INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL -...
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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERIA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS “PROPUESTA DE MEJORA EN LAS RUTAS DE DISTRIBUCIÓN DE PENICILINA EN LA CD. DE MÉXICO DE MULTIMEDIC” T E S I N A QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE: INGENIERO EN TRANSPORTE P R E S E N T A N : MANUEL ARROYO SALAZAR JORGE MORALES CONTRERAS QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE: LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL P R E S E N T A N : LUCERO CERVANTES AGUADO NAYELI MEDELLÍN HERNÁNDEZ QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE: I N G E N I E R O I N D U S T R I A L P R E S E N T A : OSCAR OLIVARES ARENAS MÉXICO, D.F. 2009
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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE
INGENIERIA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
“PROPUESTA DE MEJORA EN LAS RUTAS DE
DISTRIBUCIÓN DE PENICILINA EN LA CD.
DE MÉXICO DE MULTIMEDIC”
T E S I N A
Q UE PARA OBTENER EL T ÍTULO DE: I N G E N I E R O E N T R A N S P O R T E
P R E S E N T A N : M A N U E L A R R O Y O S A L A Z A R J O R G E M O R A L E S C O N T R E R A S
Q UE PARA OBTENER EL T ÍTULO DE: LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL
P R E S E N T A N : L U C E R O C E R V A N T E S A G U A D O N A Y E L I M E D E L L Í N H E R N Á N D E Z
Q UE PARA OBTENER EL T ÍTULO DE: I N G E N I E R O I N D U S T R I A L
P R E S E N T A : O S C A R O L I V A R E S A R E N A S
MÉXICO, D.F. 2009
ÍNDICE
RESUMEN i
INTRODUCCIÓN ii
CAPÍTULO 1. MARCO METODOLÓGICO
1.1 Planteamiento del problema 1
1.2 Objetivos 1
1.2.1 Objetivo general 1
1.2.2 Objetivos específicos 1
1.3 Técnicas e instrumentos de medición 2
1.4 Justificación del estudio 2
CAPÍTULO II. GENERALIDADES DE LA EMPRESA
MULTIMEDIC S.A.
2.1. Antecedentes 4
2.2. Cultura organizacional 6
2.2.1Política de calidad 6
2.2.2 Misión 6
2.2.3 Visión 6
2.2.4 Valores 6
2.2.5 Objetivos de MULTIMEDIC S.A. 7
2.3. Estructura organizacional 7
2.4. Proceso de distribución de MULTIMEDIC S.A. 9
2.5. Descripción de las Rutas actuales 12
CAPÍTULO III. MARCO TEÓRICO Y REFERENCIAL
3.1 Estructura de la distribución 17
3.2 Administración de almacenes 18
3.2.1 Almacenaje 18
3.2.2 Métodos de almacenaje 18
3.2.3 Métodos de flujo de entrada/salida 19
3.2.4 Zonificación. 19
3.2.5 Método de Zonificación A B C 20
3.2.6 Inventarios. 21
3.3 Vialidad y diseño de rutas 22
3.3.1 Rutas de reparto 22
3.3.2 Diseño de rutas 22
3.3.3 Sistemas de transporte 24
3.3.4 Vialidad 25
3.4 Administración de flota 26
3.4.1 Tipos de transporte 28
3.4.2 Selección del transporte 29
3.4.3 Planificación del transporte 29
3.4.4 Tipos de vehículos 31
3.5 Evaluación y análisis costo - beneficio 32
3.6 Modelos Estratégicos 35
3.6.1 Matriz FODA 35
3.6.2. Matriz MEFI 37
3.6.3 Matriz MEFE 39
3.6.4 Matriz PEEA 39
3.6.5 Matriz MPC 42
CAPÍTULO IV. ANÁLISIS DE LA PROBLEMÁTICA ACTUAL Y
PROCESAMIENTO DE DATOS
4.1 Planteamiento del problema 45
4.1.1Encuesta de evaluación de servicio 45
4.2 Análisis de la causa del problema 36
4.2.1 Factores que intervienen en el proceso de entrega 47
4.3 Diseño de modelos estratégicos (Matriz MPC, MEFE, MEFI y PEEA) 51
4.3.1. Matriz MPC 51
4.3.2 Matriz MEFI 52
4.3.3 Matriz MEFE 53
4.3.4 Matriz PEEA 54
4.4 Evaluación en los tiempos de entrega de las rutas actuales 56
CAPÍTULO V. DIAGNÓSTICO Y ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN.
5.1 Matriz FODA 60
5.2 Propuesta del diseño de rutas 61
5.3 Procedimiento de embarque 80
Conclusiones. 83
Bibliografía. 84
Anexo 85
i
RESUMEN
En el presente trabajo expone el enfoque multidisciplinario del problema de rutas de distribución
de una empresa dedicada al reparto de medicamentos. Se utiliza principalmente un modelo que
ayuda al diseño de rutas, se toman decisiones puntuales según restricciones como son: situación
del centro de distribución, situación de los puntos de reparto, número de puntos de reparto,
frecuencia de los repartos, volumen de mercancía promedio a repartir, tiempo empleado en el
reparto, tiempos de trayecto parcial entre puntos, tiempos empleados en la descarga de las
mercancías donde destaca el hecho de que los pedidos con vencimiento inmediatos son prioridad
a distribuir en los que muchas de las ocasiones no se tiene planeada dicha distribución. Por ultimo,
la matriz DOFA, contribuye a obtener como resultado la propuesta de 10 rutas nuevas para el
proceso de distribución, así como la utilización del método de ruta más corta para definirlas.
ii
INTRODUCCIÓN Durante el primer semestre de 2008, las instituciones de salud han registrado una serie de
retrasos en la recepción de dicho medicamento. Estos retrasos se considera que son ocasionados
por factores externos e internos a la empresa MULTIMEDIC S.A. como son complejidad de la
vialidad de la cuidad de México, la operación interna de la empresa, así como políticas, a la
actividad de embarque y distribución de la compañía, entre otras, destaca la programación y
diseño de rutas elaboradas por de MULTIMEDIC S.A.; además de un alto volumen de pedidos con
tiempos de entrega reducidos, una mala programación de entrega, de acuerdo a la elección de las
vialidades, y distancias entre los clientes.
La actividad de la logística integral y el objetivo de mantener la balanza en equilibrio entre servicio
al cliente y la optimización de recursos, delimitan el presente trabajo a lo que respecta el tema de
distribución y diseño de ruta para ofrecer un mejor servicio al cliente. Destaca el hecho de que el
producto que se maneja es “medicamento” lo que da un giro especial al tema de la distribución y
comercialización por la naturaleza e importancia del objeto, es decir, la capacidad de respuesta por
parte de la empresa debe ser aún más efectiva, ya que además de contar con la finalidad de
operar una empresa con optimización, por otro lado el compromiso de colaborar con el cuerpo
médico y demás instituciones de salud, para la mejor calidad de vida de los pacientes que lo
requieran, es por ello que en por un instante la balanza de la que se habla definitivamente tendera
en algún momento hacia la inclinación de la importancia de la salud y el compromiso objetivo de
vida en general, es decir el servicio al cliente.
Desde sus inicios el objetivo de MULTIMEDIC S.A., fue la distribución de medicamentos de alta
especialidad para pacientes con cáncer, ayudando a mitigar sus males. La empresa se dedica a la
distribución de medicamento y enfrenta problemas de costos por sanciones, debiendo buscar
alternativas para su reducción.
El presente trabajo tratará entre otros puntos disminuir el desabasto de penicilina en los distintos
puntos de consumo en la zona metropolitana del Distrito Federal mediante la mejora en el diseño
de las rutas, de tal manera la empresa mantendrá sus pedidos, evitará incurrir en sanciones y se
mantendrá como una empresa competitiva en el mercado.
El contenido de la tesis consta de cinco capítulos; en el primer capítulo se mencionará el
problema que presenta la empresa MULTIMEDIC S.A. así como los objetivos que se pretenden
alcanzar además de las técnicas e instrumentos en los que está basado, el segundo capítulo
describe básicamente los antecedentes de la empresa así como su reseña histórica; en lo que
respecta al tercer capitulo comenzará con las técnicas, metodologías, bases teóricas que se
iii
adquirieron en las diferentes disciplinas (Ingeniería Industrial, Administración Industrial e Ingeniería
en Transporte) que determinen las herramientas para el análisis, diagnóstico y propuestas que se
desarrollarán en el capítulo cuatro y cinco respectivamente, es decir, en el cuarto capítulo se
evaluará un estudio de investigación analizando indicadores y factores de la problemática y por
último el quinto capítulo se describen el diagnóstico y las alternativas de solución donde se
elaborará la matriz DOFA definiendo un panorama de oportunidades de la empresa.
1
CAPÍTULO I. MARCO METODOLÓGICO.
1.1 Planteamiento del problema.
En la actualidad MULTIMEDIC S.A., cuenta con distintas rutas de distribución de medicamentos,
las cuales se encargan de abastecer penicilina en diversos puntos del área metropolitana de la
Ciudad de México, a diversas instituciones del sector salud (IMSS, PEMEX, Hospitales
descentralizados, Hospitales privados) y/o comercializadoras (farmacias).
La finalidad de MULTIMEDIC S.A. es cumplir en tiempo y forma con la totalidad de los pedidos
solicitados contribuyendo a la disponibilidad del medicamento en las instituciones del sector salud
así como a los pacientes que lo demanden.
Debido a la gran demanda y competitividad que existe dentro del mercado de distribución de la
penicilina es necesario abastecer en tiempo y forma para satisfacer dicha demanda y así
permanecer en el mercado; este alto nivel de competencia que se origina dentro del sector salud
por el abastecimiento de penicilina provoca que MULTIMEDIC S.A. busque ser más eficiente en la
distribución del medicamento.
Durante el periodo de enero a junio de 2008 MULTIMEDIC S.A. ha presentado una serie de
retrasos en la entrega de penicilina, estos retrasos se considera que son ocasionados
principalmente por el diseño de las rutas de MULTIMEDIC S.A.; además de un alto volumen de
pedidos con tiempos de entrega reducidos, una mala elección del tipo de transporte, una mala
programación de entrega, de acuerdo a la elección de las vialidades, y distancias entre los clientes.
También influye que el operador de la unidad incurra en errores al entregar los documentos, una
mala entrega en la cantidad del producto debido a su incorrecto abastecimiento en el almacén de
MULTIMEDIC S.A. Al no atender estos retrasos se pueden perder pedidos, clientes e incurrir en
sanciones debido a la alta competitividad que existe en el mercado.
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo general
Proponer la mejora de rutas que optimicen la distribución de penicilina en la ciudad de México.
1.2.2 Objetivos específicos
Conocer los antecedentes de la empresa y su estructura funcional
Identificar las herramientas teóricas o conceptos para el análisis de las rutas de distribución.
Identificar la situación actual y analizar la problemática
Diagnosticar y proponer alternativas de solución.
2
1.3 Técnicas e instrumentos de medición
Las técnicas que se llevarán a cabo en el proyecto son:
1.-Documental, se utilizarán mapas para la identificación de los clientes en la zona de
distribución (D.F. y Área metropolitana), datos históricos del área de distribución los cuales
se analizarán para observar el comportamiento que se venía dando y poder focalizar el
punto donde existe el mayor problema, los pedidos (órdenes de compra) en los cuales se
estipula la fecha de entrega y además de elaborar la programación para la distribución de
las entregas y el reglamento de transito para conocer las sanciones por la circulación de
unidades por ciertas avenidas o calles de la ciudad.
2.-Campo y sondeo, se realizarán observaciones del diseño de las rutas para determinar
tiempos y distancias de recorrido además de recopilación de información con los clientes
respecto a las inquietudes que tienen acerca de las entregas.
1.4 Justificación del estudio
Se detectará la problemática que origina el retraso en la entrega de producto, se analizará dicha
causa y se presentarán alternativas de solución para que el producto pueda ser entregado en
tiempo y forma al cliente.
Con esto se pretende disminuir el desabasto de penicilina en los distintos puntos de consumo en la
zona metropolitana del Distrito Federal. Así mismo, disminuir los costos de distribución mediante la
mejora en el diseño de las rutas, de tal manera la empresa mantendrá sus pedidos, evitará incurrir
en sanciones y se mantendrá como una empresa competitiva en el mercado.
La aportación que tendrá cada carrera al realizar esta investigación se menciona a continuación.
Administración Industrial
La Licenciatura en Administración Industrial aplica un enfoque interdisciplinario e integral para
formar profesionistas capaces de implementar, planear, organizar y controlar la producción de
bienes y servicios en condiciones optimas de calidad, y al mismo tiempo, administrar lo recursos
de las organizaciones con el fin de incrementar su productividad, rendimiento y rentabilidad.
Para lograr ese enfoque, el Administrador Industrial utilizará todas aquellas herramientas que la
administración moderna requiere para hacer de pequeñas empresas grandes negocios y resolver
los problemas que se pudieran presentar en el los campos de: administración estratégica, Diseño y
operación de modelos de mejora continua, diseño de modelos financieros y económicos.
Durante el desarrollo de este proyecto, el diseño de modelos financieros económicos será el punto
base de aportación del Administrador Industrial.
Mediante este estudio se pretende demostrar a la empresa el beneficio que le proporcionara la
implementación de un proyecto de mejoramiento de rutas de distribución, y de esta manera, influir
en la toma de decisiones que permita el desarrollo eficiente y eficaz de toda la organización.
3
Ingeniería Industrial
La importancia de desarrollar el presente trabajo es la aplicación de distintas técnicas aprendidas
en el transcurso de la carrera entre las cuales podemos mencionar la Ingeniería de Tiempos y
Métodos, Elaboración de Diseño de rutas basado en la Investigación de Operaciones, Manejo de
almacenes; debido a que el correcto diseño de rutas de distribución, el manejo adecuado de los
almacenes y los métodos que se utilizan para hacer llegar el producto al cliente influyen en el
grado de satisfacción de este respecto a sus necesidades de entrega, ya que este paso es uno de
los últimos en la cadena de suministros, al no efectuarse debidamente la entrega, todos los pasos
anteriores no cumplen su objetivo, al no entregar el producto o entregarlo fuera de tiempo.
Ingeniería en Transporte
Es importante la aportación de la carrera para esta investigación debido a que se desarrollará la
aplicación de técnicas para mejorar los tiempos de entrega en la distribución del producto que
maneja la empresa, además de ayudar a reducir los costos de distribución por medio de un estudio
sobre el proceso que actualmente presenta la empresa. Algunos conceptos que se estudiarán para
la evaluación del proyecto son: tiempos, costos, rutas, administración de flotas y logística.
4
CAPÍTULO II. GENERALIDADES DE LA EMPRESA
MULTIMEDIC S.A
2.1. Antecedentes
MULTIMEDIC S.A. es una empresa mexicana que avanza, se consolida y tiene como finalidad la
satisfacción total de sus clientes.
Con amplia experiencia en la distribución de medicamentos de alta especialidad, generales,
biológicos, material de curación y equipo de monitoreo, MULTIMEDIC S.A. cuenta con un gran
equipo de trabajo formado por personal altamente capacitado.
Lo anterior permite brindar atención cálida y personalizada a todos los pacientes, médicos,
instituciones hospitalarias y socios comerciales que demanden nuestros servicios.
El trabajo cotidiano se ha destacado por incorporar “las mejores prácticas”, porque que los clientes
no sólo exigen disponer de medicamentos innovadores, sino de toda una gama de productos y
servicios de alto valor agregado vinculados con la prevención de las enfermedades y el bienestar
de las personas.
Quienes trabajan en MULTIMEDIC S.A. enfocan sus esfuerzos a la asistencia humana no sólo
para poner la salud al alcance de todos, sino para seguir siendo el grupo farmacéutico líder con el
más amplio surtido de productos a precios competitivos.1
Como parte de la investigación realizada a MULTIMEDIC S.A. se realizó una breve entrevista a la
Lic. Eduwiges Bravo jefa de planeación del departamento de recursos humanos, quien nos
comentó lo siguiente: “Desde sus inicios en el año de 1990 el objetivo de MULTIMEDIC S.A., fue la
distribución de medicamentos de alta especialidad para pacientes con cáncer, ayudando a mitigar
sus males. En aquel entonces eran aproximadamente 14 productos, surgieron en el mercado
nuevos fármacos y las operaciones de esta empresa se fueron incrementando y poco a poco
surgiendo la necesidad de distribuir más productos y de esta forma se fue captando más mercado”.
Debido a los grandes volúmenes que se manejaban y a la gran diversidad de productos que se
distribuían, fue necesaria la apertura de un nuevo establecimiento que pudiera satisfacer las
necesidades de distribución que las empresas demandaban y que su principal operación seria la
distribución de fármacos antimicrobianos, entre los cuales destaca la penicilina (por su alto
volumen de ventas) entre otros medicamentos de patente2.
Este nuevo logro no hubiera sido posible sin la colaboración Sr. Enrique González Martínez y su
esposa Eloísa Cortes Espinoza, para la obtención del nuevo establecimiento que se ubicaría en la
1 MULTIMEDIC S.A. Manual de capacitación. 2005, p 6
2 Ídem.
5
calle de Atlacomulco en el Edo. Méx. De esta forma comenzó a operar MULTIMEDIC S.A. el 15 de
agosto de 1990 en el establecimiento actual3.
Dentro de los principales productos que distribuye MULTIMEDIC S.A. se encuentra el grupo de
fármacos antimicrobianos4:
1. Aminoglucósidos: estreptomicina; neomicina; amikacina; kanamicina; tobramicina;
gentamicina; espectinomicina.
2. Betalactámicos:
a. Penicilinas:
- Bencilpenicilinas: bencilpenicilina (penicilina G); fenoximetilpenicilina (penicilina)
- Carboxipenicilinas: ticarcilina.
- Isoxazolilpenicilinas: cloxacilina.
- Aminopenicilinas: amoxicilina; ampicilina; bacampicilina.
- Ureidopenicilinas: piperacilina.
b. Cefalosporinas:
- 1ª generación: cefadroxilo; cefalexina; cefradina; cefalotina; cefapirina; cefazolina.
- 2ª generación: cefaclor; cefuroxima axetilo; cefprozilo; cefamandol; cefonicida;
cefoxitina; cefuroxima.
- 3ª generación: cefixima; cefpodoxima proxetilo; ceftibuteno; cefditoreno;
cefminox; cefoperazona; cefotaxima; ceftazidima; ceftizoxima; ceftriaxona.
- 4ª generación: cefepima; cefpiroma.
c. Monobactamas: actreonám.
d. Carbapenemes: imipeném; carbapeném; ertapeném.
e. Inhibidores de las beta-lactamasas: amoxicilina y ácido clavulánico; ampicilina y
sulbactám; piperacilina y tazobactám.
3. Anfenicoles: cloranfenicol.
4. Glicopéptidos: vancomicina; teicoplanina.
5. Lincosamidas: clindamicina; lincomicina.
6. Macrólidos: eritromicina; espiramicina; josamicina; midecamicina; roxitromicina; azitromicina;
claritromicina.
7. Quinolonas: ciprofloxacino; ofloxacino; levofloxacino; moxifloxacino.
8. Sulfamidas: trimetoprima; cotrimoxazol.
9. Tetraciclinas: doxiciclina.
10. Miscelánea: mupirocina; fosfomicina; ácido fusídico; polimixinas; bacitracina; gramicidina;
tirotricina.
3 MULTIMEDIC S.A. Manual de capacitación. 2005, p 6
4 MULTMEDIC S.A. Catálogo de productos. 2005, p17.
6
Actualmente MULTIMEDIC S.A. cuenta con la siguiente flota de transporte para la distribución del
medicamento.
