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Universidad Centroamericana PROGRAMA DE MAESTRIA EN ADMINISTRACION Y DIRECCION DE EMPRESAS FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES Propuesta de un Plan estratégico para la empresa Simplemente Madera Millworks para el periodo 2016 - 2018 ELABORADO POR: Lic. Ronald Antonio Rojas Montalván 2005020124 Managua, Nicaragua Septiembre, 2015
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PROGRAMA DE MAESTRIA EN ADMINISTRACION Y DIRECCION DE EMPRESAS
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
Propuesta de un Plan estratégico para la empresa Simplemente Madera Millworks para el periodo 2016 - 2018
ELABORADO POR: Lic. Ronald Antonio Rojas Montalván
2005020124
Managua, Nicaragua Septiembre, 2015
TABLA DE CONTENIDO
CAPÍTULO PÁGINA
RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................. 1
1 INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................... 2
2 ANÁLISIS MACRO AMBIENTAL ...................................................................................... 5
2.1 Factores políticos .............................................................................................................. 5
2.2 Factores Económicos ....................................................................................................... 7
2.2.1 Producto Interno Bruto ............................................................................................. 7
2.2.2 Inflación y devaluación .............................................................................................. 8
2.2.3 Salario y Empleo ........................................................................................................ 10
2.2.4 Ambiente macroeconómico .................................................................................. 12
2.3 Factores socioculturales ............................................................................................. 14
2.4 Factores tecnológicos ................................................................................................... 16
2.5 Factores medioambientales ....................................................................................... 17
2.6 Factores legales .............................................................................................................. 18
3 ANÁLISIS INDUSTRIAL DEL SECTOR MADERA-MUEBLE ........................... 20
3.1 Caracterización de la industria ................................................................................. 20
3.1.1 Condiciones básicas ................................................................................................. 21
3.1.2 Estructura del mercado .......................................................................................... 24
3.1.3 Conducta de la industria......................................................................................... 27
3.1.4 Ejecutoria ..................................................................................................................... 29
3.2 Grupo estratégicos ........................................................................................................ 30
3.2.1 Grupo Estratégico 1 (Empresas industrializadas) ....................................... 31
3.2.2 Grupo Estratégico 2 (Empresas semi-industrializadas) ............................ 32
3.2.3 Grupo Estratégico 3 (Empresas artesanales) ................................................. 33
3.3 Análisis estructural del sector y la acción del gobierno ................................. 34
3.3.1 Análisis de las fuerzas competitivas .................................................................. 35
3.3.2 Acción del gobierno .................................................................................................. 42
4 ANALISIS INTERNO ............................................................................................................ 45
4.1 Antecedentes de la empresa ...................................................................................... 45
4.2 Datos Generales .............................................................................................................. 47
4.2.1 Estructura Organizativa ......................................................................................... 47
4.2.2 Cultura y Valores ....................................................................................................... 49
4.2.3 Productos y servicios ............................................................................................... 50
4.3 Desempeño operativo de los últimos dos años .................................................. 52
4.3.1 Operaciones ................................................................................................................. 52
4.3.2 Ventas y Mercadeo.................................................................................................... 54
4.3.3 Diseño y desarrollo de productos ....................................................................... 55
4.3.4 Finanzas ........................................................................................................................ 56
4.4 Situación actual............................................................................................................... 57
4.4.1 Cadena de Valor ......................................................................................................... 58
4.4.2 Modelo de Recursos y Capacidades ................................................................... 79
4.4.3 Perspectivas ................................................................................................................ 86
5 CONCLUSIONES DE ANÁLISIS EXTERNO E INTERNO ................................ 91
5.1 Análisis de Oportunidades y Amenazas ................................................................ 91
5.2 Análisis de Fortalezas y Debilidades ...................................................................... 95
5.3 Matriz VRIO .................................................................................................................... 100
6 PLAN ESTRATÉGICO ...................................................................................................... 103
6.1 Declaración de la misión, visión y valores ......................................................... 103
6.2 Establecimiento de objetivos estratégicos ......................................................... 105
6.3 Planteamiento estratégico........................................................................................ 106
6.3.1 Matriz MPC ................................................................................................................ 106
6.3.2 Matriz EFE .................................................................................................................. 107
6.3.3 Matriz EFI ................................................................................................................... 108
6.3.4 Matriz IE ..................................................................................................................... 110
6.3.5 Matriz FODA .............................................................................................................. 111
6.3.6 Matriz PEEA .............................................................................................................. 117
6.3.7 MPEC ............................................................................................................................ 120
6.3.8 Matriz estrategias competitivas ........................................................................ 121
6.3.9 Evaluación e implantación de las estrategias .............................................. 123
6.4 Plan de acción ................................................................................................................ 130
6.5 Control y evaluación de las estrategias ............................................................... 131
6.5.1 Desarrollo de Mercados ........................................................................................ 131
6.5.2 Desarrollo de Productos ....................................................................................... 132
6.6 Presupuesto ................................................................................................................... 133
7 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................... 134
8 ANEXOS .................................................................................................................................. 136
Índice de Tablas, Graficas e Imágenes
GRAFICOS PÁGINA
1 Proyección del PIB en Nicaragua hasta el 2015. 8
2 Inflación nacional mensual (Variación porcentual acumulada). 9
3 Tasa de desempleo abierto trimestral 12
4 Proyección del PIB a nivel mundial 13
5 Proyección del PIB de los principales países del Mundo 13
6 Distribución población por edad 16
7 Matriz IE 110
8 Gráfico Matriz PEEA 119
FIGURAS PÁGINA
1 Sector maderero en Nicaragua (madera y mueble) 25
2 Grupos estratégicos de la industria madera-mueble 34
3 Fuerzas competitivas Michael P. 35
4 Organigrama Simplemente Madera 48
5 Unidad de medida de la madera (Pies Tablar) 62
6 Árbol de indicadores 104
7 Estrategias competitivas 122
TABLAS PÁGINA
1 Principales indicadores macroeconómicos de Nicaragua 10
2 Salario mínimo en Nicaragua 2015 11
3 Distribución de la población (5 principales departamentos) 15
4 Pymes más representativas de la industria madera-mueble 28
5 Cinco fuerzas de Porter, Entrantes potenciales 35
6 Cinco fuerzas de Porter, Compradores 37
7 Cinco fuerzas de Porter, Proveedores 38
8 Cinco fuerzas de Porter, Competidores existentes 39
9 Cinco fuerzas de Porter, Productos sustitutos 41
10 Ventas históricas SMM (en miles) 55
11 Indicadores Financieros históricos 57
12 Indicadores Financieros 70
13 Resumen FODA 99
14 Análisis VRIO 102
15 Factores críticos de éxito 106
16 Matriz EFE 107
17 Matriz EFI 109
18 Resumen FODA 111
19 Cruce de variables (Estrategias FODA) 113
20 Matriz de orientación de estrategias 114
21 Tamizaje de estrategias 115
22 Matriz de jerarquización de estrategias 115
23 Matriz de selección de estrategias 116
24 Matriz PEEA (Factores internos y externos) 118
25 Matriz MPEC 120
26 Características según la estrategia competitiva 122
27 Matriz de adecuación racional 124
28 Matriz de adecuación empírica 125
29 Matriz de factibilidad 126
30 Matriz de factibilidad 127
31 Matriz de aceptabilidad 128
32 Resumen de matrices 129
33 Matriz de Plan de Acción 130
34 Matriz CMI (Desarrollo de Mercados) 131
35 Matriz CMI (Desarrollo de Productos) 132
36 Presupuesto por acciones 133
37 Presupuesto por objetivos 133
ANEXOS PÁGINA
1 Cadena de Valor (Actual) 136
2 Cadena de valor (Propuesta según estrategias) 136
3 Encuesta equipo gerencial 137
4 Encuesta a colaboradores 138
5 Entrevistas para las Perspectivas 139
6 Estado de Resultado Proyectado 140
7 Matriz Objetivos estratégicos Vs. Estrategia 140
8 Diagrama sector forestal 141
9 Hornos de secado SM Millworks 141
10 Línea One Tree® 142
11 Línea Furniture 142
12 Línea Prefab Structures 143
13 Línea Third Party Manufacturing 143
1
RESUMEN EJECUTIVO
El objetivo general del presente estudio es hacer una propuesta de las estrategias
corporativas que debe implementar Simplemente madera Millworks para mejorar
su condición actual a nivel de su administración estratégica.
En el análisis del macro entorno se puede observar las perspectivas favorables
que posee el país en términos económicos, así mismo la ventaja de crecimiento
para los próximos años. A nivel de la industria se puede observar un total de tres
grupos estratégicos, ubicando a Simplemente Madera Milworks en el grupo
número 1 donde los aspectos como diseño, calidad de manufactura, capacidades
y otras características de diferenciación son cruciales.
También se realizó un análisis FODA donde se pueden observar las áreas que
están agregando valor a la compañía y aquellas que representan oportunidades
de mejora para fortalecer aún más la gestión de Simplemente Madera Milworks.
Esto acompañado de análisis como matriz VRIO y el modelo de recursos y
capacidades, esto permite tener una visión clara de la compañía y permite ver que
aunque existen ventajas competitivas el aspecto estratégico de largo plazo es muy
pobre.
Posteriormente se desarrolla el plan estratégico de la empresa, partiendo de la
formulación de su misión y visión, posteriormente se analizaron varias matrices
que según los resultados obtenidos deriva un lineamiento estratégico que puede
seguir la empresa para ser consecuente con los objetivos estratégicos planteados.
Las estrategias seleccionadas son desarrollo de mercado y desarrollo de
productos, ambas con el fin de aprovechar la ventajas competitivas que posee la
organización y disminuir las debilidades encontradas, cada una de las estrategias
posee un plan de acción y un cuadro de mando integral que permite dar
seguimiento y evitar desviaciones del plan estratégico recomendado.
2
1 INTRODUCCIÓN
Pocas o muchas empresas pueden competir en un mismo sector o industria, sin
embargo la cantidad no es lo importante, lo que realmente importa es utilizar
estrategias competitivas con el objetivo de diferenciarse del resto de empresas del
sector o industria a la que se pertenece.
El presente estudio se realizó en la empresa SM Millworks, ubicada en el
municipio de Ciudad Sandino, departamento de Managua, empresa perteneciente
a la industria madera-mueble y con más de 15 años de experiencia en la
transformación de productos de maderas preciosas Nicaragüenses, dentro de sus
principales productos están muebles de hogar, oficinas y muebles para proyectos
hoteleros.
En el año 2014 SM Millworks alcanzo niveles de ventas históricos, sin embargo el
presente año ha sido muy diferente provocando un déficit financiero y problemas
de alcance de metas de ventas, hasta la fecha la empresa ha tenido que hacer
planes de reducción de gastos y cambios organizacionales para poder alcanzar un
punto de equilibrio financiero, pero aún no se han alcanzado. Con una marca
reconocida a nivel nacional y centroamericano, los socios están dispuestos a
continuar con el proyecto sin embargo requieren de un plan que alcance
resultados positivos en el corto o mediano plazo.
Con esta necesidad por parte de la Junta Directiva y al mismo tiempo requerida
por el equipo gerencial, el objetivo general del presente estudio es formular una
propuesta de plan estratégico para la empresa SM Millworks, el cual se utilizará
entre el año 2016 y 2018.
