Guia Didactica-gestion Del Talento Humano m5

POLITCNICO DE COLOMBIA

EDUCACIN PARA EL TRABAJO Y EL DESARROLLO HUMANO

GUA DIDCTICA CDIGO: M2-FR17 VERSIN: 1 Pgina 1 de 15

DIPLOMADO: GESTION DEL TALENTO HUMANO

MDULO DE FORMACIN: APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Y CULTURA DE

ALTO DESEMPEO.

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Y

CULTURA DE ALTO DESEMPEO.

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MDULO 5

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MDULO 5: APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Y CULTURA DE ALTO DESEMPEO.

MDULO DE FORMACIN 5:

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Y CULTURA DE ALTO

DESEMPEO.

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE:

Definir los beneficios de aprendizaje organizacional.

Comprender los conceptos de Gestin del Capital Humano y del

Conocimiento.

Identificar la importancia de una cultura de Alto Desempeo.

DESCRIPCIN DEL MATERIAL

Son tres las cosas que le dira a un equipo para ayudarlo a mantenerse unido: Cuando

algo resulta mal: yo lo hice. Cuando algo resulta ms o menos bien: nosotros lo hicimos. Cuando algo resulta realmente bien: ustedes lo hicieron Paul Bryant

CONTENIDO

5.1 Definicin aprendizaje organizacional.

5.2 Gestin del Capital Intelectual.

5.3 Gestin del Conocimiento.

5.4 Cultura de Alto Desempeo.

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INTRODUCCIN

Una organizacin que desea sobrevivir en el ambiente de un sistema complejo

requiere desarrollar actividades internas a favor del crecimiento sostenido de

sus elementos ms importantes que la integran el talento humano.

En esta nueva aportacin se hablar del aprendizaje organizacional,

considerndose como una necesidad de mejora que toda organizacin requiere

para estar inmerso en una sociedad de conocimiento que promueva la

consolidacin de competencias a nivel laboral, gerencial y empresarial.

Como se puede deducir, el aprendizaje organizacional debe considerarse como

parte del portafolio de estrategias a ser consideradas en aquellas

organizaciones que desean participar con ventajas competitivas sostenibles en

un entorno cambiante.

Para tomar en cuenta el aprendizaje organizacional, se requieren establecer

actividades para: adquirir, estudiar, asimilar y transmitir informacin, mediante

experiencias, comportamientos y procesos individuales, grupales y

organizacionales. Como consecuencia de estas acciones, permitir: aprender,

adaptar y cambiar frente un ambiente empresarial turbulento, voltil e

inesperado.

En el personal de estas organizaciones, habr un mejor desarrollo de

capacidades para obtener resultados realmente deseados, puesto que el

compartir conocimientos entre los miembros de trabajo, enriquecern sus

habilidades de desempeo. De ah que, el conocimiento y aprendizaje

organizacional son fuente para la competitividad empresarial, porque dentro de

la empresa se interrelacionan individuos quienes poseen experiencias,

vivencias, habilidades y conocimientos concentrados a la realizacin de

productos que generan valor, los cuales son difciles de imitar por parte de los

competidores.

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5.1 DEFINICIN CONCEPTO APRENDIZAJE

ORGANIZACIONAL.

Es un proceso mediante el cual las

entidades, adquieren y crean

informacin, con la finalidad de

transformarlo en un recurso de la

empresa, que le permita a la

organizacin adaptarse al cambio.

Existen dos rutas de aprendizaje

organizacional: del individuo a la

organizacin y de la organizacin al individuo. En el primer caso, el

conocimiento clave que est en los trabajadores se identifica, se hace explcito,

se documenta e institucionaliza. En el segundo caso, el conocimiento

organizacional existente se facilita para que sea penetrando a los trabajadores

de la entidad.

Diversos autores han definido el aprendizaje organizacional segn sus propias

perspectivas y en correspondencia al entorno donde se han desarrollado. Cada

definicin ofrece una aproximacin distinta al fenmeno de estudio, lo cual

resulta interesante para analizar los matices y las diferencias que,

precisamente, permiten comprender mejor la complejidad del propio fenmeno.

