cuestionescomo el acceso a las tiendas de aque-llos consumidores con escasa movili-dad o escasos recursos, la proteccinmedioambiental de la zona y la adapta-cin de los horarios comerciales a laactividad econmica predominante,como por ejemplo en las zonas tursti-cas. La poltica de la Administracincentral se ocupa de los temas de com-petencia, control de monopolios y fis-calidad de la actividad empresarial.

Los problemas surgen especialmen-te cuando a la hora de conceder unaautorizacin para una nueva gransuperficie o centro comercial algunosaspectos trascienden las reas tradicio-

nales de competencia de las adminis-traciones central y local.

La apertura de un hipermercadoinfluye en el acceso de los consumido-res de la zona a la oferta comercialexistente, repercute en el nivel deempleo, en la competencia y puedesuscitar cuestiones de tipo medioam-biental en la zona.

Al mismo tiempo, pueden surgircuestiones como la concentracin sec-torial, la aparicin de tendencias mono-polsticas, el control de la inflacin ylas exenciones fiscales sobre las inver-siones de capital. Histricamente losgobiernos centrales han realizado unaintervencin selectiva en la polticalocal sobre comercio minorista quepone de manifiesto el difcil equilibrioentre las polticas de ambas administra-ciones que puede observarse en todaEuropa.

CAMBIOS EN LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVASComo respuesta a los cambios en el

entorno, y en parte gracias al nuevocontexto, las decisiones empresarialesen el comercio minorista en toda Euro-pa estn provocando cambios ostensi-bles en la estructura del sector. Loscambios ms importantes son:

Reduccin del nmero de pequeosnegocios independientes y disminucinde su poder de negociacin.

Reduccin del nmero de grandesempresas y aumento de su poder denegociacin.

Aumento de la participacin de lasinstituciones financieras en el controldel comercio minorista.

Aplicacin de planes estratgicosempresariales.

Aumento de la proyeccin interna-cional, tanto respecto del aprovisiona-miento de mercancas como en rela-cin con la actividad comercial de dis-tribucin.

Relativa disminucin de las relacio-nes entre empresas puramente de tran-saccin en favor de las relaciones estra-tgicas y de colaboracin.

En toda Europa occidental est dis-minuyendo el nmero y el poder denegociacin del pequeo comercio



independiente que antao representabala forma organizativa dominante. Aun-que en la Europa ex-comunista se estproduciendo un aumento de este tipode empresas como consecuencia de laprivatizacin del antiguo comercioestatal, no es suficiente para compensarla disminucin que acontece en todo elresto del continente.

Esta disminucin tuvo lugar en losaos 60 en Reino Unido, Benelux yEscandinavia, en los aos 70 en Francia

y Alemania; y ms recientemente, enEspaa e Italia. Normalmente, esta dis-minucin en primer lugar repercutesobre el comercio de alimentacin noespecializado y despus sobre el de noalimentacin.

Los minoristas especializados sonlos ltimos en verse afectados, pero enel Reino Unido ya se puede observarclaramente entre ellos la misma ten-dencia de declive y se empieza a apre-ciar tambin en Francia y Alemania.

Los motivos del fracaso competitivodel pequeo comercio son complejos.Uno de ellos es el cambio en la deman-da del consumidor y su bsqueda deuna mayor variedad de productos.Otros motivos pueden ser las deseco-nomas de escala que soportan lasempresas pequeas, especialmente lasasociadas a los costes de aprovisiona-miento; la dificultad de mantenerse alda y aplicar nuevas tcnicas de marke-ting y de direccin empresarial engeneral; los problemas de sucesin enlos pequeos negocios familiares; y elalto coste del capital para emprendermejoras en el negocio.

El aumento de poder de unas pocasgrandes empresas es considerable.Dentro de casi todos los sectores delcomercio minorista estn aumentandolos ratios de concentracin de ventas anivel nacional de las cinco o las diezmayores empresas. Las excepcioneshay que buscarlas en aquellas situacio-nes en las que la concentracin ya estan alta que es difcil que aumente.

Por ejemplo, en Finlandia el CR5 enel sector de alimentacin alcanza casiel 90% y por tanto es difcil queaumente. Sin embargo, el nmero deestas grandes empresas est disminu-yendo como consecuencia de las fusio-nes y adquisiciones que estn teniendolugar. Las empresas que gozan de unacuota de mercado considerable en unpas estn alcanzando cuotas similaresen otros pases. Las tres cadenas de ali-mentacin ms grandes en Espaa(Pryca, Continente y Alcampo) son depropiedad francesa, y Auchan, tambinfrancesa, adquiri en 1996 Pao de A-car, una importante empresa minoristadel sector de alimentacin en Portugal,en donde la holandesa Ahold y las fran-cesas Carrefour y Promods ya cuentancon una notable presencia.

Para financiar los procesos de fusio-nes y adquisiciones, costear la aperturade nuevos establecimientos y sostenerla innovacin en tecnologa de infor-macin y comunicaciones, son necesa-rias tales cantidades de dinero que lasempresas se ven obligadas a acudirdirectamente a los mercados de capita-les, ofreciendo de este modo la oportu-


VENTAS EN EL EXTRANJERO % SOBRE EL TOTAL

DETALLISTAS (MILLONES DE LIBRAS) DE VENTAS

J SAINSBURY 1.334,0 11,7

KINGFISHER 1.157,9 22,1

MARKS AND SPENCER 974,9 14,3

THORN EMI 885,0 20,6

GUS 729,3 27,4

SIGNET 555,7 56,2

TESCO 446,0 4,4

BODY SHOP 351,2 70,2

W H SMITH 223,3 14,2

COURTS 178,6 60,1

LAURA ASHLEY 177,4 55,0

GRANADA 100,0 4,7

WICKES 97,6 13,3

C & J CLARK 95,0 14,5

KWIK FIT 66,5 22,3

SEARS 53,5 2,5

FINE ART 43,6 12,8

STOREHOUSE 41,8 4,0

TIE RACK 34,7 41,4

MFI 27,0 4,1

FRENCH CONNECTION 26,8 41,9

CHURCH & CO 18,3 23,9

LIBERTY 17,3 20,6

AUSTIN REED 11,3 15,8

THORNTONS 10,5 11,4

NOTA: Datos de 1995.

FUENTE: Memorias de las empresas.