El alcance del presente estudio queda delimitado a la elaboración de una
propuesta de plan estratégico con sus respectivas estrategias y acciones para la
empresa SM Millworks para un periodo de 3 años comprendidos entre el 2016 y
2018.
3
El presente estudio posee un enfoque mixto, cualitativo y cuantitativo, en relación
a la aplicabilidad, es una investigación documental y de campo, ya que se utilizará
información documentada de entrevistas con el equipo gerencial y principales
ejecutivos. El alcance de este estudio es exploratorio porque muestra la situación
actual en la que se desarrolla SM Millworks y descriptivo porque se detallan los
procesos y recursos dentro de la misma. Se trabajará con fuentes de recolección
de datos primarios, así como secundarios, estos últimos basados en información
existente de las leyes del país, sitios Web e instituciones del estado.
Por ser una industria poco desarrollada a nivel nacional, la principal barrera es la
falta de información actualizada que permita analizar adecuadamente la industria,
para poder superarlas será necesario la búsqueda de informes, documentos y
análisis realizados por instituciones no gubernamentales y/o instituciones del
estado, además entrevistas a ejecutivos de Simplemente Madera Millworks los
cuales poseen una experiencia de más de 15 años en la industria.
En el capítulo número uno estará enfocado en la introducción, en este capítulo se
podrá encontrar el objetivo de la investigación, justificación, alcance, metodología
y limitaciones del mismo.
En el capítulo número dos, se podrá apreciar el análisis macro ambiental, para
esto se utilizara la herramienta del modelo de James Austin, en donde se
identificaran los aspectos más relevantes en relación a los factores económicos,
políticos, demográficos y culturales y como estos presentan oportunidades y
amenazas a SM Millworks.
En el tercer capítulo se abordará en tres partes, la primera enfocada en el
desarrollo del modelo de caracterización de la industria, este estará enfocado en
las condiciones básicas, la estructura de mercado, conducta y ejecutoria de la
misma con el fin de entender las principales características y factores que más
inciden en la industria madera-mueble.
4
Posteriormente se realizará una análisis de los grupos estratégicos que se
encuentran en la industria delimitando de esta forma el contorno competitivo de
SM Millworks, permitiendo un mejor enfoque de la propuesta estratégica y la
última parte estará enfocada en el análisis estructural del sector, mediante la
metodología de las 5 fuerzas industriales de Porter, en conjunto con la acción del
gobierno, lo cual permitirá determinar el grado de atractivo industrial y en manos
de qué fuerza está quedando la rentabilidad de la industria.
En el capítulo cuarto se realizará un análisis interno de SM Millworks, a través del
análisis de sus resultados obtenidos en los últimos dos años, para poder obtener
información confiable se utilizaran herramientas/modelos como el análisis de
cadena de valor y el estudio de recursos y capacidades, los resultados obtenidos
se utilizarán para conocer la eficiencia de la organización y el análisis de sus
fortalezas y debilidades, al final se indicarán las medidas a corregir para sustentar
la propuesta de plan estratégico.
Con el fin de concentrar información y que esta nos permita identificar fuentes de
ventajas competitivas, en el capítulo número cinco se realizara un resumen donde
se podrá apreciar las conclusiones del análisis FODA para luego realizar de
manera eficiente el desarrollo del plan estratégico.
El último capítulo el cual es el capítulo número seis estará enfocado en la
propuesta del plan estratégico, iniciando con la identificación de la filosofía
organizacional, pasando por el establecimiento de los objetivos estratégicos y por
último el plan de acción con su respectivo cuadro de mando integral, todo esto
como parte central del presente estudio.
5
2 ANÁLISIS MACRO AMBIENTAL
El macro ambiente o macro entorno es la capa o entorno más general que rodea a
un país y en todo caso a una industria, toda empresa debe estar clara y conocer
las variables más importantes de este entorno ya que las mismas pueden incidir
de manera directa en la organización, entender cómo funciona cada una de estas
variables y como estas afectan a un país o industria es clave para una nación,
industria y por supuesto para la compañía.
El conocimiento de estos factores permiten a la empresa adecuar su estrategia de
tal modo que puede hacer frente a los posibles cambios que puedan ocurrir en el
futuro, esto permite anticipar premisas, consecuencias negativas y al mismo
tiempo posibles soluciones, desarrollando planes de acción para cumplir los
objetivos planteados, para poder entender las principales influencias de estas
variables se realizará un análisis a través del Marco de PESTEL el cual veremos a
continuación.
2.1 Factores políticos
Con un clima político y gubernamental estable donde la relación entre el gobierno
y la empresa privada está generando sus primeros frutos a través de indicadores
económicos estables, tal y como lo menciona el informe “Guía del inversionista
2013-2014” donde se indica lo siguiente: Nicaragua ha experimentado un
crecimiento económico sostenido como resultado del manejo disciplinado de sus
políticas fiscales, financieras, monetarias y cambiarias. La legislación y
procedimientos administrativos relacionados a negocios han contribuido a un
fuerte ingreso de inversión extranjera en los últimos años.
El gobierno ha tratado de hacer una gestión muy cercana con la empresa privada,
el Fondo Monetario Internacional (FMI) y el Banco Mundial (BM), en cuanto a la
elaboración de leyes, lo cual ha contribuido a mejorar el clima de inversión en el
6
país. Desde el entendimiento y diálogo con el Consejo Superior de la Empresa
Privada (COSEP), se ha logrado mantener una estabilidad política y económica.
En la búsqueda de un marco económico y de inversión sano se creó PRO
Nicaragua, la agencia oficial de promoción de inversiones y exportaciones del
país, que como lo indica sus informes tiene como objetivo principal coordinar los
esfuerzos de promoción de inversiones y asegurar el desarrollo exitoso de estos
proyectos, al mismo tiempo afirma la postura positiva del gobierno hacia la
inversión extranjera directa.
Por otro lado el gobierno ha impulsado la creación de leyes y normativas
enfocadas en mejorar la productividad de las diferentes industrias, aunque la
industria madera-mueble ha sido y es considerada una industria delicada por su
efecto negativo en temas ambientales, el gobierno ha sabido manejar esta
situación a través de leyes y normativas que son administradas y supervisadas por
el Instituto Nicaragüense Forestal (INAFOR), el cual es el principal contacto entre
el gobierno y las empresas forestales, sus principal objetivo es la reducción o
eliminación del contrabando de madera (madera ilegal).
El aspecto más negativo por parte del ambiente político es la perdida de la línea
divisoria entre lo que es el Partido y el Estado. Se da una fusión Estado-Partido
desde el mismo momento en que tanto la dirección partidaria con la presidencia de
la República funcionan en el mismo local y las decisiones políticas se confunden
con las decisiones gubernamentales, sumado a este punto la no separación de
actividades estatales de cada una de las instituciones con actividades partidarias.
En muchas ocasiones algunas instituciones ponen primero el color político y no las
prioridades que deben asistir como instituciones, ocasionando retrasos en muchas
gestiones necesario para el desarrollo económico del país.
7
2.2 Factores Económicos
A pesar que la economía mundial ha sufrido en los últimos años grandes
afectaciones como la crisis de EEUU (2008-2009), Nicaragua como país no ha
sido afectado de manera directa por estas crisis y más bien ha mostrado un
crecimiento económico en los últimos 7 años, por ejemplo y según cifras del
Banco Central de Nicaragua (BCN) el crecimiento del PIB desde el 2007 hasta el
2014 ha sido del 43% pasando de 1,330.8 a 1,904.7.
El desempeño de los últimos años se debe principalmente a crecimiento
económico y del empleo, estabilidad de precios, consolidación de las finanzas
públicas y un nivel de deuda pública sostenible, todo esto soportado en el último
informe anual emitido por el Banco Central de Nicaragua (BCN) en el año 2014.
Para poder valorar de manera adecuada y técnica estos resultados, a continuación
se aborda el desempeño de las principales variables económicas en los últimos
años.
2.2.1 Producto Interno Bruto
Uno de los indicadores claves es el Producto Interno Bruto (PIB), en el periodo de
la recesión en EEUU mostro un efecto negativo hasta el punto de estar en -2.2,
pero a partir del 2010 ha mostrado resultados positivos y según las proyecciones
este se mantendrá bajo la misma tendencia, según el Gráfico # 1 (proyección del
PIB para los próximos años) muestra los posibles escenarios que pueden ocurrir
para los próximos dos años.
8
Gráfico 1: Proyección del PIB en Nicaragua hasta el 2015.
Fuente: FUNIDES
Según el FUNIDES El Producto Interno Bruto (PIB) en 2014 tuvo un crecimiento
de 4.7 por ciento, una aceleración con respecto al 2013. La actividad económica
se aceleró́ principalmente en el último trimestre del año, en parte producto de la
reducción de los precios del petróleo que favoreció́ algunos sectores, incremento
en las inversiones y aceleración del sector construcción. Las condiciones externas
favorables, especialmente el crecimiento de la economía de los EEUU tuvieron
efectos positivos durante el 2014 y se espera la misma tendencia para el presente
año.
2.2.2 Inflación y devaluación
Ante de ver los resultados obtenidos como país es importante conocer cuáles son
las principales variables que influyen en estos dos indicadores, según el Banco
Central de Nicaragua (BCN) las variables de mayor impacto son:
a. Deslizamiento cambiario
b. Factores climáticos adversos
c. Precios mundiales del petróleo
9
d. Políticas de subsidios
e. Políticas de estabilización de precios
Tanto las políticas económicas ligadas a la inflación como la devaluación han
estado enfocadas en mantener los resultados de los últimos años y evitar que
estos muestren deviaciones negativas, esto permite mayor confianza y seguridad
a nivel interno y externo (inversionistas), los resultados de estas políticas
(estabilidad) podemos observarla el en gráfico # 2.
Gráfico 2: Inflación nacional mensual (Variación porcentual acumulada). Fuente: Banco Central de Nicaragua (BCN)
Por otro lado el régimen cambiario con una devaluación de 5 por ciento anual, es
sin duda uno de los determinantes más importantes, esto es así ́por el traspaso de
la devaluación nominal a la inflación, que es reflejo de la alta indexación de
precios, mecanismo por el cual los agentes económicos buscan protegerse de la
devaluación de la moneda doméstica.
La estabilidad de ambas variables como se mencionó anteriormente se debe a
políticas que se poseen como país, pero también a los indicadores como inflación
de nuestro principal socio económico en este caso Estados Unidos y el
comportamiento estable o favorable de las variables internacionales como el
petróleo, a continuación en la tabla # 1 un resumen agrupado de los resultados de
los últimos años.
10
Tabla 1: Principales indicadores macroeconómicos de Nicaragua Fuente: Banco Central de Nicaragua (BCN)
2.2.3 Salario y Empleo
Como se ha venido mencionado la mayoría de las políticas impulsadas por el
gobierno y las instituciones/ministerios del estado están acompañadas de una
estrategia nacional y al mismo tiempo con la participación de los principales ejes
económicos del país, en el caso del salario la empresa privada a través del
COSEP es quien participa en el proceso de establecer los acuerdo de incremento
de salario mínimo.