La diversidad de anlisis y enfoques tericos que tratan el tema del

aprendizaje organizacional, evidencian una historia progresiva, con aciertos

ascendentes, pero que ha contribuido a complejizar la aprehensin y

conceptualizacin del propio fenmeno y en consecuencia, el mismo ha sido

comprendido en alguna o algunas de las siguientes dimensiones:

El resultado de una repeticin y mejora de acciones

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Proceso de deteccin y correccin de errores

Proceso sobredimensionado de gestin del conocimiento

Respuesta a los cambios del entorno

Cambio en la estructura de cognicin y actuacin individual o colectiva.

Lo anterior, evidencia que an no se ha conceptualizado de forma integral y

sistmica el aprendizaje organizacional. Las definiciones anteriores, bajo

ningn concepto, deben considerarse antagnicas, sino por el contrario, deben

verse como complementarias, por lo cual este autor define el aprendizaje

organizacional como la capacidad de las organizaciones para integrar el

conocimiento generado por los individuos (internos y externos) en cada uno de

los procesos organizacionales, generando cohesin e identidad con la

organizacin, que posibilite transformar la misma en una direccin que

satisfaga, cada vez ms, a las personas interesadas en ella, contribuyendo a

su vez al desarrollo de la autoestima y autorrealizacin de los propios

individuos involucrados.

5.2 GESTION DEL CAPITAL INTELECTUAL.

Los conocimientos y la

capacidad organizacional

se consideran hoy por hoy

un activo y, al igual que

todos los activos, deben

administrarse.

Los gerentes o directores de las compaas tienen la responsabilidad y

obligacin de asegurar que los activos de las empresas que dirijan estn bien

protegidos y sean destinados para el beneficio de sta y sus accionistas; el

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efectivo, la maquinaria, las edificaciones, entre otros, no cabe duda de que son

activos importantes para las empresas; sin embargo, es evidente que el xito

de las mismas, en el mundo de los negocios, depende hoy da de la gestin

eficiente de los activos inmateriales que son, en definitiva, los que otorgan

ventajas competitivas, de cara al futuro. En este sentido, se puede decir que la

economa intangible es igual o quiz mayor que la economa tangible, no

obstante, es bueno traer a colacin lo dicho por Stewart (1998):

El Capital Intelectual ha existido siempre, pero es ahora, por el contexto que se

presenta, o mejor, la nueva realidad en que nos movemos (Sociedad del

Conocimiento), que el hombre se da cuenta de lo que posee (conocimientos) y

genera (Capital Intelectual), es por ello que las empresas modernas pugnan por

obtener el mejor personal, la mejor tecnologa, la mejor organizacin, empero,

no existen dudas de que las inversiones aplicadas al Capital Intelectual se han

realizado desde siempre. Es un hecho que el CI y la tecnologa informtica

constituyen, para las empresas, la esencia de una economa basada en el

conocimiento.

En consecuencia, esta nueva realidad obliga a presentar la informacin

financiera de una manera correcta para la toma de decisiones porque toda

empresa posee activos materiales e inmateriales, y es precisamente dentro del

grupo de estos ltimos que se inserta el Capital Intelectual.

Hoy da, las empresas saben que el CI constituye la sostenibilidad corporativa,

y entienden que poseen un activo muy valioso, por tanto, se debe identificar la

naturaleza de estos activos inmateriales concebidos como activos intangibles,

para establecer polticas contables, asegurar su administracin y fomentar su

crecimiento tanto en el ambiente interno y externo de la empresa, as como el

establecimiento de controles para su proteccin; todo esto es posible con la

ayuda de profesionales capacitados en el rea de especialidad que se requiera

para el logro de los objetivos propuestos, tomando en cuenta la misin y visin

de la empresa para asegurar y seguir conservando la cultura corporativa, la

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cual forma parte de la filosofa y los procesos de gestin que permitan abordar

los cambios que se presentan da a da. Al Capital Intelectual se le considera

un activo intangible, adems de tener carcter no monetario y no poseer

apariencia fsica, por tener el privilegio de agregar valor a travs de su

desempeo organizacional y de produccin, y por medio del uso del

conocimiento, por generar continuamente un valor econmico expresado en

utilidades en el ejercicio econmico, dando como resultado un crecimiento

sostenible en el transcurrir del tiempo de la empresa; as tenemos que este

activo intangible (Capital Intelectual), le reporta beneficios potenciales a la

empresa. Es un activo identificable.

