Fractalteams eBook

7/21/2019 Fractalteams eBook

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INTRODUCCIN AFRACTALTEAMSUna organizacin

empresarial parael siglo XXI

Michel HENRIC-COLL

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NDICE 3

POR QU CAMBIAR DE SISTEMA ORGANIZATIVO .................................................... 5

Una explicacin sistmica ................................................................................................ 9

BASES DE UNA NUEVA ORGANIZACIN.................................................................... 13

Ventajas del trabajo en equipo .................................................................................... 17

EL MODELO FRACTAL TEAMS......................................................................................... 21

El modelo Fractal Teams ................................................................................................. 23

Los 3 pilares de la organizacin fractal ................................................................... 26

Descripcin del modelo Fractal Teams .................................................................... 28

Ventajas y diferencias del modelo Fractal Teams .............................................. 33

Diferencias con la organizacin taylorista y burocrtica ............................. 33

Diferencias con la organizacin sistmica .......................................................... 38

Relaciones con la organizacin holstica ............................................................. 38

FUNCIONAMIENTO DEL EQUIPO FRACTAL................................................................ 39

Liderazgo ................................................................................................................................. 41

Direccin y liderazgo ................................................................................................... 41

El jefe coach ................................................................................................................... 44

Liderazgo compartido ................................................................................................. 45

Control y regulacin ......................................................................................................... 46

Autonoma del equipo ................................................................................................. 47

El papel del (n+1) ........................................................................................................... 51

La autorregulacin ....................................................................................................... 52

La direccin de Recursos Humanos en la organizacin fractal ................... 54Los indicadores de rendimiento .............................................................................. 58

CONSTRUCCIN Y VIDA DE LOS EQUIPOS................................................................ 63

Condiciones para constituir un equipo .................................................................... 65

A MODO DE CONCLUSIN ................................................................................................ 71

Beneficios de la organizacin en equipos fractales ......................................... 73

GLOSARIO FRACTAL............................................................................................................ 77

ACERCA DEL AUTOR ........................................................................................................... 82

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2.

3.

4.

5.

6.


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51 POR QUCAMBIARDE SISTEMAORGANIZATIVO

Extrao mundo, en el que los cientfi-cos se esfuerzan a que las mquinassepan imitar al razonamiento huma-no y los empresarios a convertir loshumanos en meras mquinas.

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1. POR QU CAMBIAR DE SISTEMA ORGANIZATIVO

Afrontamos grandes desafos y los superamos. Tuvimos pocas de importante

crecimiento econmico, cultural y social en la que el hombre conquist territo-

rios, se expandi, cre imperios, ciudades y naciones, en las que sent las basesde una sociedad de crecimiento acelerado, a travs de un gran desarroll cultural,

social y econmico. Para ello cre estructuras, formas de organizar y distribuir el

trabajo, modelos de organizacin con el propsito de ser ms eficaz y beneficioso

para la sociedad humana.

En estos momentos, en que una crisis econmica grave afecta a la mayor parte

del planeta, muchos son los que piensan que la sociedad ha dejado de ser la so-

ada aldea global que favorece el desarrollo personal y colectivo de sus hijos, seconvierte progresivamente en un instrumento normativo organizado en vista a

la adoracin exclusiva de la Diosa Economa, y que exige sacrificios aztecas de

la personalidad y de la vida familiar. Las causas financieras de la crisis han sido

comentadas bajo prcticamente todas las perspectivas, pero est tan claro que

las causas son nicamente financieras, o es que estamos haciendo funcionar a

las empresas segn modelos de direccin obsoletos?

El modelo organizativo de Taylor que llam Organizacin Cientfica del Trabajo- fue desarrollado a principios del pasado siglo. Estbamos en la apogea de la

revolucin industrial, la demanda superaba claramente a la oferta, por lo que las

empresas estaban enfocadas a producir ms cantidades de productos estnda-

res, capaces de satisfacer las demandas principales sin demasiadas exigencias

de matices ni de calidad. La masa laboral tena una formacin muy escasa, una

preparacin limitada y se mostraba esencialmente pasiva. Sin embargo, las trans-

formaciones que hemos experimentado desde la creacin del modelo de Taylor

son muy profundas y abarcan a una explosin demogrfica que se ha generado

otra a nivel de las interrelaciones entre personas y grupos. El desarrollo tecnol-

gico, mas rpido que la evolucin de las mentalidades, contribuye ampliadamente

a la complejidad de las interrelaciones personales. La globalizacin multiplica an

ms la complejidad convirtindola en mundial. La especializacin creciente de la

ciencia dificulta enormemente la posibilidad de una teora general coordinada. Es

indudable que la sociedad, la economa, las tecnologas, el nivel social: todo ha

cambiado. Una gran parte de estos cambios han afectado a las personas en su

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papel de ciudadanos y de consumidores y se han traducido a nivel de la poltica,

de la circulacin de la informacin y de la cultura. Los desarrollos tecnolgicos

han propiciado nuevos productos y se han creado nuevas formas de distribucinpara hacer frente a nuevos tipos de consumidores y a nuevos comportamientos

de compra. Estos cambios tambin han afectado a los trabajadores, en particular

porque, a diferencia de los tiempos de Taylor, los ciudadanos que deciden poltica-

mente, los que consumen y los que trabajan resultan ser las mismas personas.

Las consecuencias psicosociales de los mtodos actuales de trabajo en las em-

presas son responsables de la mayor parte del absentismo laboral, provocan una

reduccin de la productividad, y un costoso incremento en la rotacin de per-sonal. A parte de los costes evidentes, el absentismo genera costes ocultos: la

sustitucin del trabajador por otro menos preparado o menos experimentado, la

disminucin en el rendimiento del equipo de trabajo, la prdida de produccin y de

mercado por retrasos en el servicio, el encarecimiento del producto, la insatisfac-

cin de los clientes o deterioro de la calidad, los gastos administrativos derivados

de la contratacin y formacin del personal suplente, aumento de horas extra

y otros, solo para citar unos de ellos. Qu empresa puede vanagloriarse de ser

excelente generando tantos costos ocultos?

En un intento de adaptar el sistema a la realidad, se han ido proponiendo y adop-

tando soluciones enfocadas al desarrollo de las personas que tienen en cuenta

sus necesidades y deseos. Empowerment, trabajo en equipo, nuevas formas de

liderazgo, inteligencia emocional, coaching, son muchas las aportaciones al ma-

nagement que se han realizado en este sentido. Pero no pueden funcionar como

esperado, y procurar demostrar porqu ms adelante.

Estamos por tanto inmersos en una fuerte contradiccin entre las soluciones

propuestas por los partidarios de una visin actualizada de los recursos humanos

y el molde dentro del que debe funcionar. Es ms, tengo la cruda sensacin de

que cuantas ms herramientas de motivacin y gestin enfocada a las personas

se desarrollan, ms se atrincheran las empresas en una visin reaccionaria de la

organizacin. Es comprensible. Nunca en nuestra historia hemos tenido cambios

tan rpidos ni tan drsticos. Esto genera dudas y ansiedad, lo cual a su vez gene-

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ra resistencia y hace que nos agarremos a lo conocido. Es un mecanismo que el

psiclogo Kurt Lewin describi hace aos: toda fuerza que impulsa a un cambio

genera una fuerza de resistencia de igual intensidad y de direccin contraria. Msavanzamos, y ms volvemos atrs, y creo que se debe precisamente a las contra-

dicciones entre el continente y el contenido, es decir, entre el sistema organizati-

vo y las necesidades de gestin del personal. Como consecuencia, las aportacio-

nes que podran beneficiar a la motivacin, implicacin y eficacia del personal no

consiguen ser aplicadas con eficacia - cuando no producen consecuencias con-

trarias a las esperadas - y las dudas y la ansiedad no paran de aumentar.

El resultado de este doble enfoque as como del enfrentamiento conceptual entreel pensamiento directivo y la realidad del terreno, es que las empresas pierden

productividad a la vez que producen una fuerte toxicidad sobre los trabajadores

e indirectamente sobre la sociedad. Desmotivacin, burn-out, enfermedades psi-

cosociales, prdida de confianza en el sistema, costes empresariales y sociales,

estn en incremento. Los trabajadores se sienten cada vez menos implicados en

un trabajo en el que no encuentran sentido, en una empresa con la que se sienten

cada vez menos identificados porque se han roto la armona y la comunicacin.

Obviamente, el fenmeno no est an afectando a todas las empresas, y quedan

muchas las que no corresponden a esta descripcin, sin embargo conforme la

sociedad y la economa vayan avanzando, ms grande ser el bache entre el sis-

tema organizativo y el factor humano, y ms extendido ser el fenmeno.

Una explicacin sistmica

Es indudable que la empresa forma un sistema1, el cual est engastado en otro

sistema (su entorno) con l que realiza diversos intercambios. Con el entorno

1Un sistema est constituido de componentes en interaccin que buscan lograr un objetivo o alcanzar

una finalidad comn. Dnde la lgica cartesiana disocia, separa y descompone, la visin sistmica

asocia, rene y combina los elementos los unos con respecto a los otros y en relacin al todo.

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intercambia productos contra dinero y salarios contra trabajadores. Es interesan-

te volver a observar que el conjunto de consumidores finales de los productos de

las empresas est en gran parte formado por el conjunto de los trabajadores, porlo que las empresas terminan dependiendo doblemente de los comportamientos

de los empleados.