En los últimos años los incrementos salariales se dan de forma anual y en dos
etapas de manera semestral, como lo indica el Ministerio del Trabajo (MITRAB) lo
que se procura es la estabilidad laboral y la preservación y atracción de nuevas
inversiones, la Comisión Nacional de Zona Franca, el MITRAB y los trabajadores
de zona franca consensuaron el ajuste al salario mínimo para este sector para el
periodo 2014-2017.
Por ende los salarios de los trabajadores de zona franca se ajustaron en 8 por
ciento anual, vigente a partir del primero de enero de 2014, la tendencia de los
últimos años es de un incremento promedio del 8% al 10% anual, en el caso del
2015 la tendencia se mantiene, tal y como lo muestra la tabla #2.
11
Tabla 2: Salario mínimo en Nicaragua 2015 Fuente: Ministerio del Trabajo (MITRAB)
En el caso del empleo los datos analizados son los expuestos por el Instituto
Nicaragüense de Seguridad Social (INSS), aunque este no refleja el sector
informal el cual es muy importante en la económica Nicaragüense, según las
estadísticas en el 2014 se registró una afiliación promedio de 710,071 personas, lo
que representó un crecimiento de 5.4 por ciento (8% en 2013). En términos
interanuales el crecimiento de la afiliación fue igual al incremento de la afiliación
promedio.
Según un informe del año 2013 del Banco Mundial (BM), “Los empleos son la
piedra angular del desarrollo y sus beneficios van mucho más allá de los simples
ingresos.” Lo que nos lleva a concluir que un país con menor índice de desempleo
es un país próspero y con alto porcentaje de desarrollo económico y social.
En Nicaragua la tasa de desempleo ha estado beneficiada por el crecimiento
económico, aunque aún no muestra una estabilidad y/o disminución constante es
positiva en relación a los años anteriores, en la gráfica # 3 se muestra la tendencia
de los últimos años.
12
Gráfico 3: Tasa de desempleo abierto trimestral Fuente: INIDE
2.2.4 Ambiente macroeconómico No podemos solo ver el efecto a nivel interno, ya que este tiene una relación
directa con el resto del mundo y cualquier cambio o tendencia repercute
directamente en los indicadores microeconómicos, el efecto de mejora no
solamente es a nivel de país, sino a nivel mundial.
En el gráfico # 4 podemos observar las proyecciones del Fondo Monetario
Internacional (FMI)) donde muestra una recuperación por parte de la economía
mundial y esto en consecuencia tiene efecto positivos en Nicaragua
principalmente en las exportaciones que se realiza a economías como Estados
Unidos y la Unión Europea.
13
Gráfico 4: Proyección del PIB a nivel mundial Fuente: FMI
Como podemos observar el efecto es positivo y sobre todo refleja un crecimiento
constante favoreciendo en gran medida a países como Nicaragua que dependen
del crecimiento económico del resto de los países para poder ofrecer sus
productos de exportación, en el siguiente gráfico se puede apreciar el crecimiento
proyectado por la Organización Mundial del Comercio (OMC) a las principales
economías del mundo, entre ellas dos de los principales socios comerciales de
Nicaragua (E.E.U.U. y U.E.).
Gráfico 5: Proyección del PIB de los principales países del Mundo (dos hipótesis baja y alta) Fuente: Secretaria de la OMC
14
En el gráfico # 5, se pueden observar las proyecciones realizadas por la
Organización Mundial del Comercio (OMC), las cuales indican que dos de los
principales socios comerciales que posee el país muestran un crecimiento
constante y satisfactorio, lo cual permite poseer confianza y además realizar
proyecciones comerciales y de inversión, también es importante ya que otros
países muestran el mismo comportamiento entre ellos China, Japón, Brasil entre
otros.
En el caso de Nicaragua el crecimiento y estabilidad económica da como resultado
confianza de inversión y sobre todo permanecer o invertir más en el país,
elementos como los ciclos económicos, tendencias de crecimiento, marco
financiero (bancos y políticas fiscales) e inflación son aspectos que se toman en
cuenta para seguir confiando en el país.
2.3 Factores socioculturales
Con un población estimada de 6 millones de habitantes, para este tipo de trabajo
es importante analizar aspectos como su distribución y a que se dedica la
población actual, en la tabla número tres podemos apreciar la distribución y peso
porcentual de la población nicaragüense en los 5 principales departamentos del
país. La estructura racial se compone de 69% mestizos, 17% blancos, 9% negros
y 5% indios. Se estima que el 40% de la población habita en el medio rural y 60%
en zonas urbanas, una gran mayoría de esta última concentrada en Managua.
Si nos referimos al ámbito rural la fuente de empleo principal es la agricultura, en
segundo lugar se encuentra las micro empresas de servicios, el comercio y
construcción de obras públicas, la pobreza rural es un problema medular y una
tarea urgente y cuya solución se ve limitada fundamentalmente por la ausencia de
inversión privada y pública para generar empleo.
15
Entre otras estadísticas importantes para calificar a la población nicaragüense
destaca el nivel de alfabetismo que es de únicamente del 4.73 por ciento según
los últimos reportes del gobierno, aunque este es un número positivo, problemas
como acceso a la educación superior ya sea técnica o universitaria son problemas
que aún no se resuelven y que tiene un impacto negativo en la economía nacional.
Según un estudio elaborado por PRO Nicaragua este indica que la población de
Nicaragua es joven y dinámica, 77 por ciento de la población total tiene menos de
39 años y la fuerza laboral del país es de 3.2 millones, la población se caracteriza
por ser flexible, con buenos hábitos laborales, con una curva de aprendizaje rápida
y bajas tasas de absentismo y rotación. Estas cualificaciones han permitido que
Nicaragua se posicione como una de las más competitivas y productivas de la
región en términos de capital humano.
Tabla 3: Distribución de la población (5 principales departamentos)
Fuente: INIDE
Con una tasa de crecimiento estimada de 1.22% entre el 2010 y el 2015,
Nicaragua presenta una población bastante joven siendo un 51% femenina y el
restante 49% masculina, todos estos datos presentado por el Instituto Nacional de
Información de Desarrollo (INIDE), así mismo este Instituto muestra la distribución
poblacional por edad, la cual se puede observar en la gráfica # 6.
16
Gráfico 6: Distribución población por edad Fuente: INIDE
2.4 Factores tecnológicos El factor común de éxito de los países asiáticos ha sido el apoyo de sus gobiernos
a la educación y al mismo tiempo dar la importancia que requiere el aspecto
tecnológico, en estos países la educación científica en todos los niveles es vital
para desarrollar la economía. Por el contrario en Nicaragua hasta hace muy poco
tiempo es que se percibe el rol esencial que juega la educación superior en ciencia
y tecnología en el desarrollo del país, una de las instituciones a cargo de este
desarrollo es La Comisión Nacional de Investigación Científica y Tecnológica
(CONICYT).
También en Nicaragua las Universidades y centros de investigación deben
vincularse profundamente al sector productivo y a la sociedad. Es necesario
reformar los sistemas de educación superior que funcionan bajo esquemas
académicos tradicionales.
En Nicaragua se encuentran disponibles los siguientes servicios:
a. Internet: Servicio fraccionado hasta full DS3.
b. Conexión de Voz: Líneas analógicas o digitales.
c. 4G: Tecnología WiMAX a través de fibra óptica e inalámbrica (microondas)
para Internet y telefonía móvil.
17
El problema principal radica en el uso de las tecnologías y la falta de interés por
parte del gobierno y de muchas empresas privadas en reconocer el rol
multiplicador productivo que poseen las IT.
En el diario digital “El 19 digital” se publicó la noticia sobre la iniciativa de banda
ancha en Nicaragua, durante la clausura el primer diálogo regional para el
desarrollo de la Banda Ancha en la región centroamericana, Ki Hun Paek
(Representante del gobierno de Corea), director general de la Oficina Política de
las TIC, confirmó el apoyo de su Gobierno en el desarrollo del proyecto del Centro
de Estudios Avanzados de Banda Ancha en Nicaragua, lo que conllevará la
preparación y capacitación de profesionales gubernamentales y del sector privado,
así como crear las condiciones de acceso y uso de las nuevas tecnologías de la
información a cada ciudadano nicaragüense y centroamericano.
2.5 Factores medioambientales
Con un enfoque de “garantizar un medio ambiente sano y saludable para las y los
nicaragüenses”, el gobierno de Nicaragua ha dejado clara la importancia que tiene
el cuido del medio ambiente para el crecimiento y desarrollo económico.
Nicaragua posee una amplia gama de recursos naturales y biodiversidad de
mucho valor escénico, investigativo, social, económico y ambiental, entre los
principales recursos destacan los hídricos, con el Lago de Nicaragua como el
principal reservorio de agua, el bosque natural (56,246 Km2 representando el
41.0 por ciento del territorio nacional), la biodiversidad ( 36.5 por ciento de la
diversidad de los ecosistemas de Centroamérica está en Nicaragua), y las
reservas geológicas de gran importancia económica para el país.
18
Institutos como el INAFOR y el MARENA son los principales Institutos que el
gobierno utiliza para llevar a cabo toda esta política nacional, según el MARENA
los ejes de esta política son educación ambiental para todas y todos, más bosques
para el futuro, conservación de fuentes de agua y el control y la reducción de la
contaminación, a través de lineamientos estratégicos que tienen que ver con
desarrollar la educación ambiental desde amplias movilizaciones populares,
impulsar la Cruzada Nacional de Reforestación, elaborar planes de ordenamiento,
planes de manejo, protección de cuencas hidrográficas, establecimiento de
mecanismos de pago por servicios ambientales en recursos hídricos y asegurar el
cumplimiento de medidas de gestión ambiental, respectivamente.
La ley que regula todo el marco medioambiental es la ley No. 217, LEY GENERAL
DEL MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS NATURALES. Esta ley tiene como
fin establecer las normas para la conservación, protección, mejoramiento y
restauración del medio ambiente y los recursos naturales que lo integran,
asegurando su uso racional y sostenible, de acuerdo a lo señalado en la
Constitución Política.
2.6 Factores legales
El marco legal en Nicaragua posee una armonía única. Nicaragua tiene los
Códigos Civiles y Comerciales, pilares de la legislación de las inversiones en el
país, por otra parte, estos pilares están complementados por regulaciones
especiales, estos regulan aspectos específicos del clima de negocios del país así
como: contratos, préstamos, Incentivos de inversiones y exportaciones, acciones
de mercado, banca, bienes raíces, etc.
En Nicaragua, el derecho a la propiedad privada es protegido por nuestra
Constitución, en el artículo 5, “Principios de la Nación Nicaragüense”.
Adicionalmente, la Constitución Política del país establece las garantías legales
para que los extranjeros obtengan los mismos derechos que los nicaragüenses.
19
La regulación de las actividades de la industria madera-mueble están vinculadas
directamente con el INAFOR y este a su vez se soporta en la ley número 462 “Ley
de conservación, fomento y desarrollo sostenible del sector forestal y también esta
ley está soportada por resoluciones administrativas como son 17-2002, 68-2011 y
69-2011 todas enfocadas en soportar de manera específica acciones o
regulaciones de la industria. Después de la Constitución Política las leyes de
mayor impacto a nivel nacional son:
a. El código de comercio
b. El Código del Trabajo, Ley no.185
c. Ley de Seguridad social y su reglamento, decreto no. 974
d. Ley de Justicia Tributaria y Comercial, Ley no. 257
e. Código tributario. l
f. Ley de Defensa del Consumidor. Ley no. 182
20
3 ANÁLISIS INDUSTRIAL DEL SECTOR MADERA-MUEBLE
Aunque un ambiente/sector es muy amplio, conocerlo es fundamental para poder
competir en la industria en la que una compañía pertenece, este conocimiento
permite definir claramente sus oportunidades y amenazas y al mismo tiempo
poseer una estrategia competitiva adecuada a las necesidades de la organización.