CUADRO N 4

VENTAS EN EL EXTRANJERO DE ALGUNOS DETALLISTAS DEL REINO UNIDO


nidad de participar en los negocios decomercio minorista a los grandes fon-dos de pensiones y compaas de segu-ros, muchas veces de implantacinmultinacional. Como consecuencia, losminoristas se ven obligados a poner enmarcha estrategias de corto plazo queles permitan mantener un crecimientoconstante de la rentabilidad del capitalinvertido y as poder satisfacer las exi-gencias de las entidades financieras.

Estas grandes empresas se ven deas incentivadas para abrir nuevos esta-blecimientos, aumentar el rea de ven-tas de las existentes y diversificar susactividades con nuevos tipos de distri-bucin, todo ello para alcanzar unincremento de la facturacin que a suvez genere aumento de los beneficios.

Existe un reducido nmero de gran-des empresas en manos particulares.De ellas, algunas de las mayores seencuentran en Alemania, entre las quedestacan Aldi, la cadena de autoservi-cio descuento de alimentacin; Tengle-mann, una empresa minorista dedicadasobre todo tambin a la alimentacin; yMetro, que aunque ha trasladado susoficinas centrales a Suiza, es unaempresa de distribucin detallista dealimentacin y de bienes de consumoen general, principalmente establecidaen Alemania. En gran parte de Europa,sin embargo, las mayores empresas sonsociedades annimas, aunque en algu-nos casos, como Sainsbury, Casino yCarrefour, ciertas familias mantienenparticipaciones importantes.

El auge del comercio a gran escalaen Europa occidental, en cuanto a orga-nizacin y a establecimientos, se havenido asociando a la puesta en mar-cha de planes estratgicos por parte delas grandes empresas.

La direccin estratgica tambin seest implantando en Europa central,aunque de forma incipiente. De entrelas estrategias seguidas cabe destacar lareduccin de los costes de explotacin,el aumento de la oferta disponible y ladiferenciacin para adaptarse a lademanda de la zona.

REDUCCIN DE LOS COSTES DE EXPLOTACINSe trata de buscar economas de esca-

la, especialmente en el plano organiza-tivo. Consecuentemente, hay queaumentar las compras en tal cuantaque se puedan obtener de los provee-dores descuentos ligados al volumen yal poder de negociacin, as como otrascondiciones especiales de favor.

El reducido coste de aprovisiona-miento es transferido a los consumido-res va precios reducidos (Colla 1994).Se produce as un aumento de las ven-tas entre los consumidores sensibles alprecio y en definitiva aumenta la rota-cin de existencias. Los flujos de cajapositivos permiten financiar la expan-sin de la red de establecimientos confondos propios.

Al ampliar la red de establecimien-tos se produce un aumento de las ven-tas y de los volmenes de compra, quea su vez suponen mayores economasde escala. Los costes se reducen amedida que la cadena de estableci-mientos crece. El surtido es controladomuy de cerca y a veces limitado, bus-cando el mximo poder de compra enun reducido nmero de productos.

El tamao de los establecimientospuede ser relativamente pequeo yaque si el surtido es ajustado no es nece-sario mucho espacio. De este modo sefacilita la expansin de la red ya quelos costes de inversin en inmueblesson moderados. Alternativamente sepueden utilizar establecimientos gran-des, lo cual exige una rigurosa planifi-cacin del uso del suelo comercial demanera que el establecimiento funcio-na como un conjunto de unidadesmenores donde cada una cubre undepartamento dedicado a un producto.El disear de la misma manera cadauno de los diversos establecimientos

permite reducir costes y alcanzar lo quepuede denominarse economas derepeticin.

Esta estrategia se utiliza en alimen-tacin (CIRP, 1993) y en no alimenta-cin, por ejemplo Aldi, Netto, Lidl &Schwarz, Rimi, Zeeman, What Everyo-ne Wants, Edinburgh Woollen Mill ySuperdrug. Pero cuando se aplica en noalimentacin, se pone de manifiestootro factor y es que dentro de un surti-do corto se producen cambios rpidosde productos concretos. Esta estrategia,no tan sencilla como pueda parecer aprimera vista, se est utilizando parapenetrar en los mercados emergentesde Europa central.

AMPLIACIN DE LA OFERTAEsta ha sido tradicionalmente la clave

estratgica de los grandes almacenescomo Manor, Galeries Lafayette, Prin-temps y John Lewis Partnership; deminoristas de alimentacin de primeralnea, como Tesco, Carrefour y AlbertHejn, de minoristas especializados lde-res como IKEA, Fnac y Virgin y de algu-nos otros especializados ms tradicio-nales como Burton Group, Hennes &Mauritz y Cortefiel.

Algunas empresas multisectoriales,que operan con distintos tipos de esta-blecimientos, tambin han adoptadoesta estrategia, como pueden ser Maga-zine zum Globus y El Corte Ingls. Alcontrario que en la primera estrategiadescrita, aqu se trata de atraer clientespor la va de la mxima amplitud desurtido posible. El objetivo es poderaprovechar lo que se puede denominareconomas de amplitud, ligadas a unsurtido de bienes o servicios amplio oprofundo; las distintas lneas y sublne-as de productos se complementan e



interactan y producen un efecto posi-tivo sobre las ventas.

La combinacin de productos atraeclientes potenciales. De esta maneralos consumidores acceden a una granvariedad de productos, ya sea en unslo acto de compra como cuando acu-den a un supermercado, o en sucesivasvisitas como ocurre en unos grandesalmacenes.

Alternativamente, los consumidorespuede que realicen una compra porqueexiste un surtido profundo del productoconcreto que estn buscando. Parabeneficiarse de las economas deamplitud hay que, o bien tener un surti-do profundo en una tienda especializa-da o bien un surtido amplio en un esta-blecimiento de gran tamao.

Mediante una frecuente introduc-cin de nuevos productos se puedeampliar o hacer ms profundo el surti-do. En la venta al por menor de modatextil, msica y libros, por ejemplo, lagestin del tiempo que se mantienenexistencias de un producto y cambiorpido de surtidos repercuten sustan-cialmente en la profundidad total delsurtido que se est ofreciendo (Scavitt,1986). En este tipo de estrategia laatraccin de clientes se basa en facto-res no relacionados con el precio. Losmrgenes son, por tanto, bastante gran-des pero en cambio la rotacin de losproductos es baja en comparacin conla que podemos encontrar en el marcode una estrategia de reduccin de cos-tes de explotacin. La disyuntiva entremargen y rotacin es crucial a la horade poner en prctica esta estrategia,cosa ms frecuente en Europa Occiden-tal, donde es ms elevado el poderadquisitivo medio.