Para entender porqu el sistema actual no puede funcionar en este nuevo siglo,

es necesario recordar la diferencia que hace la Sistmica (Teora de los Sistemas)

entre complejidad y complicacin.

Un sistema complicado comprende un gran nmero de componentes pocos inte-

grados entre s, asociados a un gran nmero de interrelaciones lineales rudimen-

tarias, del tipo secuencial o causal. En un sistema lineal, los comportamientos

del sistema son la suma de los comportamientos de sus componentes. La red

nacional de ferrocarriles es un ejemplo de tal sistema. En una cadena de montaje,

el trabajo realizado por el conjunto de empleados es la suma del trabajo de cada

empleado.

En la terminologa de la Sistmica y a diferencia del vocabulario no especializado,complejidad no significa dificultad ni complicacin, sino variedad. Un sistema com-

plejo puede incluir tanto un gran como pequeo nmero de componentes, pero

sus interrelaciones son de naturaleza sofisticada y no son lineales. La comunica-

cin humana, por ejemplo, presenta este tipo de relaciones en las que todo est

relacionado con todo en un entramado imposible de reducir a dos dimensiones. Es

lo que traduce el psiclogo Paul Watzlawick cuando dice que en la comunicacin,

no existe culpable, slo interacciones. Un sistema social es un ejemplo de siste-

ma complejo. Hasta el sistema social ms pequeo, como una pareja, constituye

un sistema complejo cuyas interrelaciones no son lineales ni transitivas.

Si un sistema complicado puede llegar a ser desmontado en elementos simples

y en una gran red de relaciones sencillas, un sistema complejo no puede serlo sin

ser al mismo tiempo destruido, es decir perder su identidad. Eso es: fragmentar

el sistema es perderlo. Significa que no es posible comprender el funcionamiento

de un sistema complejo descomponindolo en elementos unitarios sin entender

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como cada uno reacciona con los dems. Y significa tambin que no es posible

pilotar un sistema complejo actuando a nivel de sus componentes individuales.

Descomponer las relaciones de un grupo humano en mensajes o comportamien-tos elementales en busca de solucionar sus problemas es una quimera porque

forman un gran juego de billar en el que todas las bolas interfieren de forma im-

previsible con todas las bolas.

Salvo en casos particulares, la no linealidad de las interrelaciones en un sistema

complejo impide so modelizacin matemtica. Impide que sea traducida en clusu-

las lgicas del tipo si entonces. Queda claro que resulta posible hacer una repre-

sentacin matemtica de un sistema complejo, pero es con el precio de reducirlo

y desvirtuarlo, precio que se traduce en una tergiversacin irrealista del mismo.

El sistema fsico de una empresa (maquinarias, materiales, energa, dinero, etc.)

es un sistema lineal. El sistema humano no lo es. El primero puede ser represen-

tado y gestionado a partir de modelos matemticas y lgicos, robotizado, puesto

en ecuaciones o en software informtico. El segundo no. Es una ilusin frecuente

la de imaginar que elaborando sistemas de anlisis y control siempre ms compli-

cados, se conseguir alcanzar la complejidad del sistema que se pretende pilotar.Pero no es ms que un espejismo, sobre todo que, tratndose del sistema huma-

no en el que cada individuo es a la vez actor y sujeto pasivo, toda complicacin

aportada al sistema de gestin se ve reinyectada en el sistema gestionado y au-

menta en consecuencia su complejidad. Es una carrera sin fin. El modelo taylo-

rista, el burocrtico, la Organizacin Cientfica del Trabajo, son modelos lineales.

Pueden ser aplicados muy bien a los subsistemas fsicos de una empresa, pero

son por esencia misma inoperantes cuando se les pretende aplicar al sistema

humano. Estn intrnsecamente condenados al fracaso y slo pueden aguantar

mientras los dirigentes consiguen mantener al personal en un estado suficiente-

mente reductor.

El modelo de organizacin actual se basa en el centralismo. La informacin, las

decisiones, la gestin tienden hacia la mxima centralizacin. Sin embargo, cuan-

to ms centralizado es un sistema, ms rgido y, a su vez, ms lento y menos

capaz de adaptacin. Cuando se cre este modelo, el mundo de las empresas era

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estable y stas podan perfectamente acomodarse de un sistema rgido. En este

principio de nuevo siglo, el mundo es todo menos estable. Lo cualifico de hiper-

cambiante debido a la cantidad de cambios que se producen as como la profundi-dad de estos cambios. En esta situacin, la clave del xito o de la supervivencia

consiste en la capacidad de las empresas a adaptarse con creatividad y rapidez

a todos estos cambios. La clave radica en ser capaces de crear complejidad y

gestionarla. Pero la fragmentacin que caracteriza el pensamiento cartesiano

del modelo taylorista es un gran inhibidor de complejidad. Dividir, descomponer,

disociar es antisistmico. El modelo taylorista convierte a las empresas en dino-

saurios esclerticos: potentes pero pesados, agarrotados y torpes.Frente al incremento de complejidad del mundo, las empresas aumentan la com-

plicacin con ms normas, ms reglamentos, ms controles, ms centralismo. Al

seguir enfrascados en un modelo de organizacin concebido en otros tiempos,

es como si ya hubiramos inventado la rueda pero an no las carreteras. Con-

ducimos vehculos turbo alimentados de gran potencia sobre pistas de hierba y

caminos embarrados que capan nuestras capacidades de evolucin.

Si todo cambia, evoluciona, se replantea o reorganiza por qu continuamos con

modelos, formas de pensar y de organizarnos que se quedaron anclados en una

poca revuelta? Por qu seguimos complicando cuando la nica esperanza con-

siste en simplificar?

Estas razones, aadidas al anlisis crtico que present en Las falacias del tec-

nomanagement, me han llevado a desarrollar FRACTALTEAMS, un modelo ms sos-

tenible de sociedad, que respeta al ser humano en sus metas existenciales a la

vez que proporciona una mayor productividad para la empresa y la economa.

Un sistema pensado para armonizar con los desarrollos modernos en materia de

gestin de personas y trabajo en equipo en lugar de chocar con ellos.

Es tiempo de renovar el modelo organizativo y los paradigmas que lo mantienen,

para adaptarlo a la situacin econmico-socio-cultural de este nuevo siglo, tiem-

po de armonizar la cabeza con los miembros. Taylor ha muerto, y ha llegado el

tiempo de la organizacin fractal.

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No podemos esperar producir orga-nizaciones menos jerrquicas y au-toritarias apelando nicamente a laautoridad jerrquica

Peter Senge, La danza del cambio

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13BASES DEUNA NUEVAORGANIZACIN

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2. BASES DE UNA NUEVA ORGANIZACIN

La innovacin que aporta el modelo FRACTALTEAMSno radica en los componentes

que utiliza, por la mayor parte conocidos y difundidos en muchas empresas, sino

en deshacerse de una organizacin obsoleta que venimos arrastrando como un

lastre. Consiste en proponer una alternativa formalizada unida a nuevos paradig-

mas globales, as como en una redefinicin de las misiones y cometidos de los

mandos y del departamento de Recursos Humanos.

Las incongruencias del modelo actual de organizacin no son compatibles con la

realidad econmica y psicosocial que prevalecen en los albores del nuevo siglo.

Necesitamos coherencia, realismo, sostenibilidad y no intentar mantener en laUVI durante ms tiempo un sistema desfasado que constituye el ltimo bastin

de la resistencia al cambio.

El modelo FRACTALTEAMStoma el contrapunto del modelo actual con cambios que

afectan bastante ms la manera de pensar y a la filosofa de direccin de per-

sonas que a las herramientas de gestin utilizadas. El cambio no se sita en la

superficie de unas modalidades de trabajo sino en las profundidades de un pen-

samiento conceptual diferente de la organizacin humana en las empresas.

No son los ladrillos lo que falla, tampoco los albailes, ni siquiera los contramaes-

tres, sino los planes del arquitecto. Si falla el tecnomanagement, no es porque las

personas que componen la organizacin - sean directivos, mandos intermedios,

ingenieros u operarios - son malos o deficientes, sino porque el modelo de orga-

nizacin empresarial est desfasado, inapropiado, y que impone sus teoras con

tanta ms obstinacin como peor funcionan.

El nuevo modelo no inventa nuevos materiales, sino que crea una estructura en la

que algunas de las aportaciones recientes y relativas al factor humano en las em-

presas puedan descogerse y expandirse. Igualmente establece nuevos valores

sobre los que construir la organizacin. Echa manos en particular de un elemento

estructural que combina prcticamente todas las ventajas que deseamos: es co-

nocido en el sentido que ha sido ampliadamente descrito y experimentado es

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muy eficaz porque genera sinergia2entre sus componentes, es motivador, impli-

cante, facilita mucho la generacin de diversidad, aporta sentido a sus miembros,

facilita el desarrollo personal y tiene poca complicacin. Me refiero al equipo y altrabajo en equipo. Un buen equipo presenta todas las ventajas mencionadas, y

algunas ms. Aviso sin embargo: estoy hablando de equipo, no de grupo de traba-

jo. Un equipo es mucho ms que un simple grupo. Los simples grupos tienen una

sinergia negativa y el todo que forman los miembros suele ser inferior a la suma

de las partes. Los equipos, por lo contrario, tienen una sinergia positiva. Pero ni es

oro todo que reluce, ni es equipo todo lo que lleva su nombre; sobre esto me ex-

tender ampliadamente ms adelante. A nivel de inconveniente, un equipo tiene

un nmero de miembros muy limitado. Al pasar de diez, la probabilidad de que se

est realmente tratando de equipo cae en picado. Tampoco la estructura de equi-

po es la ideal para todas las situaciones y objetivos. Pero el modelo de organiza-

cin fractal aporta precisamente soluciones a estos inconvenientes permitiendo

aprovechar todas sus ventajas.