Según Porter (1982), “La estructura de la industria contribuye decisivamente a
determinar las reglas competitivas del juego y también las estrategias a que puede
tener acceso la empresa.”
Como se mencionó anteriormente el efecto de las variables macroeconómicas en
un país afectan directamente a todas las industrias, unas más que otras, pero el
efecto es general en todas, cómo reacciona cada empresa en su industria
dependerá de que tan preparada se encuentra y esa preparación está basada en
la posición que posee una empresa en la industria a la que pertenece es decir su
nivel de competitividad.
Para poder desarrollar este acápite es necesario la clarificación del sector y la
industria que se abordara:
a. Sector de la economía: Manufactura
b. Industria: Madera-Mueble
3.1 Caracterización de la industria Para poder evaluar la caracterización general de la industria utilizada en el
presente estudio se utilizará el modelo de análisis de organización Industrial, el
cual comprende cuatro elementos de análisis:
a. Condiciones Básicas
b. Estructura de Mercado
c. Conducta
21
d. Ejecutoria.
Para poder entender la industria madera-mueble es necesario conocer las
características del sector y además indicar su posición competitiva, siendo un
sector en crecimiento y con muchas oportunidades de mejora a nivel nacional e
internacional, A continuación se procederá a caracterizar la industria en base a los
cuatro elementos enunciados anteriormente.
3.1.1 Condiciones básicas
Desde el punto de vista de la demanda el producto ofrecido por la industria
madera-mueble posee una elasticidad relativamente inelástica, ya que el mercado
está dispuesto a pagar un poco más por algunos elementos de diferenciación
ofrecidos tales como calidad de la madera, diseños y durabilidad.
Según José Méndez (2012) “La demanda relativamente inelástica se da cuando la
cantidad demandada varia en forma menos que proporcional al cambio que ocurre
en el precio.”
Por consiguiente las variaciones de precios deben ser basadas en análisis
adecuados para buscar la mayor rentabilidad, elementos de diferenciación como la
materia prima, diseños, certificaciones entre otros ayudan a que el cambio
proporcional en relación al incremento del precio sea mayor.
Si a esto le sumamos la cantidad de productos sustitutos que posee este
industria, es necesario hacer un análisis adecuado del segmento del mercado al
que la empresa debe dirigirse con el fin de ofrecer una ventaja competitiva que se
diferencia de los productos sustitutos ofrecidos, por ejemplo productos de metal,
hierro, plástico, vidrio entre otros de menor demanda.
22
Existe otro tipo de producto sustituto de mayor fuerza competitiva y que cada vez
más está tomando mayor fuerza en el mercado nacional, estos son productos de
madera pero de especies tradicionales y además con copias de diseños y con
fallas estructurales y sin proceso tecnificado de secado, pero ofrecidos al mercado
como un producto de alta calidad.
El método de compra está dividido en dos formas, la primera es de manera
directa y la segunda a través de canales de comercialización, la primera
representa alrededor del 70% de las ventas del mercado, la segunda forma de
comercialización es para proyectos de gran envergadura, proyectos de lujo e
inclusive proyectos internacionales. Aunque existen meses de mayores niveles de
compra (estacionalidad) el consumo en promedio es similar, sin embargo los
meses de mayores niveles de ventas son Marzo-Mayo y de Octubre-Diciembre.
El mercadeo utilizado por la mayoría de los competidores de la industria es a
través del mercado directo ya sea a través de publicidad en revistas enfocada en
la industria de la construcción o en ferias organizadas por el gobierno o por el
sector privado. La idea de este tipo de mercadeo es dar a conocer los tipos de
productos ofrecidos y las características distintivas que posee una compañía en
relación a otra.
Al analizar la Oferta podemos identificar que las características del productos son
la clave para la diferenciación del resto de los competidores del mercado, no solo
basta con ofrecer un producto, sino en conocer su calidad y para la industria
madera-mueble la calidad entre otras variables está constituida por el diseño,
materia prima, secado y el acabado.
Por el lado de la oferta las principales problemáticas que se enfrentan son el
sacado de la madera, actualmente son muy pocas las empresas que poseen este
tipo de maquinaria (hornos de secado) y las que la poseen son semi-artesanales,
la problemática radica en que la calidad del secado es clave para la durabilidad y
calidad del producto final.
23
Nicaragua como país posee una debilidad en el aspecto tecnológico, en
Nicaragua no existe un instituto o empresa privada que ofrezca servicios
tecnológicos de la madera tales como: pruebas de resistencia, mediciones de
comportamiento de la madera en función del ambiente, pruebas de pegamento
entre otras.
Las políticas del gobierno hacia la industria madera-mueble están enfocadas en
supervisión y exigencias de leyes para erradicar o por lo menos combatir el tráfico
ilegal de la madera, aspectos como los incentivos a empresas de reforestación y
plantaciones son parte de las políticas que ofrece el gobierno para incentivar la
industria.
Aunque no existe datos del origen de esta industria, se puede afirmar que por
aspectos culturales data de varios años y que los departamentos con mayor
historia en el país son Masaya y Granada, siendo el primero el de mayor historia.
Un estudio presentando por Proponce (Programa de cooperación en Nicaragua
para el desarrollo de las mujeres y poblaciones excluidas) indica que los últimos
años el país se ha convertido en un exportador neto de materias primas, o sea
madera aserrada de diferentes especies, y es importador de productos elaborados
de madera.
Si hablamos de crecimiento podemos observar que las exportaciones de madera
y derivados de madera han venido disminuyendo de US$ 15 millones en 2004
hasta US$ 8 millones en 2007, mientras que el valor de las importaciones totales
de productos de madera se ha incrementado de US$ 10 millones en 2004 hasta
US$ 20 millones en 2007.
Las exportaciones de muebles oscilaron entre US$ 0.3 y 0.7 millones, en cambio
las importaciones oscilaron entre US$ 10-12 millones, durante el mismo periodo,
para abastecer una demanda nacional cada vez más en incremento. Aunque
24
Nicaragua tiene un gran potencial forestal, no está aprovechando la oportunidad
del Mercado internacional de maderas tropicales.
3.1.2 Estructura del mercado
En Nicaragua existen alrededor de 4,000 empresas pertenecientes a la industria
madera-mueble, la mayoría concentradas en los departamentos de Masaya,
Granada y Managua, en estos departamentos las empresas principalmente se
dedican a la manufactura de la madera aserrada y en un nivel más bajo a la
extracción de madera de reforestación. Por las características de la industria se
considera competencia monopolística principalmente por aspectos de
diferenciación ofrecidos por algunos competidores de la industria (muy pocos).
Los departamentos con mayores índices son Rivas, León y Región Autónoma del
Atlántico Norte (RAAN), por falta de información por parte de las instituciones del
estado no se puede indicar cuales pertenecen a la micro, pequeña, mediana y
grande empresa.
Dentro de las características de diferenciación que posee esta industria está la
calidad de la materia prima, la capacidad de secado, la capacidad de diseños, la
certificación de sus procesos y materia prima y sobre todo la capacidad de
producción.
Como nos indica la Figura # 1, solamente 10 de aproximadamente 4,000
empresas están certificadas, es decir solamente el 0.25%, esto es un elemento de
oportunidad que la industria debe aprovechar para ser más competitiva en el
mercado nacional y al mismo tiempo abrirse a mercados internacionales.
25
Figura 1: Sector maderero en Nicaragua (madera y mueble)
Fuente: El nuevo diario
Otro gran elemento que influye en el mercado es la capacidad de diseños y
procesamiento de productos especiales, ya que para ello es necesario invertir en
maquinarias industriales las cuales poseen costos de adquisición elevados, por
ser una industria con poca actividad económica en el país, las barreras de entrada
y salidas son muy altas, las barreras de entrada principales son la inversión, el
conocimiento técnico y cumplimientos de lineamientos medioambientales, en el
caso de las barreras de salidas la más importante es la venta de activos
(maquinaria).
Si analizamos la industria desde el punto de vista de las barreras de entrada, la
industria requiere de mucho capital y sobre todo de mucha experiencia (Know
How), por ejemplo en los casos de las empresas que se dedican a la reforestación
el retorno de la inversión es relativamente largo, ya que deben esperar
aproximadamente de 15 a 20 años para iniciar a aprovechar de forma comercial
sus productos. Factores como estos hacen que la integración vertical (hacia atrás)
sea difícil de adoptar y por ende los costos de manufacturan son elevados.
26
Por otro lado la industria practica la integración vertical hacia delante, aunque esta
posee muchas debilidades ya que las tiendas de comercialización carecen de
ventajas competitivas como ubicación, acceso, servicios básicos, publicidad entre
otros, todas estas debilidades están relacionadas al capital de trabajo necesario
para competir en la industria.
Otra debilidad que presenta la industria es su estructura de costos, como en
toda empresa de manufactura la contabilidad de costo juega un rol importante, en
un informe realizado por la USAID para fortalecer el proceso productivo de los
talleres de madera en Nicaragua, se indicó que todos los talleres establecen su
precios en función de lo establecido por el mercado (otros talleres) la diferencia
radica en la calidad que cada taller cree tener en relación a la competencia, por
ende la estructura de costos de la mayor parte de las empresas del sector es
subjetiva.
Como se indicó anteriormente el número de empresas es relativamente baja, sin
embargo pocas poseen elementos de diferenciación como la calidad de la materia
prima y la historia de la misma, la clave para esta industria (diversificación) son
aspectos antes mencionados como proveniencia de la materia prima, secado de la
madera, diseño, capacidad de producción y canales de comercialización, este
último aunque no es igual de clave que los demás, puede hacer la diferencia
debido a las oportunidades de competitividad que ofrece la industria.
Si realizamos un análisis de la industria en relación a su diversificación podemos
observar que esta soportada principalmente en lo analizado en las condiciones
básicas (desaceleración de los últimos años), anteriormente Nicaragua exportaba
más madera aserrada que muebles o derivados de madera y ahora por control de
gobierno y las instituciones en evitar la deforestación, la industria se ha enfocado
en dar valor agregado, pero aún no ha alcanzado los niveles de hace 20 años, la
poca diversificación es una de las variables más importantes y sin
aprovechamiento alguno, ya que esta industria puede producir:
27
a. Madera Aserrada verde y seca
b. Madera Cepillada
c. Piezas únicas de árboles de grandes dimensiones
d. Timber
e. Madera Dimensionada
f. Entre otras
3.1.3 Conducta de la industria
La industria madera-mueble posee muchas debilidades, en el caso de la estrategia
de precio está enfocada en dos elementos importantes el primero y el más común
es analizar a la competencia y colocar un precio igual o similar, por otra parte
existe un grupo de empresas reducidas que sus precios están establecidos en
función de su calidad, costos y los precios internacionales que el mercado está
dispuesto a pagar.