De acuerdo con el escenario descrito, el eje que mueve a la empresa es la

gente, por tanto, el CI tambin forma parte de sta y debe ser gestionado y

medido. Todas las empresas gerencian conocimiento y pueden hacerlo mejor si

toman en cuenta los individuos que en ella laboran, quienes poseen

caractersticas particulares con respecto al conocimiento. Precisamente uno de

los investigadores ms destacados en el campo del desarrollo de la gestin del

conocimiento es Hubert Saint-Onge. Muzard (Documento en Lnea), quien

propone una humanizacin de la empresa, basada en la apertura, el trabajo en

equipo, el aprendizaje, la formacin, la innovacin y, por supuesto, la

comunicacin. Estos son puntos claves en la creacin de una cultura

corporativa.

Por consiguiente, si el xito de una empresa consiste en mantener clientes,

ms que en captarlos, debe reorganizarse internamente para servir al nuevo y

cada da ms exigente cliente, por lo tanto, se hace imprescindible el

conocimiento dentro de la empresa, porque representa una medida de

competitividad para su desarrollo en el ambiente interno y externo.

La gerencia de una empresa requiere de una plataforma organizativa que

sustente el conocimiento en todos los niveles, donde los individuos puedan

compartir, informar e informarse, desarrollarse y crecer con el paso del tiempo

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junto con la entidad, lo cual agrega valor derivado de la buena imagen y

prestigio creado, debido a que es la reputacin, producto de un enfoque

organizacional dirigido al cumplimiento de las estrategias y objetivos de la

empresa, la que atrae nueva clientela o mantiene la actual, todo lo cual se logra

mediante un acertado liderazgo directivo que tenga las tres caractersticas

fundamentales expuestas por Caroselli (2002): ser capaz de identificar las

vulnerabilidades, ser capaz de reconocer honradamente su existencia frente a

los dems y ser capaz de concebir nuevos enfoques para potenciar los puntos

dbiles de la estructura empresarial.

5.3 LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO.

Se define el Conocimiento como el

Conjunto de experiencias, saberes,

valores, informacin, percepciones e ideas

que crean determinada estructura mental

en el sujeto para evaluar e incorporar

nuevas ideas, saber y experiencias. Y de

acuerdo con la Gua Europea de la

Gestin del conocimiento, la Gestin del

Conocimiento es por tanto la Direccin

planificada y continua de procesos y actividades para potenciar el conocimiento

e incrementar la competitividad a travs del mejor uso y creacin de recursos

del conocimiento individual y colectivo.

La Gestin del Conocimiento tiene mucho que ver entre otros factores con los

activos intangibles, con el aprendizaje organizacional, con el capital humano,

intelectual y relacional.

Activos Intangibles: Activos que no tienen una existencia fsica, pero

que son reconocidos en algn sistema de valores. En una organizacin

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constituyen, junto a los activos tangibles (valor contable) el valor de

mercado de la misma. Un ejemplo sera el valor que confiere una marca

reconocida. Es un capital de importancia creciente en la organizacin.

Aprendizaje Organizacional: Proceso de transformacin de la

informacin de conocimiento con el fin de facilitar el desarrollo de rutinas

organizativas o de pautas de accin para el desempeo efectivo de las

actividades de la organizacin.

Capital Humano: Valor del conocimiento y competencias de las

personas de una organizacin, as como su capacidad para generarlos,

que resulta til para la misin de la organizacin. Una organizacin que

sistemticamente desarrolle su Capital Humano es ms propensa a ser

una organizacin que aprende.

Capital Intelectual: Es la Acumulacin del conocimiento que crea valor

en una organizacin, compuesta por un conjunto de activos intangibles

(intelectuales) o recursos y capacidades basados en conocimiento, que

cuando se ponen en accin, segn una determinada estrategia, en

combinacin con el capital fsico o tangible, es capaz de producir bienes

y servicios y de generar ventajas competitivas o competencias

esenciales en el mercado. Los conocimientos de las personas clave de

la empresa, la satisfaccin de los empleados, el saber-hacer de la

empresa, la satisfaccin de los clientes, la propiedad intelectual, las

patentes o licencias reguladoras, etc. Son activos que explican buena

parte de la valoracin que el mercado concede a una organizacin y

que, sin embargo, no son recogidos en el valor contable de la misma.