Admitiendo sin embargo que estamos hablando de autnticos equipos y que el

freno principal a su eficacia y propagacin la constituye el modelo de organi-

zacin taylorista y los principios que lo apuntalan, he imaginado un modelo en

el que toda la empresa es vista como un equipo, cualquiera que sea el nivel de

aproximacin que adoptemos. Eso es: un equipo formado por equipos en dife-

rentes niveles de profundidad. Tanto vista en su globalidad como en cualquier

nivel de su organizacin, la empresa existe y funciona como un equipo. Debido

al isomorfismo, es suficiente comprender y saber hacer funcionar el elemento

equipo para que funcione toda la organizacin, y como todo es homogneo,

no se producen rechazos ni discordancias. Homogneo, simple y generador decomplejidad. Por analoga con objetos naturales o artificiales que tambin pre-

sentan una estructura bsica que se repite a diferentes escalas, he llamado a

esta organizacin, organizacin en equipos fractales, o ms simplemente: equi-

pos fractales (FRACTALTEAMS).

2Ver glosario al final.

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A diferencia de la organizacin taylorista basada en el centralismo, la fragmenta-

cin del trabajo en tareas elementales (que cualquiera fuera capaz de ejecutar)

y el individualismo, la organizacin en equipos fractales - FRACTALTEAMS se funda-menta en tres valores claves: Autonoma, Sentidoy Reciprocidad, que desarro-

llar ms adelante.

Si la inteligencia ha sido definida como la capacidad de establecer relaciones flui-

das y flexibles entre las clulas cerebrales, entonces, la organizacin fractal es

una federacin de equipos inteligentes porque se establecen relaciones fluidas

y flexibles no slo entre miembros de un mismo equipo, sino tambin entre los

propios equipos. Se la puede considerar parcialmente como sistmica, porqueatribuye una importancia fundamental a las interconexiones entre los elementos

que la componen; pero tambin - a diferencia de los modelos sistmicos de orga-

nizacin - es ontolgica porque presta igual nfasis a los individuos que la forman,

tanto en sus aspectos psicosociales como existenciales. Toma en cuenta que los

empleados son personas que tienen sus propios objetivos, proyectos y valores

que debern ser armonizados con los objetivos, proyectos y valores de la propie-

dad y su representante, la Direccin General.

Ventajas del trabajo en equipo

Formar equipo y trabajar en equipo presenta ventajas tanto para las personas

que lo forman como para la empresa.

Para los individuos

: : Es motivador y gratificante por la cantidad de refuerzos intangibles que se

reciben al sentirse corresponsable de los logros y sentirse mejorado como

persona y trabajador gracias al equipo. Esto coincide con dos de los princi-

pales motivadores del modelo de Hertzberg.

: : Al ser ms eficaz, los logros son ms frecuentes, y por tanto ms frecuentes

las oportunidades de estar motivados por ellos. Posiblemente no haya nada

tan motivador como el xito.

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: : Las tensiones y el estrs estn compartidos y repartidos entre todos, lo que

permite que la presin sobre un miembro determinado sea percibida como

menor, gracias al apoyo de todos.

: : Uno se siente ms escuchado y ms comprendido, lo cual es gratificante y

evita una fuente de desmotivacin importante.

: : Cada uno se siente partcipe de las decisiones operativas, por lo que respe-

tar una disciplina de equipo resulta mucho ms fcil que ante decisiones y

metodologas impuestas desde fuera.

: : La informacin circula mejor que en cualquier otra estructura, lo que permi-

te un sentimiento mayor de pertenencia, una mayor eficacia operativa y una

mayor capacidad de adaptacin a los cambios.

: : De acuerdo con la definicin biolgica de la inteligencia, al disponer de rela-

ciones fluidas y flexibles entre los miembros, los equipos son ms inteligen-

tes, y los miembros lo perciben tambin como algo suyo lo cual refuerza la

propia estima y, por ende, las competencias.

: : Las decisiones que se toman con la participacin de todo el equipo tienenmayor aceptacin que las decisiones tomadas por un solo individuo.

: : Las relaciones personales son fuentes de gratificacin y optimizan el cli-

ma laboral.

Para la empresa

: : El compromiso con la organizacin es mayor, porque son las metas de la

organizacin que aportan sentido a los objetivos del equipo y la satisfaccinholstica de formar parte de un todo comn.

: : La calidad del trabajo es mayor, porque cada uno se siente responsable de la

calidad de todos, y se perciben las trampas del equipo no como un engao a

otros sino al equipo mismo: un autoengao.

: : Los sistemas operativos desarrollados y aplicados son mejores porque in-

tegran la creatividad de todos los miembros del equipo. Es otra de las di-

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ferencias importantes que marca un equipo con respeto a un grupo, en el

cual las decisiones comunitarias tienden a la mediocridad en lugar de a la

optimizacin.

: : El conocimiento est mejor compartido, por lo que es colectivamente mayor

y menos concentrado en alguna persona determinada (con los riegos que

supondra esta dependencia).

: : Al disponer de mayor creatividad y mayor capacidad de adaptacin, la em-

presa tiene ms capacidades de evolucin y crecimiento. Esta capacidad

est muy limitada en una organizacin taylorista, pero la organizacin en

equipos fractales difunde esta capacidad en toda la empresa.

: : Las decisiones participativas tienen mayor aceptacin y cumplimiento que

aquellas tomadas desde fuera, o por una sola persona. Uno acepta mucho

mejor las reglas que ha contribuido a forjar que las que le son impuestas.

Estoy obviamente hablando de decisiones operativas y no de decisiones

sobre objetivos y misiones que ellas vienen necesariamente de arriba, tal

como lo veremos posteriormente cuando tratemos de las autonomas de

los equipos fractales.

Un fractal natural:el brcolis Un fractal artstico. A pesar de su complejidad,

est formado nicamente con estructuras

elementales muy sencillas que se repiten a

diferentes escalas.

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3 EL MODELOFRACTAL TEAMS

Un fractal es un objeto semi geom-

trico cuya estructura bsica, frag-

mentada o irregular, se repite a dife-

rentes escalas (Wikipedia).

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3. EL MODELO FRACTAL TEAMS

El modelo Fractal Teams

La organizacin en equipos fractales es un modelo con caractersticas sistmi-

cas, ontolgicas y holsticas, que organiza la empresa en estructuras de equipo

que se repiten a diferentes escalas.

Otorga tanta importancia a las interrelaciones entre componentes, como a las

personas, consideradas como seres individuales y sociales. Ve a la organizacin

como un todo que aporta el significado a las partes (equipos y miembros) que la

conforman.

He comentado en el primer captulo que el modelo actual de organizacin care-

ce de complejidad y adolece de complicacin, y que la solucin consiste en sim-

plificar en lugar de complicar. La organizacin en equipos fractales aporta una

solucin elegante al problema gracias al isomorfismo de su componente bsico

(el fractal) y a la preservacin de la complejidad gracias a la autonoma de los

equipos y el carcter no lineal de sus interrelaciones. Es un sistema complejo y

no-complicado.

Si bien es cierta que la organizacin fractal es parcialmente sistmica y que utiliza

sus leyes y conclusiones, no lo es totalmente precisamente porque los elementos

que componen los sistemas equipos, no son formados de cualquier tipo de ele-

mentos, sino de seres humanos. La sistmica se centra en la interaccin e inter-

comunicacin de los componentes del sistema, no en los componentes mismos.

Sin embargo en un equipo, o una empresa, estos componentes son personas, y

resulta imprescindible tomar en cuenta esta particularidad, en sus dimensiones

emocionales, psicolgicas y existenciales, y es lo que hace Fractal Teams.

Claude-Pierre Vincent, en su libro des systmes et des hommes , observa con

agudeza que en trminos sistmicos la empresa est ms centrada en el logro

de los propsitos de sus propietarios que en la autorregulacin de sus componen-

tes, lo que distorsiona completamente la tendencia de los sistemas a autorre-

gularse y la condenara a la necrosis sin no fuera por la existencia de un control

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y regulacin voluntariosos ejercidos por unos cuantos. Una de las propiedades

naturales de los sistemas, precisamente, es la de autorregulacin, la capacidad

de mantenerse vivo corrigiendo y reparando sus errores y desviaciones por si mis-mo3. Sin embargo, en la empresa vista como un sistema, la regulacin que ejercen

unos cuantos (los directivos) no tiene porque ser compartida por los actores so-

ciales del sistema que son los trabajadores, lo que puede llevar y de hecho lleva

a conflictos entre la regulacin directiva y los intentos de autorregulacin de

cada subsistema de la empresa (como un taller, un despacho, un departamento),

cada uno velando por sus propios intereses.

Para evitar las contradicciones entre la regulacin impuesta desde arriba y las re-

gulaciones locales, era necesaria desarrollar una cultura global en la que los pro-

psitos y las representaciones4, tanto por parte de los rganos directivos como

del personal, fuesen compartidos o por lo menos compatibles e integrables. Una

visin de interdependencia simbitica entre capital, direccin y trabajo es la base

de tal cultura, y no procede de un planteamiento distributivo (lo que sera escaso

si todos los actores de la empresa anhelasen lo mismo y necesitasen repartr-

selo). Al contrario, porque un planteamiento distributivo desemboca muy fcil-mente en una postura competitiva. Lo que espera la propiedad de una empresa

es de naturaleza diferente a lo que esperan los trabajadores. Unos quieren remu-

neracin provechosa de sus inversiones, los otros lograr sus finalidades existen-

ciales en las que el dinero es un medio cierto importante pero no prioritario.