DIFERENCIACIN PARA ADAPTARSE A LA DEMANDA LOCALEste ha sido el enfoque tradicional del

comercio local y de las cadenas detiendas 24 horas, no slo de las queforman parte de grupos como Inters-port, Conad, Spar, Dresspartner e Inter-gamma sino tambin de las que sonuna pequea empresa con uno o unospocos establecimientos en el mismomunicipio. En este caso el objetivo es

buscar una ventaja competitiva basadaen el conocimiento del mercado espe-cfico de la zona en cuestin. Variablescomo el surtido, la poltica de precios,las promociones y dems, son ajustadaspara responder a la demanda y al com-portamiento del consumidor que habitaen las inmediaciones del estableci-miento. El xito de esta estrategiadepende del grado de precisin conque se conozcan las condiciones delentorno ms prximo.

Histricamente, esto se ha conse-guido fcilmente mediante la contrata-cin de personas de la misma zonapara las tareas de gestin, quienes,como resultado, han venido mante-niendo un alto grado de influencia enel proceso de toma de decisiones den-tro del negocio. Las compras se reali-zan en cantidades relativamente peque-as que se adapten a las necesidadeslocales; por lo tanto, las economas deescala para cada uno de los estableci-mientos son mnimas. Los mrgenesson relativamente altos, teniendo encuenta que a los clientes se les propor-ciona un elevado grado de coinciden-cia entre sus necesidades especficas yla oferta del minorista.

La eleccin entre una competenciabasada en el precio y otra basada enotros factores, como el horario de aper-tura o la entrega a domicilio, se realizaen virtud del conocimiento que setenga de la zona concreta. Esta estrate-gia se utiliza en los mercados minoris-tas, en los que existe una marcada cul-tura local y regional.

Existe un aumento generalizado dela actividad internacional de los deta-llistas, en cuanto a la compra de mer-cancas y venta al por menor (Burt,1993; Dawson, 1994b; McGoldrick yDavies, 1995). Hoy en da todos losgrandes minoristas europeos operandentro y fuera de Europa y ademsmuchos de los grandes minoristas queoperan en Europa poseen sus oficinascentrales fuera del continente.

Para bastantes de ellos, una parteimportante de sus ventas la constituyenoperaciones transnacionales y algunosincluso operan fuera de Europa. En elcuadro n 4 se presentan las aportacio-nes internacionales al total de las ven-tas de algunas de los mayores empresasminoristas del Reino Unido.

En otras partes de Europa encontra-mos tambin empresas multinaciona-les, como por ejemplo Ahold, ms dela mitad de cuyas ventas corresponde aoperaciones fuera de su mercadonacional holands, realizadas a travsde cadenas de establecimientos situa-das en EE UU, Portugal, la RepblicaCheca y Polonia. Hennes & Mauritzrealiza dos tercios de sus ventas fuerade su mercado natural sueco a travsde tiendas en Noruega, Dinamarca,Alemania, Blgica, Holanda, ReinoUnido, Austria y Suiza. Hachette es elmayor minorista de prensa del mundo,con slo un 40% de todos sus estable-cimientos en su mercado nacional deFrancia. Carrefour es la empresa lderen gestin de hipermercados en Franciay Espaa; se ha desarrollado considera-blemente en Argentina, Brasil y Tai-wan, ha abierto nuevos establecimien-tos en Portugal, Italia, Turqua, Malasia,Tailandia y Mjico y est trabajandoactivamente en el diseo y creacin dehipermercados en China junto con elminorista Li Huan, de este ltimo pas.

Existen muchos ms casos de mino-ristas europeos que se expanden inter-nacionalmente. La aparicin en Europaa lo largo de la ltima dcada deempresas de otros continentes puedeilustrarse con los casos de The Gap,Toys R Us, Blockbuster, Disney Storey The Museum Shop. Las razones deeste aumento en la actividad de tipo



internacional hay que buscarlas en lasdiferencias geogrficas que existen enlos costes de explotacin y en lascaractersticas del entorno empresarial,as como en la percepcin de los mino-ristas de su capacidad de explotar estasdiferencias mediante la expansinhacia nuevos mercados que parecenofrecer ms oportunidades que los pro-pios nacionales (Pellegrini, 1994).

Por ejemplo, los minoristas france-ses Carrefour y Promods se expandie-ron hacia Espaa y otros pases europe-os cuando su Gobierno introdujo cier-tas leyes para limitar la expansin delas grandes superficies en Francia.Marks & Spencer se ha establecido envarios pases europeos bajo la hiptesisde que su oferta especfica puedealcanzar una cuota de mercado renta-ble en Francia, Espaa, Blgica, Grecia,Turqua, Hungra, Repblica Checa yAlemania; del mismo modo, IKEA, Vir-gin Megastore, Zara, Body Shop y otras,estiman que su estilo particular dedesarrollar el comercio es transferible adiferentes entornos con tan slo unospequeos reajustes y que esta expan-sin internacional es preferible a tratarde crear nuevas actividades comercia-les en sus pases originarios. Esteaumento de la actividad tambin reflejalas exigencias que las entidades finan-cieras ejercen sobre los minoristas paraque estos aumenten sus ventas ao trasao, lo cual requiere necesariamente labsqueda de nuevas oportunidades.

Otra alteracin en la estructuraorganizativa del comercio al por menores la relativa disminucin de las rela-ciones de mera transaccin comercialentre empresas, al tiempo que hanaumentado las relaciones y asociacio-nes de tipo estratgico (Crewe y Daven-port, 1992; Dawson y Shaw, 1990,1992; GEA, 1994).

La compraventa ha sido la formatradicional de operacin en el comer-cio al por menor. El minorista llegaba aun acuerdo con el proveedor para elsuministro de mercancas y el consumi-dor llegaba a otro acuerdo con el mino-rista en la tienda o puesto del mercado.Se trataba de transacciones nicas, sim-ples, y, a continuacin, cada una de las

partes proceda a realizar otra, sin tenerdemasiado en cuenta la anterior. El fun-damento de la mayora de las relacio-nes dentro del comercio al por menorera de este tipo. Recientemente otrotipo de relaciones han pasado a tenerms importancia (Kaas 1993). Comoejemplo podemos citar el desarrollo de:

Franquicias, en las cuales se estable-ce una relacin a largo plazo que abar-ca no slo cuestiones relacionadas conlos productos en s, sino todo el mtodode desarrollo del comercio.