4 camionetas de 3 ½ toneladas
5 camionetas de 1 ½ toneladas
3 vehículos compactos
2 motocicletas
2.2 Cultura Organizacional
2.2.1 Política de Calidad
Ser la mejor opción en almacenamiento y distribución de medicamentos; asegurando la mejora
continua en la satisfacción de nuestros clientes, cumpliendo con la demanda requerida; bajo el
estricto apego a las normas sanitarias aplicables5.
Teniendo siempre presente que nuestra misión es que nuestros productos se encuentren
disponibles ininterrumpidamente en los centros de salud que lo demanden6.
2.2.2 Misión
Ser la mejor opción en la distribución de medicamento penicilina en todas sus presentaciones,
cumpliendo con responsabilidad para que estén disponibles tanto en el Sector Publico como en el
Sector Privado, procurando permanentemente la satisfacción de nuestros clientes. Además de
contribuir con el cuerpo medico para que sus pacientes tengan una mejor calidad de vida7.
2.2.3 Visión
Nuestra organización cumple un papel importante en lo que respecta a la salud de las personas,
nuestro presente y nuestro futuro ideal es ser8:
I) Líder indiscutible en cuanto a ventas y participación en los mercados en los que cumple
II) Una organización con sello de eficiencia y eficacia en sus procesos de servicio
III) Distinguida por la impecable labor de distribución y entrega efectiva
2.2.4 Valores9
a) Los empleados tanto en las actividades que desarrollen, como consecuencia con su
vínculo con MULTIMEDIC S.A., o pudieran afectar su reputación han de cumplir con
estricto apego a las buenas costumbres las cuales se fundamentan en los valores éticos
entre los que han de ser destacados aquellos que resulten claves en la cultura de la
empresa.
5 Multimedic S.A. Manual de capacitación. 2005, p 10
6 Ídem
7 Ídem, p 12
8 Ídem.
9 Multimedic S.A. Manual de capacitación. 2005, p 15
7
b) Respeto a la igualdad de las personas y su diversidad lo que requiere comportamiento
respetuoso y equitativo en lo que no tiene cabida actitudes irrespetuosas por razón de
sexo, origen étnico, credo, religión, edad, discapacidad, política, nacionalidad, ciudadanía,
estado civil, o status socioeconómico.
c) Estricto cumplimiento de la legalidad, que exige asumir sin excepciones la obligación de
observar la legislación aplicable a las actividades y operaciones de MULTIMEDIC S.A. y
las acciones relacionada con ellas.
d) Objetividad profesional, que precisa de decisiones y actividades adoptadas sin aceptar la
influencia de conflictos de interés o de otras circunstancias que pudieran cuestionar la
integridad de MULTIMEDIC S.A. o de sus empleados.
e) Asegurar el cumplimiento de este compromiso de comportamiento ético requiere una
conducta de constancia la cual exige:
a. Responsabilidad de las acciones, tanto institucional como individual, estrictamente
ajustada a los buenos principios.
b. Actitud responsable que implica a los empleados a la identificación, inmediata
comunicación y resolución , en su caso, de actuaciones éticamente cuestionables
c. En MULTIMEDIC S.A. todos nuestros colaboradores preservaran íntegramente el
espíritu y la forma de legislación vigente, todos los colaboradores de cualquier
nivel de responsabilidad están comprometidos a dar un cabal y total cumplimiento
a las leyes y reglamento en vigor, tanto a los aspectos productivos, de
proveeduría, fiscalización, comercialización, gestión administrativa, y demás
relativos a la operación o los procesos productivos de la empresa.
2.2.5 Objetivos de MULTIMEDIC S.A.10
I) Mejorar continuamente la satisfacción de las necesidades de nuestros clientes
II) Asegurar la calidad del producto que entregamos a nuestros clientes y del servicio que
prestamos.
III) Cumplir con los tiempos de entrega acordados
IV) Estar en el lugar de entrega requeridos
2.3 Estructura Organizacional
La estructura organizacional de la empresa MULTIMEDIC S.A. comprende varias áreas, de las
cuales solo se mencionará el área logística-operativa que comprende almacén, distribución,
inventarios, operadores de embarque y administrativo del almacén, y que conforman una plantilla
de 46 personas, su estructura se muestra en la figura 2.1. 11
10
Multimedic S.A. Manual de capacitación. 2005, p 18 11
MULTIMEDIC S.A. Manual de Organización. 2005, p 20
8
Figura 2.1 Organigrama de Operaciones de MULTIMEDIC S.A.
Fuente: MULTIMEDIC S.A. Manual de Organización. 2005
2.4 Proceso de distribución de MULTIMEDIC S.A.
El proceso de todo pedido inicia en el departamento de ventas quien recibe la orden de compra del
pedido que origina el cliente en el cual se describe el nombre del producto, cantidad, precio, lugar
de entrega, horario de recepción, fecha de vencimiento, posteriormente se verifica en el Sistema
Informático si existe dicho producto, si no hay una existencia suficiente se solicita al laboratorio
9
proveedor de la clave el suministro del mismo según la demanda requerida del almacén, en caso
de que exista stock en el almacén de distribución de MULTIMEDIC S.A. la orden de reposición o el
pedido se hace llegar directamente al almacén por medio del Jefe de Operaciones, es aquí donde
el proceso operativo interno de la empresa empieza a desempeñar sus roles. 12
:
Las actividades de operación del almacén comienzan indistintamente desde el “Recibo de
medicamento” de los laboratorios o proveedores en donde el Supervisor de Recibo coteja que los
datos del documento del embarque sean los correctos como son la orden de compra, factura, carta
compromiso por canje, caducidades, certificados, registros si lo requiere el producto,
presentaciones y por supuesto las cantidades señaladas además por supuesto de la inspección
física para cerciorarse de las condiciones de recibo13
.
Inmediatamente que se recibe físicamente el producto, el Supervisor de Recibo “captura y da de
alta en el inventario” el producto en el sistema de la empresa para poder disponer de el, en
donde además al primer departamento que da aviso de dicha acción es a Control de Inventarios
para a su vez acomodara el producto en el almacén según el mapeo y colocación del producto
previamente ya identificado.
Una vez que se sabe que existe producto disponible en almacén para su uso, el Jefe de
Operaciones detecta los pedidos con urgencias, vencimientos y prioridades y transfiere al
Supervisor de Almacén para el “surtido de medicamento” (Orden de Reposición, Pedidos,
Compras Emergentes, Venta al Mostrador, Factura, etc. según el caso) dando prioridad como se
menciono a estos pedidos pero surtiendo la totalidad de los mismos. Aquí en este paso se puede
dar el caso de que por algún error, ya sea humano o de sistema, el inventario físico no cuadre con
la información del sistema, por lo que si ocurriera que ya no hay producto disponible de alguna
clave que se esta solicitando, los almacenistas y el Departamento de Control de Inventarios debe
informar al Departamento de Compras para suministrarse del insumo14
.
Es importante señalar que cada Instituto de Salud o Cliente, tiene características y necesidades
distintos de entrega, según las cualidades que pide, es decir, empaque, presentación (comercial o
sector salud, es decir, la designación numérica que da la Secretaria de Salud), volumen, horarios
de entrega, etc. Por lo que respecta a presentación los etiquetados de la clave serán según la
necesidad del cliente es por ello que el “etiquetado del medicamento” forma una parte del
12
MULTIMEDIC SA. Manual de Procedimientos Normativos (PNO´s) 2006, p 15. 13
Idem, p 15 14
Idem, p 18
10
proceso muy importante ya que inclusive puede representar la aceptación o rechazo por parte del
cliente15
.
Cuando las entregas son en gran volumen y continuando con la descripción anterior, será
necesario si se requiere el “marbete del producto”, es decir, la etiqueta que contiene información
del producto que se esta empacando colectivamente, a diferencia del etiquetado que es
información pero a nivel individual o envase, actividad que por supuesto compete al Almacenista
encargado del surtido del pedido en cuestión. La siguiente actividad esta directamente ligada al
marbete del producto ya que consiste en el “acondicionamiento y embalaje del medicamento”
ya que este el punto de culminación en lo que respecta al surtido y pasar a la siguiente fase que es
la de el inicio físico del embarque para su distribución, se tendrá que especificar por que transporte
se trasladará, el cuidado y manipuleo del producto para que llegue integro y en excelentes
condiciones es por ello la importancia de su acondicionamiento y el tipo de embalaje sean los
correctos16
.
El siguiente paso es de suma importancia, ya que aquí el Supervisor del Almacén junto con un
Oficial o Custodio, “verifica el producto surtido”, es decir, se corrobora que lo que indica el
documento de Salida o cualquier factura, que el documento descrito concuerde con las
especificaciones del producto en lo que respecta a nombre del producto, cantidad a entregar, fecha
próxima de vencimiento, caducidad, lote y desde luego el destino o cliente a entregar17
Todos los procesos descritos y los que aun faltan son importantes pero el que a continuación se
describe es quizá, el más importante en lo que concierne al tema de estudio, ya que precisamente
es aquí el punto donde se “toman las decisiones de distribución”, rutas, tipo de transporte,
cantidad de transporte, horarios, destinos y entregas, si bien es verdad que desde que se recibió el
pedimento inicialmente se empieza planear estratégicamente y programar las entregas, también es
cierto que se tiene que recordar que el producto que MULTIMEDIC S.A. distribuye es de carácter
vital y que cualquier pedido que se reciba extemporáneamente o con un corto periodo de tiempo
para su entrega, constituye un replanteamiento de la programación primeramente elaborada,
además de factores externos como descompostura de unidades, falta de operadores por ausencia
laboral, tiempos de recibo en hospitales prolongados, demasiado transito vial y/o manifestaciones,
horario de entrega reducidos o inclusive no labore el cliente sin previo aviso, entregas en domingos
y/o días festivos, urgencias informales, volumen de entregas, entre otras18
.
15
MULTIMEDIC SA. Manual de Procedimientos Normativos (PNO´s) 2006, p 18 16
Ídem, p 18 17
Ídem p 21 18
MULTIMEDIC SA. Manual de Procedimientos Normativos (PNO´s) 2006, p 23
11
Ya que se tomaron las decisiones de Distribución, se procede a embarcar el producto y llevar
efectiva “la entrega del medicamento” al cliente, no sin antes verificar la documentación de
entrega por parte del operador.
Los documentos que se requieren para realizar la entrega de medicamento al IMSS son:
a) Oficio de autorización para poder entregar en sector comercial o por caducidad menor a 18
meses, por parte del IMSS.
b) Hoja rosa de factura con 8 copias
c) Copia de certificado analítico nacional y de origen (si se requiere)
d) Carta de calidad por parte de MULTIMEDIC S.A.
e) Carta compromiso de canje por corta caducidad por parte de MULTIMEDIC S.A.
f) Copia de orden de reposición con 10 copias
g) Copia de la carta de distribución emitida por el laboratorio proveedor19
En lo que respecta a otras Instituciones o clientes su requisición documental es variada, en
ocasiones solo con el pedido y carta compromiso de canje es suficiente para llevar a cabo la
entrega.
En el momento de la entrega de medicamento el operador se debe dirigir a la mesa de revisión y
control documental para la inspección de documentos, donde entrega un pase de entrada para el
transporte con el embarque de medicamento, posteriormente pasará al área de control de calidad
para revisión de las condiciones técnico-físicas del medicamento, de ser aprobados realizará la
entrega y obtendrá los sellos necesarios de recibido que serán el “acuse de evidencia de
entrega”. En el caso de no ser efectiva la entrega y se devuelva el producto, se tendrá que
solicitar al cliente un respectivo oficio de “no conformidad” explicando de una manera muy breve el
motivo del rechazo del medicamento. Si el producto al momento de ser devuelto al almacén se
encuentra en condiciones ideales para su consumo, se regresará al almacén de MULTIMEDIC S.A.
por parte del Departamento de Control de Inventarios20
.
Al llevarse acabo con éxito la distribución y entrega del producto, el acuse de recibo se entregará al
operador del personal administrativo del almacén, quien a su vez capturará las fechas de recibo,
elaborará un reporte de evidencias de entrega de los diferentes clientes y lugares de entrega, se
descargará dicha información finalizando con la entrega del acuse y sello original de recibo por
parte del cliente al departamento de cobranza para realización del trámite de cobro, con esta
actividad termina parte del proceso del área de distribución 21
.
19
Ídem, p 25 20
Ídem, p 27 21
MULTIMEDIC SA. Manual de Procedimientos Normativos (PNO´s) 2006, p 29
12
Es de esta manera como se rige la secuencia del procedimiento operativo de las actividades para
llevar a cabo la distribución física del medicamento a un cliente o institución de salud, en donde lo
que se pretende es realizar al 100% efectivas las entregas de reparto, pero ahora optimizando
recursos y minimizando costos, en donde uno de los papeles que más adelante se analizarán a
detalle serán la toma de decisiones para la elaboración y programación de rutas que colaboren a la
obtención de dicho fin.
El proceso de distribución de MULTIMEDIC S.A. se muestra en la figura 2.2
Figura 2.2 Proceso de distribución de MULTIMEDIC S.A.
Fuente: MULTIMEDIC S.A. Manual de Organización. 2005
2.5 Descripción de las rutas actuales.
MULTIMEDIC S.A. cuenta con muchos clientes potenciales dentro de los cuales destacan los
servicios médicos del ISSSTE, es por esto que MULTIMEDIC S.A. está decidido a mejorar sus
operaciones y principalmente desea mejorar los tiempos de entrega con sus clientes.
Los clientes actuales de MULTIMEDIC S.A. son principalmente hospitales del IMSS y privados, a
estos clientes actualmente se les programan las entregas en base a una zonificación. Estas zonas
son 5: zona norte, zona sur, zona centro, zona poniente y zona oriente. A continuación se
mencionan los diferentes clientes por zona de distribución:
CLIENTE DIRECCIÓN
13
ZONA CENTRO
1. I.M.S.S Hospital de Ontología Av. Cuauhtemoc No. 330 Col. Doctores C.P. 06725
2. I.M.S.S Hospital de Pediatría Av. Cuauhtémoc No. 330 Pta. 7 Col. Doctores C.P. 06725
México, D.F.
3. I.M.S.S Hospital de
Especialidades
Av. Cuauhtemoc No. 330 Col. Doctores C.P.06725 México
D.F.
4. Cardiología Siglo XXI Av. Cuauhtémoc No. 330 Puerta 7 Col. Doctores C.P. 06725
México D.F.
5. Hospital General de México Av. Doctor Balmis No. 148 Col. Doctores C.P. 06720 México
D.F.
6. Centro Médico Dalinde Tuxpan No. 25 Col. Roma Sur C.P. 06760 México D.F.
ZONA NORTE
1. I.M.S.S Almacén Delegacional
Norte
Calzada Vallejo No. 675 Col. Magdalena de Las Salinas C.P.
07760, México, D.F.
2. I.M.S.S Almacén Delegacional
Sur
Calzada Vallejo No. 675 Magdalena de Las Salinas C.P.
07760, México, D.F.
3. Hospital Traumatología
Magdalena de Las Salinas
Av. Colector 15 S/N Col. Magdalena de Las Salinas C.P.07760
México, D.F.
4. I.M.S.S Hospital de Gineco
Obstetricia 3 La Raza
Calle Clave y Seris S/N Col. La Raza C.P. 02990 México D.F.
5. Hospital de Traumatología y
Ortopedia Lomas Verdes
Av. Lomas Verdes Esq. Blvd. Ávila Camacho Col. Lomas
Verdes C.P. 53120 Naucalpan Estado de México
6. Hospital General La Raza Calzada Vallejo y Jacarandas S/N Col. La Raza C.P. 02990
México, D.F.
7. Hospital Juárez de México Av. Instituto Politécnico Nacional No. 5160 Col. Magdalena de
Las Salinas C.P. 07750 México D.F.
8. Farmacia Hospital Central
Norte PEMEX
Campo Matillas No. 52 Col. San Antonio C.P. 02470 México
D.F.
9. Farmacia Consultaría
Ecatepec PEMEX
Av. Insurgentes No. 94 Col. Lomas de Las Ciruelas C.P.
55000 Ecatepec Estado de México
10. Farmacia Consultaría
Pastores
Capillas No. 140 Col. Fraccionamiento Los Pastores C.P.
53340 Naucalpan Estado de México
11. Instituto de Salud del Estado
de México
Boulevard Manuel Ávila Camacho No. 6 Col. El Parque C.P.
53390 México D.F.
ZONA PONIENTE
12. I.M.S.S. Gineco Obstetricia 4 Río Magdalena No. 289col. Tizapan San Ángel C.P. 01090
México, D.F.
13. Instituto Nacional De
Perinatología
Montes Urales No. 800 Col. Lomas Virreyes C.P. 11000
México D.F.
14. Atención Medica
Especializada
Av. Eugenio Sue No. 355 Col. Polanco Chapultepec C.P.
11560 México D.F.
15. Hospital Santa Mónica Temístocles No. 210 Col. Polanco C.P. 11560 México D.F.
14
ZONA SUR
1. Instituto Nacional de Ciencias
Medicas
Vasco De Quiroga No. 15 S/C C.P. 14000 México D.F.
2. Instituto Nacional de
Rehabilitación
Av. México Xochimilco No. 288 Col. Arenal de Guadalupe C.P.
14388 México D.F.
3. Instituto Nacional de
Enfermedades Respiratorias
Calzada De Tlalpan No. 4502 Col. Sección XVI C.P. 14080
México D.F.
4. Hospital General Dr. Manuel
Gea González
Calzada De Tlalpan No. 4800 Col. Sección XVI C.P. 14080
México D.F.
5. Instituto Nacional de
Neurología y Neurocirugía
Manuel Velasco Suárez
Av. Insurgentes Sur No. 3877 Col. La Fama C.P.14269 México
D.F.
6. Instituto Nacional de
Cardiología Ignacio Chávez
Juan Badiano No. 1 Col. Sección XVI C.P. 14080 México D.F.
7. Farmacia Hospital Central Sur
de Alta Especialidad
Periférico Sur No. 4091 Col. Fuentes del Pedregal C.P. 14140
México D.F.
8. Grupo Medico Quirúrgico Escuinapa No. 86 Col. Santo Domingo C.P. 04369 México
D.F.
9. Medica Coapa Especialidades Acoxpa No. 593 Col. Prado Coapa C.P. 14350 México D.F.
ZONA ORIENTE
1. Centro De Atención Medica
Integral
Calzada Ignacio Zaragoza No. 189 Col. Jardín Balbuena C.P.
15900 México D.F.
2. Hospital General Balbuena Cecilio Róbelo Col. Del parque. México D.F.
3. Faifac Consultorios Médicos Rodolfo Usigli No. 1762 Col. Escuadrón 201 C.P. 09060
México D.F.
4. Clínica San Marcos Ermita Iztapalapa No. 472 Col. Mexicaltzingo C.P. 09080
México D.F.
5. Hospital Churubusco Sur 101 No. 348 Col. Héroes de Churubusco C.P. 09090
México D.F.
En la actualidad, como ya se mencionó, la manera sistemática en la que diseñan las rutas de
reparto es por zona, es decir, según la ubicación geográfica tomando como referencia los 4 puntos
cardinales, Norte, Sur, Oriente, Poniente lo que ocasiona que algunos puntos de entrega quedan
retirados entre sí o demasiado lejos del punto de abastecimiento, a continuación se muestra en la
figura 2.3 las zonas actuales con las que trabaja MULTIMEDIC S.A.
15
Figura 2.3 Mapa de zonificación para el reparto de Multimedic S.A.
Fuente Multimedic S.A. Mapa del área de Distribución en base al GUIA ROJI C.D. MÉXCO 2008.