Existe por tanto compatibilidad entre las dos partes. No es necesario pelear por

un huevo si uno quiere la yema y el otro la clara. Conseguir esta compatibilidad

supone un replanteamiento de la postura del tecnomanagement que concibe elnegocio como un juego a suma nula, en el que para que uno gane, otro tiene que

perder. Se necesita un cambio importante en la forma de pensar. La organizacin

en equipos fractales permite y facilita este propsito y ha sido diseada con esta

idea en mente.

3 Lo que Humberto Maturana llama autopoiesis.

4Percepciones sobre s mismo, sobre el entorno, y conjunto de creencias que resultan de ellas.

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La organizacin fractal es ontolgica, es decir, enfocada al Ser y a sus propieda-

des trascendentales, y as es porque reconoce estar formada por seres huma-

nos, con sus proyectos, metas y expectativas personales, y las necesidades designificado que quieren satisfacer en su vida. La organizacin fractal pretende

armonizar la consecucin de los objetivos de la propiedad, de la gestin y de los

trabajadores en un modelo que admite formalmente la existencia de interdepen-

dencia entre actores y respeta la reciprocidad como condicin indispensable de

la sostenibilidad.

Las empresas deben aprender la reciprocidad con su personal. No slo en pa-

labras, sino en los hechos, y no porque segn dicen los discursos - las perso-nas sean lo ms importante de las empresas, sino porque los beneficios son lo

ms importante. Pero los beneficios en su continuidad en el tiempo, y no como

objetivo inmediato en perjuicio de la empresa, de sus propietarios, del sistema

capitalista que fundamenta su existencia, de la sociedad misma, que constituye

el entorno en el que viven y que les suministra recursos humanos en la forma de

trabajadores y econmicos en forma de clientes que, por cierto, terminan siendo

directa o indirectamente - las mismas personas.

Es conveniente tambin ver a la organizacin en equipos fractales como holsti-

ca, porque cada uno de sus componentes, equipos y personas, forma parte de un

todo que excede la suma de las partes, una entidad en s misma y de pleno de-

recho con nombre: empresa. Cada persona que la compone ha de ser consciente

de ello, encontrar en su pertenencia a la Organizacin un sentido y una identidad

propia y comn a la vez.

El antiguo esquema de interrelacin entre la empresa y sus trabajadores consis-

ta en canjear trabajo personal contra salario y estabilidad (seguridad del empleo).

Pero en una situacin en la que la propia empresa est inmersa en la incertidum-

bre, no puede garantizar a los trabajadores una estabilidad de la que no es duea,

ni puede contentarse de recibir a cambio un simple trabajo de produccin.

Los elementos del intercambio deben ser otros. Por parte del trabajador, necesita

recibir algo que encaje con su proyecto personal y lo facilite. La lista es amplia

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pero puede resumirse en necesidades psicolgicas, sociales y existenciales (es

decir de metas y sentido de la vida). Por parte de la empresa, necesita recibir iden-

tificacin con su propio proyecto, es decir: colaboracin, inteligencia, y algo msque horas de produccin, que podramos resumir como valor aadido personal.

Los 3 pilares de la organizacin fractal

El taylorismo, completado por Fayol y por Weber, se fundamenta en tres elemen-

tos que son: centralizacin, fragmentacin de las tareas e individualismo. Son laspiedras angulares de la organizacin actual.

La organizacin fractal se basa por en tres pilares que le resultan opuestos:

: : Autonoma,

: : Sentido,

: : Reciprocidad.

La autonoma se opone al centralismo. La informacin se distribuye y su propsito

no es de alimentar un poder central sino de permitir a cada nivel de la empresa

el autoregularse. Las decisiones tcticas se ven devueltas a los que tienen que

aplicarlas.

Responde a dos factores principales. Uno es la necesidad de las personas de apli-

car su formacin y su preparacin de tal forma que puedan sentirse identificadas

y comprometidas con la empresa porque su vida laboral complementa armoniosa-

mente su vida personal; o por lo menos no la contradice. El otro es la necesidad de

impedir que el sistema se haga ms complicado cuando su complejidad aumenta.

Actualmente, debido a la cantidad y velocidad de los cambios tecnolgicos y de

la sociedad, la complejidad del sistema empresa presenta elevadsimo niveles de

diversidad, y la burocracia no sabe lidiar con la complejidad, puesto que requiere

multiplicar las normas y los controles para intentar controlar dicha diversidad de

manera centralizada.

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El sentido corresponde a lo que mueve los individuos cuando sus necesidades

bsicas ya han sido satisfechas. Aportar sentido a su vida, encontrar sentido a lo

que se hace, son condiciones indispensables para poder implicarse y motivarseen el trabajo, y resulta ser precisamente lo que un modelo que fragmenta las ta-

reas y centraliza las decisiones impide completamente. La nocin de sentido de la

propia vida es lo que permite sobrepasarla, renunciar a satisfacciones inmediatas

en vista a metas ms importantes, dar su vida en nombre de su familia o de un

ideal. El encontrar un sentido a la vida es lo que permiti a los compaeros de cau-

tividad de Victor Frankl - en los campos de concentracin nazis - afrontar la muer-

te de sus seres queridos, de sus amigos, o la perspectiva de la propia con fuerzamental. El sentido es probablemente el motor ms poderoso de la motivacin.

La reciprocidad es una de las carencias principales del modelo actual. Cuales-

quiera que sean los discursos oficiales, toda la empresa est pensada para los

beneficios exclusivos de los propietarios. El problema no est en absoluto en la

palabra beneficios, sino en exclusivos, porque resulta contradictorio con la de-

pendencia que tienen las empresas de un personal implicado e identificado, que

les permita ser competitivas en el mercado. Solamente la reciprocidad, es decirque tanto la propiedad como los trabajadores ven satisfechas sus metas, puede

permitirlo. Contrariamente a la visin de los accionistas y de sus representantes,

no son los beneficios econmicos lo que hay que compartir. Lo que necesita el

personal tiene mucho ms que ver con la satisfaccin de sus metas existenciales

que con un reparto de ganancias. Para la propiedad, el dinero es una finalidad,

para los trabajadores, es un medio.

La reciprocidad interpersonal es igualmente ausente del modelo actual, que privi-

legia el individualismo, la competicin interna, y hasta la rivalidad. La disposicin a

colaborar est destruida da a da por un pensamiento equivocadamente conven-

cido de que hay que dividir para reinar.

Cuando el modelo FRACTAL TEAMS considera la reciprocidad como la tercera cla-

ve de su paradigma, se refiere por tanto al respeto de las metas tanto de la pro-

piedad como del personal, y tambin a la capacidad para los empleados de salir

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del aislamiento en el que el individualismo les mantiene confinados para poder

trabajar juntos y unidos.

Descripcin del modelo Fractal Teams

La organizacin en equipos fractales es una nueva manera de concebir la direc-

cin del personal; no es un modelo de gestin de los procesos, ni del sistema

fsico. No obstante, puesto que son las personas quienes aplican y gestionan los

procesos, la organizacin fractal tiene influencia indirecta sobre el sistema fsico.El modelo de organizaciones en equipos fractales no aporta mtodos de gestin

de produccin, de finanzas, de la calidad, de normalizacin, ni nada que concierna

la gestin del sistema fsico. Lo que hace es establecer nuevos paradigmas en

materia de management de las personas.

En el diagrama siguiente, se muestran las tres capas que constituyen sendos sis-

temas: el sistema humano que define y gestiona los procesos, los procesos que

se aplican al sistema fsico para hacerlo funcionar y regularlo, y el sistema fsico(maquinarias, naves, material de produccin y de oficina, vehculos, dinero, etc.).

Se puede observar que el modelo FRACTALTEAMSgestiona el sistema humano que es

el responsable tanto de los procesos como de su aplicacin al mundo fsico.

El departamento de Recursos Humanos se encarga del control5del sistema hu-

mano, y de parte de su regulacin. A diferencia de la organizacin taylorista, gran

parte de la regulacin recae sobre cada responsable de equipo, y parte sobre

los mismos miembros. Sin embargo, es imprescindible que el departamento degestin de Recursos Humanos tenga una informacin homognea y completa so-

bre toda la organizacin, y que pueda participar en su regulacin, tal como lo ir

precisando ms adelante en el epgrafe sobre lo que cambia en la gestin de las

personas en una organizacin fractal.

5Vase en el glosario final la diferencia entre control y regulacin que hace el modelo fractal teams

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El elemento bsico de la organizacin fractal es el equipo, es decir, un grupo pe-

queo dotado de una forma de funcionamiento e interrelacin particular. Por otra

parte, debido al isomorfismo de los objetos fractales, cualquier nivel de la em-

presa tiene la misma estructura y presenta las mismas propiedades, por lo que

deberamos tambin considerar a la empresa en su globalidad como un equipo.