Contratos de abastecimiento de cier-ta duracin, a travs de los cuales elproveedor y el minorista llegan a unacuerdo para el suministro durante todauna campaa; por ejemplo, se puedeestablecer un acuerdo entre un agricul-tor y un minorista para el abastecimien-to de hortalizas o entre un minorista yun fabricante de moda textil para elsuministro a lo largo de una temporada.

Relaciones formalizadas mediantelas cuales el minorista coordina las acti-vidades del proveedor en lo relativo alas especificaciones del producto y elcontrol de calidad, a cambio de facili-tarle sucesivos contratos de suministro.Muchos de los acuerdos de compra queestablece Marks & Spencer se enmar-can en este tipo.

Cadenas voluntarias, en las que unminorista se compromete a abastecersede un determinado mayorista a cambiode cierto asesoramiento en cuestionesde marketing y de gestin. Por ejemplo,Spar opera a nivel mayorista y minoris-ta de esta forma en toda Europa.

Programas de fidelizacin pararecompensar a aquellos consumidoresque estn dispuestos a seguir siendoclientes de un determinado minorista oun determinado establecimiento (Ray-ner, 1996).

La venta directa, por correo o portelfono, que trata de establecer unarelacin duradera entre el consumidory el vendedor.

La generalizacin del crdito al con-sumo como va para conseguir la leal-tad de los clientes.

El progreso hacia nuevas formas derelacin tambin puede apreciarse enla expansin de los vnculos de colabo-racin entre empresas. Una va puedeser la creacin conjunta de nuevosestablecimientos. Por ejemplo, Pryca, laempresa gestora de hipermercados, hadesarrollado en Espaa varios centroscomerciales en colaboracin con diver-sos minoristas de no alimentacin. Enel Reino Unido, Marks & Spencer hadesarrollado centros comerciales fuerade los centros urbanos junto con Tescoy otros minoristas de alimentacin ySafeway ha cooperado con BP para laapertura de tiendas en las gasolineras.

Tambin ha aumentado la colabo-racin entre minoristas en lo que res-pecta a las compras. Existen muchosejemplos de esta cooperacin a nivelnacional en toda Europa (Tger y Wet-zel, 1991).

Por ejemplo, en Italia los grupos decompras Crai y Conad tienen cada unoredes de ms de 6.000 establecimien-tos; en Francia, el grupo de compras deLeclerc se ha convertido en el segundomayor minorista con ms de 500 esta-blecimientos; en Espaa las ventas con-juntas de todos los miembros de Euro-madi superan a las del mayor minoristade alimentacin.

En Alemania hay 29 grupos impor-tantes en el sector de textil y Rewe haempleado este tipo de acuerdo paraconvertirse en el segundo mayor mino-rista de Europa medido en trminos decifra de ventas. La creacin de centralesde compras tambin ha tenido lugar enel plano internacional y se han creadoalgunas de mbito paneuropeo, comoIntersport y Spar, y dentro del sector de



alimentacin existen centrales de com-pras con una nica gran empresa comorepresentante de cada uno de los dife-rentes pases que participan (Bailey,Clarke-Hill y Robinson, 1995).

Las consecuencias de todos estoscambios de las empresas, relacionadosunos con otros, son diversas y comple-jas. No solamente est evolucionandola estructura espacial del comercio alpor menor. Tambin se estn teniendoque modificar los conceptos y teorasque proporcionan un marco para elentendimiento de los correspondientesmodelos y procesos. Los modelos tradi-cionales de ubicacin central y de inte-raccin y la teora de precios de alqui-ler, todos ellos basados en una econo-ma con empresas pequeas, ya no soncapaces de explicar las nuevas formasde toma de decisiones de las grandesorganizaciones y, por tanto, se estndesarrollando nuevas teoras tomando asu vez ideas de la teora de juegos,posicionamiento en el mercado (Hoo-ley y Saunders, 1993), costes implcitos(Clark y Wrigley, 1995; Wrigley, 1996)y costes de transaccin. El efecto defriccin y de aumento de los costes quese deriva de la separacin espacial delas diversas actividades, est cambian-

do en el seno de las nuevas estructurasorganizativas y esto tambin influye enla estructura espacial del comerciominorista. La percepcin del espacio yla distancia que tienen los directivos, seha transformado con la aparicin denuevas teoras de gestin como la dedistribucin just-in-time y la de plani-ficacin de tareas en tiempo real. Estasnuevas percepciones se traducen endecisiones dentro de las empresas quealteran la estructura espacial tradicionaldel comercio.

EL CAMBIO EN LA ACTIVIDAD COMERCIAL MINORISTAAdems de los cambios que han

experimentado las empresas que ope-ran en Europa, tambin se ha produci-do una transformacin en la propiaactividad comercial, que a su vezrepercute en la configuracin espacialde las estructuras minoristas. Los cam-bios ms significativos son:

Disminucin del nmero de estable-cimientos, especialmente de tiendaspequeas generalistas, paralela a unincremento del nmero de grandessuperficies de toda ndole. El decre-mento acaecido en Europa occidentalse ve parcialmente compensado con el

aumento que tiene lugar en Europacentral.

Preferencia ms acusada por entor-nos comerciales predefinidos y contro-lados para la ubicacin de estableci-mientos.

Prestar un buen servicio cobramayor importancia dentro de la polticaminorista.

Bsqueda ms intensa de la eficien-cia en trminos de costes de explota-cin de la misma.

La cifra total de establecimientos hadisminuido a pesar del aumento delnmero de consumidores y del creci-miento del total de las ventas minoris-tas. Se trata este de un fenmeno para-lelo pero distinto del proceso de dismi-nucin del nmero de empresas descri-to anteriormente.

En el cuadro n 5 aparecen las gran-des disminuciones del nmero de tien-das que han tenido lugar a lo largo delos ltimos 30 aos en una serie de pa-ses europeos. En el resto del continentela tendencia es similar. Por ejemplo, enEspaa, los estudios realizados porNielsen indican que entre 1988 y 1995el nmero de tiendas de alimentacintradicionales disminuy en 34.000 parasituarse en la cifra total de 58.600, altiempo que el nmero total de super-mercados e hipermercados pas de5.300 a 7.800. Esta reduccin en elnmero de tiendas a mediados de los90 fue ms acusada en Espaa e Italia,as como en los 70 y 80 fue ms acusa-da en el norte de Europa.