ZONA CENTRO
ZONA SUR
ZONA NORTE
ZONA
PONIENTE
ZONA
ORIENTE
16
CAPÍTULO III. MARCO TEÓRICO Y REFERENCIAL
3.1 Estructura de la distribución
La distribución física es el conjunto de acciones que realizan los suministradores o comerciantes
para colocar los productos en manos del cliente, en el momento y lugar oportuno, con los
requerimientos y especificaciones de calidad establecidos y con el mínimo costo posible.
En la distribución física no sólo se analiza las acciones a tomar en cuenta en el nivel de servicio
sino que además están presentes una serie de elementos que integran el proceso de distribución
física. Algunos elementos o factores que intervienen en la calidad servicio son: el tiempo de
respuesta a la solicitud de ofertas, disponibilidad del productos, flexibilidad frente a variaciones,
relación precio ofrecido – precio de la competencia, espacio en el lugar de entrega para maniobras
de carga y descargas soluciones a las reclamaciones u otros. La empresa debe proporcionar el
servicio que aspira o desea recibir el cliente por lo que deberá conocer cuales son las preferencias
de los clientes en relación con el servicio; de esta manera la empresa podrá dedicarles una
atención más específica y de mayor calidad. 22
Determinar los costos asociados a cada nivel de servicio. Se establecerán varias alternativas de
servicios al cliente evaluando los costos asociados a la misma, se tratará de establecer la relación
costo-ingreso contra el nivel de servicio prestado como se muestra en la figura 3.1.
Figura 3.1 Relación costo-ingreso vs. Nivel de servicio
Fuente: Rolando Hernández, Millán y otros. Logística empresarial. Ed. Díaz Santos S.A., Madrid, 1991
22
http://www.monografias.com/trabajos29/distribucion-mercancias/distribucion-mercancias.shtl
17
3.2 Administración de Almacenes
3.2.1 Almacenaje
Es aquella función logística que permite mantener cercanos los productos a los distintos mercados,
y en colaboración con la regularización, ajusta la producción a los niveles de demanda y facilita el
servicio. Los principios del almacenaje son: Aprovechar el espacio, mínima manipulación, fácil
acceso al stock, flexibilidad en la colocación, facilite la rotación del stock y facilite el control del
stock.23
La red logística de distribución es una solución eficaz para coordinar los problemas
asociados a la incertidumbre de la demanda, al costo y duración de los transportes y a las
exigencias de rentabilizar el proceso productivo.
3.2.2 Métodos de almacenaje
Existen diversos métodos de almacenaje de las mercancías en la zona de stock; cada uno
representa ventajas e inconvenientes. La elección del método más adecuado para cada caso
depende tanto de la mercancía en sí, como del equipamiento para su manejo. Los métodos de
almacenaje pueden agruparse según criterios diferentes, los más habituales son:
• Según la organización para la ubicación de las mercancías.
• Según el flujo de entrada/salida.
• Según el equipamiento empleado para la optimización del espacio disponible.
Métodos de organización del almacenaje24
1.-Almacenaje ordenado:
Se define así el método de almacenaje que asigna un único lugar, fijo y predeterminado, a
cada producto. Los espacios destinados a alojar los diversos productos están adecuados a
las características particulares que puedan presentar y en ellos no pueden colocarse más
que mercancías del mismo tipo.
2.- Almacenaje caótico:
Cuando el almacenaje de las mercancías se realiza de manera que se asignan los
espacios a medida que se van decepcionando las mercancías, sin atender a ningún orden
predeterminado, se dice que el almacenamiento es caótico. Suele conocerse también por
«hueco libre».
23
Pau i Cos Jordi, De Navascues y Gasca. Manual de Logística Integral. Tercera Edición. Ediciones Díaz de Santos. S.A. Madrid España. 2001, p 45. 24
Ballou, Rodald H. Logistica Empresarial. Ed. Diaz Santos S.A., Madrid, 1991, p 50.
18
3.2.3 Métodos de flujo de entrada/salida
Si se atiende al flujo de entrada y salida de su lugar de almacenaje, se pueden obtener dos
métodos básicos:25
Método FIFO (First In-First Out). En este método, el producto que primero entró
en el lugar de almacenaje será, también, el primero en salir de él. Es el método indicado para el
almacenaje de artículos perecederos o de rápida caducidad (medicinas, alimentos frescos, etc.).
Método LIFO (Last In-First Out). Al contrario del método anterior, en éste, el producto que entró
último, será el primero en salir.
Método de almacenaje sin pasillos.26
A granel: Cuando el producto a almacenar no está estructurado en unidades de carga se puede
almacenar suelto, en montones o en grandes depósitos o silos, naves diáfanas, se dice que el
almacenamiento es “a granel”.
Apilado en bloque: Las mercancías suelen ir apiladas sobre paletas constituyendo unidades de
carga que se superponen formando pilas, colocadas unas junto a otras y sin dejar hueco alguno.
Rack: Este sistema consiste en el montaje de una sencilla estructura que soportará la carga,
pudiendo ser desmontado y almacenado con facilidad en caso de necesidad.
Comparto sobre estanterías: Cuando la resistencia de las unidades de carga no permite su apilado,
es preciso utilizar estanterías.
Drives: Este método de almacenaje está basado en el empleo de estanterías de almacenamiento
compacto, permitiendo la entrada de carretillas y elevadores (drive) en su interior a fin de descargar
las paletas.
Compacto mediante estanterías móviles: Son similares a las clásicas pero en lugar de estar
ancladas, van montadas sobre rieles, de forma que puedan deslizarse sobre ellos, pudiéndose unir
formando un bloque compacto o bien separarse a voluntad, abriendo un único pasillo que permita
acceder a la ubicación deseada.
3.2.4 Zonificación.
La disposición de los productos en sus lugares de almacenaje debe obedecer a una solución de
compromiso entre los factores que condicionan el funcionamiento óptimo del almacén. Estos
factores son: 27
1. máxima utilización del espacio disponible
2. minimización de los costos de manipulación
3. localización de los productos fácil y correctamente
25
Pau i Cos Jordi, De Navascues y Gasca. Manual de Logística Integral. Tercera Edición. Ediciones Díaz de Santos. S.A. Madrid España. 2001, p 61. 26
Ídem p 65. 27
Ballou, Rodald H. Logistica Empresarial. Ed. Diaz Santos S.A., Madrid, 1991, p 55
19
4. facilidad de acceso a los productos almacenados
5. máxima seguridad, tanto para las mercancías almacenadas como para el personal e
instalaciones.
De otra parte, las características de los productos también condicionan la distribución de los
lugares donde serán almacenados. Suelen considerarse varios criterios:28
1. compatibilidad
2. complementariedad
3. rotación
4. su tamaño
5. recorrido de distribución mínimos
3.2.5 Método de Zonificación A B C.29
La clasificación ABC es un instrumento eficaz para dar solución a los problemas de ubicación y a
los productos conforme a sus índices de ventas.
Si se construye una tabla en la que se indiquen las salidas de cada artículo, durante un periodo
determinado (mensual o anual) y se ordenan de mayor a menor, calculando los porcentajes
acumulados que representan, se podrá observar que:
una pequeña fracción de artículos posee un elevado porcentaje de salidas
en otro extremo, otro grupo muy numeroso de artículos posee un porcentaje de salidas
muy reducido.
Esta situación, que suele ser normal en la distribución comercial se conoce por la regla 80/20, que
destaca el hecho de que:
El 20% de referencias generan el 80% de las ventas
Esta característica sugiere la clasificación de los artículos en tres categorías: A, B y C como se
muestra en la siguiente figura 3.2
% de artículos % de salidas
CLASE A 20 80
CLASE B 30 15
CLASE C 50 5
Figura 3.2. Clasificación ABC
Fuente: Pau i Cos Jordi, De Navascues y Gasca. Manual de Logística Integral. Tercera Edición. Ediciones Díaz de Santos.
S.A. Madrid España. 2001
28
Ballou, Rodald H. Logistica Empresarial. Ed. Diaz Santos S.A., Madrid, 1991, p 57. 29
Ídem p 59.
20
Zona de productos A.
La principal característica de los artículos en esta fase es su elevado número de pedidos, es
primordial disponer de ellos en una zona de máxima accesibilidad y muy cerca de la zona de
expedición de los pedidos. Si la naturaleza de los artículos lo permite, resulta muy indicado
almacenarlos en bloque o utilizando algún sistema compacto.
Zona de productos B.
El principal problema ligado a esta clase de estos artículos es que poseen un índice de salida
medio afectando a un volumen considerable de referencias (30-50%). A ellos se les dedicará una
zona en el almacén con un grado elevado de accesibilidad en las cargas individuales, para
alcanzar ese grado hay que almacenarlos en estanterías móviles o convencionales atendidas con
carretillas elevadoras de gran flexibilidad.
Zona de producto C
Los artículos en esta clase tienen la peculiaridad de que sus pedidos son escasos. Como además
la cantidad de referencias es muy elevada (60-80%), obliga a ellos a dedicar gran parte del
volumen del almacén. Estos se almacenarán en zonas de accesibilidad normal y que no dificulten
las operaciones habituales del almacén.
3.2.6 Inventarios.
Es la existencia documentada de alguna mercancía, que nos indica donde está, como está, cuanto
hay, desde cuando, es también, el conjunto de recursos disponibles para satisfacer un mercado.
El registro correcto del inventario permite un control y en general una eficiente administración, la
importancia del inventario radica principalmente en que se debe observar como una inversión, al
contar con un excelente sistema de inventarios.
Tipos de inventario.30
En el canal o en tránsito. Inventarios en camino a los centros de distribución y/o
manufactura.
Regulares o cíclicos. Necesarios para atender la demanda.
De seguridad. Creados para absorber la variabilidad de la demanda.
Especulativos. Acumulados por razones de precios excediendo más allá de la demanda
regular.
Obsoleto. Deteriorado o sin uso por la compañía.
En proceso. Creados para amortiguar cuellos de botella en producción.
30
Ballou, Rodald H. Logistica Empresarial. Ed. Diaz Santos S.A., Madrid, 1991, p 60.
21
El inventario con características de demanda dependiente está subordinado como componente de
otro producto y es por esta razón que se sabe de las cantidades a fabricar. El inventario con la
característica de demanda independiente, determina las cantidades a producir mediante otras
situaciones como pudieran ser pedidos en firme, pronósticos o un estándar las cantidades a
producir.
3.3 Vialidad y diseño de rutas
3.3.1 Rutas de reparto
Es la trayectoria que recorre cada vehículo con carga, desde el punto origen, visitando todos los
puntos de reparto, hasta que vuelve vacío al punto origen.
La preparación de las rutas de reparto es el primer problema que se plantea en el momento en que
se planifica un sistema de distribución. Para poder llevar a cabo esta preparación deben conocerse
con el máximo detalle todas las variables que intervienen en ella.
Estas variables a considerar son:31
• Situación del centro de distribución.
• Situación de los puntos de reparto.
• Número de puntos de reparto.
• Frecuencia de los repartos (consumo stock).
• Volumen de mercancía a repartir.
• Tiempo empleado en el reparto.
• Tiempos de transporte parcial entre puntos.
• Tiempos empleados en la descarga de las mercancías
El diseño de rutas consiste en crear rutas óptimas de distribución y/o recolección desde uno o
varios depósitos (lugares donde los vehículos inician y terminan su ruta) hasta la ubicación de
cierto número de clientes distribuidos geográficamente, con restricciones adicionales, tomando en
consideración los kilometrajes.
3.3.2 Diseño de rutas
El diseño de rutas trata de minimizar el valor esperado de la longitud de la ruta mediante una
estrategia sub-óptima de construcción de rutas, la cual consiste en realizar el recorrido a través de
una banda de ancho. Por la forma de realizar el proceso de la distribución, se pueden diferenciar
distintos tipos:32
31
Antun Juan Pablo, Lozano Angélica, Hernández Juan Carlos, Hernández Rodolfo, “Logística de Distribución a Minoristas”. UNAM. México D.F. 2005, p 27 32
Pau i Cos Jordi, Op. Cit., p 69
22
• Centralizada: Desde un almacén central se distribuye a grandes superficies y a puntos de venta
en general. Esta forma se utiliza cuando el almacén está relativamente próximo a los puntos de
reparto o la distribución se realiza empleando vehículos completos de gran capacidad.
• Descentralizada: Desde un almacén central se distribuye a almacenes reguladores de zona que
posteriormente distribuirán a los puntos de venta. Esta forma es utilizada en el caso de tener los
puntos de reparto muy distantes del almacén central, con poco volumen en cada uno de ellos y con
la posibilidad de agrupar estos puntos, para que puedan ser abastecidos desde un mismo almacén
regulador.
• Mixta:
Consiste en la combinación de los dos sistemas según las zonas a cubrir o los productos a
distribuir (Véase Figura 3.3).
Figura 3.3 Tipos de distribución
Fuente: Pau i Cos Jordi, De Navascues y Gasca. Manual de Logística Integral. Tercera Edición. Ediciones Díaz de Santos.
S.A. Madrid España. 2001
Planificación33
Es programar todos los repartos, de forma que se optimicen las utilizaciones de los vehículos,
cubriendo todas las zonas de reparto. Esto mediante la elaboración de rutas para cada vehículo.
Estas indican al personal del vehículo la ruta a seguir y la mercancía a descargar en cada punto.
La operativa según la dificultad de cálculo que conlleva a la resolución de cualquier método puede
ser representada por la figura 3.4
Hay diferentes modelos, pero en cualquiera de ellos el objetivo es el de asignar un vehículo a cada
zona. Para ello, una vez que tenemos el área compartimentada, asignamos vehículos a cada una
de las zonas en que se ha compartimentado, después se determinan rutas a los vehículos dentro
de estas zonas.
33
Pau i Cos Jordi, Op. Cit., p 89
23
Figura 3.4 Representativa de la planificación de rutas
Fuente: Pau i Cos Jordi, De Navascues y Gasca. Manual de Logística Integral. Tercera Edición. Ediciones Díaz de Santos.
S.A. Madrid España. 2001
3.3.3 Sistemas de transporte34
En los sistemas de distribución, el transporte es el punto más importante a tener en cuenta.
Puede realizarse utilizando transporte propio, contratando a autónomos o prestatarios
logísticos y también puede darse una combinación de ambos, como ocurre cuando las
empresas mantienen una mínima flota de vehículos de transporte, con lo que tienen unos
costos fijos mínimos y contratan transporte externo en momentos puntuales de necesidad, de
forma que sólo tienen que soportar costos de transporte en estos momentos (véase Figura
3.5).
Necesidad
De
Transporte
Transporte Propio Figura 3.5 Necesidad de Tercerización
Fuente: Pau i Cos Jordi, De Navascues y Gasca. Manual de Logística Integral. Tercera Edición. Ediciones Díaz de Santos.
S.A. Madrid España. 2001
34
Pau i Cos Jordi, Op. Cit., p 124
24
En el caso de que la empresa sea propietaria de los medios de transporte, pueden diferenciarse
dos tipos:
• Propiedad del vehículo.
• Propiedad del vehículo y conductor en plantilla.
Existen ciertos incentivos para mejorar los rendimientos en el caso que el transporte sea propio, los
más frecuentes son:
• Primas por viaje realizado.
• Primas por valor de carga repartida o distribuida.
El sistema de transporte puede ser contratado exteriormente. Esta contratación se puede realizar
a:
• Autónomos.
• Agencias de transporte.
• Prestatarios logísticos.
3.3.4 Vialidad35
En la ZMVM se cuenta con importantes accesos carreteros que conectan con las principales
vialidades. La red vial regional se conforma de vías radiales interurbanas, como son autopistas de
cuota o carreteras libres que con el paso del tiempo se han convertido en vías urbanas, dando pie
a la expansión de la zona.
En lo referente a las vialidades principales en el D.F. destacan algunas vías de acceso controlado.
Vialidades primarias de acceso controlado
Tabla 3.1 vialidades primarias de acceso controlado
Fuente: Programa Integral de Transporte y Vialidad 2001-2006.
35
Programa Integral de Transporte y Vialidad 2001-2006, p 68.
Vía Longitud KM
Viaducto Miguel Alemán 11.8
Calzada de Tlalpan 14.4
Anillo Periférico 59.7
Circuito Interior 27.9
Aquiles Serdán 3.6
Río San Joaquín 5.4
Calzada Ignacio Zaragoza 9.6
Insurgentes 12
Gran Canal 8
TOTAL 152.4
25
La red vial metropolitana está constituida por diversas vías de penetración y perimetrales, siendo
las primeras de acceso controlado como se menciona con anterioridad; a excepción de algunas
como el anillo periférico en diversos tramos. Las perimetrales por su parte al oriente y al norte son
libres mientras que por el poniente son de cuota.
Otros elementos de unión son los ejes viales, que atraviesan la ciudad en forma vertical y
horizontal, que comunican con los circuitos viales. Posteriormente se conectan las vialidades de
carácter secundario a todo el sistema y las vialidades de carácter local, complementando la
estructura vial del Distrito Federal, por la cual circulan diariamente cerca de 2 millones de
vehículos.
3.4 Administración de flota36
Una de las funciones del transporte y distribución, la más vinculada con los clientes (usuarios),
consiste en la prestación del servicio. La calidad de dicho servicio se mide a partir de factores tales
como la rapidez, la confiabilidad, confort, dimensiones, por supuesto el costo y otras más. Para que
sea factible mejorar en tales aspectos, es necesario que se seleccionen los vehículos apropiados.
Programación y control de gastos en ruta y cobro de servicio, normas de circulación y practicas
combinando rapidez con eficiencia, mecánica, energética y seguridad, sistemas de comunicación
móvil, distribución integrada por computadora, operación de terminales, desarrollo de un programa de
ahorros de combustible en la flota. auditorias en la operación, asociación con otras empresas,
distribución de la carga, dimensiones, volúmenes, eficiencia de carga, manipulación de carga y
descarga, documentación y aseguramiento de la mercancía, políticas de reemplazo, programación y
registro de actividades del taller, accidentes, aseguramiento de carga, flotas e instalaciones y en
general el control de gastos.
Un aspecto básico a considerar a lo largo de todas las operaciones de distribución es la unidad de
carga y el método de tratarla. Se denomina unidad de carga al conjunto de mercancías que se
agrupan para facilitar su manipulación. En la distribución, esta unidad debe constituirse de forma
tal que no tenga que sufrir modificación en la carga y descarga.
Por lo tanto debe tenerse muy en cuenta, al formar una unidad de carga, la relación que habrá
entre el peso y el volumen, es decir, la densidad, así como otros aspectos de gran importancia
como su estabilidad, manejabilidad y forma.
Estos puntos son de gran importancia puesto que definirán las características de las unidades de
carga, y éstas serán las que nos marcarán las pautas en todo el sistema de distribución.
36
Pau i Cos Jordi, Op. Cit., p 328
26
Condicionarán los medios de transporte utilizados, los medios de manipulación en la descarga, la
optimización del espacio, la seguridad en el transporte.
Dos de los principales objetivos a conseguir en un sistema de distribución son: buen servicio y
reducir los costos al mínimo.
Las unidades de carga más extendidas en el sistema distributivo actual, exceptuando casos
particulares, puede decirse que son las paletas y los rolls. Aunque existen muchas otras unidades
también utilizadas: contenedores, jaulas, cajas, cajas-paleta, bandejas.
Si en la ruta de reparto se visitan secuencialmente una serie de puntos A, B, C, cuyos pedidos han
sido preparados previamente en el almacén central, el vehículo de reparto se cargará con una
secuencia inversa a la de descarga, es decir, C, B, .A, con lo que se conseguirá repartir con
facilidad al tener primero acceso al pedido de A, después al de B y finalmente al de al de C como
se muestra en la siguiente figura 3.6
Figura 3.6 Secuencia de carga y descarga
Fuente: Pau i Cos Jordi, De Navascues y Gasca. Manual de Logística Integral. Tercera Edición. Ediciones Díaz de Santos.