Deberamos, pero no podemos en el sentido propio porque entrara en contradic-

cin con el numerus clausus, tal como veremos un poco ms adelante, que limita

el nmero de miembros de un equipo a unas nueve o diez personas. Por esta ra-

zn, llamaremos fractal a cada unidad de la organizacin fractal, pudiendo estar

compuesto tanto por personas como por otros fractales. Represento un fractal

por un tringulo. La organizacin fractal est compuesta de fractales que pue-

den representar divisiones, departamentos, fbricas, sucursales, etc. o bien, en

el nivel terminal: equipos de personas.

Lo que nos permite decir que el fractal-empresa es isomorfo con el fractal-equipo

radica en que ambos comparten la misma filosofa de trabajo, los mismos para-

digmas y valores, los mismos criterios de gestin humana. Por eso y a pesar de

que no sea correcto decir que toda la empresa esun equipo, si lo es decir que

funcionacomo un equipo.

DIRECCIN Organizacin fractal

SISTEMA FSICO

PROCESOS

SISTEMA HUMANO

CONTROL DEL

SISTEMA FSICO

DEPARTAMENTODE RR.HH.

CONTROLDE PROCESOS

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EquipoDirectivo

LA EMPRESA

Distintas divisiones de la empresa

EQUIPODIRECTIVO

Miembros del equipo de direccin

D. G.

Cuando los elementosde un fractal son

individuos, los represen-tamos con un crculo.

Los tamaos delos tringulos o de loscrculos interiores no sonrepresentativos de nada.

La relacin entredos niveles se representa

con una insercindel fractal de nivel inferior

en el de nivel superior.

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La figuracin tradicional con un organigrama tiene poco o ningn sentido porque

no es representativa de la nueva organizacin. Adems, debido a que (como en

cualquier fractal) cada nuevo nivel cambia de escala con el anterior, la represen-

tacin grfica esttica en una hoja grande y plana debe ser sustituida por una re-

presentacin dinmica. Muestro un ejemplo de tal representacin en la direccin

siguiente: www.fractalteams.com/graphos. El primer fractal corresponde al nivel

de la empresa y basta con pinchar en cualquiera de los elementos que componen

un fractal para acceder al nivel inferior, o interior, como plazca. Cuando se pincha

sobre un crculo, se abre una ficha personal del empleado correspondiente. El

sistema es sencillo, no limitado y dinmico.

Se observa que el jefe de un equipo es tambin miembro del equipo de nivel supe-

rior (n+1) Es una caracterstica muy importante de la organizacin fractal: todos

los mandos, salvo el director general (que no tiene jefe), forman parte de dos

equipos: el que forman con sus colegas del mismo nivel, y el que lideran. Esta par-

Jefes deseccionesadministrativas

Personalcontable

Directoradministrativo

Jefe decontabilidad

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ticularidad es fundamental para entender la filosofa FRACTALTEAMS: todo el mundo

trabaja en equipo6, lo cual es clave para la difusin de la cultura fractal; para que

cada mando pueda comprender qu es un equipo y haga trabajar a sus colabora-dores en esta cultura; para facilitar las interrelaciones entre los diferentes equi-

pos que se encuentran as unidos a travs de sus jefes.

Existe una tendencia natural a reproducir el estilo de mando con el que somos di-

rigidos, aqullos con los que vivimos se convierten fcilmente en modelo. Tales

modelos son negativos en la organizacin taylorista porque es frecuente que el

individualismo y la fragmentacin inherentes al modelo suelen inducir a muchos di-

rectivos a considerar su departamento como independiente de los dems, como sifuera un estado dentro del estado. Se explica por la falta de costumbre a compartir

e intercambiar de los que tienen poder pero ms an por la creencia del tecnoma-

nagement en que la rivalidad es fuente de beneficios. No es as y lo expliqu en mi

libro anterior, pero los mitos son a veces testarudos y cuando toda la cultura em-

presarial est contaminada, resulta difcil comportarse de otra forma. No obstante,

es precisamente el fenmeno de influencia de nuestro entorno lo que debe facilitar

el trabajo en equipo de los directivos, eso es: la introduccin de una filosofa de

trabajo diferente, que d la espalda a conceptos desfasados y acte con una pre-

sin de conformidad en la direccin adecuada. Esta misma tendencia a reproducir

hacia abajo lo que vivimos en nuestro nivel permite que los directivos y mandos,

que han aprendido a trabajar en equipo y sacan ventajas de ello, lo apliquen en la

organizacin fractal a travs de un liderazgo acorde con esta filosofa, y no, como

en las organizaciones tayloristas, a travs de un liderazgo imperativo, basado en la

no escucha, la decisin unilateral, el poder estatutario. Del mismo modo que, en la

empresa regida por el tecnomanagement, un jefe que quiera liderar sus colabora-dores como equipo y no como subordinados tiene que enfrentarse a costumbres,

tradiciones y modelos contradictorios, en la organizacin fractal el jefe que quie-

ra seguir mandando de forma tradicional recibira de frente el viento de la cultura

imperante en su empresa que le llevara a modificar su estilo o a estar marginado.

6Consideraremos las excepciones ulteriormente.

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El solapamiento parcial de los equipos, a travs de los jefes, facilita la comunica-

cin, alineacin y cohesin en toda la empresa porque elimina las soluciones de

continuidad, asegurando un tejido con las mallas ms densas y una mejor cuber-tura cultural.

Ventajas y diferenciasdel modelo Fractal Teams

Diferencias con la organizacin taylorista y burocrtica

El paradigma en el que se centran muchos conceptos organizacionales y de ges-

tin aportados por estas teoras est anclado en un modelo mecanicista que tie-

ne sus races en el siglo de la ilustracin y en la visin que se tena del universo

como algo esttico, repetitivo, previsible y lineal7. La escuela clsica de organiza-

ciones se fundamenta en la idea, inspirada por los trabajos de Ren Descartes y

los descubrimientos de Isaac Newton, de que la sociedad debera ser dirigida por

leyes cientficas que excluyan las emociones y sentimientos humanos, conside-

rados como interferencias nocivas y distorsionadores de la realidad objetiva.

El modelo taylorista y sus avatares modernos se sustentan en creencias parad-

jicas que pretenden dirigir al hombre negando su condicin de hombre.

La comparacin con el modelo de organizacin fractal muestra, por tanto, no slo

diferencias, sino una oposicin total en varios de sus aspectos. Tomar concien-cia de estas oposiciones es fundamental para entender porqu el modelo FRACTAL

TEAMSconstituye una innovacin real y un concepto diametralmente opuesto. Lo

que marca la diferencia del nuevo modelo no es el uso del trabajo en equipo sino

la cultura, la manera de concebir el rol de las personas en las empresas y su con-

tribucin al negocio, el tipo de relaciones a crear y mantener entre el empleador

7Joan Anton Ros Guasch. Doctor en psicologa.

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y los empleados, as como - obviamente - un diseo organizativo innovador que

permite que sirve de marco estructural para que esto se desarrolle y expanda.

La empresa depende, para su supervivencia y su crecimiento, de los comporta-

mientos de dos pblicos a los que ya no puede coactar. Los clientes son uno, y

el personal el otro. El Marketing Interno pretenda precisamente aplicar conoci-

mientos y prcticas comerciales para adaptarse al personal e influir en l. Sin

embargo, los tecno-managers han provocado un retroceso drstico basado en

la afirmacin de que el nico objetivo aceptable para las empresas es ganar ms

dinero cuanto antes, y que cualquier cosa que beneficie al personal va en contra

de este objetivo. Yo gano si t pierdes. Fuera de los de accionistas y altos di-rectivos, los discursos oficiales procuran disfrazarlo, pero la realidad, tal como la

muestran las decisiones y acciones, es otra.

Considero que todo enfoque orientado a manipular al personal para conseguir la

mayor rentabilidad inmediata de la empresa demuestra miopa. La filosofa que

desemboca en el concepto de organizacin fractal asume que los intereses del

empleador no son opuestos a los de los empleados y que la relacin es funda-

mentalmente sinrgica. Aprovechar y desarrollar esta sinergia es simplementecosa de planteamiento y de organizacin. Tanto la empresa, por medio de sus

administradores, como los empleados han de convencerse que yo gano si t ga-

nas, y cambiar a un sistema organizativo adecuado.

Otro pilar bsico de la organizacin actual radica en la centralizacin, o mejor

dicho en el centralismo. Gracias a las nuevas tecnologas, hemos pasado de la

centralizacin local a la centralizacin mundial. Con la primera, la informacin,

las decisiones y las definiciones de tareas estaban centralizadas en un pequeo

grupo de dirigentes de la empresa o, en caso de tener varias divisiones, de la di-

visin. Con las nuevas tecnologas, es frecuente que la gestin de los empleados

de la divisin de Madrid, Bombay o Mxico sean gestionados desde unas oficinas

en Nueva York, Londres o Paris.

No es la distancia que importa, sino el planteamiento. Conforme crece un sistema,

ms diversidad adquiere. Para poder controlar y regular totalmente un sistema

desde un rgano central, es imprescindible que la variedad del sistema de control

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sea igual o superior a la variedad del sistema pilotado. Es la ley de la variedad re-

querida formulada por Ashby. Si no se cumple este requisito, lo que corresponde

a las diferencias de variedad queda descontrolado. Al querer centralizar y a lavez controlar al mximo, el modelo del que hemos heredado intenta multiplicar

su propia complejidad aadiendo reglas, normas, controles y procesos. A su vez,

estos aadidos aumentan la complejidad del sistema pilotado, puesto que han de

ser tomados en cuenta por el mismo. Sin embargo provoca un considerable au-

mento de la complicacin del sistema, porque se trata de un aumento totalmente

improductivo de la complejidad.