El motivo de la disminucin resideen la viabilidad econmica a largoplazo de las tiendas pequeas, que sonslo son rentables si cuentan con unenfoque de marketing claro para susproductos, tienen un sistemas eficientesde gestin de almacenes, control finan-ciero y gestin de recursos humanos yestn especializadas en algn productoo servicio. Por este motivo tienen xitotiendas pequeas de moda textil o ali-mentacin especializadas. En algunoscasos el xito se deriva de la pertenen-cia a un grupo de franquicia, como porejemplo Interdiscount, Benetton o BodyShop, que proporcionan los procedi-mientos adecuados.


VARIACIN DEL NMERO VARIACIN DEL NMERO DE

DE ESTABLECIMIENTOS ESTABLECIMIENTOS DE ALIMENTACIN

1961/71 1971/91 1971/91

BLGICA 40.000 28.000

DINAMARCA 10.500 7.000 8.000

FRANCIA 55.000 54.000 105.000

ALEMANIA DEL OESTE 90.000 75.000 115.000

IRLANDA 5.000 + 2.000 +1.000

ITALIA +15.000 40.000 80.000

LUXEMBURGO 0 800

HOLANDA 35.000 43.000 25.000

REINO UNIDO 70.000 137.000 120.000

1. Excluida automocin. Las fechas son aproximadas porque no se dispone de datos anuales.

FUENTE: Distributive Trades EDC, 1973. EUROSTAT, 1993.

CUADRO N 5

VARIACIN ESTIMADA DEL NMERO DE ESTABLECIMIENTOS (1)


En otros casos el xito est relacio-nado con un claro enfoque hacia elsegmento objetivo de consumidores,como en el caso de las drogueras ShellShop, Pafmerie Douglas, Oddbins,Schlecker, o la cadena descuento dealimentacin Dia. En estos casos lasgrandes empresas proporcionan los sis-temas necesarios para gestionar lacadena. En los pequeos negocios, amenudo la direccin no es capaz derealizar la transicin desde un sistemainformal de gestin hacia niveles decontrol ms estrictos, necesarios para laadministracin de varios establecimien-tos; como resultado se produce la pau-latina desaparicin de la viabilidadeconmica de toda la empresa.

El problema de la inviabilidad eco-nmica y disminucin en el nmero detiendas pequeas tiene diversas impli-caciones sobre la configuracin espa-cial del comercio. Entre ellas est ladisminucin del atractivo que poseanlas reas comerciales en barrios perif-ricos, que tradicionalmente han sidoubicaciones elegidas por los pequeosestablecimientos, la aceleracin de ladecadencia de las tiendas en las zonasde alrededor del rea comercial cntri-ca de las grandes ciudades y la desapa-ricin del comercio al por menor en laspequeas localidades rurales.

Todos estos cambios en la configu-racin espacial pueden dificultar elacceso al comercio bsico de una partede la sociedad cuya movilidad es limi-tada. La situacin en Europa central esbastante distinta ya que los procesos deprivatizacin estn produciendo, en unprimer momento, un gran aumento delnmero de pequeas tiendas generalis-tas. Pero, incluso en este caso, apare-cen signos de cambio ya que las tien-

das ms especializadas estn abrindo-se camino con ms facilidad.

La disminucin del nmero depequeos establecimientos minoristasen Europa occidental se ha visto par-cialmente compensado por el incre-mento de las grandes superficies detodo tipo. En el sector de alimentacineste ha sido el modelo de transforma-cin desde los aos 70. En los 80, elconcepto de gran superficie se aplic ala distribucin al por menor en los sec-tores de bricolage, muebles, artculospara jardn, electrodomsticos...

Ms recientemente, estos mismosconceptos se han aceptado y se hageneralizado su aplicacin en los secto-res de vestido (Matalan y La Halle auxVtements), calzado (Shoe Express),juguetes (Toys R Us, con 205 estable-cimientos en la Europa de los 12 en1996), artculos deportivos (Decathlonen Francia, Alemania, Espaa e Italia),mascotas (Pet World), y artculos de ofi-cina (Office Centre, Office Depot, Offi-ce World). El nmero de grandes super-ficies en prcticamente todos los gruposde productos est aumentando en todaEuropa. De la conjuncin, en una nicatienda, de cantidad y amplitud de surti-do frente a un consumidor que deman-da variedad de productos, se derivanunos beneficios econmicos que incen-tivan a los minoristas a invertir en estetipo de establecimientos.

Ligado al cambio en la naturalezade los establecimientos se produce unaalteracin en el equilibrio entre las dis-tintas localizaciones, de manera que elmismo centro de la ciudad, el lmite delcasco urbano y las zonas completa-mente fuera de la ciudad estn ganandoatractivo en detrimento de los alrede-dores del centro, los emplazamientosdentro de los barrios perifricos y elmbito rural. El cambio en las ventajaseconmicas relativas de pequeos ygrandes establecimientos ha tenidorepercusiones decisivas en el mbitourbanstico ya que estos cambios sederivan del inters relativo que suscitanlas distintas localizaciones posibles.

Especialmente destacable es elaumento de la actividad detallista quetiene lugar dentro de centros comercia-

les (Reynolds, 1993). Centro comercialse puede definir como un conjunto deedificios con un diseo y una gestinespecficos, que contiene diferentestiendas, cuyo propietario lo mantiene ydirige como un entorno minorista inte-gral. Esta idea tiene ya una larga tradi-cin en Europa y su origen se remontaal siglo XIX, concretamente a las galer-as comerciales del centro de las ciuda-des como las de Bruselas o muchas ciu-dades britnicas; otros antecedentesms cercanos los constituyen las reascomerciales de las afueras de Londres yBerln ligadas a la prolongacin de laslneas de metro, as como las remodela-ciones de las reas comerciales de Parsy Miln (Dawson, 1983).

Durante los aos 50 y 70 tienelugar una fuerte expansin de los cen-tros comerciales en Europa, unido a lareconstruccin y remodelacin de loscentros de las ciudades que haban sidodaados durante la guerra y tambinligado a la creacin de nuevas ciudadespatrocinada por los Gobiernos, espe-cialmente de Suecia, Reino Unido yHolanda, en las que el comercio se pla-nific de acuerdo con un sistema decentros comerciales basado en la jerar-quizacin de espacios. Recientementeha aparecido una amplia variedad decentros como consecuencia de:

Importantes planes de renovacindel centro de las ciudades que suponenla creacin de una variada oferta deespacio comercial que se aade al queya exista.