S.A. Madrid España. 2001
En el caso que el reparto se realice sin haber preparado los pedidos con anterioridad, es decir,
éstos se preparan al descargar la mercancía en el punto de venta según el pedido que allí mismo
realiza el cliente, el método de carga podrá realizarse en bloque debiendo vigilar que se lleva un stock
de toda la gama de productos (véase Figura 3.7).
Figura 3.7 Descarga no consolidada
Fuente: Pau i Cos Jordi, De Navascues y Gasca. Manual de Logística Integral. Tercera Edición. Ediciones Díaz de Santos.
S.A. Madrid España. 2001
A B C D
DCBA
27
3.4.1 TIPOS DE TRANSPORTE 37
Existen varios tipos de transporte los más frecuentes suelen clasificarse de acuerdo a las
siguientes características: medios, propiedad de los medios y otras clasificaciones.
De todas las combinaciones posibles de servicios coordinados, no todas están disponibles o, si lo
están, no tienen gran aceptación. Los más ampliamente utilizados son los servicios camión-tren y
camión-barco y a nivel muy inferior, las combinaciones tren-barco y camión-avión.
CARACTERÍSTICAS/TIPO DE TRANSPORTE38
TRANSPORTE PROPIO:
• Control directo de la actividad.
• Sistema rígido en tipo de vehículo.
• Sistema de gestión complejo.
• Inversión elevada en vehículos e instalaciones.
• Costos fijos altos.
TRANSPORTE CONTRATADO A EMPRESAS:
• Flexibilidad en tipo de vehículo.
• Menor control de la actividad.
• Inversión nula.
• Costos variables medios.
• Necesidad de sistema de gestión en contratación.
TRANSPORTE CONTRATADO A AUTÓNOMOS:
• Mayor control de la actividad.
• Costos variables bajos.
• Mayor flexibilidad en el servicio.
TRANSPORTE MIXTO:
• Equilibrada relación costo fijo/variable.
• Menor inversión directo
OTRAS CLASIFICACIONES39
• ZONA ATENDIDA
Si se clasifican los transportes atendiendo a los territorios cubiertos por los vehículos en sus
desplazamientos entre puntos de carga y descarga, los transportes tendrán carácter: nacional,
internacional, regional, comercial y local.
37
Pau i Cos Jordi, Op. Cit., p 340 38
Ídem, p 349 39
Ídem, p 342
28
• CLASE DE SERVICIO
Cuando el transporte de mercancías es realizado de forma que el servicio se ajusta a normas de
rutas, horarios, fechas, zonas, etc., preestablecidas, se dice que el servicio es regular.
Por el contrario, si el transporte se realiza de manera esporádica y atendiendo a las necesidades
puntuales que puedan aparecer, se dice que el servicio es discrecional.
• RÉGIMEN DE CARGA
Cuando la mercancía a transportar ocupa todo el volumen disponible del vehículo, se está en un
transporte en régimen de carga completa. En caso contrario, se trata de un régimen de carga
fraccionado.
3.4.2 Selección del transporte40
Cuando se han tomado las decisiones referentes a la política de inventarios y a la ubicación de los
puntos de carga y de descarga, indirectamente se han establecido las características
determinantes del tráfico requerido.
Posteriormente se determina con detalle los medios de transporte a emplear, su sistema de
contratación y condicionamientos particulares que pudieran requerirse puesto que la selección del
tipo de transporte puede llegar a ser un problema complejo.
En proceso de planificación debe tener carácter interactivo, ya que las decisiones tomadas en la
selección del tipo de transporte y las condiciones en que ha de realizarse pueden llegar a afectar a
las políticas de inventarios y a la ubicación de los puntos de almacenamiento.
Criterios para la selección del tipo de transporte
El proceso de selección de un tipo de transporte requiere la consideración de varios parámetros:
• COSTO: tarifas, costo total, relación costo-servicio.
• COMERCIAL: imagen, nivel de servició, rapidez, fiabilidad, experiencia, segundad,
organización, seguimiento del envío, tratamiento de las reclamaciones, disponibilidad del
servicio y horarios de recepción.
• TRÁFICOS: distancias a recorrer, volumen y tonelaje por expedición y total, regularidad
del tráfico, naturaleza de las cargas, infraestructura existente, plazos de entrega.
3.4.3 Planificación del transporte
La planificación tiene como misión marcar la estrategia general de cómo mover los productos a
través de los canales de suministro. Esta se puede dividir en dos áreas principales:
40
Pau i Cos Jordi, Op. Cit.
29
1. Nivel de servicio
La determinación del nivel de servicio afecta al diseño del sistema logístico de
aprovisionamiento.
2. UBICACIÓN DE LOS PUNTOS DE ORIGEN/DESTINO
Para ubicar geográficamente los puntos de origen-destino, hay que tomar en cuenta todos los
movimientos del producto desde el lugar de origen hasta su destino final, así como las
condiciones que pudieran requerirse para su transporte, almacenamiento o manipulación, con
esto se fijarán rutas, distancias y volúmenes de tráfico. El principal objetivo de la determinación
de ubicación de los puntos origen-destino es encontrar las rutas que produzcan el menor costo
posible.
Es importante disponer de un moderno sistema de comunicaciones para conectar los puntos de
origen-destino con la central de programación. Existen sistemas de comunicaciones vía satélite,
como los GPS entre otros como se muestra en la figura 3.8
Fig. 3.8. La comunicación vía satélite supone un paso fundamental-hacia la gestión optimizada de las flotas
Fuente: Pau i Cos Jordi, De Navascues y Gasca. Manual de Logística Integral. Tercera Edición. Ediciones Díaz de Santos.
S.A. Madrid España. 2001
Amortización de flujos.
Proporciona las siguientes ventajas:
• Minimiza las cargas sin retorno.
• Aprovechamiento óptimo de flotas de largo recorrido en régimen de carga completa.
• Planificación diaria o para un período de varios días, teniendo en cuenta:
- Control de horarios de carga circulación y descarga.
- Planificación de acuerdo con las restricciones legales sobre tiempos de
conducción y descanso, admitiendo márgenes de tolerancia controlables por el
usuario.
30
3.4.4 Tipos de vehículos41
El proceso que siguen las mercancías desde que salen de un almacén, hasta que llegan al punto
de venta, es básicamente de transporte. Este transporte puede ser de diversas formas,
dependiendo de dos características: puntos de descarga y volumen a transportar.
A partir de estas características se escogerá un tipo de vehículo u otro. En la distribución se utilizan
diversos tipos de vehículos, dependiendo del tipo de recorridos a realizar y las características de la
mercancía a distribuir. Los tipos de vehículos más utilizados son:
• Furgonetas: Vehículos monocasco utilizados para la distribución de mercancías hasta puntos de
venta de pequeñas dimensiones con lo que el volumen de mercancía transportada es pequeño.
• Furgones: Vehículos similares a las furgonetas pero con superior capacidad de carga, utilizados
para transportar mayores volúmenes o pesos de mercancía.
• Camiones de reparto: Vehículos con capacidad de carga más elevada y maniobrabilidad inferior.
• Vehículos especiales:
- Refrigerados: Vehículos equipados con aparatos de aire acondicionado en el
compartimiento de carga, con lo que se consigue mantener una temperatura constante, sin
llegar a temperaturas bajo cero.
- Frigoríficos: Vehículos equipados con sistemas generadores de frío, con los que se pueden
conseguir temperaturas bajo cero.
- Compartimentado: Este tipo de transporte consiste simplemente en poder dividir la zona de carga
en zonas menores mediante paredes móviles isotermas, con lo que se consiguen zonas de
distintas temperaturas (véase Figura 3.9).
Figura 3.9 Transporte Termoking
Fuente: Pau i Cos Jordi, De Navascues y Gasca. Manual de Logística Integral. Tercera Edición. Ediciones Díaz de Santos.
S.A. Madrid España. 2001
Tipo de carga
El tipo de transporte que se va a utilizar depende de la naturaleza del producto a transportar;
considerando la diversidad de los vehículos existentes para su transporte como son:
41
Pau i Cos Jordi, Op. Cit, p 460
31
Líquidos
Materiales a granel
Cargas Unitarias
Las condiciones térmicas en las que la mercancía debe transportarse obligan a emplear un tipo
especial de vehículo según sea el caso:
• Convencionales.
• Frigoríficos.
• Isotérmicos.
• Compartimentados.
Las exigencias de mayor rapidez y economía en las operaciones implicadas en el transporte están
obligando a automatizar las operaciones de carga y descarga de los vehículos.
Los sistemas automatizados de carga y descarga pueden llegar a variar dependiendo de la
tecnología empleada en mayor o menor grado.
3.5 Evaluación y análisis costo – beneficio
El análisis costo-beneficio es un procedimiento que consiste en la comparación de costos y
beneficios, con el propósito de que los beneficios sean mayores a los costos y permitan la
factibilidad de las alternativas planteadas. 42
Hay varios métodos o herramientas que se pueden utilizar con frecuencia en este tipo de análisis
como son: Tasa de rentabilidad Interna (TIR), Valor Neto (VN), Valor Actual (VA).43
Este procedimiento tiene como objetivo proporcionar una medida de que tan rentable puede ser un
proyecto, comparando los costos previstos con los beneficios esperados en la realización del
mismo.44
Este procedimiento tiene varias utilidades como pueden ser:
Valorar la necesidad y oportunidad de la realización de un proyecto
Seleccionar la alternativa más conveniente de un proyecto.
Evaluar los recursos económicos necesarios en un plazo determinado para la realización
de un proyecto.
Estas utilidades llevan a un solo punto, la evaluación para la toma de decisión, la cual es crucial y
definirá el rumbo que lleve el proyecto.
42
Westos J. Freud. Fundamentos de Administración Financiera. Editorial Mc graw Hill edicion.2006, p 68 43
http://www.inei.gob.pe/web/metodologias/attach/lib606/CAP4-6.htm fecha de consulta 12/11/2008 44
ídem
32
Para llevar a cabo un análisis Costo-Beneficio se necesitara de 7 pasos fundamentales:45
1. Realizar una lluvia de ideas o reunir datos importantes relacionados con cada
decisión.
2. Elaborar 2 listas, la primera llevará los requerimientos para implementar el
proyecto y la segunda contendrá los beneficios que traerá dicho proyecto, para
redactar dichas lista, es necesario tener en cuenta que los costos pueden ser
tangibles o no tangibles, es decir, los primeros que se pueden medir en alguna
unidad económica y los segundos que se pueden dar en forma objetiva o subjetiva.
3. Determinar los costos que van relacionados con cada factor. Algunos costos serán
exactos mientras que otros serán estimados.
4. Sumar el costo total de cada una de las decisiones propuestas.
5. Determinar los beneficios de cada una de las unidades económicas para cada
decisión.
6. Poner los costos y los beneficios en una división, en donde los beneficios serán el
numerador y los costos serán el denominador
BENEFICIOS
COSTOS
7. Comparar la relación entre los beneficios y los costos, para cada una de las
propuestas. La mejor solución es aquella con la relación más alta.
Existen diferentes métodos para calcular el Costo-Beneficio los más usados son:
a) PUNTO DE EQUILIBRIO46
El punto de equilibrio es el tiempo que tomará para que el total de los ingresos y/o la reducción de
los gastos sea igual al costo total.
Para la determinación del punto de equilibrio se aplica la siguiente fórmula:
PE= (Costo/ Total de los ingresos) * 12 (Meses)
b) PERIODO DE DEVOLUCION47
Es el tiempo requerido para recuperar el monto inicial de una inversión de capital. Se calcula la
cantidad de tiempo que se tomará para tener un flujo que caja igual a la inversión total. Indica
esencialmente la liquidez del esfuerzo por mejorar un proceso en vez de su rentabilidad.
Determinación del periodo de Devolución.
Costo: ______________________________
Valor Asegurado: _____________________
Total de ingresos incrementados: _________
45
Westos J. Freud. Fundamentos de Administración Financiera. Editorial Mc graw Hill edicion.2006, p 69 46
Laurence J. Gitman. Principios de Administración Financiera. Edit. Oxford p 54 47
Ídem, p 56
33
FORMULA:
Periodo de Devolución= [(Costo-Valor asegurado)/Total ingresos incrementados] * 12 (Meses)
c) VALOR PRESENTE NETO48
Es el que se calcula utilizando el costo del capital como un factor de descuento, el propósito de
dicho método es convertir el valor futuro del dinero en valor presente y se expresa como 1 – la tasa
de interés (i)
DETERMINAR EN NPV
Ingresos: ______________
Valor Asegurado: ________
Factor de Descuento: _____
Inversión: ______________
FORMULA:
PV= (Ingresos + Valor Asegurado)/ (Factor de Descuento)
NPV= PV-Inversión (I)
d) VALOR ACTUAL49
Este método nos permite darnos cuenta que un gasto invertido en un determinado tiempo
producirá un beneficio, de igual manera se puede determinar qué cantidad de dinero es viable
invertir inicialmente para recuperar la inversión en un periodo de tiempo determinado.
Consiste en obtener el valor actual a las corrientes de efectivo dando una suma de los valores
actuales a la cual se le quita el costo de la inversión y si el resultado es positivo se acepta el
proyecto. Si existen varios proyectos se selecciona el que tenga el resultado más alto.
A continuación se muestra la fórmula para determinar el valor actual.
VAN= R1 + R2 … +... Rn – C
(1+i)1
+ (1+i)2… +… (1+i)
n
Donde C= costo de la inversión
48
Ídem, p 58 49
W.L. Hill Charles Administración Estratégica Ed. Ma. Graw Hill, 3ª Edición, 1996, p 95
34
3.6 Modelos estratégicos.
3.6.1 Matriz FODA50
El Análisis FODA es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa en su
mercado y de las características internas de la misma, a efectos de determinar sus Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Es un análisis de vulnerabilidad que se utiliza para determinar el desempeño de la organización
ante una situación crítica específica que esté afectando a la empresa; el objetivo del análisis FODA
es determinar las ventajas competitivas de la empresa que más le convengan en función de sus
características propias y de las del mercado en que se mueve.
En este método la verdadera finalidad es la planeación estratégica que lleve a la empresa a
integrar procesos que se anticipen o minimicen las amenazas del medio, el fortalecimiento de las
debilidades de la empresa, el aprovechamiento de las fortalezas internas y aprovechamiento de
las oportunidades.
Descripción del problema.
La descripción del problema a analizar debe incluir básicamente los siguientes aspectos:
a) Descripción general del problema. Esto es un texto corto que describa de forma concreta la
situación inconveniente o a lo que se pretende enfrentar.
b) Descripción amplia y detallada de los principales aspectos que hace la situación a analizar un
caso difícil para la empresa. En este punto se deben discriminar aquellos puntos claves y críticos
que hacen parte de la globalidad del problema.
c) Describir la justificación del proyecto y dejar claridad del por qué es conveniente para
empresa superar la situación a estudiar.
Preparación de la matriz FODA51
Los cuatro componentes de la matriz se dividen en los aspectos de índole interno que
corresponden a las fortalezas y las debilidades al interior de la empresa que llevará a cabo el
proyecto, y los aspectos externos, de contorno, o del medio en el que se desenvuelve la compañía.
Estos últimos se refieren a las oportunidades y las amenazas.
La matriz se presenta en un cuadro de 2 x 2, donde la columna uno y dos corresponden a las
oportunidades y amenazas respectivamente. La fila superior e inferior son para las fortalezas y las
debilidades respectivamente52
.
50
Hermida, J. Serra R. Kastika E. Administración Estrategia, Ed. Macci 4ª Edición México 1992, p 30 51
Ídem, p 33 52
. ídem, p 34
35
En esta matriz se debe tratar de identificar aspectos claves como la estructura organizacional, las
finanzas, políticas de estado, lineamientos empresariales, factores ambientales, logística,
mercadotecnia, inventarios, investigación, relaciones comunitarias, gremios relacionados.
La tabla 3.1 contiene una presentación esquemática de una matriz FODA53
.
Dejar siempre en blanco
FORTALEZAS-F
1.
2.
3. Anotar las fuerzas
4.
5.
DEBILIDADES-D
1.
2.
3. Anotar las debilidades
4.
5.
OPORTUNIDADES-O
1.
2.
3. Anotar las oportunidades
4.
5.
ESTRATEGIAS-FO
1.
2. Anotar las fuerzas
3. Para aprovechar las
4. Oportunidades
5.
ESTRATEGIAS-DO
1.
2. Superar las debilidades
3. Aprovechando las
4. Oportunidades
5.
AMENAZAS-A
1.
2.
3. Anotar las amenazas
4.
5.
ESTRATEGIAS-FA
1.
2. Usar las fuerzas
3. Para evitar
4. Las amenazas
5.
ESTRATEGIAS-DA
1.
2. Reducir las debilidades
3 y evitar las amenazas.
4.
5.
Tabla 3.2 Matriz FODA
Fuente. Hermida, J. Serra R. Kastika E. Administración Estrategia, Ed. Macci 4ª Edición México 1992.
Luego de hacer la valoración de los aspectos claves del proyecto, se continúa con las
correspondientes estrategias que conducen a potencializar las fortalezas y las oportunidades, a
neutralizar, evitar o minimizar las debilidades y planear detalladamente las contingencias
necesarias para enfrentar la materialización de las amenazas.
De esta forma se debe construir una matriz de acciones y estrategias que se relacionan con cada
una de las celdas de la matriz DOFA, las mismas se deben agrupar así:
53
Hermida, J. Serra, Op. Cit p 35
36
Estrategias y Acciones DO: En este grupo de acciones se deben reunir los planes
apropiados a cada una de las debilidades que se consideraron como oportunidades de
mejoramiento del grupo de trabajo o que representan ajustes positivos para el proyecto.
Estrategias y Acciones DA: En este grupo de acciones se deben reunir los planes correctos
a cada una de las debilidades que se consideraron como amenazas para el proyecto.
Estas acciones deben ser muy precisas y lo suficientemente analizadas, ya que
representan debilidades del grupo de trabajo que ponen en riesgo directo el éxito del
proyecto.
Estrategias y Acciones FO: En este grupo de acciones se deben reunir los planes
adecuados a cada una de las fortalezas internas o externas que fueron consideradas como
oportunidades que tienen el grupo de trabajo para potencializar y asegurar el éxito del
proyecto. Es así, que se deben presentar acciones que permitan aprovechar al máximo
estas fortalezas que están de nuestro lado en la ejecución del proyecto.
Estrategias y Acciones FA: En este grupo de acciones se deben reunir los planes
oportunos a cada una de las fortalezas generalmente externas, que de una u otra manera
ponen en riesgo permanente el éxito del proyecto durante toda su implementación. Estas
acciones también son de prioridad alta, por lo tanto deben existir planes detallados y muy
estudiados que contengan o minimicen los efectos negativos que amenazan al proyecto.
3.6.2. Matriz MEFI54
Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más
importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para
identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas.
La matriz MEFI, se desarrolla siguiendo cinco pasos:
1. Hacer una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la
auditoría interna. Utilice entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan
tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y después las
debilidades. Sea lo más específico posible y usa porcentajes, razones y cifras
comparativas.
2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada
uno de los factores. El peso otorgado a un factor dado indica la importancia relativa
del mismo para alcanzar el éxito en la industria de la empresa.
Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad
interna, los factores que se considere que repercutirán más en el desempeño de la
54
Fred David Conceptos de Administración Estratégica Ed. Prentice Hall México 1997, p 42.