El modelo Fractal Teams es un acrrimo defensor de la descentralizacin distribu-yendo autonoma a los componentes fractales. Concretamente: informacin, au-

tocontrol y autorregulacin. A nivel de las personas, disponer de autonoma es

decir de responsabilidad es motivador y ayuda a aportar sentido a las tareas. La

autonoma implica disponer de una visin menos fragmentada, ms global, sobre

su trabajo, lo cual facilita la identificacin con los objetivos y la implicacin con la

empresa. Por otra parte, la distribucin del control y de la regulacin a los frac-

tales permite reducir mucho la complicacin del sistema. La descentralizacininduce flexibilidad y mayor capacidad de adaptacin al cambio.

La tercera diferencia fundamental es el sentido. Como lo dijo un humorista anni-

mo: un mundo sin sentido no tendra ningn sentido. Pasamos la mitad de nuestra

vida consciente en el trabajo (no creo que el tiempo que dedicamos a dormir apor-

te ningn sentido particular a nuestra vida, slo es una exigencia fisiolgica). Por

tanto, parece bastante lgico pensar que el trabajo representa la mitad de las

fuentes de significado a nuestra vida. Si en lugar de aportar sentido a sus vidas selo quita, no es tan extrao que haya gente que acabe con la suya por problemas

laborales. Sin llegar a tales extremos (comentados en mi libro Las falacias del

tecnomanagement), queda muy claro que si los empleados no encuentran sen-

tido en lo que hacen, no pueden identificarse con la empresa y menos an estar

dispuestos a sacrificar su vida personal (la nica que les aporta algo de sentido)

en beneficio del empleador. Confieso que me parece muy ingenuo por su parte

esperarlo, sin embargo es lo que observamos.

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La fragmentacin taylorista de las tareas contribuye mucho a la prdida de sentido.

He presentado en forma de tabla las diferencias esenciales entre el modelo ac-

tual que sigo llamando taylorista a pesar de que ha sido completado y modifica-

do posteriormente) y la organizacin fractal.

MODELO TAYLORISTA(Organizacin Cientfica del Trabajo)

FRACTAL TEAMS

Los pilares

Centralismo: la informacin fluye de aba-jo arriba, y las decisiones desde arribahacia abajo.

Fragmentacin de las tareas: los emplea-dos no disponen de una visin global deltrabajo ni de la finalidad del mismo.

Individualismo: premios, castigos, valora-ciones y resultados estn basados en elindividuo por diferencia u oposicin a losdems.

Autonoma: los equipos disponen de la in-formacin y de la capacidad de decisinoperativa necesaria para poder efectuarsu propia regulacin.

Sentido: el trabajo tiene significado y unafinalidad que ha de ser percibida y com-partida por todos los que contribuyen.

Reciprocidad: estamos en un sistema in-terrelacionado en el que somos interde-pendientes. De la colaboracin nacen lassinergias.

Liderazgo

Basado en la autoridad del mando y lasubordinacin de los trabajadores. El jefeasigna individualmente las tareas y de-termina la manera de hacer las cosas.

Los objetivos estn marcados por losmandos pero el equipo dispone de auto-noma operativa y de un grado de libertadpara la asignacin de tareas y la manerade llevarlas a cabo.

Control y regulacin de las personas

La informacin y el control estn centra-lizados al mximo y controlado por losmandos.

El control est descentralizado y partede la regulacin est en manos del propioequipo.

Seleccin de personal

La seleccin est basada en conocimien-tos tcnicos o en comportamientos ante-riores tomando muy poco en cuenta las

interrelaciones y el entorno.

La seleccin toma muy en cuenta el en-torno humano, las interrelaciones y losroles de equipo.

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MODELO TAYLORISTA(Organizacin Cientfica del Trabajo)

FRACTAL TEAMS

Formacin del personalFormacin tradicional, estructurada ydestinada a transmitir un saber o saber-hacer.

Adems de la formacin estructurada, ycon mayor recurso al aprendizaje expe-riencial, se genera aprendizaje por la trans-misin de conocimiento entre miembrosdel equipo, y generacin de conocimientoa travs de la mejora de procesos y de laresolucin de problemas en equipo.

Gestin del conocimiento

Cuando un empleado deja de formar par-te de la empresa, se pierde la mayor partedel conocimiento y de la experiencia acu-mulados por esta persona.

Cuando un miembro del equipo se va, lamayor parte de sus conocimiento y ex-periencia se queda al no ser un saber ysaber-hacer individual sino colectivos.

Motivacin

Motivadores casi exclusivamente extrn-secos basados en recompensas que aplazo, dejan de motivar. La organizacin

es en si misma desmotivadora.

Se tienen en cuenta motivadores intrn-secos y existenciales. La autonoma ope-rativa, la corresponsabilidad y la mayor

eficacia motivan. La organizacin es en simisma motivadora.

Fidelizacin

Considera a las personas como un recur-so y una variable de ajuste. El modelo dedireccin de personas quema a la gente.

Es una organizacin holstica y ontolgicadonde existe la diversidad, se aporta sen-tido a las tareas y se armonizan los pro-yectos personales con los de la empresa.

Relaciones sociales e interpersonales

Se potencia la individualizacin, las rela-ciones se basan en trminos de compe-tencia, las relaciones sociales se percibencomo una distraccin de la productividad.

Las relaciones sociales y funcionales soninterdependientes y se refuerzan mutua-mente. Las interrelaciones armoniosasson fuente de eficacia y productividad.

Clima laboral

Tenso, basado en una contradiccin entreun discurso que proclama la colaboraciny una realidad basada en la rivalidad indivi-

dual. El jefe manda mucho y apoya poco.

La colaboracin es una realidad favorecidapor el modelo organizativo, las relacionesse basan en la colaboracin y la corres-

ponsabilidad. El jefe gua, anima y apoya.

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Diferencias con la organizacin sistmica

En comn con la teora sistmica, la empresa se considera como un conjunto or-ganizado de partes que se interrelacionan e interactan para formar un todo uni-

tario y complejo. Por eso la organizacin en equipos fractales utiliza conclusiones

y reglas heredadas directamente de la teora de los sistemas. No obstante, el

enfoque sistmico no se refiere a las partes como entidades ontolgicas sino

como objetos funcionales. Considera los sistemas en sus entradas, procesos y

salidas, y no como convivencia de seres individuales cuyos objetivos particulares

deben ser armonizados con los objetivos del todo. De forma diferente, la orga-

nizacin FRACTALTEAMSno olvida que la empresa es un sistema social y aade una

dimensin ontolgica a los modelos de gestin por los sistemas, al tratar con la

misma importancia la realidad existencial de las personas, que son elementos

fundamentales e indisociables del sistema.

En la visin sistmica, la empresa est formada por varios subsistemas, como el

tcnico, el productivo y el administrativo. El psicosocial tambin forma parte de

ellos. En la visin en equipos fractales, lo psicosocial no es un subsistema, es el

sistema mismo.

Relaciones con la organizacin holstica

Como en la concepcin holstica, vemos la empresa como un todo que hay que

considerar en su conjunto y globalidad y que aporta a las partes que lo componen

un significado especfico. No obstante, no tengo conocimiento de que el plan-

teamiento holstico se haya formalizado en una metodologa de trabajo con suestructura, sus reglas y sus praxis.

La organizacin fractal teams une los planteamientos sistmicos y holsticos en

un conjunto coherente y formal.

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FUNCIONAMIENTODEL EQUIPOFRACTAL

Incluso cuando juegas el partido detu vida, lo que recordars es la sensacinde trabajar en equipo. Olvidars las juga-das, los tiros y la puntuacin, pero nuncaolvidars a tus compaeros.

Deborah Miller

Jugadora olmpica de baloncesto

Es la manera en la que un equipo juegacomo un todo lo que determina el xito.Puedes disponer del mejor grupo de es-trellas individuales del mundo, pero si nojuegan como un conjunto, tu club no val-dr ni un cntimo.

Babe Ruth8

8http://es.wikipedia.org/wiki/Babe_Ruth

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4. FUNCIONAMIENTO DEL EQUIPO FRACTAL

Liderazgo

Direccin y liderazgo

Quien dirige el equipo es el jefe. Es una palabra que se ha tornado en impopular.

La verdad es que a mi tampoco me gusta mucho, debido a las connotaciones

que evoca. Sin embargo, necesitamos una palabra para representar a la perso-

na que la organizacin ha nombrado para cumplir la responsabilidad de dirigir.

Lder corresponde a otra cosa: ser lder no es un puesto de trabajo, es un rol.

Uno puede ser jefe sin ser lder, o puede ser lder sin ser jefe. Esto significa quesi bien es cierto que ser jefe y ser el lder pueden ser idealmente la misma per-

sona, nosotros no debemos confundir los dos trminos. Hablar por tanto de

jefe cuando me refiera al puesto de trabajo, a la persona en quien la empresa ha

delegado esta funcin, y hablar de lder independientemente de quien sea la

persona que ocupa este rol en un momento determinado. Si queris sustituir la

palabra jefe por otra (que no sea lder), no le veo problema, pero debido al gran

abanico de gustos que he podido observar en las empresas en materia de ter-

minologa (coordinador, supervisor, gerente, animador, conductor, entrenador,

responsable), simplificar hablando de jefe. En todo caso, lo est ejerciendo el

jefe u otra persona, es correcto y conveniente hablar de liderazgo en el sentido

de forma y estilo de influencia sobre el equipo.