Capital Relacional: Valor del conjunto de conocimientos que se

incorporan a la organizacin y a las personas como consecuencia del

valor derivado de las relaciones que mantiene con los agentes del

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mercado. Se refiere al valor que tiene para una empresa el conjunto de

relaciones que mantiene con el exterior. La calidad y sostenibilidad de la

base de clientes de una empresa y su potencial para generar nuevos

clientes en el futuro, son cuestiones claves para su xito, como tambin

lo es el conocimiento que puede obtenerse de una relacin con otros

agentes del entorno (alianzas, proveedores,).

La Gestin del Conocimiento y el Cambio cultural

Cada vez que se pretende introducir un cambio en la Cultura Organizacional,

existen una serie de factores que pueden suponer un obstculo, y en se hace

ms patente en el caso de la Gestin del Conocimiento al tratarse de una

cuestin intangible, encontrndose diferencias importantes entre

organizaciones tradicionales y maduras en el uso de la gestin del

conocimiento.

Comparacin entre Organizaciones Tradicionales y Organizaciones

conscientes del Conocimiento.

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5.4 CULTURA DE ALTO DESEMPEO.

Lograr que la gente piense de manera

diferente es una misin titnica.

Conseguir esa transformacin en las

organizaciones es un reto enorme para

los directivos y gerentes. En ese sentido,

un buen lder debe dirigir el rumbo del

pensamiento de decenas, cientos o miles

de personas, para que piensen en

trminos y forma similar, de cara a las metas del negocio, en el marco de

equipos de trabajo que privilegien ese propsito superior.

Una cultura de alto desempeo tiene bsicamente tres componentes, y estos

son: la mentalidad o manera de pensar, las prcticas, y los resultados.

Con respecto a la primera, el lder tiene como reto lograr que todos en la

organizacin compartan la misma manera de pensar, sentir y ver las cosas.

Cuando los pensamientos dentro de la organizacin estn alineados, se

generan prcticas operacionales efectivas, que a su vez conducen a resultados

sobresalientes.

Es muy importante tambin que los cambios no se queden a la deriva sin que

nadie los tome y los impulse, ya que si eso sucede, an en las mejores

organizaciones, es muy probable que estos cambios se conviertan en rehenes

de la inmovilidad. En contrapunto, una cultura impulsada por las fuerzas del

compromiso de alto nivel, cristalizada a travs de un liderazgo efectivo,

permitir llegar a los objetivos esperados.

Por otra parte, la constancia en el esfuerzo de los lderes es crucial para

mantener el xito del negocio de manera duradera y firme.

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Una vez que se ha logrado que este cambio se constituya en una nueva cultura

organizacional, los lderes tienen el reto de recalibrar y ajustar el rumbo cada

vez que sea necesario, para adaptarse a las nuevas circunstancias y

condiciones que demanda la competitividad del mercado.

El alto desempeo siempre est caracterizado por un liderazgo proactivo que

impulsa y conduce a la organizacin hacia resultados superiores.

Las siguientes son cinco consideraciones para el alto desempeo:

I. Innovacin Resultados xito

Los lderes de organizaciones de alto desempeo evitan los enfoques lineales,

y toman una posicin ms flexible e incluyente de diferentes escenarios,

adems de rodearse de gente con talento que tenga la capacidad de tener

xito en ambientes de ambigedad.

Estos individuos deben ser capaces de llevar a la organizacin a generar los

resultados y las utilidades que los accionistas esperan por su inversin, as

como a saber dnde invertir para convertirse en una compaa con talentos

que la encumbren con innovaciones constantes.

II. Talento: identificacin y multiplicacin decidida

Explorar en busca de talento, desarrollarlo y retenerlo deben ser actividades

vitales de los directivos de las compaas, sobre todo si consideran que la

innovacin inyecta vida a una compaa.

Anticiparse a lo que se va a requerir es indispensable para poder contar en el

futuro con el talento que tenga la preparacin adecuada, y de esta manera

poder seguir siendo competitivos.