37
organización deben llevar los pesos más altos. El total de todos los pesos debe
sumar 1.0
3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si
el factor representa una debilidad mayor (calificación =1), una debilidad menor
(calificación =2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor
(calificación =4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los
pesos del paso 2 se refieren a la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para
determinar una calificación ponderada para cada variable.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total
ponderado de la organización entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz MEFI, el total ponderado pude
ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Los totales
ponderados por debajo de 2.5 caracterizan que las organizaciones son débiles en lo interno,
mientras que las calificaciones por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerte. La cantidad de
factores no incluye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0
Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser
incluido dos veces en la matriz MEFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como una
calificación. La tabla 3.2 muestra un ejemplo de Matriz MEFI
Factores críticos para el éxito Peso Calificación Total
ponderado
Fuerzas
1. Razón presente que subió a 2.52 .06 4 .24
2. Margen de utilidad subió a 6.94 .16 4 .64
3. La moral de los empleados es alta .18 4 .72
4. Sistema nuevo de informática .08 3 .24
5. La participación del mercado ha subido a 24% .12 3 .36
Debilidades
1. demandas legales sin resolver .05 2 .10
2. Capacidad de la planta ha bajado a 74% .15 2 .30
3. Falta de sistema para la administración estratégica .06 1 .08
4. El gasto para I y D ha subido el 31% .08 1 .08
5. Los incentivos para distribuidores no han sido
eficaces .06 1 .06
Total 1.00 2.80
Tabla 3.3 Matriz MEFI
Fuente. Fred David Conceptos de Administración Estratégica Ed. Prentice Hall México 1997.
38
3.6.3 Matriz MEFE55
La matriz de evaluación de los factores externos (MEFE) permite resumir y evaluar información
económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y
competitiva. La elaboración de una Matriz MEFE consta de cinco pasos:
1. Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoría
externa. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto oportunidades
como amenazas. Primero anote las oportunidades y después las amenazas.
2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de
los factores. El peso indica la importancia que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la
industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener los pesos más altos que las
amenazas, pero estas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o
amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los
competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y
llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar
1.0.
3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor
representa, donde 4 es igual a una respuesta superior, 3 es igual a una respuesta superior
a la media, 2 es igual a una respuesta media y 1es igual a una respuesta mala.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una
calificación ponderada para cada variable.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de
la organización entera.
El total ponderado pude ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación
promedio de 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de
manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria.
La tabla 3.3 es un ejemplo de una matriz MEFE
3.6.4 Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (PEEA)56
La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEEA), es otro instrumento
importante. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva, conservadora,
defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización dada. Los ejes de la matriz
PEEA representan dos dimensiones internas (fuerzas financieras [FF] y ventaja competitiva [VC] y
dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro
55
Fred David Conceptos de Administración Estratégica Ed. Prentice Hall México 1997, p 45 56
Ídem, p 45
39
factores son las cuatro determinantes más importantes de la de la posición estratégica de la
organización.
Factores determinantes del Éxito Peso Calificación Peso
Ponderado
Oportunidades
1. El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y Canadá está
fomentando el crecimiento
.08 3 .24
2.Los valores de capital son saludables .06 2 .12
3.El ingreso disponible está creciendo 3% al año .11 1 .11
4.Los consumidores están más dispuestos a pagar por
empaques biodegradables
.14 4 .56
5.El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del
producto
.09 4 .36
Amenazas
1.Los mercados japoneses están cerrados para muchos
productos de Estados Unidos
.10 2 .20
2.La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas .12 4 .48
3.La república de Rusia no es políticamente estable .07 3 .21
4.El apoyo federal y estatal para las empresas está
disminuyendo
.13 2 .26
5.Las tasas de desempleo están subiendo .10 1 .10
Total 1.00 2.64
Tabla 3.4 Matriz MEFE
FUENTE. Fuente. Fred David Conceptos de Administración Estratégica Ed. Prentice Hall México 1997.
La matriz PEEA se elabora como sigue:
a) Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja
competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI).
b) Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que
constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a
cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.
c) Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las
variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la
dimensión respectiva.
d) Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la
matriz PEEA.
e) Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos
calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del nuevo punto xy.
40
f) Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEEA por el nuevo punto de la
intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable para la
organización agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.
Ejemplos de factores que pueden estar en los ejes de la matriz PEEA
Posición estratégica interna Posición estratégica externa
Fuerza financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA)
Rendimiento sobre la inversión Cambios tecnológicos
Apalancamiento Tasa de inflación
Liquidez Variabilidad de la demanda
Capital de trabajo Escala de precios de productos competidores
Flujos de efectivo Barreras para entrar en el mercado
Facilidad para salir del mercado Presión competitiva
Riesgos implícitos del negocio Elasticidad de la demanda
Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)
Participación en el mercado Potencial de crecimiento
Calidad del producto Potencial de utilidades
Ciclo de vida del producto Estabilidad financiera
Lealtad de los clientes Conocimientos tecnológicos
Utilización de la capacidad de la competencia Aprovechamiento de recursos
Conocimientos tecnológicos Intensidad de capital
Control sobre los proveedores y distribuidores Facilidad para entrar en el mercado
Cuando el vector direccional está situado en el cuadrante agresivo de la matriz PEEA la
organización está en magnifica posición para usar sus fuerzas internas a efecto de aprovechar las
oportunidades externas, superar la debilidades internas y evitar las amenazas externas.
El vector direccional puede aparecer en el cuadrante conservador (cuadrante superior izquierdo)
de la matriz PEEA, que implica permanecer cerca de las competencias básicas de la empresa y no
correr demasiados riesgos. Las estrategias conservadoras con mucha frecuencia incluyen
penetración en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto y diversificación
concéntrica.
El vector direccional puede estar en la parte inferior izquierdo o cuadrante defensivo de la matriz
PEEA, que sugiere que la empresa se debe concentrar en superar las debilidades internas y en
evitar las amenazas externas.
Por último, el vector direccional puede estar situado en la parte inferior derecha o cuadrante
competitivo de la matriz PEEA, que indica estrategias competitivas.
La descripción anterior se puede observar en la Figura 3.1.
41
Figura 3.10 Ejemplos de perfiles de estrategias
Fuente. Fred David Conceptos de Administración Estratégica Ed. Prentice Hall México 1997.
3.6.5 Matriz del Perfil Competitivo (MPC)57
La matriz de perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, así como
sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la
empresa. Los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se
refieren a las fuerzas y debilidades.
Existen algunas diferencias importantes entre una MEFE y una MPC. En primer lugar los factores
críticos o determinantes para el éxito de una MPC son más amplios, no incluyen factores
específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas.
Con frecuencia la identificación y la evaluación de los objetivos, estrategias, debilidades y
fortalezas de los competidores, es considerada la parte más importante del proceso de la
formulación de las estrategias. Dicha herramienta resume la información decisiva sobre los
competidores, respondiendo a las siguientes preguntas:
¿Quiénes son nuestros competidores?
57
Fred David Conceptos de Administración Estratégica Ed. Prentice Hall México 1997, p 48
42
¿Qué factores claves son los de mayor importancia para tener éxito?
¿Cuál es la importancia relativa de cada factor decisivo para el éxito?
¿Hasta que punto es importante cada competidor fuerte o débil en cada factor decisivo del
éxito?
¿Qué tan fuerte o débil es cada competidor importante?
PROCEDIMIENTO
1. Seleccionar dos competidores.
2. Anotar factores críticos del éxito en los cuales se comparara a las empresas.
3. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de
los factores. El peso indica la importancia que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la
industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener los pesos más altos que las
amenazas, pero estas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o
amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores
que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un
consenso. La suma de todos loas pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
4. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor
representa, donde 4= mayor fuerza, 3= menor fuerza, 2= menor debilidad y 1= mayor debilidad.
Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa.
5. De los totales ponderados se determinara la posición en que se encuentra nuestra
empresa con respecto a sus competidores.
A continuación se presenta cual es la tabla que se deberá de llenar para poder realizar el análisis
de la Matriz de Perfil Competitivo
43
Tabla 3.5 Matriz de perfil competitivo.
Fuente. Fred David Conceptos de Administración Estratégica Ed. Prentice Hall México 1997.
44
CAPÍTULO IV. ANÁLISIS DE LA PROBLEMÁTICA ACTUAL Y
PROCESAMIENTO DE DATOS.
4.1 Planteamiento del problema
En la actualidad MULTIMEDIC S.A., cuenta con distintas rutas de distribución de medicamentos,
las cuales se encargan de abastecer penicilina en diversos puntos del área metropolitana de la
Ciudad de México, a diversas instituciones del sector salud (IMSS, PEMEX, Hospitales
descentralizados, Hospitales privados, etc.).
Durante el periodo de enero a junio de 2008 estas instituciones de salud han presentado una serie
de retrasos en la recepción de dicho medicamento, lo cual impacta a la empresa en forma
monetaria por dichos retrasos; ya que las multas derivadas por cada día de retraso en la entrega
son equivalentes al 10% sobre la facturación del pedido58
.
4.1.1 Encuesta de evaluación de servicio.
Con el fin de conocer con exactitud el principal problema que influye en los retrasos que se
generaron en el último semestre y que por consiguiente repercutieron en un alto número de
sanciones económicas; se realizó un sondeo que consiste en 4 preguntas clave, que medirán el
nivel de servicio que ofrece la empresa MULTIMECID S.A. (ver anexo 1); y que fue aplicado a 35
clientes (esta cifra representa el 100% de la entrega a nuestros clientes).
Los resultados obtenidos del sondeo se muestran a continuación en la grafica 4.3 y se agruparon
en 4 diferentes rubros como son: tiempo de entrega, calidad el producto, atención al cliente y el
incorrecto abastecimiento de producto.
El grafico No 4.1 muestra el nivel de satisfacción por cada uno de los rubros evaluados a los
clientes en la encuesta aplicada y se puede observar que el mayor problema que presenta
MULTIMEDIC se genera por los tiempos de entrega, ya que el 71% de los clientes de
MULTIMEDIC S.A. se encuentran inconformes con los tiempos establecidos en la entrega de
mercancía.
La atención al cliente es el segundo problema más frecuente dentro de MULTIMEDIC S.A. ya que
el 51% de los clientes mostraron inconformidad en este rubro por lo que se tendrá que realizar un
estudio para conocer cuáles son los factores que ocasionan estos retrasos en las entregas.
58
Entrevista con el Ingeniero Gutiérrez Nájera.
45
Grafico 4.1 Resultado del sondeo
Fuente: obtenida de la encuesta realizada a los clientes.
La calidad del producto que ofrece en estos momentos MULTIMEDIC S.A. es alta, considerando
que el 94% de los clientes expresan conformidad con la calidad del producto y de acuerdo al
artículo 125 de la Ley General de Salud que establece lo siguiente: “es competencia de la
Secretaría de Salud, y demás instituciones de salud que ofrecen este tipo de servicios que cuenten
con los instrumentos legales y reglamentarios suficientes para ejercer eficazmente sus
atribuciones, esto quiere decir que dentro de esta ley exige que el medicamento sea distribuido al
100% en condiciones de calidad, los clientes e institutos también manejan criterios como por
ejemplo que el medicamento tenga como mínimo una fecha de caducidad no menor a tres meses
de su caducidad y algunas otras como máximo a 12 meses de su fabricación”.
El abastecimiento de material tiene solo el 14% de los clientes de MULTIMEDIC S.A. con
inconformidad en este rubro, ocasionado por un mal surtido del almacén.
4.2 Análisis de la causa del problema.
Considerando el resultado general que arrojó la encuesta se observa que los clientes de
MULTIMEDIC S.A. muestran un mayor grado de inconformidad con respecto a los tiempos de
entrega, ya que se les está entregando con algunos días de retraso, esto ocasionado por alguno
de los factores que intervienen en el proceso de entrega.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
To
tal d
e C
lien
tes
Satisfecho Insatisfecho
Satisfecho 29% 94% 49% 86%
Insatisfecho 71% 6% 51% 14%
Tiempo de entrega Calidad del producto Atención al ClienteIncorrecto abastecimiento
de material
46
4.2.1 Factores que intervienen en el proceso de entrega.
Diseño de rutas.
En lo que respecta al diseño de las rutas describe la trayectoria, destinos, caminos y logística de
desplazamiento de traslado de una distribución definida, en este punto se toman en cuenta tiempos
de trayecto y distancias a recorrer.
Documentos mal enviados.
Un factor que puede representar un rechazo o devolución de mercancía y como consecuencia una
sanción hacia la empresa distribuidora, sin duda es la documentación errónea y/o incompleta, es
decir, sino es lo mismo la información que contiene el documento que avala el producto que se
está tratando con el material físico no habrá una certeza de que realmente se cumpla con las
especificaciones requeridas, esto trasportándola al sector salud es muy delicado por cuestiones de
patentes, composiciones químicas, laboratorios, fecha de caducidad, etc. Un ejemplo es que se
esté entregando penicilina al sector salud con presentación de 24 envases de 500mg y el
documento describa quizá Tempra en presentación de 10 frascos pediátricos además de que ni
siquiera coincida el laboratorio del medicamento contra el del documento. Esto generaría un
rechazo inmediato por parte del cliente y un posible incumplimiento de pedido.
Mal surtido de material.
Así como el documento es importante que coincida con el material físico, también se dan casos en
que la documentación es la correcta a la que solicito el cliente pero el medicamento no concuerde
con la presentación o inclusive no sea el medicamento solicitado.
Por lo anterior, al no atender estos puntos se generan retrasos que se traduce en que se pueden
perder pedidos, incurrir en sanciones y hasta la ruptura misma con los clientes debido a la alta
competitividad que existe en el mercado.
Material incompleto.
La cantidad de surtido de producto si no se hace en las cantidades solicitadas como lo describe el
documento petitorio de solicitud, también influye en que se trunque una entrega y genere un
desequilibrio en la seriedad e ingresos de la Empresa Distribuidora.
Por lo cual es necesario cumplir con las expectativas del cliente brindándole un servicio de alta
calidad entregando oportunamente el medicamento tomando en cuenta como factor primordial el
mejoramiento en las rutas de transporte para la distribución de penicilina en la CD. de México de
MULTIMEDIC S.A.
47
Personal sin capacitación
El mal reclutamiento y erróneo perfil del personal seleccionado para cumplir con las actividades de
surtido entrega y distribución del producto ya es un factor para incurrir en sanciones, ya que si no
se tiene experiencia por parte del personal operativo y administrativo se retrasan los procesos, en
el caso de los operadores, si no se conoce la vialidad, si no se tiene conocimiento de manejo y
seguridad de la carga, si existe predisposición entre otros motivos, resulta ser parte de una demora
en el proceso de distribución particularmente.
Mala elección de vialidades
Este punto se refiere a la decisión que el operador describe para realizar su trayectoria de
distribución, sin embargo, si no se elige el camino correcto según el móvil de transporte,
dimensiones, velocidad, hora de máxima demanda y acceso a los institutos, lógicamente genera un
retraso en tiempo que en términos de entrega programada a varios clientes o destinos, se corre el
riesgo de no entregar a todos los programados por el retraso en tiempo según las causas que se
mencionaron.
Fallas mecánicas
La flota vehicular debe de tener un buen carnet y programación de mantenimiento, de no ser así se
corre el riesgo de que una entrega resulte trunca al tener un problema de esta naturaleza, es por
ello que sus servicios de mantenimiento tanto correctivo como preventivo deben de estar siempre
presentes en la programación de taller para la flota.
En la tabla 4.1 se muestran los días de retraso y el total de sanciones que se generaron durante el
periodo de enero a junio de 2008, tomando en cuenta los 7 factores mencionados anteriormente y
que la administración de MULTIMEDIC S.A., considera importantes durante en el proceso de
entrega.
TABLA 4.1 TABLA DE INCIDENCIAS Y SANCIONES POR TIPO DE FALLA
Fuente. Datos históricos obtenidos de registros de MULTIMEDIC S.A.
Periodo: Enero - Junio 2008 De 1 a 30 dias
Diseño de
ruta
Mala elección de
vialidades
Fallas
Mecanicas
Personal sin
capacitación
Mal Surtido de
material
Documentos mal
enviados
Material
Incompleto
ZONA CENTRO
I.M.S.S Hospital de Ontología 19 6 7 $ 6,811.00 3 0 1 0 2 0 0I.M.S.S Hospital de Pediatría 21 4 6 $ 5,489.00 0 1 0 1 0 1 1I.M.S.S Hospital de Especialidades 11 0Cardiología Siglo XXI 9 0Hospital General de México 2 0Centro Medico Dalinde 24 0
ZONA NORTE 0I.M.S.S Almacén Delegacional Norte 21 11 11 $ 3,636.00 5 1 0 2 1 2 0I.M.S.S Almacén Delegacional Sur 15 0Hospital Traumatología Magdalena de Las
Salinas
184 6 $ 3,167.00 1 1 0 1 1 0 0
I.M.S.S Hospital de Gineco Obstetricia 3 La
Raza
10
Hospital de Traumatología y Ortopedia Lomas
Verdes
50
Hospital General La Raza 17 0Hospital Juárez de México 3 2 4 $ 3,242.00 1 1 0 0 0 0 0Farmacia Hospital Central Norte PEMEX 16 0Farmacia Consultaría Ecatepec PEMEX 20 5 7 $ 7,753.00 2 0 0 1 0 0 2Farmacia Consultaría Pastores 6 3 6 $ 4,033.00 0 1 2 0 0 0 0Instituto de Salud del Estado de México 25 6 8 $ 6,219.00 3 0 0 2 0 1 0
ZONA PONIENTE 0I.M.S.S. Gineco Obstetricia 4 18 7 10 $ 8,329.00 4 1 0 1 1 0 0Instituto Nacional De Perinatologia 22 5 7 $ 8,524.00 1 0 2 0 1 1 0Atención Medica Especializada 12 0Hospital Santa Mónica 24 5 7 $ 6,373.00 2 1 1 0 0 1 0
ZONA SUR 0Instituto Nacional de Ciencias Medicas 4 0Instituto Nacional de Rehabilitación 10 4 9 $ 6,804.00 0 2 1 1 0 0 0Instituto Nacional de Enfermedades
Respiratorias
200
Hospital General Dr. Manuel Gea González 16 0Instituto Nacional de Neurología y Neurocirugía
Manuel Velasco Suárez
194 2 $ 8,240.00 1 1 0 1 0 0 1
Instituto Nacional de Cardiología Ignacio
Chávez
90
Farmacia Hospital Central Sur de Alta
Especialidad
105 4 $ 5,801.00 2 0 1 0 1 0 1
Grupo Medico Quirúrgico Doctores García
Morales
76 3 $ 8,227.00 3 0 2 0 0 1 0
Medica Coapa Especialidades 10 6 11 $ 5,293.00 3 1 1 0 0 0 1ZONA ORIENTE 0Centro De Atención Medica Integral 19 3 2 $ 3,866.00 1 1 0 0 0 1 0Hospital General Balbuena 17 0Faifac Consultorios Médicos 13 4 8 $ 7,675.00 2 2 0 0 0 0Clínica San Marcos 12 10 10 $ 10,000.00 3 2 1 0 2 1 1Hospital Churubusco 3 0
TOTALES 478 100 128 $ 119,482.00 37 16 12 10 9 9 7
TABLA DE INCIDENCIAS Y SANCIONES POR TIPO DE FALLA
Sancion ($)
FACTORES DE FALLA
CLIENTEEntregas en
el periodo
Entregas
fallidas
Tiempo de
retraso (dias)
49
49
En el grafico 4.2 se observan los resultados de la tabla 4.2 Tabla de incidencias y sanciones por
tipo de falla, en esta grafica se observa que los factores mas representativos son el mal diseño de
rutas con un 37%, seguido de la mala elección de vialidades con un 16% del total de los factores.