En el caso de la estrategia de producción está enfocada en reducción de costos,
mejoramiento de la eficiencia, nuevas prácticas de procesamiento (productividad)
entre otros de menor impacto, sin embargo es un proceso que lleva varios años y
depende mucho del nivel cultural y educativo de la industria y en Nicaragua este
es uno de los factores más débiles que se posee como país.
Aspectos como las estrategias de promoción, inversiones de largo plazo y la
investigación e innovación, son parte de las oportunidades que ofrece la industria
y que actualmente muy pocas empresas lo practican, en un estudio realizado en el
2010 por los consultores Miguel Shión y Serafín Filomeno a ProPemce (Programa
de cooperación en Nicaragua para el desarrollo de las mujeres y poblaciones
excluidas), nos ofrecen un resumen de las empresas más representativas del
sector.
28
Esta selección fue realizada en base a elementos como calidad, diseño,
certificación y uso de materia prima, como podemos apreciar en la Tabla # 4 son
15 y estás apenas representan alrededor del 0.40% del total de empresas de la
industria, en el cuadro podemos visualizar aspectos como las características
principales de cada empresa y quienes se encuentran certificadas.
Esto nos lleva a concluir que la industria es poco innovadora y que las
oportunidades de mejoras son grandes y pueden convertirse en ventaja
competitiva, las empresas más destacadas de esta industria ya están valorando el
elemento innovación y aspectos como diseño, secado y pruebas de calidad ya son
parte de sus procesos, sin embargo falta mucho por alcanzar principalmente en
aspecto de maquinaria.
Tabla 4: Pymes más representativas de la industria madera-mueble
Fuente: Actualización de la cadena madera mueble (ProPemce)
29
3.1.4 Ejecutoria La mejora de la eficiencia productiva, manejo de costos y la industrialización son
elementos que la industria debe mejorar, se debe entender que son aspectos que
ayudan a mejorar la competitividad y permiten abrirse a nuevos mercados tanto a
nivel nacional como internacional. Otro aspecto de igual importancia es la
tecnología, esta permite obtener mejores resultados de producción, mejor calidad
y por ende mejorar la rentabilidad.
Según el estudio “Estudio de Determinación de la Demanda de Madera de la
Industria por Distrito Forestal y sus principales Variables de Negocios en
Nicaragua para el Periodo 2008-2009”, indica que en Nicaragua para la industria
maderera tanto a nivel de mueblerías como forestal, existen alrededor de 6,000 y
1,800 empleos generados respectivamente, el problema principal de esta mano de
obra es el nivel de tecnificación que poseen, para ser competitivos no basta con
saber de madera sino también tener conocimiento en técnicas, uso de maquinaria
y procesos productivos de vanguardia.
Soportando lo dicho anteriormente un estudio realizado en el 2010 entre
Simplemente Madera Millworks y USAID se estimó que en promedio la utilidad de
esta industria es entre el 20% y el 30% y que este margen depende de la
características de calidad que se trabaje sobre los productos, actualmente esta
industria emplea entre 8,000 y 9,000 trabajadores (incluyendo toda la cadena de
valor de la industria).
En Nicaragua existe poca especialización para la comercialización de maquinaria,
suministros y materiales que requiere la industria madera-mueble, elementos
como los suministros y materiales son claves para la rentabilidad del negocio y su
variabilidad en relación al precio está ligada directamente a factores económicos
como la inflación, como se mencionó anteriormente la inflación no han tenido
30
demasiadas alteraciones en los últimos años y ha beneficiado de manera positiva
a la industria ya que los costos de adquisición se mantienen similares.
Después de haber analizado la industria a través del modelo de análisis de
organización industrial, podemos concluir que la industria posee muchas
oportunidades de mejoras que afectan de manera directa la competitividad actual,
y lo más importantes es que al superar estas oportunidades las mimas se
convierten en ventaja competitiva, estas oportunidades son:
a. Calidad de materia prima, principalmente certificación
b. Uso o acceso a la tecnológica, mejoramiento de la productividad y calidad
c. Canales de comercialización más eficientes
d. Estrategias de diferenciación
e. Métodos de integración vertical
f. Estrategias de producción y estructuras de costos
g. Calidad y diseño del producto
3.2 Grupo estratégicos
Toda compañía debe estar clara quienes son sus competidores y cuáles son las
estrategias que cada uno utiliza para mantener o mejorar su nivel de
competitividad, en los mercado actuales no solo basta con ser el mejor, lo más
importante es superar las ventajas competitivas con el objetivo de seguir siendo el
más atractivo en la industria en la que se compite. Se entiende por grupo
estratégico al grupo de empresas que adoptan la misma estrategia en un
determinado mercado.
Dentro de una industria pueden haber más de un grupo estratégico, si se trata de
comercialización de productos similares, es importante saber lo que los
consumidores piensan de los productos competidores. Kotler (2003) afirma “La
clave de fijación de precios por valor percibido es determinar con exactitud la
forma en que el cliente percibe el valor de la oferta”.
31
La competencia puede prevenir de 3 fuentes (Stanton, 2004):
a. Empresas que comercializa productos no afines que persiguen el mismo
dinero del consumidor.
b. Empresas que comercializan sustitutos disponibles.
c. Empresas que comercializan productos directamente similares o iguales.
Simplemente Madera es una empresa que a diferencia de otras compañías tiene
bastante claridad del segmento de mercado al que persigue y hasta hoy ha sido la
única en ofrecer sus productos a un mercado en específico, pero la industria ha
reaccionado y se encuentra en crecimiento y cada vez más existen diferentes tipos
de ofertas que debe ser analizadas, sean estas ofertas nuevas líneas de
productos o nuevas empresas.
Para la diferenciación de los grupos estratégicos además de sus estrategias están
dos variables más que se identifican, la primera vinculada a la zona geográficas
donde se encuentran cada una de las empresas y la segunda ha elementos como
la disponibilidad de recursos (tangibles e intangibles).
3.2.1 Grupo Estratégico 1 (Empresas industrializadas) Conformado por empresas que poseen recursos superiores a la media de la
industria, además compiten entre ellas tomando en cuenta elementos como
diseños, especies de madera y finos acabados, sus procesos son semi-
industriales, el conocimiento de su personal es más amplio tanto en aspectos
internos como del mercado.
Dentro de las principales empresas identificadas en este grupo estratégico se
encuentran:
a. Simplemente Madera
b. Maderas Collective
c. Maderas Sostenibles
32
La estrategia de venta de estas empresas está enfocada en la diferenciación de
sus productos, ya sea por disponibilidad de materia prima, secado de materia
prima o diseños de productos, entre ellos el elemento de mayor diferenciación es
la capacidad de diseño y la experiencia en el mercado.
El segmento de mercado al que está dirigido este grupo estratégico es la clase
media-alta y alta, con un poder adquisitivo superior a la media del país, este tipo
de clientes además de comprar un mueble exige durabilidad, diseño y acabados
finos y está dispuesta a pagar por esas características de calidad.
3.2.2 Grupo Estratégico 2 (Empresas semi-industrializadas)
Conformado por todas aquellas empresas de un perfil medio a nivel de la industria,
aunque sus procesos tiene una lógica de línea de producción aun trabajan como
talleres artesanales, utilizan mejores prácticas en proceso de acabado, en su
mayoría utilizan madera seca o semi seca, el diseño propio no es su prioridad.
Dentro de este grupo estratégico podemos identificar algunas empresas como:
a. La mueblería
b. Muebles de mi tierra
c. Muebles Victoria
d. La Salle
La estrategia de ventas utilizada es costo bajos y utilizan la diferenciación como un
valor agregado del mismo, es decir ofrecen productos similares al grupo
estratégico anterior sin embargo la calidad (materia prima, secado y diseños) no
son su prioridad, la materia prima utilizada no es tradicional, los procesos de
secados son artesanales y los diseños son en ocasiones tradicionales y muchas
veces imitaciones de diseños del grupo estratégico anterior.
33
El segmento de mercado al cual está dirigido este grupo es clase media, la cual
busca productos atractivos sin importar la calidad a largo plazo, el diseño no es
una prioridad y lo importante es la apariencia del producto al momento de la
compra.
3.2.3 Grupo Estratégico 3 (Empresas artesanales) Este grupo es el más amplio de la industria madera-mueble, acá se encuentran
todos los talleres artesanales (principalmente ubicados en los departamentos de
Masaya y Granada), el conocimiento es básico, enfocados en diseños clásicos de
la zona y en algunas ocasiones en diseños proporcionados por el clientes,
aspectos claves como el secado de materia prima, técnicas de producción,
acabado entre otras, son las principales debilidades de estas empresas.
La estrategia de ventas está centralizada en precios bajos, lo importante para este
grupo estratégico es la venta al por mayor donde la diferenciación no tiene ningún
valor y el enfoque es directamente a la adquisición de un bien. Características
mencionadas en los grupos anteriores no son de gran importancia para este grupo
estratégico.
El segmento de mercado al que está dirigido este grupo estratégico es clase
media y media-baja, donde el poder adquisitivo no permite comprar diferenciación
sino solamente la adquisición del bien.
En la figura # 2 podemos apreciar cómo está constituida la industria en función de
los grupos estratégicos.
34
Figura 2. Grupos estratégicos de la industria madera-mueble
Fuente: Elaboración propia
3.3 Análisis estructural del sector y la acción del gobierno Todo grupo estratégico tiene en común características y podemos afirmar que
inclusive sus estrategias competitivas son similares, para sobresalir en una
industria e ir moldeando las estrategias en función de los cambios que existen en
la industria, es necesario conocer bien las variables/fuerzas que más inciden en el
sector industrial y saber la posición que posee la compañía en relación a esas
variables. Para realizar este análisis de manera adecuada se utilizará el modelo de
las cinco fuerzas de Michael Porter.
Según Porter (1982), “Las cinco fuerzas competitivas combinadas rigen la
intensidad de la competencia y la rentabilidad en una industria; la fuerza o fuerzas
más poderosas predominan y son decisivas desde el punto de vista de la
formulación de estrategias.”
35
Figura 3. Fuerzas competitivas Michael P.
Fuente: Elaboración propia
El análisis de las cinco fuerzas competitivas se hará bajo la siguiente logia:
a. Se seleccionarán las variables más importantes para conocer la fuerza de
cada una de las fuerzas
b. A cada variable se le dará un peso en función de su factibilidad a mayor
peso mayor fuerza
c. Con los resultados se conocerá la fuerza, menor a 40% baja, entre 40% y
70% media y mayor al 70% alta.
3.3.1 Análisis de las fuerzas competitivas
Amenaza de nuevos ingresos
Tabla 5: Cinco fuerzas de Porter, Entrantes potenciales
Fuente: Elaboración Propia
Competidores potenciales
Bajo 38%
Muy poco Atractivo
Poco Atractivo
Neutral Atractivo Muy Atractivo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Experiencia 2
Requerimiento de capital 6
Acceso a tecnología 4
Normativa legal/Reglamentación
5
Reconocimiento de marca 2
Productos diferenciados 3
Acceso a canales de distribución
5
36
De todas las fuentes de barreras de entradas las más importante son experiencia
y productos diferenciados, la primera tiene su importancia ya que el conocimiento
en la industria de la manufactura y puntualmente en sector madera-mueble ha
sido muy limitado y hasta los últimos años ha habido inversiones que permiten
capacitar a personal y que este conozca más sobre esta industria, no solo al
sector madera, sino más bien a un enfoque industrial donde el conocimiento de
tecnologías, maquinaria y métodos de producción permite ser más competitivos.