Como dice Norbert Reithofer, Chairman de BMW: Hoy, nosotros necesitamos

saber tan precisamente como sea posible, qu tipo de habilidades sern

necesarias el da de maana. Para desarrollarnos, producir, y comercializar un

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nuevo vehculo exitosamente, deberemos dar forma y dominar la cultura y

procesos de innovacin. El enfoque de BMW en relacin al reclutamiento y

desarrollo de su gente, expresado por su Presidente refleja una mentalidad

muy poderosa de multiplicacin de talento, cuando dice que slo si la

organizacin da lo mejor de s es como podremos ofrecer los mejores

productos al mercado.

III. Modelos de negocio simples y fciles de comunicar

Debemos confiar en una manera simple y memorable de medir el triunfo y de

aprovechar cualquier ocasin para compartir y celebrar esas historias de xito

a travs de la organizacin.

En ese sentido, es importante identificar qu medidas son precisamente las

necesarias para iluminar el xito del modelo y por lo tanto de los individuos y

la organizacin. Es importante tambin asegurar que esta mentalidad est

incrustada hasta las races ms profundas de la organizacin.

IV. La Tecnologa: un activo

Aunque esta premisa es ya un valor entendido en las organizaciones, en

algunas compaas se tiene la creencia de que esto se demuestra haciendo

cambios de equipo e infraestructura constantemente, y no se dan cuenta del

impacto tan negativo que este ritmo de gastos puede tener en los resultados

del negocio. Cambiar sin tener un objetivo claro y estratgico, y sin haber

hecho una evaluacin previa de costo/beneficio, seguramente tendr una tasa

de retorno muy baja en el sentido ms amplio del concepto. Las compaas de

alto desempeo normalmente gastan menos en Tecnologa de la Informacin

que su competencia, y sus inversiones siempre tienen implicaciones

fundamentadas en su estrategia de negocios. Estas compaas presionan a los

lderes de las reas de IT a pensar como estrategas del negocio, y como

resultado, trasciende una mentalidad en la cual IT es percibida como un activo

estratgico.

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V. Continua renovacin

Es importante asegurarnos de que la organizacin entiende que para hacer

negocios es importantsimo saber qu es lo que hay que conservar y lo que

debe cambiarse o desecharse.

En ocasiones, el pasar por momentos de xito anima a las compaas a

mantener las prcticas y hbitos que se tienen. En el peor de los casos,

mantenerlos con celo desmedido puede descalificar a la organizacin y dejarla

en condiciones de vulnerabilidad ante la competencia que har todo lo posible

por copiar los mtodos y tcticas que las empresas con xito desarrollaron para

tratar de quitarles parte del mercado. Esto puede generar la prdida de

penetracin por la falta de cambios oportunos. Por otro lado, el abuso de

aforismos relacionados con cambio continuo, en nada ayudan a lograr una

ventaja competitiva.

En lugar de esto, los lderes deben realizar acciones oportunas tendientes a la

conservacin de lo que es sano y efectivo para la compaa y, en

consecuencia, deben tambin identificar todo lo que es obsoleto y que debe ser

renovado.

Los lderes deben estar permanentemente alertas ante las debilidades

competitivas y las nuevas oportunidades en el mercado. Deben construir un

puente para una competitividad sustentable basada en el desarrollo de

innovaciones y en el descubrimiento y explotacin de nuevos mercados antes

de que sus competidores lo hagan.

Los lderes deben concentrarse en articular la relevancia de un futuro que

cambia rpida y constantemente.

Los lderes deben saber cmo lograr el compromiso o enganche de sus

colaboradores en una visin compartida con ellos. Deben tambin levantar su

espritu y aspiraciones, y conducirse de manera honesta y transparente ante su

gente, en relacin al dolor que acompaa todo cambio.

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BIBLIOGRAFIA

Chiavenato, Idalberto. Gestin del Talento Humano. 1Edicion, 2002. Editorial

McGraw-Hill.

CIBERGRAFA:

http://www.degerencia.com/articulo/el-aprendizaje-organizacional-una-

estrategia-para-la-competitividad

http://www.saber.ula.ve/bitstream/123456789/25076/2/articulo6.pdf

http://207.249.140.110/cgi-bin/contenido.pl?Art=595

ELABORADO POR: Sandra Milena Quintero Rodrguez

REVISADO POR: Comit de Diseo Curricular

APROBADO POR:

FECHA: Septiembre 11 de 2014

FECHA: Septiembre 13 de 2014

FECHA:

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