GRAFICO 4.2 Porcentaje de afectación por motivo de falla
Fuente obtenida de los datos de la tabla 4.1
En las gráficas 4.3 y 4.4 se muestra la tendencia de sanciones y el número de fallas en las
entregas por mes que se generaron durante el periodo de enero a junio de 2008 y que afectan a
MULTIMEDIC S.A.
Grafico 4.3. Sanciones monetarias por mes
Fuente. Datos estadísticos de MULTIMEDIC S.A.
37%
16%12%
10%
9%9% 7%
Porcentaje de afectación por motivo de falla
Diseño de ruta Mala elección de vialidades
Fallas mecanicas Personal sin capacitación
Mal surtido de material Documentos mal enviados
Material Incompleto
$18.657 $16.987 $16.235
$19.070
$24.657 $23.876
$-
$3.000
$6.000
$9.000
$12.000
$15.000
$18.000
$21.000
$24.000
$27.000
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Mes
Sanciones monetarias por mes
Sanción $ Linea de tendencia
50
Grafico 4.4.Numero de fallas en las entregas por mes
Fuente: Datos estadisticos de MULTIMEDIC
4.3 Diseño de modelos estratégicos (Matriz MPC, MEFE, MEFI y PEEA)
En ocasiones, las estrategias se pueden definir como una adecuación que hace la organización
entre sus recursos y capacidades internas y las oportunidades y riesgos creados por sus factores
externos.
Esta etapa de adecuación que se realizó en la empresa MULTIMEDIC S.A. para formular las
estrategias constó de cinco técnicas que se pueden usar en una secuencia cualquiera: la matriz
DOFA, la matriz PEEA, la matriz de MEFI la matriz MEFE y la matriz MPC. A continuación se
describen el análisis de cada uno de ellas.
4.3.1 Matriz de Perfil Competitivo.
La matriz de perfil competitivo es un análisis generalizado para evaluar el nivel de competencia que
MULTIMEDIC tiene respecto a sus competidores más fuertes.
A continuación se muestra la tabla 4.2 de la matriz de perfil competitivo.
12 1311
19
23 22
0
5
10
15
20
25
30
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Nu
me
ro d
e F
alla
s
Mes
Número de Fallas en las entregas por mes
# Fallas en la entrega Linea de Tendencia
51
Tabla 4.2.Matriz de Perfil Competitivo
Fuente. Elaboración propia
Del análisis de la matriz de perfil competitivo se observa que MULTIMEDIC tiene una posición
fuerte en el mercado, a diferencia de sus competidores que son estratégicamente más fuertes en
cuanto a la posición financiera, sin embargo, la calidad del producto que ofrece MULTIMEDIC
supera a sus competidores, y este puede ser un factor importante que la empresa tiene que
aprovechar para continuar creciendo y captar un mayor número de mercado.
4.3.2 Matriz MEFI
La matriz de evaluación de factores internos es otra herramienta estratégica que indica y evalúa los
factores y fortalezas internas de una organización para aprovechar sus fortalezas y disminuir sus
debilidades.
Participacion en el mercado 0.20 3 0.60 2 0.40 3 0.60
Competitividad de precios 0.10 4 0.40 3 0.30 4 0.40
Posición Financiera 0.15 3 0.45 2 0.30 4 0.60
Calidad del servicio 0.15 4 0.60 2 0.30 3 0.45
Lealtad del cliente 0.10 2 0.20 1 0.10 3 0.30
Nuevos servicios 0.15 3 0.45 1 0.15 2 0.30
Servicio la cliente 0.15 4 0.60 2 0.30 3 0.45
1.00 3.30 1.85 3.10
CalificaciónPeso
PonderadoFactores críticos para el éxito
APLICACIÓN DE LA MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)
Peso CalificaciónPeso
Ponderado
MULTIMEDIC S.A. NADRO MARZAMCOMPETIDORES
CalificaciónPeso
Ponderado
52
APLICACIÓN DE LA MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (MEFI) EN LA EMPRESA MULTIMEDIC S.A.
FACTORES CRITICOS PARA EL ÉXITO PESO CALIFICACION TOTAL
PONDERADO
FORTALEZAS
Personal capacitado 0.1 4 0.4
Confiabilidad en la entrega del producto 0.05 3 0.15
Buena calidad en el servicio al cliente 0.05 4 0.2
Los medicamentos cumplen con los estándares 0.1 4 0.4
establecidos para su distribución y consumo
Tiene liquidez para solventar sus deudas 0.2 3 0.6
DEBILIDADES
Alto volumen de pedidos con tiempos de 0.1 2 0.2
entrega reducidos
Mala elección del transporte 0.05 1 0.05
Mala programación en la entrega 0.1 2 0.2
Imposibilidad de surtir a clientes en el extranjero 0.05 2 0.1
No existen sistemas de información computarizada 0.2 1 0.2
1 2.5 Tabla 4.3 Matriz de evaluación de factores internos
Fuente. Elaboración propia
La calificación obtenida después de la elaboración de la matriz MEFI es de 2.5, lo que indica que la
empresa es fuerte internamente pero debe mejorar sus debilidades para que pueda ser
sólidamente más fuerte.
4.3.3 Matriz MEFE
La matriz de evaluación de factores internos a diferencia de la matriz MEFI evalúa los factores y
fortalezas externas de una organización para aprovechar sus oportunidades y disminuir sus
amenazas.
53
APLICACIÓN DE LA MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (MEFE) EN LA EMPRESA MULTEMEDIC S.A DE C.V.
FACTORES CRITICOS PARA EL ÉXITO PESO CALIFICACION TOTAL
PONDERADO
OPORTUNIDADES
Ampliación en el mercado de distribución 0.04 3 0.12
Aumento en la demanda de medicamento 0.01 2 0.02
Sistemas de captura e información de datos 0.05 4 0.2
Mejores acuerdos con los proveedores 0.23 3 0.69
Servicios Web 0.05 3 0.15
Buenas relaciones con nuestros clientes 0.1 4 0.4
AMENAZAS
Construcción y/o reparación de vialidades 0.15 4 0.6
Riesgo en la distribución actual 0.02 1
Recesión de E.U.A. 0.15 4 0.6
Vulnerabilidad ante grandes competidores 0.02 2 0.04
Riesgo para el inventario 0.03 1 0.03
Competidores con precios más económicos 0.15 1 0.15
1 3 Tabla 4.4 Matriz de evaluación de factores externos
Fuente. Elaboración propia
El resultado obtenido después de la evaluación de la matriz MEFE es de 3.0, lo que indica que
tiene muchas oportunidades de mantenerse y seguir creciendo en el mercado de distribución de
penicilina. Debido a esto, MULTIMEDIC S.A. puede hacer frente a las adversidades que se puedan
presentar en un futuro.
4.3.4 Matriz PEEA
La matriz PEEA ayuda a conocer en que cuadrante se encuentra una organización; este puede ser
agresivo, competitivo, defensivo o conservador.
54
Tabla 4.5 Matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción.
Fuente. Elaboración propia
Conservador Agresivo
Defensivo Competitivo
Grafico 4.5 Cuadrante PEEA
Fuente: Elaboración propia
Calificaciones Calificaciones
Rendimiento sobre la inversión 4.00 Cambios tecnológicos -3.00
Apalancamiento 3.00 Tasa de inflación -2.00
Liquidez 5.00 Variabilidad de la demanda -4.00
Capital de trabajo 3.00 Escala de precios de los competidores -4.00
Flujos de efectivo 3.00 Barreras para entrar al mercado -4.00
Facilidad para salir del mercado 2.00 Presión competitiva -2.00
Riesgos implícitos del negocio 3.00 Elasticidad de la demanda -3.00
23.00 -22.00
Calificaciones Calificaciones
Participación en el mercado -2.00 Potencial de crecimiento 5.00
Calidad del servicio -2.00 Potencial de utilidades 4.00
Ciclo de vida del servicio -3.00 Estabilidad Financiera 3.00
Lealtad de los clientes -5.00 Conocmientos tecnologicos 5.00
Utilización de la capacidad de la -4.00 Aprovechamiento de recursos 2.00
competencia Intensidad de capital 4.00
Control sobre proveedores -2.00
-18.00 23.00
FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)VENTAJA COMPETITIVA (VC)
APLICACIÓN DE LA MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y LA EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEEA)
FUERZA FINANCIERA (FF) ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA)
POSICIÓN ESTRATEGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA
EN LA EMPRESA MULLTIMEDIC S.A.
55
4.4 Evaluación de tiempos de entrega de las rutas actuales.
En las siguientes tablas se observa los tiempos de recorrido y distancias de cada una de las
diferentes zonas en las cuales MULTIMEDIC S.A. realiza la distribución de penicilina a los
diferentes clientes del distrito.
Tabla 4.6 Rutas Zona Centro
Fuente: Elaboración propia
En la tabla 4.6 se muestran los tiempos de recorrido de la zona centro, en esta zona no se puede
observar ningún problema por los tiempos de entrega, pero es necesario establecer prioridad de
entregas a los clientes, ya que se con los clientes del I.M.S.S Hospital de Ontología y el I.M.S.S
Hospital de Pediatría se tienen 10 entregas fuera de tiempo, lo que ocasiona que se atrasen las
entregas y esto genera multas automáticamente, estas entregas fuera de tiempo representan un
11.63% del total de las entregas realizadas en esta zona.
Tabla 4.7 Rutas Zona Oriente
Fuente: Elaboración Propia
En la tabla 4.7 se observan los tiempos de recorrido de la zona oriente en la cual no se encuentran
muy elevados los tiempos, pero aun así se tienen problemas de entregas fuera de tiempo, ya que
se tiene una incidencia de 26.56% de entregas fuera de tiempo
Distancia Tiempo de recorrido Tiempo de recorrido Tiempo de espera Tiempo TOTAL
Acumulada aproximado a 30 km/hr aproximado a 30 km/hr entrega-recepción de ruta
(Km) (minutos) (minutos) (minutos) (horas)
MULTIMEDIC S.A. DE C.V. 1. I.M.S.S Hospital de Ontología 17.61 35 45
1. I.M.S.S Hospital de Ontología 2. I.M.S.S Hospital de Pediatría 17.86 1 45
2. I.M.S.S Hospital de Pediatría 3. I.M.S.S Hospital de Especialidades 18.11 1 45
3. I.M.S.S Hospital de Especialidades 4. Cardiología Siglo XXI 18.36 1 45
4. Cardiología Siglo XXI 5. Hospital General de México 18.61 1 45
5. Hospital General de México 6. Centro Medico Dalinde 21.11 5 45
6. Centro Medico Dalinde MULTIMEDIC S.A. DE C.V. 41.61 41
ZONA CENTRO
ORIGEN DESTINO
83 5.89
Distancia Tiempo de recorrido Tiempo de recorrido Tiempo de espera Tiempo TOTAL
Acumulada aproximado a 30 km/hr aproximado a 30 km/hr entrega-recepción de ruta
(Km) (minutos) (minutos) (minutos) (horas)
MULTIMEDIC S.A. DE C.V. 1. Centro De Atención Medica Integral 22.61 45 45
1. Centro De Atención Medica Integral 2. Hospital General Balbuena 23.61 2 45
2. Hospital General Balbuena 3. Faifac Consultorios Médicos 29.61 12 45
3. Faifac Consultorios Médicos 5. Hospital Churubusco 30.61 2 45
5. Hospital Churubusco 4. Clínica San Marcos 31.61 2 45
4. Clínica San Marcos MULTIMEDIC S.A. DE C.V. 63.22 63
ZONA ORIENTE
ORIGEN DESTINO
126 5.86
56
Distancia Tiempo de recorrido Tiempo de recorrido Tiempo de espera Tiempo TOTAL
Acumulada aproximado a 30 km/hr aproximado a 30 km/hr entrega-recepción de ruta
(Km) (minutos) (minutos) (minutos) (horas)
MULTIMEDIC S.A. DE C.V. 3. Hospital Traumatología Magdalena de Las Salinas 9.15 18 453. Hospital Traumatología Magdalena de Las
Salinas1. I.M.S.S Almacén Delegacional Norte 9.55 1 45
1. I.M.S.S Almacén Delegacional Norte 2. I.M.S.S Almacén Delegacional Sur 9.8 1 45
2. I.M.S.S Almacén Delegacional Sur 7. Hospital Juárez de México 10.8 2 45
7. Hospital Juárez de México 4. I.M.S.S Hospital de Gineco Obstetricia 3 La Raza 11.3 1 454. I.M.S.S Hospital de Gineco Obstetricia 3
La Raza6. Hospital General La Raza 12.1 2 45
6. Hospital General La Raza MULTIMEDIC S.A. DE C.V. 24.2 24
Distancia Tiempo de recorrido Tiempo de recorrido Tiempo de espera Tiempo TOTAL
Acumulada aproximado a 30 km/hr aproximado a 30 km/hr entrega-recepción de ruta
(Km) (minutos) (minutos) (minutos) (horas)
MULTIMEDIC S.A. DE C.V. 10. Farmacia Consultaría Pastores 7.42 15 45
10. Farmacia Consultaría Pastores MULTIMEDIC S.A. DE C.V. 14.84 15
MULTIMEDIC S.A. DE C.V. 8. Farmacia Hospital Central Norte PEMEX 8.3 17 45
8. Farmacia Hospital Central Norte PEMEX MULTIMEDIC S.A. DE C.V. 16.6 17
MULTIMEDIC S.A. DE C.V. 5. Hospital de Traumatología y Ortopedia Lomas Verdes 10.2 20 45
5. Hospital de Traumatología y Ortopedia
Lomas VerdesMULTIMEDIC S.A. DE C.V. 20.4 20
MULTIMEDIC S.A. DE C.V. 11. Instituto de Salud del Estado de México 13.87 28 45
11. Instituto de Salud del Estado de México MULTIMEDIC S.A. DE C.V. 27.74 28
MULTIMEDIC S.A. DE C.V. 9. Farmacia Consultaría Ecatepec PEMEX 27.88 56 45
9. Farmacia Consultaría Ecatepec PEMEX MULTIMEDIC S.A. DE C.V. 55.76 56
55 1.67
112 2.61
33 1.30
41 1.43
RUTAS DIRECTAS DE MULTIMEDIC AL CLIENTE
ORIGEN DESTINO
30 1.24
ZONA NORTE
ORIGEN DESTINO
48 5.31
Tabla 4.8 Rutas en la Zona Norte
Fuente: Elaboración Propia
En la tabla 4.8 podemos ver los tiempos de entrega a los clientes de la zona norte, en esta zona se
tiene en el periodo de enero a junio del 2008, 31 entregas fuera de tiempo, lo cual representa el
21.09%.
Tabla 4.9 Rutas Zona Sur
Fuente: Elaboración Propia.
En la tabla 4.9 de la zona sur se tienen la mayor problemática, ya que aunque estas solo
representan el 20% de entregas fuera de tiempo de todas las entregas que se realizan en esta
zona es la que mayor impacto monetario ocasiona con $34,365.00 m.n. y en esta zona si se
pueden observar los tiempos de entrega muy elevados, por arriba de las horas que se tienen
contempladas para entregar a los clientes.
Distancia Tiempo de recorrido Tiempo de recorrido Tiempo de espera Tiempo TOTAL
Acumulada aproximado a 30 km/hr aproximado a 30 km/hr entrega-recepción de ruta
(Km) (minutos) (minutos) (minutos) (horas)
MULTIMEDIC S.A. DE C.V.7. Farmacia Hospital Central Sur de Alta Especialidad
(PEMEX)33.35 67 45
7. Farmacia Hospital Central Sur de Alta
Especialidad (PEMEX)1. Instituto Nacional de Ciencias Medicas 41.35 16 45
1. Instituto Nacional de Ciencias Medicas 4. Hospital General Dr. Manuel Gea González 41.6 1 454. Hospital General Dr. Manuel Gea
González3. Instituto Nacional de Enfermedades Respiratorias 41.85 1 45
3. Instituto Nacional de Enfermedades
Respiratorias8. Grupo Medico Quirúrgico Doctores García Morales 42.1 1 45
8. Grupo Medico Quirúrgico Doctores García
Morales6. Instituto Nacional de Cardiología Ignacio Chávez 42.35 1 45
6. Instituto Nacional de Cardiología Ignacio
Chávez2. Instituto Nacional de Rehabilitación 42.6 1 45
2. Instituto Nacional de Rehabilitación5. Instituto Nacional de Neurología y Neurocirugía
Manuel Velasco Suárez45.1 5 45
5. Instituto Nacional de Neurología y
Neurocirugía Manuel Velasco Suárez9. Medica Coapa Especialidades 47.1 4 45
9. Medica Coapa Especialidades MULTIMEDIC S.A. DE C.V. 94.2 94
ZONA SUR
ORIGEN DESTINO
188 9.89
57
Tabla 4.10 Rutas Zona Poniente
Fuente: Elaboración propia
En la tabla 4.10 de la zona poniente se tiene un 22.37% de entregas fuera de tiempo, esto ocasiona que se tengan multas. En el siguiente grafico se puede observar por zonas cuál de estas es la que mas incidencias tiene al entregar material fuera de tiempo y se puede ver qué porcentaje representa de la cantidad de multas realizadas.
Gráfico 4.5 Porcentaje de afectación por zonas
Fuente: Elaboración propia
CENTRO NORTE PONIENTE SUR ORIENTE
% ENTREGAS FALLIDAS POR ZONA
11,63% 21,09% 22,37% 20,00% 26,56%
% EN COSTO TOTAL 10,29% 23,48% 19,44% 28,76% 18,03%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
Porcentaje de afectación por zonas
Distancia Tiempo de recorrido Tiempo de recorrido Tiempo de espera Tiempo TOTAL
Acumulada aproximado a 30 km/hr aproximado a 30 km/hr entrega-recepción de ruta
(Km) (minutos) (minutos) (minutos) (horas)
MULTIMEDIC S.A. DE C.V. 2. Instituto Nacional De Perinatologia 12.02 24 45
2. Instituto Nacional De Perinatologia 3. Atención Medica Especializada 14.52 5 45
3. Atención Medica Especializada 4. Hospital Santa Mónica 15.02 1 45
4. Hospital Santa Mónica MULTIMEDIC S.A. DE C.V. 30.04 30
Distancia Tiempo de recorrido Tiempo de recorrido Tiempo de espera Tiempo TOTAL
Acumulada aproximado a 30 km/hr aproximado a 30 km/hr entrega-recepción de ruta
(Km) (minutos) (minutos) (minutos) (horas)
MULTIMEDIC S.A. DE C.V. 1. I.M.S.S. Gineco Obstetricia 4 12.02 24 45 1.55
1. I.M.S.S. Gineco Obstetricia 4 MULTIMEDIC S.A. DE C.V. 24.04 24
RUTAS DIRECTAS DE MULTIMEDIC AL CLIENTE
ORIGEN DESTINO
48
ZONA PONIENTE
ORIGEN DESTINO
60 3.25
58
CAPÍTULO V. DIAGNÓSTICO Y ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN.
Al realizar una evaluación sobre los procesos que se tienen en el área de distribución, se encontró
que el principal problema radica en el “diseño las rutas de transporte”, debido a la mala
planeación que se tiene al realizar la programación de distribución, ya que al tener los clientes
zonificados de la forma en la que actualmente lo tiene la empresa, provoca retraso en los tiempos
de entrega que los clientes solicitan. Un ejemplo básico de lo que actualmente se maneja es
programar clientes donde las unidades recorren distancias extremadamente largas aunque
pertenezcan a la misma zona, como el trasladarse del Hospital de Traumatología en Lomas Verdes
y después desplazarse a la Farmacia Consultaría Ecatepec PEMEX, la cual se encuentra en la
salida a la carretera Pachuca, esto implica actualmente recorrer una distancia de más de 40 Km. y
un recorrido de más de 1 hora y media de trayecto, lo cual provoca que no se alcance a entregar a
este ultimo cliente, por las demoras de entrega y por el trayecto por recorrer. Además esta
situación permite solo cubrir 2 clientes con una sola unidad, que debería permitir la entrega de
hasta de 4 clientes en un día.