Por otro lado y ligado al poco desarrollo de la industria es el conocimiento de
personas en el desarrollo de diseños innovadores y competitivos no solo en el
mercado nacional sino también en el mercado internacional el cual es muy
limitado, la madera como tal requiere de un conocimiento muy amplio, ya que es
un material vivo y cada diseño debe contemplar aspectos como especie, tipos de
cortes, secado, acabado y sobre todo un desarrollo estructural sólido.
Como podemos apreciar la amenaza de nuevos competidores/nuevos ingreso es
relativamente baja, los elementos que se indican en la tabla # 5 son los elementos
más cruciales al momento de esta evaluación y dan como resultados las
principales barreras que poseen los inversionistas al momento de querer ingresar
al mercado de la industria madera-mueble, ya sea por nueva empresa o
adquisición.
Aunque no es de las variables de mayor impacto la inversión que se requiere para
poseer una cadena de valor fuerte y diferenciada es otro elemento a tomar en
cuenta, desde la inversión en diseño para la diferenciación de los productos
ofrecidos hasta la creación a canales de comercialización requieren de inversiones
altas, esto sin tomar en cuenta la disponibilidad de materia prima certificada.
37
Poder de negociación de los compradores
Poder de los compradores
Medio 52%
Muy poco Atractivo
Poco Atractivo
Neutral Atractivo Muy Atractivo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Cantidad de compradores importantes
8
Disponibilidad sustitutos 7
Costo de cambio para comprador
7
Amenaza de integración del comprador
1
Amenaza de integración hacia adelante
1
Rentabilidad de los compradores
7
Tabla 6: Cinco fuerzas de Porter, Compradores
Fuente: Elaboración Propia
Es importante definir que la fuerza de los compradores está definido por el nivel de
incidencia que tienen en reducir los precios o en todo caso hacer que los rivales
de una industria se enfrenten entre sí. Para poder analizar el poder de negociación
es necesario analizar dos variables de gran importancia como son la disponibilidad
de sustitutos y el costo de cambio.
Las opciones de productos sustitutos es amplia si dejamos por fuera los elementos
de calidad que se han venido mencionando, como se indicó anteriormente muchos
de los compradores adquieren sus productos sin dar la debida importancia a los
elementos de diferenciación y pocos son los que exigen que el producto sea de
alta calidad, por ende el mercado en su mayoría tiene la disponibilidad de adquirir
productos sustitutos con facilidad.
Si el análisis lo centramos el costo de cambio, esta variable tiene prácticamente el
mismo enfoque explicado anteriormente, ya que muchas veces el mercado opta
por productos sustitutos o de otro grupo estratégico valorando más el costo que
las características de calidad (diferenciación).
38
Por ende podemos afirmar que el poder de negociación es media principalmente
por la cantidad de oferentes que existen en el mercado y la experiencia o madurez
del mercado al momento de evaluar la calidad del producto.
Poder de negociación de los proveedores
Poder de los proveedores
Medio 59%
Muy poco Atractivo
Poco Atractivo
Neutral Atractivo Muy Atractivo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Cantidad de proveedores importantes
8
Contribución de prov. A la calidad del producto
7
Disponibilidad sustitutos para insumos
6
Costo de cambio de proveedor
7
Amenaza de integración hacia adelante
3
Amenaza de integración hacia atrás
3
Rentabilidad de los proveedores
7
Tabla 7: Cinco fuerzas de Porter, Proveedores
Fuente: Elaboración Propia
En la industria madera-mueble el proveedor juega un rol muy importante desde el
punto de vista estratégico, la calidad de la materia prima y la relación que esta
tiene con el costo puede ocasionar ser o dejar de ser competitivo a nivel de costos
de producción, en Nicaragua la disponibilidad de materia prima certificada es muy
débil y lo que el mercado ofrece es disponibilidad y calidad, por ende estas dos
son las variables de mayor pesos para evaluar este grupo.
La disponibilidad está relacionada no solo con tener materia prima disponible, sino
también el grado de humedad que posea la misma y la documentación legal y
ambiental que esta posea, el problema más grande es que los proveedores
conocen muy bien la necesidades por parte de los compradores y esto es un
elemento de gran peso al momento de negociar precio.
Al igual que la disponibilidad, la calidad está directamente relacionada con el
proceso de negociación de precios, muchos proveedores poseen disponibilidad de
39
materia prima y esta puede estar seca al aire (proceso de secado natural) pero no
cumple con las características de calidad necesarias para la manufactura de
productos derivados de la madera, es acá donde el proceso de negociación toma
mayor impacto en ambos grupos de la industria.
Para hacer frente al impacto que posee los precios, algunas empresas optan por
comprar madera de calidad media y manejar de manera eficiente sus costos, otro
grupo (muy reducido) optan por la integración hacia atrás, Simplemente Madera
Millworks es una de ellas sino la más importante en la industria madera-mueble en
Nicaragua.
Solamente dos variables son de poco peso y una de peso medio, lo que hace es
que este grupo posea un poder de negociación medio y con grandes posibilidades
de ser alto, ya que conocen mucho sobre la y saben manejarlo, sin embargo como
se mencionó anteriormente la disponibilidad de sustitutos (integración hacia atrás)
mejora un poco el nivel de negociación.
Rivalidad entre los competidores existentes
Competidores
del sector Media 62%
Muy poco Atractivo
Poco Atractivo
Neutral Atractivo Muy Atractivo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Crecimiento del sector 4
Costos Fijos 6
Diferenciación del sector 5
Concentración de competidores
8
Equilibrio entre competidores
6
Diversidad de competidores
8
Tabla 8: Cinco fuerzas de Porter, Competidores existentes
Fuente: Elaboración Propia
40
Aunque cada vez más existen competidores de mayor nivel de competitividad, la
industria se encuentra en una etapa de desarrollo/crecimiento y la mayoría de
estos competidores se encuentran en los grupos estratégico menos competitivos,
la concentración, diversidad del sector y del competidores es muy baja, aspecto
como la tecnología, capacidad productiva y capacidad de diseño son aspecto que
la industria aún debe superar.
Dentro de las variables de mayor peso están la diferenciación, la mayoría de estas
empresas se enfocan en hacer lo que tradicionalmente la industria sabe hacer y
muchos de los diseños nuevos son copias de la misma industria o en todo caso
diseños a la medida del cliente (que no los vuelven hacer), lo que hace que la
industria sea poco competitiva desde el punto de vista de diferenciación.
Por otro lado la concentración o diversidad de competidores es muy baja y su nivel
de desarrollo o crecimiento es muy lento, el grupo estratégico de mayor
crecimiento es el artesanal seguido por el semi industrial (grupo estratégico 1 y 2),
sin embargo estos dos grupos son los que mayor debilidad presentan y por ende
son lo que mayor oportunidades de mejoras presentan.
Por ende podemos concluir que la rivalidad es baja, elementos como la
diferenciación son aprovechados por Simplemente Madera Milllworks y es una de
las variables más aprovechadas actualmente, acá el peso de la historia de la
compañía, calidad de diseños y la proveniencia de su materia prima son claves
para el éxito actual que posee la compañía.
41
Amenazas de productos sustitutos
Sustitutos Medio
54%
Muy poco
Atractivo
Poco
Atractivo
Neutral Atractivo Muy
Atractivo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Disponibilidad de
sustitutos cercanos
7
Costo de cambio para el
usuario
7
Rentabilidad del
proveedor sustituto
6
Agresividad del proveedor
sustituto
4
Relación valor/Precio 3
Tabla 9: Cinco fuerzas de Porter, Productos sustitutos
Fuente: Elaboración Propia
En el caso de la industria madera-mueble se caracteriza por tener varios tipos de
productos sustitutos, estos pueden ser productos elaborados a base de plástico,
melamina, hierro, aluminio o conglomerados. La fortaleza radica en disponibilidad
y el costo de adquisición, pero su mayor debilidad al momento de competir está en
la estrategias/agresividad y la relación valor-precio.
Nicaragua está creciendo desde el punto de vista de inversión privada
principalmente en la industria turística, este tipo de cliente que es el más atractivo
por sus niveles de órdenes, valora demasiado la relación valor-precio y su forma
de evaluar el costo está basado a largo plazo, en este aspecto los productos
sustitutos antes mencionados pierden fuerza y dejan de enfocarse en este tipo de
clientes, que para empresas como Simplemente Madera son clientes categoría A.
Una de las debilidades más grande del sector Mipyme en Nicaragua es la falta de
capacitación o conocimiento en aspectos estratégicos, esto permite que empresas
de mayor tamaño sean más agresivas en temas de mercadeo y ventas, restando
fuerza a las ofertas productos sustitutos, un aspecto importante a mencionar es
42
que el cliente que está enfocado en productos de madera difícilmente cambia el
producto por otro tipo de componente, es acá donde se consideran productos de
menor valor (artesanales) como sustitutos, sin embargo como se explicó la
relación valor-costo es la variable de mayor debilidad en estos casos.
Por lo antes expuesto y por aspectos medio ambientales y de enfoque social es
que la amenaza de productos sustitutos se considera media.
3.3.2 Acción del gobierno
El gobierno de Nicaragua ha tenido un enfoque hacia el desarrollo de las
comunidades y las Mipymes y la industria madera-mueble no es la excepción, en
este caso el apoyo no ha sido solo del gobierno sino también de organismos
internacionales. El gobierno a través de varias instituciones tiene objetivos bien
claros para el apoyo al desarrollo de la industria a continuación algunos de ellos.
INAFOR = Instituto Nacional Forestal es el ente fomentador, administrador y
regulador del recurso forestal a nivel nacional, garantiza el cumplimiento de las
leyes, reglamento, decreto y resoluciones ministeriales.
FONADEFO = Fondo Nacional de desarrollo forestal, finalidad es captar y
administrar recursos financieros para el desarrollo y financiamiento de programa y
proyectos forestales que favorezcan el manejo sostenible del recurso forestal.
CAVAMA = Apoyo a la cadena de valor de la madera tiene como objetivos
dinamizar el sector forestar y de la madera; fomentar el desarrollo de una visión de
negocios forestales como medio para aumentar la cobertura forestal en el país;
incentivar el establecimiento de plantaciones forestales; y mejorar la gobernanza
forestal y la agregación sostenible de valor en los diferentes eslabones de la
cadena productiva.
43
INATEC = Promovemos el desarrollo de capacidades y habilidades, dignificamos
los oficios y los conocimientos empíricos de trabajadores y trabajadores del campo
y la ciudad, Impulsamos programas de educación técnica y tecnológica en centros
de Formación, acercamos la capacitación hasta la comunidad en el campo, el
barrio y colegios públicos.
CONAFOR = Comisión Nacional de Bosques y Desarrollo Forestal, Promover e
impulsar el desarrollo forestal sustentable mediante acciones de políticas públicas
y ejecución de programas orientados a elevar la protección, producción y
productividad. Y así contribuir al crecimiento económico y desarrollo social.
MIFIC = Ministerio de Economía, Industria y Fomento, Formular políticas,
normativas, programas y estrategias que regulen y dinamicen el comercio
nacional, faciliten la exportación y fortalezcan al sector industrial, aportando al
desarrollo económico del país.