En el presente epgrafe, me centrar en el liderazgo del jefe, es decir, en su estilo

adecuado de direccin en una organizacin fractal.

El jefe fractal fomenta la diversidad, y como consecuencia, no limita a sus cola-boradores intentando moldearles a su propia imagen o medida. Es consciente de

sus limitaciones personales, por lo que procura que su equipo incluya colabora-

dores cuyos puntos fuertes corresponden precisamente a sus debilidades; no les

ve como posibles amenazas, sino como fuente de complementariedad. Por las

mismas razones, tolera las diferencias, y no pretende que todo el mundo piense

y acte como l, lo cual sera un empobrecimiento de las capacidades totales

del equipo. En lugar de rodearse de seguidores admirativos y convertirse en el

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rey de los enanos procura estar rodeado de lderes y facilitar su evolucin. Un

entrenador gana cuando sus jugadores ganan, y solamente as. Un entrenador

ocupa el puesto gracias a sus talentos como entrenador, no por ser el mejor ju-gador del equipo. Ayudar a sus jugadores a crecer no puede hacerle sombra, sino

permitirle crecer tambin.

Tiene el poder y desgraciadamente el castigo de ser el responsable de las

decisiones, lo hemos visto, pero no significa que las tenga que tomar todas l

mismo. Delegar una decisin a los miembros del equipo no es contradictorio con

lo anterior, siempre que comprenda que cuando delega una decisin, la compar-

te conservando la responsabilidad. Eso es: tiene el poder de decidir, como el de

delegar una decisin manteniendo, en todo caso, la responsabilidad sobre esta

delegacin. Lo mismo ocurre en una organizacin tradicional, slo que las conse-

cuencias son muy diferentes. En la empresa taylorista, el jefe suele entender la

delegacin como un riesgo, muchas veces innecesario. Puesto a ser el respon-

sable de lo que se decida piensa, tomar yo mismo la decisin sin arriesgarme a

que el grupo defienda otra que me acarree problemas. No le quito la razn. Pero

se la doy debido al contexto en que trabaja, es decir, un entorno competitivo, que

persigue una excelencia mtica en cada momento, valora sobre todo la competi-

tividad (rivalidad) entre empleados, y por tanto considera el error no como fuente

de aprendizaje sino de damnacin eterna. En esta situacin, en la que los colabo-

radores tampoco estn dispuestos a ponerse arriesgadamente en evidencia, me

parece normal que el jefe asuma a la vez el poder, los riesgos y todas las decisio-

nes. Una vez ms, la culpa es del sistema organizativo que deja poca alternativa

de comportamiento a sus componentes. En la organizacin fractal, la diversidadfavorece la calidad de las ideas; la participacin y el espritu de equipo responsa-

biliza a los miembros; la cultura no es de escaqueo sino de colaboracin y, por no

repetir todas las ventajas del trabajo en equipo, resumir argumentando que el

jefe consigue ms beneficios que riesgos.

El jefe fractal favorece la participacin, la creatividad, el intercambio de ideas y

opiniones, y por tanto, saber escuchar, y volver a escuchar. Como es un negocia-

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dor, sabe que quien escucha controla mejor la situacin que quien habla dema-

siado. Ms que la aplicacin de un poder, se basa en la negociacin, explica y con-

vence. Escucha, y no solamente para conseguir informacin, sino tambin paracomprender y brindar a las personas un apoyo humano y no slo tcnico. El buen

lder de equipo ha de saber jugar entre dos actitudes diferentes, en funcin de

la situacin o de las tareas que el equipo debe desempear. Cuando la situacin

y las tareas son fciles as como cuando la situacin es crtica y las tareas tan

difciles que el equipo duda, debe mostrarse firme, directivo y hasta autoritario

si es necesario. En todas las dems ocasiones, el jefe ha de mostrarse ms como

animador o facilitador de las interacciones y de la creatividad, relajado, tolerantey no directivo.

Lo que constituye una caracterstica ineludible del jefe de un equipo fractal, es la

capacidad de transmitir una visin clara y motivadora a sus colabores as como

comunicar con claridad la misin del equipo a los miembros.

Las responsabilidades del jefe pueden verse resumidas en la siguiente lista:

: : Coordinar las actividades del equipo para lograr los objetivos comunes,: : Mantener las condiciones materiales y morales para que cada miembro pue-

da aportar su contribucin positiva,

: : Facilitar la circulacin de la informacin,

: : Ayudar a cada uno a aumentar su saber y su saber-hacer,

: : Garantizar la igualdad de derechos de los miembros y fomentar la partici-

pacin,: : Mantener las condiciones para que el equipo madure, gane seguridad y au-

toconfianza y avance hacia los objetivos,

: : Personalizar y representar el equipo dentro y fuera de l,

: : Ser la personificacin de la unidad, valores, normas y objetivos del equipo,

inclusive ante cada miembro, lo que le otorga el deber y privilegio de recom-

pensar y de sancionar.

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El jefe coach

Una autoridad estatutaria y formal no conviene al trabajo en equipo, slo produ-cira efectos negativos: dependencia de los miembros, participacin escasa, opo-

sicin silenciosa, desarrollo de una estructura informal defensiva, utilizacin del

grupo para fines individuales. El jefe autoritarista se ver rechazado, sus intentos

de contribuir al grupo sern reinterpretados, los comportamientos se convertirn

en pasivos o defensivos, y como los objetivos de los miembros no coincidirn con

los del jefe, los efectos txicos tendern a multiplicarse.

Al notar un gap entre su poder estatutario y su autoridad real, el jefe intentarcompensar este bache incrementando su poder estatutario, por lo que se ver

ampliado, hasta que el jefe pierda toda capacidad real de regulacin del grupo.

En la organizacin los jefes encarnan al equipo, representan sus valores y se sien-

ten a su servicio. El jefe aporta a los miembros, es jefe, y es coach porque slo

puede ganar si su equipo gana.

Tu principal adversario no est al otro lado de la red, est en tu propia cabe-

za. Estas palabras de Timothy Gallwey han sido las que propiciaron el nacimien-to del coaching, cuyo propsito es liberar el potencial de una persona o de un

equipo para incrementar al mximo su desempeo. Es exactamente lo que se

espera del jefe-entrenador de un equipo, sin embargo, renunciar a dar rdenes

suele ser ms difcil que aprender a entrenar, observa John Whitmore9. Hay varios

obstculos que dificultan la funcin de coach para un jefe de equipo de trabajo.

Uno de los principales me parece ser la diferencia de marco temporal en el que

ambas funciones se desempean. Las empresas viven, en efecto, en un torbelli-

no temporal en el que la urgencia parece ser la regla: urgencia en la produccin,

urgencia en las ventas, urgencias financieras, urgencia en terminar de comer, y

hasta sospecho que se intenta dormir ms a prisa. La presin del cronmetro no

es muy compatible con el coaching que requiere tiempo para observar, analizar,

pensar, y aprender a aprender. La confusin de lo urgente con lo importante se ha

9John Whitrmore. Coaching.

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convertido en un mal endmico en las organizaciones actuales. Importante es lo

que puede tener consecuencias graves, urgente es aquello que, si no se hace de

inmediato, probablemente no pueda hacerse ms tarde. Lo que puede modificarel rendimiento y los resultados anuales es importante; terminar un envo antes de

la salida del tren es urgente. Con poner presin sobre un colaborador, podremos

conseguir que los paquetes salgan a tiempo y satisfacer as a lo urgente, pero

si nos acostumbramos a sacrificar a la urgencia, podemos estar casi seguros de

que vamos a perjudicar el rendimiento y el logro de los objetivos, y eso, s que es

importante. Por tanto, el jefe del equipo ha de conseguir armonizar los objetivos a

largo plazo el desarrollo y la capacidad de desempeo del equipo con los resul-

tados a corto plazo que le reclama la Direccin. No suele ser simple, pero cuanto

ms conozca y comprenda los fenmenos de dinmica de los grupos, mejores

sern sus decisiones al respecto. Es importante que una formacin en dinmica

de los grupos y en coaching de equipos figuren en el programa de capacitacin

de un jefe de equipo fractal.

Liderazgo compartidoSer lder es un rol, y como tal puede estar ocupado por cualquiera de los miembros

del equipo en un momento determinado. Es precisamente algo que diferencia el

trabajo en equipo de otras formas de trabajo. Aunque el uso de la palabra lder es

delicado, porque ha sido acomodado con tantos platos y salsas diferentes que

nunca estamos seguros de que todos lo entendemos de la misma forma. Hablo

ahora de lder de tareas, no de lder del equipo. El lder de tareas es un animador

de las mismas, un coordinador que, impulsado por un conocimiento o una expe-riencia particular, o simplemente por el entusiasmo del momento, coordina el

equipo en algn momento determinado. Llevo muchos aos de experiencia como

formador de team building, ayudando a construir equipos a travs del aprendiza-

je experiencial, y es una observacin constante de todos los grupos cuando se

convierten en equipo: no hubo un lder, sino que todos llegamos a serlo en algn

momento segn la naturaleza de la actividad. Significa que el jefe, en determi-

nadas ocasiones, delega la coordinacin del equipo a un miembro que la recoge.