Por lo anterior es necesario mejorar las rutas de transporte para la distribución de penicilina en la
Cd. de México de MULTIMEDIC S.A., donde se eviten los problemas, como el ejemplo mencionado
anteriormente y así lograr una disminución en los tiempos de entrega y en los costos de transporte
que actualmente se tienen.
La empresa se enfrenta diariamente al problema del diseño de rutas, de un origen a varios
destinos (Rutas), es decir desde un centro o depósito (almacén de distribución) hay que satisfacer
las demandas de clientes situados en diferentes puntos en la Cd. de México y en la zona
metropolitana, respetando diversas restricciones como horarios de recepción por parte de los
clientes, horas pico en avenidas y características de circulación en las calles de la ciudad de
México o fechas de vencimiento de las órdenes de compra, además de optimizar recursos y
costos, en la medida de lo posible.
En ocasiones no solo se trata de distribuir el medicamento, sino también recoger material,
desperdicios e inclusive información o documentos todo esto con la finalidad de aumentar el nivel
de servicio al cliente. El presente trabajo propone la mejora de rutas, enfocado exclusivamente
para la entrega del medicamento, pero no se descarta que con este mismo sistema se pueda
realizar cualquiera de los servicios que anteriormente se mencionaron o, en su caso, se
incorporen nuevos clientes.
59
5.1 Matriz FODA
La matriz DOFA se puede ver como un modelo completo para la estructuración de proyectos. Es
de suma importancia el uso del método DOFA como herramienta de análisis de vulnerabilidad y
como planificación estratégica. Ya que se tuvo una visión panorámica de ciertos problemas. No
obstante, trajo consigo poder conocer el potencial real del método y hasta qué punto, según la
importancia del problema tratado, definir hasta que parte se avanza en su análisis, pues a medida
que se adelanta en el proceso de análisis se conoce más detalles del proyecto y su entorno.
Tabla 5.1 Matriz FODA
Fuente: Elaboración propia.
Por lo que se observa que cuenta con el capital y los recursos humanos necesarios para distribuir
el medicamento (fuerza interna) y los distribuidores no son confiables, son caros o incapaces de
satisfacer las necesidades de la empresa (amenaza externa), entonces la integración hacia delante
puede ser una estrategia FO atractiva. Cuando una empresa tiene demasiada capacidad de
distribución (debilidad interna) y su industria básica está registrando un descenso y las utilidades
anuales (amenaza externa), entonces la diversificación concéntrica puede ser una estrategia DA
efectiva.
De acuerdo a las estrategias obtenidas en al análisis de la matriz.
1. Personal Capacitado 1. Alto volumen de pedidos con tiempos de
2. Confiabilidad en la entrega del producto entrega reducidos
3. Es buena la calidad en el servicio al cliente 2. Mala elección de transporte
4. Los medicamentos cumplen estandares 3. Mala programacion en la entrega
establecidos para su distribución y consumo 4. Imposibilidad de surtir a clientes en el
5. Tiene liquidez para solventar sus deudas extranjero
5. No se tiene una eficaz estrategia de publicidad
6. No existen sistemas de informacion
1. Ampliación en el mercado de distribución 1. Continuar capacitando al personal 1. Creación de paquetes informáticos para una
2. Aumento en la demanda de medicamentos constante y periodicamente. mejor organización en cuanto a tiempos,
3. Sistemas de captura e informacion de datos 2. Seguir aumentando el servicio al cliente cantidades, transporte, etc.
4. Mejores acuerdos con los proveedores 3. Ampliacion en el mercado 2. Desarrollar estrategías para llamar la atención
5. Servicios Web de los clientes, a través de diversos medios
1. Construcción y/o reparación de vialidades 1.Segmentar el mercado no explotado 1. Buscar y altenar con las rutas en caso de
2. Riesgo en la distribución actual 2 Desarrollar mayor capacidad tecnoloigica construcción y/o reparación.
3. Crisis Mundial
4. Vulnerabilidad ante grandes competidores
5. Riesgo para el inventario
6. Competidores con precios más economicos
OPORTUNIDADES (O)
AMENAZAS (A)
ANALISIS DE LA MATRIZ DOFA
FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)
ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS (DO)
ESTRATEGIAS (FA) ESTRATEGIAS (DA)
60
5.2 Propuesta de diseño de rutas.
Al desarrollar la propuesta del diseño de rutas se tomo en cuenta el modelo matemático de
caminos mínimos para precisar el ahorro en distancias y tiempos de recorrido entre hospitales, a
partir del centro de distribución, y así determinar cuál es la mejor opción para diseñar las rutas.
A continuación se describe la propuesta de metodología para el diseño en las rutas.
1. Se ordenan los clientes primeramente por distancia, tiempos de recorrido y prioridad
(vencimientos) principalmente pero también intervienen las siguientes variables:
Situación del centro de distribución.
Situación de los puntos de reparto.
Número de puntos de reparto.
Frecuencia de los repartos (consumo stock).
Volumen de mercancía promedio a repartir.
Tiempo empleado en el reparto.
Tiempos de trayecto parcial entre puntos.
Tiempos empleados en la descarga de las mercancías.
2. Antes de formar las rutas, se analiza si existe algún cliente que su demanda total exceda la
capacidad, (tonelaje o m3) de los vehículos disponibles; de existir será necesario la
realización de recorridos unitarios para esos clientes, ya que aunque la ruta se encuentre
establecida para distribuir a 2 o más clientes, no se podrá consolidar la carga si la cantidad
de mercancía rebasa esas capacidades, para lo anterior habrá que considerar que
MULTIMEDIC S.A. cuenta con los siguientes tipos de unidades:
4 camionetas con capacidad de 3 ½ toneladas o 21m3
5 camionetas (Euro van) con capacidad de 1 ½ toneladas o 7m3
3 vehículos compactos con mínima capacidad para uso de bajo volumen y
urgencias, además de velocidad y circulación en vialidades de acceso controlado.
2 motocicletas para volúmenes muy pequeños y urgencias.
Tomando en cuenta estos datos, si se detectará que se requiere de otra unidad o más,
para cubrir la demanda, se realizaría una tercerización con empresas de transporte que
puedan proporcionar este servicio.
3. Analizados ya todos los recorridos desde el origen hacia todos los cliente posibles se
determina cual es la mejor ruta de acuerdo al recorrido que presente una menor distancia
en kilómetros recorridos, lo que nos lleva por consiguiente en la reducción de tiempo y
consumo en combustible, todo esto tomando en cuenta siempre los clientes con mayor
prioridad, la cual está determinada por factores tales como:
61
Importancia del cliente
Monto facturado
Horarios de recibo
Fechas de vencimiento
4. Una vez formados todos los recorridos unitarios y actualizada la demanda de los clientes,
se conforman los núcleos generadores con los clientes que tengan mayor prioridad; una
vez formado el núcleo generador se añaden clientes a la ruta siempre y cuando se
encuentren dentro de un recorrido coherente a seguir y que no les genere recorrer
distancias muy largas entre clientes.
5. Finalmente una de las operaciones o actividades que son fundamentales para optimizar
tiempos y procesos y que perfeccionan el concepto logístico, son las que se realizan
previo al embarque y distribución, es decir a los que competen al área de planeación de
almacenes, en donde sus principios del almacenaje son: mínima manipulación, fácil acceso
al stock, flexibilidad en la colocación, facilite la rotación del stock, facilite el control del stock
y en general a Aprovechar el espacio (recepción, acomodo, surtido, etiquetado, embarque
y distribución). Es aquí donde el armado del material se le entrega a almacén para que sea
surtido con dicha secuencia y se carga en las unidades corroborando las instrucciones con
los operadores para que se entienda cuales son las prioridades y cuál sería la secuencia a
seguir para la entrega a los clientes en cuestión a las prioridades.
En el mapa 5.1 se muestra la localización de cada destino en un plano general. Posteriormente se
detalla, para cada ruta, su recorrido específico (Mapas 5.2, 5.3, 5.4, 5.5, 5.6, 5.7, 5.8, 5.9, 5.10,
5.11)
Como se puede observar en el mapa 5.1, los destinos quedan dispersos de forma variable, lo cual
no justifica la distribución de rutas actual en el que se observa el diseño de la flor. Por lo que
aplicando la teoría de “Camino Mínimo” (también conocida como ruta mínima) se desarrolla el que
se muestra en el Mapa 5.3.
62
Origen
Mapa 5.1 Mapa de localización general de destinos (35 clientes)
Fuente: Elaboración Propia
63
Origen
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R9
R8
R10
Para la realización de las rutas que se representan en los Mapas 5.2, 5.3, 5.4, 5.5, 5.6, 5.7, 5.8,
5.9, 5.10 y 5.11, se consideran los horarios de recepción de los clientes. Estos horarios de
recepción son de 8:00hrs. a 14:00hrs., por lo que la distancia de recorrido de las rutas que se
muestran en el Mapa 5.2 deben de tener un tiempo menor a 6 horas, para cubrir el recorrido y
realizar el reparto para todos los clientes.
Mapa 5.2. Mapa de localización general de destinos en donde se clasifican las 10 rutas propuestas
Fuente: Elaboración Propia
64
Mapa 5.3. Mapa de localización de la Ruta 1 que contempla los destinos del centro de distribución a los hospitales ubicados
en la zona centro del D.F. en la Av. Cuauhtemoc
Fuente: Elaboración Propia
65
Distancia Distancia Tiempo de recorrido Tiempo de recorrido Tiempo de espera Tiempo TOTAL(Km) Acumulada aproximado a 30 km/hr aproximado a 30 km/hr entrega-recepción de ruta
punto-punto (Km) (minutos) (minutos) (minutos) (horas)
MULTIMEDIC S.A. DE C.V. 1. I.M.S.S Hospital de Ontología 17.61 17.61 35 45
1. I.M.S.S Hospital de Ontología 2. I.M.S.S Hospital de Pediatría 0.25 17.86 1 45
2. I.M.S.S Hospital de Pediatría 3. I.M.S.S Hospital de Especialidades 0.25 18.11 1 45
3. I.M.S.S Hospital de Especialidades 5. Hospital General de México 0.25 18.36 1 45
5. Hospital General de México 4. Cardiología Siglo XXI 0.25 18.61 1 45
4. Cardiología Siglo XXI 6. Centro Medico Dalinde 2.5 21.11 5 45
6. Centro Medico Dalinde MULTIMEDIC S.A. DE C.V. 21.11 42.22 42
RUTA 1
ORIGEN DESTINO
84 5.91
Tabla 5.1. Tabla referencial de los puntos a visitar en el Mapa 5.3 Fuente: Elaboración Propia
En la tabla 5.1 se muestra los tiempos de recorrido que por medio del modelo matemático de
caminos mínimos se ha llegado a reducir distancias y tiempos, la formulación para la ruta 1 a la
cual se llego para diseñar el recorrido se muestra a continuación:
Nodos y Valores: A0, B=17.61, C=0.25, D=0.25, E=0.25, F=0.25, G=2.5
Expresión Matemática: (A,B) (B,C) (C,D) (D,E) (E,F) (F,G)
= (0, 17.61) (17.61, 0.25) (18.11, 0.25) (18.36, 0.25) (18.4, 0.25) (18.61,2.5)
= 21.11 KM
Donde:
A0 = Centro de distribución Multimedic.
A, B, C,…, Z : Son los nodos o clientes en orden consecutivo por su orden de importancia en la
ruta.
Los valores para cada nodo son la distancia recorrida expresada en Km.
La expresión matemática y los valores explicados anteriormente son elaborados para todas las
rutas.
Como se puede observar en la tabla 5.1 la ruta 1 propuesta cumple con la restricción que se tiene
que es la de cumplir con el horario establecido para la recepción del material por parte de los
clientes, el cual es menor a 6 horas, además se tiene una distancia de recorrido mínimo de 21.11
Km. que es la distancia minima que arrojo la formula al probar con distintos caminos para poder
llegar a los puntos que se muestran en el mapa 5.3.
66
Mapa 5.4. Mapa de localización de la Ruta 2 que contempla los destinos del centro de distribución algunos de los
hospitales ubicados en la zona poniente del D.F. en Periférico y Polanco
Fuente: Elaboración Propia
67
Distancia Distancia Tiempo de recorrido Tiempo de recorrido Tiempo de espera Tiempo TOTAL
(Km) Acumulada aproximado a 30 km/hr aproximado a 30 km/hr entrega-recepción de ruta
punto-punto (Km) (minutos) (minutos) (minutos) (horas)
MULTIMEDIC S.A. DE C.V. 11. Instituto de Salud del Estado de México 9.81 9.81 20 45
11. Instituto de Salud del Estado de México 3. Atención Medica Especializada 4.75 14.56 10 45
3. Atención Medica Especializada 4. Hospital Santa Mónica 1.00 15.56 2 45
4. Hospital Santa Mónica 2. Instituto Nacional De Perinatologia 4.00 19.56 8 45
2. Instituto Nacional De Perinatologia MULTIMEDIC S.A. DE C.V. 19.56 39.12 39
RUTA 2
ORIGEN DESTINO
784.30
Distancia Distancia Tiempo de recorrido Tiempo de recorrido Tiempo de espera Tiempo TOTAL
(Km) Acumulada aproximado a 30 km/hr aproximado a 30 km/hr entrega-recepción de ruta
punto-punto (Km) (minutos) (minutos) (minutos) (horas)
MULTIMEDIC S.A. DE C.V.3. Hospital Traumatología Magdalena de Las
Salinas9.15 9.15 18 45
3. Hospital Traumatología Magdalena de Las
Salinas7. Hospital Juárez de México 3.84 12.99 8 45
7. Hospital Juárez de México 9. Farmacia Consultaría Ecatepec PEMEX 19 31.99 38 45
9. Farmacia Consultaría Ecatepec PEMEX MULTIMEDIC S.A. DE C.V. 31.99 63.98 64
4.38128
RUTA 3
ORIGEN DESTINO
Tabla 5.2. Tabla referencial de los puntos a visitar en el Mapa 5.4 Fuente: Elaboración Propia
En la tabla 5.2 se muestra los tiempos de recorrido que por medio del modelo matemático de
caminos mínimos se ha llegado a reducir distancias y tiempos, la formulación para la ruta 2 a la
cual se llego para diseñar el recorrido se muestra a continuación:
El Modelo Matemático (camino mínimo) para diseñar el recorrido se muestra a continuación:
Nodos y Valores: A0, B=9.81, C=4.75, D=1.0, E=4.0,
Expresión Matemática: (A,B) (B,C) (C,D) (D,E)
= (0, 9.81) (9.81, 4.75) (14.56.31, 1.00) (15.56, 4.00) = 19.59 KM
En la tabla 5.2 de la RUTA 2 se contempla un tiempo total de ruta de 4.3 horas, lo que cumple con
la restricción de que la ruta sea menor a las 6 horas, esto es debido al calculo de camino mínimo el
cual resulto de 19.59 Km.
Tabla 5.3. Tabla referencial de los puntos a visitar en el Mapa 5.5 Fuente: Elaboración Propia
68
Mapa 5.5. Mapa de localización de la Ruta 3 que contempla los destinos del centro de distribución algunos de los
hospitales ubicados en la zona norte del D.F. en la delegación G.A.M. y municipio de Ecatepec
Fuente: Elaboración Propia
69
En la tabla 5.3 se muestra los tiempos de recorrido que por medio del modelo matemático de
caminos mínimos se ha llegado a reducir distancias y tiempos, la formulación para la ruta 3 a la
cual se llego para diseñar el recorrido se muestra a continuación:
El Modelo Matemático (camino mínimo) para diseñar el recorrido se muestra a continuación: Nodos y Valores: A0, B=9.15 C=3.84, D=19.0,
Expresión Matemática: (A,B) (B,C) (C,D)
= (0, 9.15) (9.15, 3.84) (12.99, 19.00) = 31.99 KM
En la tabla 5.3 de la RUTA 3 se contempla un tiempo total de ruta de 4.38 horas, lo que cumple
con la restricción de que la ruta sea menor a las 6 horas, esto es debido al calculo de camino
mínimo el cual resulto de 31.99 Km.
Mapa 5.6. Mapa de localización de la Ruta 4 que contempla los destinos del centro de distribución algunos de los
hospitales ubicados en la zona norte y poniente del D.F.
Fuente: Elaboración Propia
70
Distancia Distancia Tiempo de recorrido Tiempo de recorrido Tiempo de espera Tiempo TOTAL
(Km) Acumulada aproximado a 30 km/hr aproximado a 30 km/hr entrega-recepción de ruta
punto-punto (Km) (minutos) (minutos) (minutos) (horas)
MULTIMEDIC S.A. DE C.V.7. Farmacia Hospital Central Sur de Alta
Especialidad (PEMEX)29.21 29.21 58 45
7. Farmacia Hospital Central Sur de Alta
Especialidad (PEMEX)1. I.M.S.S. Gineco Obstetricia 4 5.61 34.82 11 45
1. I.M.S.S. Gineco Obstetricia 48. Grupo Medico Quirúrgico Doctores García
Morales3.979 38.799 8 45
8. Grupo Medico Quirúrgico Doctores García
MoralesMULTIMEDIC S.A. DE C.V. 38.799 77.598 78
1554.84
RUTA 5
ORIGEN DESTINO
Distancia Distancia Tiempo de recorrido Tiempo de recorrido Tiempo de espera Tiempo TOTAL
(Km) Acumulada aproximado a 30 km/hr aproximado a 30 km/hr entrega-recepción de ruta
punto-punto (Km) (minutos) (minutos) (minutos) (horas)
MULTIMEDIC S.A. DE C.V.4. I.M.S.S Hospital de Gineco Obstetricia 3 La
Raza10.94 10.94 22 45
4. I.M.S.S Hospital de Gineco Obstetricia 3
La Raza6. Hospital General La Raza 1 11.94 2 45
6. Hospital General La Raza 8. Farmacia Hospital Central Norte PEMEX 8.32 20.26 17 45
8. Farmacia Hospital Central Norte PEMEX 10. Farmacia Consultaría Pastores 3.56 23.82 7 45
10. Farmacia Consultaría Pastores5. Hospital de Traumatología y Ortopedia
Lomas Verdes13.71 37.53 27 45
5. Hospital de Traumatología y Ortopedia
Lomas VerdesMULTIMEDIC S.A. DE C.V. 37.53 75.06 75
1506.25
RUTA 4
ORIGEN DESTINO
Tabla 5.4. Tabla referencial de los puntos a visitar en el Mapa 5.6 Fuente: Elaboración Propia
En la tabla 5.4 se muestra los tiempos de recorrido que por medio del modelo matemático de
caminos mínimos se ha llegado a reducir distancias y tiempos, la formulación para la ruta 4 a la
cual se llego para diseñar el recorrido se muestra a continuación:
Modelo Matemático (camino mínimo):
Nodos y Valores: A0, B=10.94 C=1.00, D=8.32, E=3.56 F=13.71
Expresión Matemática: (A,B) (B,C) (C,D) (D,E) (E,F)
= (0, 10.94) (10.94, 1.00) (11.94, 8.32) (20.26, 3.56) (23.82, 13.71)
=37.53 KM
Se puede observar en la tabla 5.4 que el tiempo total de la ruta es superior a las 6hrs que marca la
restricción, pero se está considerando dentro de este tiempo los 75 minutos que realiza el
transporte después de haber dejado el producto con el ultimo cliente. Esto nos reduciría el tiempo a
5 horas y por lo tanto cumple con la restricción. Por lo tanto se tiene una distancia de 37.53 Km.