Además de estas instituciones se ha venido trabajando en la creación de leyes
que permita el desarrollo de la industria, tales como:
a. Ley 462 Ley de conservación fomento y desarrollo sostenible del sector
forestal.
b. Ley 559 Ley Especial de los delitos contra el ambiente y los recursos
naturales.
c. Ley 585 Ley de veda Forestal.
Por otra parte, el crecimiento del sector no se ve influenciado por el gobierno, los
precios de ventas se fijan por la ley de oferta y demanda, por todo lo antes
expuesto se concluye que la Acción del Gobierno como fuerza industrial es
relativamente baja.
Nicaragua es un país que tiene sus metas puestas en un futuro más estable y con
un crecimiento constante, esto está soportado por los últimos resultados obtenidos
44
a nivel macroeconómico y así mismo sus planes, políticas y acciones
gubernamentales que están enfocadas en fortalecer al país, estos elementos
permiten obtener ventajas competitivas a nivel nacional e internacional,
permitiendo la diversificación de mercados, fortalecimiento de industria y sobre
todo mejoramiento de la competitividad.
La industria madera-mueble presenta una historia de poco aprovechamiento, ya
que anteriormente solo se extraía y se vendía madera en rollo, pero ahora la
industria está reaccionando a las necesidades del mercado nacional e
internacional y está apostando a suplir dichas necesidades, para lograrlo es
necesario superar todas su debilidades y convertir sus oportunidades en fortalezas
o mejor aún en ventajas competitivas. Es necesario pensar con un enfoque
ambientalistas que le otorguen mayor valor al producto final y por otro lado dejar
de trabajar como artesanos y pasar a un nivel industrializado.
El análisis de Organización Industrial, muestra una industria poco organizada y
con muchas oportunidades de competitividad, donde se debe aprovechar las
condiciones básicas, estructura de mercado, conducta y ejecutoria existente en la
industria.
Por tanto, se concluye que el sector industrial tiene una rentabilidad relativamente
moderada, no es alta porque el mercado aún no valora en gran medida las
características de diferenciación y muchas empresas optan por márgenes bajos y
con calidad baja que hace que las demás empresas de la industria tengan que
competir con precios más bajos.
La rentabilidad del sector está quedando en primer lugar en manos de los
productores ya que ellos mismo son los que comercializan sus productos y en esta
etapa es donde hay mayor margen, por otro lado una última porción en los
proveedores de materia prima, siendo el primero los de mayor rentabilidad debido
a su poder de negociación.
45
4 ANALISIS INTERNO
4.1 Antecedentes de la empresa Simplemente Madera Millworks es una empresa que procesa y ofrece productos
manufacturados a base de maderas de alta calidad, con instalaciones en
Managua, Nicaragua, Simplemente Madera Millworks ha desarrollado experiencia
en amplias disciplinas, hasta el día de hoy su proceso de crecimiento ha tenido
varias etapas.
Simplemente Madera Millworks se consolidó como un negocio cuando dio inicio a
sus actividades en el año 1998, a través del esfuerzo de un agrónomo de origen
francés el Sr. Clemente Ponçon, quien inicialmente estableció este negocio
adquiriendo 5,000 hectáreas de tierra fértil, la que conservó reforestándola por
varios años; el Sr. Ponçon inició el cultivo de 4 especies nativas: Roble, Laurel,
Pochote y Caoba africana.
Posteriormente el Sr. Matthew Falkiner; un innovador arquitecto inglés, se integró
al negocio para dar aportar su talento en diseño de muebles, manufacturación,
arquitectura y desarrollo de estructuras prefabricadas. De igual manera se
asociaron al proyecto otros inversionistas con el fin de ayudar a expandir el
negocio aportando parte del capital y las conexiones internacionales y reputación
que ellos poseían.
Con tres plantaciones, ubicadas en el departamento de Matagalpa, el Municipio de
Nagarote y la última cercana a las playas de San Juan del Sur, departamento de
Rivas; la familia Ponçon ha plantado alrededor de 3 millones de árboles, y en los
últimos años ha empezado su aprovechamiento.
46
En Septiembre de 2007, el Huracán Félix, de categoría 5 arrasó el área
comprendida en la zona noreste del país Rosita Región Autónoma del Atlántico
Norte (RAAN), dejando alrededor de 3 millones de acres de bosque devastados.
Simplemente Madera Millworks; con la debida autorización del Gobierno Nacional
y los respectivos documentos aprovecharon la situación, obteniendo 30,000 acres
de bosques, las operación de aprovechamiento de las áreas desbastadas se dio
en un periodo de 4 años, posteriormente la compañía decidió iniciar el
aprovechamiento de sus plantaciones.
En la etapa de aprovechamiento de árboles caídos por el huracán Félix, los
integrantes de Simplemente Madera trabajaron junto con el Banco Mundial, lo cual
permitió invertir no solo en tierras boscosas; sino también en infraestructura y
equipos necesarios para lograr la modernización de la compañía y sus respectivos
procesos de operación.
Esta infraestructura incluía la realización de nuevos caminos, construcción de
oficinas, facilidades para la alimentación y hospedaje de los empleados del
campo. El plantel de manufactura se ubica en Ciudad Sandino; municipio situado a
6 kilómetros al oeste de la capital Managua. Esta moderna mueblería y
procesadora de madera posee 20 acres y dos edificios de aproximadamente
100,000 pies cuadrados.
Desde sus inicios Simplemente Madera Millworks se ha enfocado en la mejora
continua y la búsqueda de optimización de recursos, un ejemplo de esto es la
inversión que se realizó en el año 2009 donde la compañía adquirió hornos de
secado con capacidad de secado de 180,000 pies tablares de madera, entre otro
tipo de maquinaria necesaria para poder procesar la exorbitante cantidad de
madera que se transporta desde Rosita al plantel de manufactura.
47
Desde el año 2012 la compañía se ha enfocado en fortalecer su proceso
productivo y definir de manera estratégica su plan de ventas, en esta última etapa
la junta directiva se ha dedicado a mejorar la estructura organizativa a través de la
integración que equipos de trabajos de alta calidad tanto a nivel gerencial como
operativo.
4.2 Datos Generales
Desde sus inicios pasando por la etapa de aprovechamiento de los árboles caídos
en Rosita (RAAN) hasta el día de hoy, como toda compañía Simplemente Madera
Millworks ha tenido problemáticas financieras, pero el enfoque de la junta directa
y de su equipo de trabajo ha sido constante y con visión de futuro.
4.2.1 Estructura Organizativa
La estructura organizativa de Simplemente Madera Millworks está constituida en
primer lugar por la Juna Directa la cual está compuesta por su Presidente el Srs.
Clemente Poncon y los directores Erick Poncon, Arnold Poncon y Matthew Richar
Falkiner.
El Sr. Erick Poncon tiene como función los aspectos estratégicos y de relaciones
internacionales de la compañía, su principal función es ser un canal de
comunicación con inversionistas, el Sr. Matthew Falkiner tiene como rol la
investigación y desarrollo de los productos de la compañía, de profesión arquitecto
es el principal líder de la compañía al momento de desarrollos de nuevas líneas de
productos, por otro lado el Sr. Arnold Poncon tiene el rol de CEO (Director
Ejecutivo) de la compañía en su manos está el aspecto estratégico y de
crecimiento de Simplemente Madera Millworks.
Más abajo se encuentra el equipo gerencial, el cual está constituido por el Gerente
General y un equipo de 4 Gerente de líneas (Gerente de Ventas, Gerente de R&D,
Gerente de Operaciones y el Gerente Administrativo Financiero), el actual equipo
48
gerencial se caracteriza por ser un equipo con amplia experiencia en la industria
madera-mueble a nivel centroamericano, algunos de ellos han trabajado en
reconocidas empresas en países como Honduras y Guatemala, por otro lado
algunos integrantes del equipo poseen estudios superiores a nivel de posgrado lo
que permite tener un equipo con altos conocimientos técnicos y una gran
experiencia de la industria.
El equipo total de colaboradores de Simplemente Madera es de 170 trabajadores,
sin embargo como se comentó anteriormente la empresa era más amplia y en la
etapa de aprovechamiento de madera caída por el huracán Félix llego a contratar
hasta 400 trabajadores.
Figura 4. Organigrama Simplemente Madera
Fuente: Elaboración propia
49
4.2.2 Cultura y Valores
Dentro de los logros más significativos de los últimos años ha sido el
establecimiento de una cultura organizacional, valores y atributos que deben ser
compartidos por todos los trabajadores de la compañía y también por los nuevos
ingresos (fundamental al momento de la contratación), todo esto ha estado a
cargo del Director Ejecutivo y el equipo Gerencial.
Como menciona su Director Ejecutivo los valores son los pilares de su cultura y
acciones organizacionales:
1. Integridad, somos transparentes y buscamos relaciones de “ganar
ganar”
2. Autenticidad, Alentamos la creatividad e innovación en todo lo que
hacemos
3. Responsabilidad Social, Estamos comprometidos con nuestros
colaboradores, socios, la sociedad y el medioambiente.
Por otro lado la compañía tiene definidos algunos “Atributos” que caracterizan a
todos sus trabajadores, los cuales permiten identificar a talentos e integrar al
personal que actualmente labora en la empresa.
1. Apasionados
2. Trabajadores
3. Proactivos
4. Respetuosos
5. Leales
6. Inteligentes
7. Consistentes
8. Enfocados en la excelencia
9. Curiosos
10. Disciplinados
11. Trabajo en equipo
12. Visionarios
50
Todo lo indicado anteriormente es compartido en toda la compañía y divulgado de
manera constante por el equipo gerencial, además de lo indicado anteriormente
existe una cultura enfocada en métricas (indicadores por puesto) y ritmo de trabajo
que está compuesto por reuniones, sesiones de trabajo, comités de trabajo (por
ejemplo el comité de ventas y el comité de costos) entre otras actividades que
ayudan a la mejora continua y el desarrollo de la compañía a través de su
personal.
4.2.3 Productos y servicios
Simplemente Madera Millworks tiene una amplia gama de productos los cuales ha
venido desarrollando en los últimos años, sin embargo la compañía ha agrupado
todos sus diseños en cuatro grandes líneas de productos.
One Tree® (Piezas Únicas)
Productos enfocados en clientes que valoran el arte basado en piezas únicas de
gran tamaño y diseños exclusivos, caracterizado por ser una línea Premium, esta
línea se comercializa de forma directa y a través de programas vinculados a
diseñadores regionales.
El suministro de madera de un mueble Tree® se proviene de una combinación de
madera de stocks remanentes del huracán Félix, árboles de las plantaciones
propias, y un programa de recuperación de árboles caídos de los municipios,
plantaciones individuales y/o Comunidades Indígenas con certificados de bosques
primarios.
Furniture (Muebles)
La línea más antigua de Simplemente Madera Millworks, al inicio simplemente
eran diseños de muebles, luego varias líneas donde cada una se caracterizaba
por sus diseños, ahora concentrada en una sola línea, pero con diseños elegantes
51
y exclusivos, esta línea fortalece la relación con los clientes claves actuales y
también nuevos clientes como diseñadores de interior. Esta línea se comercializa
a través de Agentes de Bienes Raíces, Desarrolladores, Arquitectos y
Diseñadores.