Planes menores dentro de las ciuda-des que facilitan espacio comercialpara tiendas especializadas.

Centros en el lmite de los cascosurbanos y fuera de las ciudades, conuna o dos grandes superficies.



Complejos fuera del centro de lasciudades, consistentes en varias gran-des superficies de diversos sectores,gestionadas bien por minoristas conoci-dos o bien directamente por el fabri-cante (factory outlets).

Grandes centros comerciales regio-nales fuera de las ciudades, que dehecho crean un nuevo centro de la ciu-dad fuera de sta.

Centros ligados a nodos en las redesde transportes, como aeropuertos oestaciones de tren.

Combinaciones de centros comer-ciales fuera de los cascos urbanos, quecrean un nuevo concepto de complejocomercial minorista.

La existencia de centros y el tipo decomercio que en ellos tiene lugar hanpasado a ser elementos comunes entoda Europa; pero su diseo y gestindiaria reflejan claramente los contrastesque existen entre las diferentes culturasde los consumidores.

El xito de muchos de los diversostipos de centros que existen por todaEuropa depende principalmente de suaccesibilidad en coche y de la gestindel entorno comercial que crea el cen-tro. Las distancias que el consumidorest dispuesto a recorrer en coche paraacceder a uno de estos centros sonahora mayores que antes y puedensuperar los 100 kilmetros, incluso enel caso de clientes que acuden con fre-cuencia. El aumento en el nmero decentros y en la distancia que uno estdispuesto a recorrer implica que unindividuo puede potencialmente acce-der a ms centros y ms variados.

Por lo tanto, se reduce la capacidadde atraccin de las formas comercialestradicionales en los centros de las ciu-dades y calles comerciales. La gestindel entorno dentro de un centro comer-cial se ha convertido en un factor decompetitividad importante. Ha evolu-cionado desde la mera gestin de laseguridad y mantenimiento de las insta-laciones, pasando por un estadio en elque se gestiona la mezcla comercial yla ubicacin de las distintas tiendas,hasta una gestin de la totalidad delentorno sensorial, con la introduccinde olores, sonidos, el control de hume-

dad y temperatura y la creacin de unestudiado entorno visual. Aunque lastcnicas utilizadas para ello son simila-res en toda Europa, el xito del centroexige que los entornos resultantes crea-dos sean reflejo de la cultura de losconsumidores de la zona en cuestin y,por ese motivo, los entornos resultantesson diferentes en cada una de ellas.

Existen otros cambios en el funcio-namiento del comercio minorista enEuropa que se derivan de las diferen-cias culturales y del entorno empresa-rial. Se est produciendo una alteracingeneralizada del paradigma competiti-vo del comercio, alejndose del factorprecio, y dirigindose hacia el factorservicio; no obstante este proceso deevolucin ha ido ms all en el Nortede Europa que en el Sur.

La competencia en precios dentrodel conjunto de la estrategia de marke-ting sigue siendo importante en Espaae Italia, mientras que en el ReinoUnido, Benelux y Escandinavia los con-sumidores son hoy en da ms recepti-vos en cuestiones de servicio, comosurtidos ms amplios o que cambiancon ms frecuencia, oferta de produc-tos de marca blanca (Laaksonen, 1994;Laaksonen y Reynolds, 1994; Mrten-son, 1992), que no falte algn productoen la tienda, productos de ms calidad,mayor facilidad para realizar las com-pras, mayores niveles de atencin per-sonal en el punto de venta, cajas auto-servicio en los supermercados, progra-mas de fidelizacin (Sopanen, 1996)...

Consecuentemente, los minoristashan pasado de una competencia enprecios a una competencia basada enel servicio prestado. En todo caso, unacierta competitividad en cuanto a pre-cios es fundamental para la superviven-cia del comercio minorista, hasta el

punto de que el declive del pequeocomercio se debe en parte a su incapa-cidad para ofrecer precios atractivos.Pero lo cierto es que el consumidoreuropeo demanda un mayor conjuntode servicios, especialmente en el reaseptentrional del continente.

Un ltimo cambio sustancial hasido la tendencia de los minoristasmarcada por la bsqueda de unamayor eficiencia en costes, de maneraque puedan prestar un mejor nivel deservicio con un menor coste.

En la vanguardia de esta corrientese han situado las grandes empresas,tratando de implantar planes estratgi-cos que combinen un alto nivel de ser-vicio a un bajo coste. Los ejemplos dela bsqueda de menores costes porparte de las grandes empresas son ml-tiples: el aumento en la contratacinms barata a tiempo parcial, un mayoraprovechamiento de la innovacin tec-nolgica en las comunicaciones y trata-miento de la informacin, bsqueda deeconomas de escala en el aprovisiona-miento de mercancas y en la contrata-cin de servicios como la publicidad,mayor uso de las marcas blancas conunos costes de marketing menores, latraslacin de costes al comprador a tra-vs de una aplicacin del autoservicioen ms actividades, etc..

La penetracin en el comercio elec-trnico que permite la compra desde elhogar o desde el trabajo es otra mani-festacin del intento de proporcionarmejor servicio a menor coste. Existenya unos cuantos operadores de pocotamao y normalmente en fase experi-mental, que utilizan bien comunicacio-nes por cable o la Red (World WideWeb, WWW). Estos sistemas electr-nicos de compra se encuentran en unestadio de desarrollo incipiente peroapuntan hacia nuevos cambios en elentorno comercial en el futuro, en elcual se reduzcan los costes asociados ala separacin espacial entre el distribui-dor minorista y el consumidor y, ade-ms, desde la perspectiva de ste lti-mo la ubicacin del minorista pase aser algo irrelevante.

No parece probable que estosmodos electrnicos de comercio vayan



a desplazar completamente el comerciovinculado a un establecimiento fsico,como a veces se ha dicho, teniendo encuenta que en el comportamiento decompra de los consumidores existe unconservadurismo inherente y un impor-tante componente social y, adems,porque los grandes grupos de distribu-cin y financieros poseen cuantiosasinversiones, que siguen aumentando,en las actuales formas comerciales. Noobstante, los nuevos procedimientosproporcionan a la distribucin comer-cial minorista nuevas vas para prestarservicios innovadores a los consumido-res, al tiempo que pueden reducir loscostes de explotacin.