Tabla 5.5. Tabla referencial de los puntos a visitar en el Mapa 5.7 Fuente: Elaboración Propia
71
72
Mapa 5.7. Mapa de localización de la Ruta 5 que contempla los destinos del centro de distribución algunos de los
hospitales ubicados en la zona sur del D.F.
Fuente: Elaboración Propia
En la tabla 5.5 se muestra los tiempos de recorrido que por medio del modelo matemático de
caminos mínimos se ha llegado a reducir distancias y tiempos, la formulación para la ruta 5 a la
cual se llego para diseñar el recorrido se muestra a continuación:
Modelo Matemático (camino mínimo):
Nodos y Valores: A0, B=29.21 C=5.61, D=3.97,
Expresión Matemática: (A,B) (B,C) (C,D)
= (0, 29.21) (29.21, 5.61) (34.82, 3.79) =38.79 KM
Para la RUTA 5 se agruparon dos clientes de la zona sur y un cliente de la zona poniente, esto nos
da como resultado 4.84hrs de trayecto, con lo cual abatimos entregar fuera de tiempo a estos
clientes. Teniendo como resultado una distancia total de 38.79km.
73
Distancia Distancia Tiempo de recorrido Tiempo de recorrido Tiempo de espera Tiempo TOTAL
(Km) Acumulada aproximado a 30 km/hr aproximado a 30 km/hr entrega-recepción de ruta
punto-punto (Km) (minutos) (minutos) (minutos) (horas)
MULTIMEDIC S.A. DE C.V.6. Instituto Nacional de Cardiología Ignacio
Chávez37 37 74 45
6. Instituto Nacional de Cardiología Ignacio
Chávez1. Instituto Nacional de Ciencias Medicas 1 38 2 45
1. Instituto Nacional de Ciencias Medicas 2. Instituto Nacional de Rehabilitación 2 40 4 45
2. Instituto Nacional de Rehabilitación 9. Medica Coapa Especialidades 3 43 6 45
9. Medica Coapa Especialidades MULTIMEDIC S.A. DE C.V. 43 86 86
ORIGEN DESTINO
RUTA 7
1725.87
Distancia Distancia Tiempo de recorrido Tiempo de recorrido Tiempo de espera Tiempo TOTAL
(Km) Acumulada aproximado a 30 km/hr aproximado a 30 km/hr entrega-recepción de ruta
punto-punto (Km) (minutos) (minutos) (minutos) (horas)
MULTIMEDIC S.A. DE C.V.5. Instituto Nacional de Neurología y
Neurocirugía Manuel Velasco Suárez34.6 34.6 69 45
5. Instituto Nacional de Neurología y
Neurocirugía Manuel Velasco Suárez
3. Instituto Nacional de Enfermedades
Respiratorias3.2 37.8 6 45
3. Instituto Nacional de Enfermedades
Respiratorias4. Hospital General Dr. Manuel Gea González 1 38.8 2 45
4. Hospital General Dr. Manuel Gea
GonzálezMULTIMEDIC S.A. DE C.V. 38.8 77.6 78
155
RUTA 6
ORIGEN DESTINO
4.84
Mapa 5.8. Mapa de localización de la Ruta 6 que contempla los destinos del centro de distribución algunos de los
hospitales ubicados en la zona sur del D.F.
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 5.6. Tabla referencial de los puntos a visitar en el Mapa 5.8 Fuente: Elaboración Propia
En la tabla 5.6 se muestra los tiempos de recorrido que por medio del modelo matemático de
caminos mínimos se ha llegado a reducir distancias y tiempos, la formulación para la ruta 6 a la
cual se llego para diseñar el recorrido se muestra a continuación:
Modelo Matemático (camino mínimo): Nodos y Valores: A0, B=34.6 C=3.2, D=1.0,
Expresión Matemática: (A,B) (B,C) (C,D)
= (0, 34.6) (34.6, 3.2) (37.8, 1.0) =38.8 KM
Como se puede observar en la tabla 5.6, el tiempo de recorrido de la RUTA 6 es menor a las 6
horas y se consideraron tres clientes de la zona sur. Dando como resultado una distancia total de
38.8km, para esta ruta.
Tabla 5.7. Tabla referencial de los puntos a visitar en el Mapa 5.9 Fuente: Elaboración Propia
74
Mapa 5.9. Mapa de localización de la Ruta 7 que contempla los destinos del centro de distribución algunos de los
hospitales ubicados en la zona sur del D.F.
Fuente: Elaboración Propia
75
76
Distancia Distancia Tiempo de recorrido Tiempo de recorrido Tiempo de espera Tiempo TOTAL
(Km) Acumulada aproximado a 30 km/hr aproximado a 30 km/hr entrega-recepción de ruta
punto-punto (Km) (minutos) (minutos) (minutos) (horas)
MULTIMEDIC S.A. DE C.V. 1. Centro De Atención Medica Integral 22.61 22.61 45 45
1. Centro De Atención Medica Integral 2. Hospital General Balbuena 1 23.61 2 45
2. Hospital General Balbuena 3. Faifac Consultorios Médicos 6 29.61 12 45
3. Faifac Consultorios Médicos 4. Clínica San Marcos 1 30.61 2 45
4. Clínica San Marcos 5. Hospital Churubusco 1 31.61 2 45
5. Hospital Churubusco MULTIMEDIC S.A. DE C.V. 31.61 63.22 63
RUTA 8
ORIGEN DESTINO
1265.86
En la tabla 5.7 se muestra los tiempos de recorrido que por medio del modelo matemático de
caminos mínimos se ha llegado a reducir distancias y tiempos, la formulación para la ruta 7 a la
cual se llego para diseñar el recorrido se muestra a continuación:
Modelo Matemático (camino mínimo): Nodos y Valores: A0, B=37 C=1.0, D=2.0, E=3.0,
Expresión Matemática: (A,B) (B,C) (C,D) (D,E)
= (0, 37.0) (37.0, 1.0) (38.0, 2.0) (40.0, 3.0) =43.0 KM
En la RUTA 7 se consideraron cuatro clientes de la zona sur y cómo podemos observar el tiempo
total de la ruta es menor a las 6 horas. Uno de los principales problemas al realizar el estudio de
los tiempos de entrega actuales fue en la zona sur, ya que los tiempos totales de la ruta ascienden
aproximadamente a 10 horas, con lo cual no se cumple con la restricción y por lo tanto se entrega
a estos clientes fuera de tiempo de entrega y en ocasiones regresan el producto, lo que ocasiona
sanciones monetarias a la empresa. Es por esto que se realizaron 3 rutas para el abastecimiento
de producto a estos clientes (RUTA 5, 6, 7) y cómo podemos observar en las tablas de tiempos de
estas rutas, los tiempos de entrega para cada uno de estos clientes es menor a las 6 horas y esto
garantizara las entregas a tiempo a estos clientes. A lo que se obtuvo una distancia total de 43.0km
y por ello no se cumplía con los tiempos para visitar a todos los clientes de esta zona.
Tabla 5.8. Tabla referencial de los puntos a visitar en el Mapa 5.10 Fuente: Elaboración Propia
77
Mapa 5.10. Mapa de localización de la Ruta 8 que contempla los destinos del centro de distribución de los hospitales
ubicados en la zona oriente del D.F.
Fuente: Elaboración Propia
78
Distancia Distancia Tiempo de recorrido Tiempo de recorrido Tiempo de espera Tiempo TOTAL
(Km) Acumulada aproximado a 30 km/hr aproximado a 30 km/hr entrega-recepción de ruta
punto-punto (Km) (minutos) (minutos) (minutos) (horas)
MULTIMEDIC S.A. DE C.V. 1. I.M.S.S Almacén Delegacional Norte 9.57 9.57 19 45 1.39
1. I.M.S.S Almacén Delegacional Norte MULTIMEDIC S.A. DE C.V. 9.57 19.14 19
RUTA 9
ORIGEN DESTINO
38
Distancia Distancia Tiempo de recorrido Tiempo de recorrido Tiempo de espera Tiempo TOTAL
(Km) Acumulada aproximado a 30 km/hr aproximado a 30 km/hr entrega-recepción de ruta
punto-punto (Km) (minutos) (minutos) (minutos) (horas)
MULTIMEDIC S.A. DE C.V. 2. I.M.S.S Almacén Delegacional Sur 9.57 9.57 19 45 1.39
2. I.M.S.S Almacén Delegacional Sur MULTIMEDIC S.A. DE C.V. 9.57 19.14 1938
RUTA 10
ORIGEN DESTINO
En la tabla 5.8 se muestra los tiempos de recorrido que por medio del modelo matemático de
caminos mínimos se ha llegado a reducir distancias y tiempos, la formulación para la ruta 8 a la
cual se llego para diseñar el recorrido se muestra a continuación:
Modelo Matemático (camino mínimo):
Nodos y Valores: A0, B=22.61 C=1.0, D=6.0, E=1.0, F=1.0
Expresión Matemática: (A,B) (B,C) (C,D) (D,E) (E,F)
= (0, 22.61) (22.61, 1.0) (23.61, 6.0) (29.61, 1.0) (30.61, 1.0) =31.61 KM
La RUTA 8 se encuentra comprendida por los clientes de la zona Oriente, ya que el tiempo total de
la ruta es de 31.61km. Siendo menor a las 6 horas de la restricción establecida.
Tabla 5.9. Tabla referencial de los puntos a visitar en el Mapa 5.11
Fuente: Elaboración Propia
En la tabla 5.9 se muestra los tiempos de recorrido que por medio del modelo matemático de caminos mínimos se ha llegado a reducir distancias y tiempos, la formulación para las rutas 9 y 10 a la cual se llego para diseñar el recorrido se muestra a continuación: Modelo Matemático (camino mínimo):
Nodos y Valores: A0, B=9.57
Expresión Matemática: (A,B)
= (0, 9.57) =9.57 KM
79
Mapa 5.11. Mapa de localización de las Rutas 9 y 10 que contempla los destinos del centro de distribución a los centro
delegacionales del I.M.S.S.
Fuente: Elaboración Propia
La elaboración del modelo matemático para la tabla 5.9 es uno solo debido a que la ubicación del
almacén para las rutas 9 y 10 es el mismo punto, es decir, se manda una sola unidad para este
punto debido al alto volumen de mercancía enviada. Como podemos observar en la ruta 9 y 10, los
tiempos de entrega son cortos y esto cumple la restricción de que el tiempo de ruta sea menor a
las 6hrs. La razón de que estas últimas rutas sean individuales o que lleven un solo cliente es
debido al alto volumen de pedidos y mercancía que se le entrega ya que son almacenes los cuales
se encargan de reabastecer distintas zonas de hospitales pertenecientes al I.M.S.S.
80
5.3. Procedimiento de embarque
En base a los resultados obtenidos de las encuestas realizadas a los clientes y conociendo los
siete factores (Diseño de rutas, mala elección de vialidades, fallas mecánicas, personal si
capacitación, mal surtido de material, documentos mal enviados, material incompleto), se elaboró
un procedimiento de embarque para estandarizar las actividades que se realizan en esta área, y
así abatir cuatro factores más que ocasionan que las entregas del material se retrasen, estos
factores son: personal sin capacitación, mal surtido de material, documentos mal enviados, material
incompleto. Estos factores representan el 35% de las causas totales que intervienen en la entrega
del material fuera de los tiempos establecidos con los clientes.
Grafica 5.1 Porcentaje de afectación de afectación por motivo de falla
Fuente obtenida de los datos de la tabla 4.1
A continuación se describe el procedimiento de embarque diseñado para resolver esta
problemática, el cual servirá para eliminar errores en algunos de los factores que intervienen en la
problemática:
1. OBJETIVO
Conocer y cumplir los lineamientos establecidos en el Reglamento Interno de Multimedia
.S.A. en cualquier tipo de entrega de Insumes para la Salud, asegurando la integridad y
calidad de los mismos.
2. ALCANCE
Gerentes, Jefes y Supervisores de almacén,
Personal Administrativo y Operativo de almacenes.
Servicio de transporte propio y contratado.
37%
16%12%
10%
9%9% 7%
% de afectación por motivo de falla
Diseño de ruta Mala elección de vialidades
Fallas mecanicas Personal sin capacitación
Mal surtido de material Documentos mal enviados
Material Incompleto
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3. LINEAMIENTOS
En cualquier salida de embarques de Insumos para la salud del Almacén se debe de
cumplir:
3.1 Medios, fechas y horarios señalados en el programa de embarques según
las necesidades del Almacén.
3.2 Dentro de la Zona Metropolitana deberán salir dentro de los horarios establecidos,
desde las 8:00 hrs. hasta las 14:00 hrs.
3.3 Los sábados no se debe embarcar productos refrigerados en cajas térmicas, a
menos que se haya convenido con el destinatario la seguridad de ser recibidos. De ser así
esta operación debe realizarse dentro de las 8:00 hrs. y 12:00 hrs. del mismo sábado.
4. PRINCIPIOS PARA PROGRAMAR LA LOGÍSTICA DE DISTRIBUCIÓN
4.1 La operación de embarques debe ser revisada por el Jefe de Operaciones,
Gerente de Logística o ambos, quienes deben analizar y definir las rutas de cada día junto
con el Supervisor de Embarques, con el objeto de cumplir con las fechas de entrega.
4.2 Los transportistas deben circular obligatoriamente por vías rápidas y/o ejes viales
de la Ciudad. Queda prohibido desviarse por calles que se consideren de alto riesgo para
el transportista o la mercancía.
4.3 Es conveniente que se establezcan rutinas de reporteo con el almacén durante el
recorrido; los tripulantes deben informar en cualquier momento una parada no
programada, cambios de trayectoria, itinerario o cualquier anomalía con el entorno.
4.4 Igualmente, cuando los embarques al ISSSEMYN, ISSSTEP o ISEM (o que
apliquen) sean de gran volumen, las facturas deben estar en el Almacén de 3 a 4 días
antes del vencimiento de los pedidos.
4.5 La documentación de los pedidos programados de Organismos Descentralizados
deben recibirse con 5 días de anticipación para poder entregarlos productos 2 días antes
del vencimiento.
4.6 La documentación para surtir folios locales al IMSS, debe entregarse dentro de
las24 primeras horas antes de surtirse el pedido.
5. REQUISITOS MÍNIMOS DE EMPAQUE Y EMBARQUE A CUMPLIR:
5.1 El Jefe de Operaciones coordina a los transportistas (internos y externos) para
efectuar las entregas del día, ya sea en camionetas secas o refrigeradas (Termoking),
vehículos compactos, trotón, motocicletas, van, dependiendo del volumen y del tipo de
producto a entregar.
5.2 Los embarques a clientes por un monto superior a $ 2,200,001 deben ir
asegurados (según lo disponga la aseguradora en la póliza) y custodiados por persona de
seguridad hasta su destino, cualquiera que sea este.
82
5.3 Se debe asignar a una persona específica para supervisar debidamente todos los
pedidos a embarcarse y no se debe permitir la salida del transporte sin la
custodia correspondiente.
5.4 Todos los embarques no deben exceder de $ 12,000,000 (monto máximo que
permite la aseguradora). Si el valor del traspaso fuera mayor, se debe dividir entre dos o
más vehículos, para no rebasar el monto.
5.5 El Jefe de Operaciones debe asegurarse que los productos a embarcar estén
empacados adecuadamente, colocando dentro de cada caja colectiva paredes de unicel o
cartón alrededor de los insumos para la salud, de tal manera que no sufran daño alguno
durante el viaje.
6. CONDICIONES GENERALES PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL ALMACÉN:
6.1 El Jefe de Operaciones o el Gerente de Logística debe solicitar apoyo a la Jefatura
de Control Vehicular (área responsable de administrar los vehículos), siendo su
responsabilidad la administración de los recursos financieros requeridos, vigilando que no
causen gastos innecesarios en la operación.
6.2 Los conductores de las unidades de transporte contarán con un radio-comunicador,
para que puedan ser localizados durante su recorrido. Al regreso, lo entregarán a Jefe de
Operaciones.
6.3 Los proveedores de transportación de embarques contratados como apoyo para la
logística del Almacén, deben contar con un medio de comunicación portátil.
6.4 El transportista debe recabar evidencia de la entrega de los productos, solicitando
al destinatario la firma y sello de "recibido" en el original o copia de la factura; y debe
entregar al área de documentación al regreso.
6.5 Los embarques de carácter URGENTE a cualquier destinatario o que estén fuera
de los horarios establecidos deben traer autorización
6.6 Está prohibida la entrega de medicamento o material de curación, vacuna, equipo
quirúrgico, refacciones y accesorios o cualquier producto propiedad de Multimedia S.A., a
Clientes, Representantes de Ventas o personal de farmacia.
Al realizar la distribución de penicilina por medio de las diez rutas propuestas se minimizan los
tiempos de entrega a los clientes, lo cual nos asegura que los pedidos lleguen en el tiempo
acordado dentro del rango establecido por los clientes; esto también provoca una reducción en los
costos debido a que las sanciones por pedidos entregados fuera de tiempo ocasionados por la
actual forma de entrega de los pedidos (zonificación) disminuirán.
Así mismo con el procedimiento de embarque se pretende estandarizar el proceso y corregir fallas
que se detectaron a lo largo del estudio que también afectan en un porcentaje menor.
Con estas alternativas de solución se ataca el 88% de las causas de que no se entreguen los
pedidos en el tiempo acordado, y de esta manera se confirma la hipótesis planteada en un inicio.
83
CONCLUSIONES
El diseño de rutas de distribución de mercancía es una actividad fundamental en el proceso
logístico, el presente trabajo pretende minimizar el costo y cubrir con la satisfacción del cliente. La
solución obtenida busca acercarse al óptimo, pero debido a la imposibilidad de manipular toda la
información sobre los elementos que conforman el sistema y las restricciones que lo caracterizan
en lo que respecta particularmente a la distribución de medicamento, la satisfacción del cliente
resulta ser uno de sus pilares fundamentales. En este sentido el problema del diseño de rutas se
convierte en un problema multicriterio; pero con tendencia de calidad de servicio: minimizar
distancia y tiempos, maximizando la satisfacción del cliente. Por lo tanto la propuesta de
mejoramiento de rutas de distribución solo es una etapa del proceso que tiene como finalidad
contribuir con el resto de la cadena logística para llevar efectiva su objetivo. Los demás aspectos
complementarios son, proveedores, almacenes, inventarios, transporte, sistemas informáticos y
devoluciones, así como el servicio al cliente después de la entrega.
El resultado obtenido de la investigación y de las técnicas empleadas para obtener un mejor
camino o ruta de reparto, permite visualizar que se cumplirá con el objetivo de minimizar distancias
de rutas sin exceder con los tiempos límites de entrega, cubrir con los destinos o clientes
establecidos por cada ruta. Las variaciones de restricciones determinaran la toma de decisiones
final, pero con las bases o fundamentos aun procedimiento que se describe y una política de
embarque así como criterios que se desarrollaron para determinar y establecer el diseño de las
rutas.
Finalmente el alcance del trabajo estudiado, muestra que se tendrá que evaluar de manera adjunta
la situación financiera y la relación costo-beneficio pero de forma especial para llegar al punto de
evaluar si resulta factible en lo que respecta a rentabilidad de costo la propuesta establecida, es
decir, la relación costo-beneficio se realizará con información mas detallada para cubrir con el
objetivo de la balanza de equilibrio.
84
Bibliografía
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Análisis costo beneficio
http://www.inegi.gob.pe/web/metodologias/attach/lib606/CAP4-6.htm, Octubre 2008
85
Anexos.
Encuesta de satisfacción a los clientes
Anexo 1.