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En funcin de las necesidades de la situacin y de las competencias de cada uno,

es un miembro diferente, a veces dos actuando a la par, quien asume la coordi-

nacin y animacin del equipo. Estos roles en cierto modo rotativos del liderazgono constituyen una amenaza para la autoridad del jefe recordemos que sigue

conservando el poder de decisin sino una ayuda para l, la manifestacin de la

corresponsabilidad de los miembros, y algo que aporta diversidad y sentido a la

ejecucin de las tareas. Y como la manifestacin es espontnea y natural, corres-

ponde a la lnea de actuacin de mayor eficacia del equipo.

La formacin del jefe ha de ser especfica para dirigir un equipo, no sirve cualquier

curso de liderazgo o direccin de personas que podra recoger paradigmas ob-soletos o inadaptados al modelo fractal. Pero como el jefe tambin forma parte

como miembro del equipo de nivel (n+1), ha recibido una formacin como parti-

cipante, y est experimentando como tal la cultura y los beneficios del trabajo

en equipo. Reproducir este estilo de trabajo en su papel de jefe le resulta mucho

ms natural y justificada que cuando forma parte de una organizacin taylorista

tradicional.

Control y regulacin

Para evitar confusiones, definir el significado de la palabra controly de la pala-

bra regulacinen el modelo de equipos fractales. Por control entenderemos la

comprobacin y verificacin de datos informativos; controlar no es actuar sobre

el funcionamiento. Por regulacin entendemos ajustar el funcionamiento del sis-

tema, actuar en l. Un poder gobernador es aquel que tiene autoridad para tomar

decisiones y actuar, es lo que tiene el poder de regulacin y que no tiene el poder

de control.

Control: inspeccin, recopilacin y verificacin de datos e informaciones destina-

das a comprobar si se encuentran dentro del margen de tolerancia. El poder de

control no es gobernador.

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Regulacin: ajustar el funcionamiento del sistema o de parte de l para que logre

determinados fines. El poder de regulacin s es gobernador.

Como podis verlo, he separado dos sentidos que se solapan en la definicin de la

palabra control en el diccionario, pero as evitaremos la anfibologa.

En el modelo tradicional, debido a la voluntad de centralizarlo todo, el control

y la regulacin suelen ser detenidos por la misma persona u rgano directivo.

En el modelo fractal, el control se encuentra en muchos niveles pero existe una

centralizacin del mismo, sin embargo no as la regulacin que se encuentra, ella,

distribuida por toda la organizacin.

Autonoma del equipo

Mientras que el exceso de centralizacin es uno de los males de la tecno-organi-

zacin, la descentralizacin es una de las condiciones de xito de la nueva orga-

nizacin y se traduce por apoderar a los equipos de trabajo. La autonoma de los

equipos es el primer pilar de la organizacin fractal. Es la autonoma que evita larigidez y debe permitir la adaptabilidad de la empresa a las situaciones hipercam-

biantes del entorno, facilitar reacciones rpidas, y evitar que el crecimiento de la

complejidad se traduzca en aumento de la complicacin.

Cuando entramos en detalles, en lugar de autonoma, es ms adecuado hablar de

autonomas, en plural. Distinguir cinco niveles que tendrn cada uno un grado de

libertad diferente, de nada a mucho.

: : Autonoma de representacin.

: : Autonoma teleonmica. La libertad para fijar objetivos.

: : Autonoma estructural.

: : Autonoma funcional.

: : Autonoma operativa. Se trata de la libertad para determinar la manera

de realizar las tareas.

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La autonoma de representacin corresponde a la libertad para definir la autoima-

gen del equipo dentro de la colectividad a la que pertenece. Esta representacin

influye sobre los comportamientos de los actores bajo determinadas circuns-tancias. En algunos casos, cuando la autorepresentacin no es coherente con

la representacin que los dems tienen del grupo o del equipo, o bien con las

costumbres de la colectividad, pueden aparecer conflictos sociales. La organi-

zacin FRACTALTEAMSse define como holstica, es decir que cada equipo pertenece

a un todo homogneo que le aporta sentido. Es por tanto comprensible que la

representacin proceda exclusivamente del equipo directivo que est en cargo

de difundirla en toda la empresa. La autonoma de representacin de los equipos

est por tanto limitada y no puede entrar en conflicto con la representacin de

otros equipos. Como cada fractal de la empresa est insertado en el fractal de

nivel superior, resulta ms fcil conseguir que los equipos no pierdan el todo de

vista, y es parte de la visin que el jefe ha de transmitir a sus colaboradores.

La autonoma teleonmica es la libertad para fijar sus propios objetivos. En la

empresa, los objetivos estratgicos deben ser fijados desde arriba, por la di-

reccin general, so pena de crear incoherencias y prdidas de cohesin y ob-

viamente de resultados. Sin embargo algunos objetivos tcticos pueden ser

fijados por los mandos intermedios. En algunos casos los equipos maduros y

bien formados pueden participar en el diseo de estos objetivos. Siempre que

hablemos de objetivos tcticos - existe libertad por parte de los miembros de

proponer nuevos objetivos.

La autonoma estructural corresponde al grado de libertad que tienen los equipos

para modificar su propia estructura y sus componentes. Esta autonoma no viene

regulada por el modelo mismo, sino por la forma de funcionar de cada organiza-

cin y por sus contingencias tcnicas. En la medida de lo posible, se recomienda

favorecer la cooptacin de miembros, es decir, la capacidad del personal para

elegir con quien prefiere trabajar. Es una posibilidad que resulta a menudo cho-

cante para los mandos formados en las organizaciones tradicionales, en las que

se perciben a los grupos como enemigos que podran aliarse para constituir una

amenaza para el jefe. Desgraciadamente, la (in)cultura del divide y vencers que

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fue pensada para aplicarla a los enemigos, no a los amigos sigue haciendo es-

tragos en las empresas. Sin embargo los estudios realizados con equipos mues-

tran que los resultados con equipos cooptados son superiores. Del mismo modo,hay que romper con esta tradicin obstinadamente improductiva de separar los

trabajadores cuando empiezan a llevarse bien y funcionar de forma eficaz. No

es ms que otra manifestacin del miedo a perder el control que comparten los

mandos malos con los caciques. Likert10ha mostrado que el nivel de relaciones

cooperativas es funcin del nivel de estabilidad en la composicin del equipo, y

que resulta tanto ms difcil organizar y sacar rendimiento de un equipo como

los miembros van cambiando. As que cuando un equipo funciona y al menos que

tenga razones slidas, por lo que ms quiera, algrese y no lo rompa!

La autonoma funcional es la capacidad para establecer las propias reglas, nor-

mas y mtodos de funcionamiento. Recomiendo mantener lo que funciona bien,

hay que ser pragmtico. Con funcionar bien entiendo que satisface a los obje-

tivos productivos y tambin a los objetivos de mantenimiento psicosocial del

equipo. A la vez, recomiendo que se permita y fomente que los equipos mejoren

los procedimientos existentes, abandonen los insatisfactorios, y puedan crear

nuevos. Nadie sigue tan bien un sistema de trabajo como cuando ha contribuido

a establecerlo. No obstante, me parece imprescindible que cualquier cambio en

los procedimientos funcionales est detallado y documentado por escrito segn

una forma estandarizada por la empresa. Con esto se pretende satisfacer dos

propsitos: evitar las improvisaciones caticas que resultaran de abandonar o

adoptar procedimientos sin la reflexin suficiente, y satisfacer a las normativas

de calidad y de normalizacin. Recordemos por ejemplo que EFQM insiste en su

documentacin en el hecho de que no es un mtodo normativo, sino una gua quedeja libertad a las empresas para determinar sus propios procedimientos siempre

y cuando resulten debidamente documentados y comunicados. Cito el documen-

to EFQM en su ltima versin (22/04/99):

10Rensis Likert. Human Organization.

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{EFQM] Se trata de un modelo no normativo, cuyo concepto fundamental

es la autoevaluacin basada en un anlisis detallado del funcionamiento

del sistema de gestin de la organizacin usando como gua los criterios

del modelo. Esto no supone una contraposicin a otros enfoques (aplica-

cin de determinadas tcnicas de gestin, normativa ISO, normas indus-

triales especficas, etc.), sino ms bien la integracin de los mismos en un

esquema ms amplio y completo de gestin.

La autonoma operacional determina cmo se llevan a cabo las tareas. Debe ser la

mayor posible conforme el equipo adquiere ms madurez de equipo y competen-

cias tcnicas. Los miembros del equipo son casi siempre las personas ms cua-

lificadas para determinar la operativa ms eficaz. El argumento de que elegirn

la forma ms cmoda y menos cansina slo procede de directivos adeptos a la

teora X de McGregor, y no describe un verdadero equipo. La autonoma operacio-

nal de los equipos ha de ser la ms amplia.

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El papel del (n+1)

El jefe (n+1) es el jefe del jefe: el jefe del equipo del que el jefe (n) forma parte.

Como jefe de fractal, el (n+1) su equipo est formado por mandos, por lo que

tiene adems la responsabilidad de que todos los equipos que dependen de l

consigan sus objetivos. Por tanto, tiene poder de control sobre el funcionamiento

de dichos equipos, y poder de regulacin sobre los jefes que forman parte de su

equipo de trabajo.

No obstante, resulta muy importante que no caiga en la tentacin taylorista de

puentear a los mandos que dirige para ejercer un poder directo de regulacin so-

bre los miembros del equipo de nivel inferior, es decir, (n-1).

Para ayudarme en mis explicaciones, utilizar un ejemplo.

Otrosmiembrosdel equipo (n+1)

Jefe (n+1)

Jefe delequipo (n)

Miembros (n)

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