CONCLUSIONESA la vista de la evolucin que ha tenidolugar en los ltimos 20 aos, no parecerealista pensar que vivimos un momen-to de estabilidad y que en el futuro nose vayan a producir nuevos cambios. Esconveniente recapacitar brevementeacerca de las innovaciones que puedensurgir en un futuro.

La importancia vigente y continuade las economas de escala hace pensarque las grandes empresas van a seguiraumentando su tamao y ampliandosus actividades en el mbito interna-cional en su bsqueda de ventajascompetitivas en toda Europa. Pareceprobable que en los primeros aos delsiglo entrante el comercio al por menoren Europa estar dominado por menosde 200 grandes empresas que aplicarncombinaciones de tres estrategias prin-cipales. Estas estrategias contrastan conlas tradicionalmente utilizadas y pue-den describirse como:

Una estrategia del conocimiento quesupone un alto nivel de innovacinpara aumentar las ventas y prestarmejor servicio a los consumidores; porejemplo, adaptando la oferta minoristaal rea geogrfica y al tipo de cliente,introduciendo nuevas formas de aso-ciacin entre productores y detallistasas como mtodos innovadores de mer-chandising en el punto de venta apli-cando tcnicas multi-media.

Una estrategia de alianzas que per-mita a las empresas materializar inicia-

tivas de colaboracin tanto horizontalcomo verticalmente, con el fin demejorar las posiciones competitivas;por ejemplo, mediante un desarrolloconjunto de nuevos establecimientos,colaborando productor y detallista parael desarrollo de nuevos productos o atravs de las compras conjuntas devarios detallistas.

Una estrategia de productividad quese centra en un uso ms eficiente de losinputs del minorista; por ejemplo, unuso ms eficiente de la mano de obra,una utilizacin ms provechosa de lainformacin sobre los clientes obtenidamediante las tarjetas de fidelizacin ynuevos procedimientos de logstica quepermitan reducir tiempos a lo largo dela cadena de distribucin (GDI, 1988;Lamey, 1996).

Estas grandes empresas serndependientes en mayor medida de latecnologa de la informacin y lascomunicaciones y de la propia gestinde esa informacin. Como resultado deuna mayor facilidad para descentralizarla toma de decisiones en ciertas reasfuncionales, se van a producir cambiossustanciales en la forma, estructura ygestin de las empresas. Sin perjuiciode que mantengan niveles elevados dedescentralizacin en el control, muchasde estas empresas estarn implantadasa nivel mundial, algunas con sus ofici-nas centrales fuera de Europa. Los pre-cursores de estos minoristas de mbitomundial ya se encuentran en escena yson por ejemplo The Gap y Toys RUs de EE UU, Aeon de Japn, junto conlas europeas Carrefour, Ahold, Promo-ds, Benetton, Metro e Ikea.

Finalmente, en el mbito de estepanorama futuro es probable que seproduzca un cambio en las preferenciasde los minoristas por unas u otras loca-

lizaciones, con un resurgimiento de loscentros de las ciudades en detrimentode la localizacin fuera de las mismas(Knee, 1988; Hall, 1993; Department ofEnvironment, 1992). Los factores queinducen este cambio son las polticasde los Gobiernos, la preocupacinsobre el medio ambiente, los costesrelativos de la propiedad inmobiliaria yla percepcin que tienen los minoristasde las ventajas de ubicarse en el centro.Como ejemplo encontramos el caso deLeclerc, que en 1996 inform de suintencin de estudiar 100 ciudadesfrancesas como lugares potencialespara la ubicacin de grandes superfi-cies en el centro de las mismas. Lamejora previsible de la actividadcomercial en el centro de las ciudadespresumiblemente alterar la fisonomadel mismo, con mayor profusin derehabilitaciones del conjunto y la apli-cacin de planes de gestin de maneraque el centro de la ciudad se dirige ycoordina de manera similar a como segestiona un centro comercial.

El comercio al por menor en Europaha evolucionado sustancial y rpida-mente a lo largo de los ltimos aos ytodo apunta a que el proceso de cam-bio va a continuar imponindose sobreuna hipottica estabilidad. La configu-racin del comercio al por menor es elresultado de una compleja interaccinentre los consumidores, los gestores dela distribucin detallista y los Gobier-nos. Esta interaccin genera alteracio-nes espaciales y estructurales en elcomercio minorista que suponen unagran variedad de configuraciones ymodelos a lo largo de la geografa delcontinente europeo. Esta diversidadtiene trazas de continuar siendo la notadominante en el comercio detallista enEuropa, a pesar de los procesos de uni-ficacin monetaria y poltica y de euro-peizacin de la sociedad.

JOHN DAWSONUniversidad de Edimburgo

STEVE BURTUnivesidad de Stirling


Este artculo forma parte del libro THENEW EUROPE, editado por David Pinter

NOTA



ANSOFF, H. I. (1991) Strategic management in a historical perspective,International Review of Strategic Management, 2 (1), 369. BAILEY, J., CLARKEHILL, C. M. and ROBINSON T. M. (1995) Towards ataxonomy of international retail alliances, Service Indust. J,, 15 (4), 25-41. BERGADAA, M. M. (1990) The role of time in the action of de consumer,Journal of Consumer Research, 17 (3), 289302. BROWN, S. (1995a) Postmodern Marketing, Routledge, London. BROWN, S. (1995b) Postmodernism, the wheel of retailing and the willto power. International Review of Retail, Distribution and Consumer Rese-arch, 5 (3), 387414. BURT, S. L. (1989), Trends and management issues in European retailing,International Journal of Retailing, 4 (4), 197. BURT, S. L. (1993) Temporal trends in the internationalization of Britishretailing. International Review of Retail, Distribution and Consumer Rese-arch, 3 (4), 391410. BURT, S. L. and Sparks, L. (1995) Understanding the arrival of limitedline discount stores in Britain, European Manag. Journal, 13 (1), 110-119. CATHELAT, B. (1991) Panorama des Styles de Vie 1960-1990, Les Edi-tions dOrganisation, Paris. CEC (Commission of the European Communities) (1991) Towards a singlemarket in distribution, Com 91.41, Commission of EC, Brussels. CIRP (1993) Discount Food Retailing in Europe, Corporate IntelligenceResearch Publications, London. CLARK, G. and WRIGLEY, N. (1995) Sunk costs: a framework for econo-mic geography. Transactions of Inst. of British Geograph. NS, 20, 204-223. COLLA, E. (1994) I Discount, Etaslibri, Milan. CREWE, L. and DAVENPORT, E. (1992) The puppet show: Changingbuyersupplier relationships within clothing retailing, Transactions of Insti-tute of British Geographers NS, 17, 183197. DAVIES, R. L. (ed) (1995) Retail Planning Policies in Western Europe,Routledge, London. DAWSON, J. A. (1982) Commercial Distribution in Europe,CroomHelm, London. DAWSON, J. A. (1983) Shopping Centre DeveloP., Longman, London. DAWSON, J. A. (1994a) Applications of Information management inEuropean retailing, International Review of Retail Distribution and Consu-mer Research, 4 (2), 219-238. DAWSON, J. A. (1994b) Internationalisation of retailing operations, Jour-nal of Marketing Management, 10, 267-282. DAWSON, J. A. and SHAW, S. A. (1990) The changing character of retai-lersupplier relationships, in J. Fernie (ed) Retail Distribution Management,Kogan Page, London. 19-39. DAWSON, J. A. and SHAW, S. A. (1992) Interfirm alliances in the retailsector: Evolutionary, strategic and tactical issues in their management, Uni-versity of Edinburgh, Department of Business Studies, Working Paper, 92/7. DE JOUVENAL, H. (1989) Europes Ageing Population, Butterworth,Guilford. DEPARTMENT OF ENVIRONMENT (1992) The Effects of MajorOutoftown Retail Development, HMSO, London. DISTRIBUTIVE TRADES EDC (1973) The Distributive Trades in the Com-mon Market, HMSO, London. ESOMAR (1991) The Growing Individualisation of Consumer Lifestylesand Demand: how is marketing coping with it? ESOMAR, Amsterdam. EUROSTAT (1993) Retailing in the European Single Market, Eurostat. EUROSTAT (1995) Demographic statistics, Annual, Eurostat. FINDLAY, A. and WHITE, P. (1986) West European Population Change,Croom Helm, London. GEA (1994) Supplierretailer Collaboration in Supply Chain Manage-ment, Coca-Cola Retailing Research Group Europe, London. GDI (ed) (1988) Logistics 2001 in Europe, Gottlieb Duttweiler Institut,Zrich.

HALL, P. (1993) Forces Shaping urban Europe, Urban Studies, 30 (6),883898. HARRIS, F. W. and OBRIEN, L. G. (1993) The greening of shopping, inR. D. F. Bromley and C. Thomas (eds) Retail Change, UCL Press, 229-246. HOOLEY, G. J. and SAUNDERS, J. (1993) Competitive Positioning, Pren-tice Hall, Hemel Hempstead. KAAS, K. P. (1993) Symbiotic relationships between producers and retai-lers in the German food market? Journal of Institutional and TheoreticalEconomics, 149 (4), 741747. KINSMAN, F. (1987) The Telecommuters, Wiley, Chichester. KNEE, D. (1988) City Centre Retailing in Continental Europe, Longman,Harlow. GUY, C. (1994) The Retail Development Process, Routledge, London. LAAKSONEN, H. (1994) Own Brands in Food Retailing across Europe,Oxford Institute of Retail Management, Oxford. LAAKSONEN, H. and REYNOLDS, J. (1994) Own branding in food retai-ling across Europe, Journal of Brand Management, 2 (1), 3746. LAMEY, J. (1996) Supply Chain Management, Pearson, London. LANON, J. (1991) Developing brand strategies across borders, Marketingand Research Today, 19 (3), 160168. MARTENSON, R. (1992) The Future Role of Brands on the European Gro-cery Market, Soderberg Research Institute of Commerce, University of Got-henburg. MCGOLDRICK, P. J. and DAVIES, G. (eds) (1995) International Retailing,Pitman, London. MEYER, G. (1992) Retail development in East Germany: The example ofthe city of Jena, International Review of Retail Distribution and ConsumerResearch, 2 (3), 245261. MINNEE, S. and DE BOER, M. (1990) Individualisation and women in themineties, Marketing and Research Today, 18 (2), 116121.OPINION RESEARCH CORPORATION (1992) Trends in Europe: consumerattitudes and the supermarket, Food Marketing Institute, Chicago. PASHIGIAN, B. P. and BOWEN, B. (1994) The rising cost of time offemales, the growth of national brands and the supply of retail services,Economic Inquiry, 23 (1) 3365. PELLEGRINI, L. (1994) Alternatives for growth and internationalization inretailing, International Review of Retail, Distribution and Consumer Rese-arch, 4 (2), 121148. RAYNER, S. (1996) Customer Loyalty Schemes, Pearson, London. REYNOLDS, J. (1993) The proliferation of the planned shopping centre,in R. D. F. Bromley and C. J. Thomas (eds), Retail Change: contemporaryissues, UCL Press, London, 7087. ROWLEY, J. (1996) Retailing and shopping on the Internet, InternationalJournal of Retail and Distribution Management, 24 (3), 2637. SAVITT, R. (1986) Time, space and competition, Managerial and Deci-sion Economics, 7, 1118. SEITZ, H. (1992) Retailing in eastern Europe: an overview, InternationalJournal of Retail and Distribution Management, 20 (6), 410. SOPANEN, S. (1996) Customer Loyalty Schemes in Retailing across Euro-pe, Oxford Institute of Retail Management, Oxford. TGER, U. and WEITZEL, G. (1991) Purchasing organisations, CEC,DGxxiii, Series Studies, Commerce and Distribution, 19. USUNIER, J.C. (1996) Marketing Across Cultures, Prentice Hall, Engle-wood Cliffs. WIERENGA, B., PRUYN, A. and WAARTS, E. (1996) The Key to success-ful Euromarketing: Standardization or customization? Journal of Internatio-nal Consumer Marketing, 8 (3/4), 3967. WRIGLEY, N. (1995) Sunk costs and corporate restructuring: British foodretailing and the property crisis, in N Wrigley and M Lowe (eds) RetailingConsumption and Capital: towards the new retail geography, Longman,Harlow, 116136.

BIBLIOGRAFA


Evolución Del Comercio Minorista en Europa

Documents

Transcript of Evolución Del Comercio Minorista en Europa