El suministro de madera de mobiliario personalizado está garantizado por una
combinación de madera de stocks remanentes del huracán Félix (árboles caídos),
plantaciones propias y otros Plantaciones del FSC en la región.
Prefab Structures (Estructuras Prefabricadas)
Enfocados en productos que permitan a proyectos de construcción aprovechar las
ventajas del uso de productos derivados de la madera, a través de soluciones
personalizadas pre-fabricadas y el desarrollo de una gama de productos semi-
personalizados, la clave en todo este proceso es la fase de investigación y
desarrollo como un servicio adicional prestado por la compañía.
El suministro de madera es a través de madera de plantaciones, tanto de
plantaciones propias como otras Plantaciones certificadas en la región.
Third Party Manufacturing (Muebles/Pedidos repetitivos)
Este tipo de productos son pedidos de algunos clientes que demandan la
fabricación de un tipo de producto en específico, lo que permite mejorar la
capacidad de producción y la eficiencia, ya existen clientes que hacen pedidos
anuales, el producto principal de este tipo de línea es llamado BGE (Big Green
Egg).
El suministro de madera para productos BGE está 100% hecha de madera de
plantaciones, tanto de plantaciones propias (FSC) y otros Plantaciones del FSC en
la región.
52
Además de las líneas de productos mencionados anteriormente Simplemente
Madera ofrece los servicio de arquitectura y Diseños de productos a la medida, lo
que permite dar un servicio integral a los clientes ya que la empresa puede
acompañar al cliente en todo el proceso desde el inicio de la idea (fase de
arquitectura), pasando por diseños hechos a la medida según las necesidades del
proyecto y finalizando en el proceso productivo con la capacidad de transformar
esas ideas en realidad.
4.3 Desempeño operativo de los últimos dos años La estructura organizativa de Simplemente Madera está pensada de manera
estratégica y según su equipo gerencial de acuerdo a las necesidades más
importantes de la industria, por ende se analizará el desempeño de la
organización en función de esta estructura.
4.3.1 Operaciones En el año 2012 Simplemente Madera sufrió su último gran cambio, la compañía
dejo por completo el proceso de extracción de madera en Rosita (RAAN) y decidió
concentrarse en el aprovechamiento de madera de plantaciones, aunque por un
lado era una disminución de costos ya que la operación de Rosita era costosa
(representando el 30% del total de sus gastos operacionales), le problema más
grande estaba por venir ya que iniciaba el aprovechamiento de madera de
medidas menores (diámetro).
Además de lo mencionado anteriormente la gerencia había sufrido un cambio y la
persona que estaba a cargo dejo de laborar para el grupo, por ende tanto el
proceso, manejo y directrices generales del departamento de operaciones
sufrieron algunos cambios implementados por el nuevo gerente, el nuevo gerente
de operaciones tenia similar cantidad de años de experiencia que el anterior, sin
embargo el enfoque en la manufactura nunca había sido su fuerte.
53
Una de las problemáticas a enfrentar en el año 2012 es el cambio en el enfoque
de producción, antes del 2012 el fuerte había sido el aserrado de madera como
producto más importante y luego muebles, pero al dejar de extraer madera de
bosques naturales (Rosita-RAAN) el enfoque debía ser muebles como la línea
más importante.
El éxito de la producción está vinculado directamente a la demanda obtenida por
el departamento de ventas y la eficiencia interna que producción misma posea. El
proceso fue muy complicado y el primer semestre de operación solo dejo perdidas,
la principal variable fue el poco nivel de ventas.
En el año 2013 la situación mejoro, pero aún no se lograba un punto de equilibrio,
según los datos históricos de Simplemente Madera Millworks el punto de equilibrio
de la compañía es $350,000 dólares y en el 2013 la compañía alcanzo ventas
promedio de $250,000 dólares, lo que se traduce en un déficit promedio mensual
de $100,000 dólares.
Aunque el principal problema seguía siendo el nivel de ventas logradas por el
departamento de ventas, había otro problema que estaba afectando a la compañía
y era el nivel de eficiencia logrado por el departamento de operaciones. En el 2014
la situación se mantuvo similar al 2013 ambas variables mencionadas
anteriormente seguían siendo el problema por superar no solo del departamento
de operaciones y ventas, sino también de toda la compañía.
A finales del 2014 la Junta Directiva decidio apostar por una nueva gerencia que
posea un enfoque en manufactura (que no era el fuerte del gerente anterior), se
inició un nuevo proceso de cambios en todo el sistema, hasta el día de hoy los
cambios sean notado en mejoras como limpieza, orden, controles y mejora de los
márgenes brutos, sin embargo falta poner a prueba el nuevo sistema en un
proceso de producción donde la planta se encuentre cerca o en su máxima
capacidad instalada, lo cual no ha sido posible.
54
4.3.2 Ventas y Mercadeo Siendo la mayor problemática de los últimos años para Simplemente Madera
Millworks, el departamento de ventas ha pasado por dos etapas de gran impacto
para la compañía, hasta el día de hoy se puede indicar que es el área con mayor
oportunidad de crecimiento y desarrollo tanto a nivel interno como externo.
Desde el 2012 el departamento de ventas ha tenido varias dificultades para
conseguir ventas a nivel nacional como internacional, desde finales del 2012 la
meta ha sido redefinir adecuadamente los líneas de productos en que se deben
enfocar a vender y cuáles son los productos o líneas de productos que no debe
seguir ofreciendo, pero en todo ese proceso de mejora continua los efectos
negativos de no vender el nivel de ventas necesarias para llegar al punto de
equilibrio repercutieron en la compañía de manera directa.
El proceso de definir nuevas líneas tardo aproximadamente 2 años e inicio con
agrupar todos los diseños que Simplemente Madera Millworks había diseñado y
producido en algún momento, hacer agrupaciones de diseños tomando en cuenta
la facilidad de diseño, disponibilidad de materia prima, facilidad de producción y
margen.
Sin embargo el año 2014 hubo algunos cambios, se tomaron decisiones de omitir
algunas líneas e ingresar otras que por tendencias del mercado serían más
demandadas y rentables, aun con la selección de líneas las metas no eran
alcanzadas y la tendencia de logros de metas era similar a la de años anteriores.
Lo ventas más importantes son proyectos a nivel internacional y nacional donde el
cliente requiere el servicio de arquitectura y diseño, este tipo de ventas
principalmente requiere construcciones pre fabricadas (casas, hoteles, cabañas
etc), siendo los muebles los de menos peso.
55
Hasta finales del año 2014 y por decisión conjunta con el resto del equipo
gerencial se decidió cuáles serían las líneas definitivas en las que la compañía
enfocaría su fuerza de ventas, hasta el día de hoy las líneas se han mantenido y
no han sufridos mayores cambios, sin embargo aún no se han logrado los niveles
de ventas necesarias.
Línea 2012 2013 2014 2015* (06-15)
Muebles 1,000 800 1,600 1,000
Proyectos 1,000 1,000 1,000 -
Otros 600 600 - -
Total 2,600 2,400 2,600 1,000
% Crecimiento - -8% 8%
Tabla 10: Ventas históricas SMM (en miles)
Fuente: Elaboración Propia
4.3.3 Diseño y desarrollo de productos
Siendo una de las fortalezas de Simplemente Madera Millworks y una ventaja
competitiva sobre el resto de las empresas de la industria el departamento de
diseño y desarrollo de productos ha sido una de las áreas donde más se ha
notado el crecimiento desde el año 2012 hasta la fecha y si se valora desde el
inicio de las operaciones de la compañía es aún más notable.
Desde años atrás esta ha sido una de las áreas donde más enfoque se ha puesto,
el diseño y desarrollo de productos ha venido de dos fuentes, la primera por
esfuerzos internos a través de la creación de diseños propios de la compañía y la
segunda a través de desarrollo de diseños costumizados de clientes que requieren
hacer cambio a diseños existentes o diseños nuevos, en cualquiera de los casos
los diseños pertenecen a la compañía.
Sin embargo el crecimiento más notable del área es el involucramiento que ha
tenido a nivel de operaciones/producción, ya que se ha creado una cultura de ser
56
la base fundamental para que el proceso de producción sea más eficiente, todo
esto a través de mayor involucramiento en los procesos, mayor información en los
planos, más información técnica además de los planos principales y por último una
mejor planificación de la producción.
El área de planificación de la producción se unifico con ingeniería (diseño y
desarrollo) y desde ahí se realiza el análisis de adecuado de cómo debe
producirse el producto final, permitiendo que el equipo de producción se enfoque
en producir y no en detenerse a pensar cómo fabricarlo.
Como lo menciona el equipo gerencial, este enfoque se seguirá fortaleciendo a tal
punto que el departamento de ingeniería sea el corazón de la producción, ya que a
corto plazo este departamento realizará análisis más a fondo del tipo de madera a
utilizar, el tipo de materiales a comprar y las técnicas de producción a utilizar, todo
esto con el objetivo de optimizar los recursos y ser más eficientes.
4.3.4 Finanzas Como toda empresa de manufactura Simplemente Madera Millworks desde hace
varios años tenía claro la importancia de sus análisis, sin embargo la falta de
información (recopilación) y la claridad en la presentación de los mismos eran
grandes debilidades que se debían superar.
En la administración y finanzas el involucramiento en todo el proceso es clave
para poder interpretar los números, si eso no sucede se podrá presentar cualquier
análisis menos el adecuado, esto era parte de las debilidades que el equipo tuvo
que superar.
Según los datos suministrados el equipo administrativo financiero fue renovado
casi en un 100%, aspectos como la cultura organizacional, el involucramiento y la
búsqueda de talento joven fueron claves para lograr el equipo administrativo
57
financiero que hoy posee la compañía, esta decisión fue primeramente tomada por
el Director Ejecutivo y luego ejecutada por el actual gerente financiero.
Sin embargo el departamento aún tiene metas que alcanzar, por ejemplo el tiempo
que toma el procesamiento de la información contable, principalmente la
contabilidad de costos, al no poseer un sistema contable la compañía aun trabaja
con bases de datos en Excel, lo que provoca muchos errores de bases de datos o
manipulación errada por parte de los usuarios. Por otro lado aún hay mucho que
mejorar en la forma que el equipo financiero maneja los costos y como estos datos
apoyan a definir un precio final a los clientes.
Si hablamos de Recursos Humanos, aunque entre los años 2012 y 2014 tuvo un
rol crucial en el desarrollo de planes, en estos momentos esta relegado al manejo
de planilla y según nos indican es parte de un proceso donde la compañía debe
estar lista para montar un sistema adecuado donde el crecimiento del capital
humano sea la clave, pero como se mencionó anteriormente la situación
económica no lo permite y la decisión gerencial fue mantenerlo por estos
momentos en un perfil bajo.
Principales indicadores financieros de Simplemente Madera Millworks.
Indicador 2012 2013 2014 2015
Liquidez 1.2 1.15 1.05 1.05
Endeudamiento 50% 55% 80% 85%
ROE 100% -10% -75% -125%
ROA 5% -7% -9% -12%
Tabla 11: Indicadores financieros históricos
Fuente: Elaboración Propia
4.4 Situación actual
Anteriormente se indicó el proceso de crecimiento de las principales áreas de la
compañía, sin embargo es necesario presentar un análisis interno de la empresa y
para ello se utilizará la herramienta de análisis de Michael Porter llamada “cadena
58
de valor” y el modelo de recursos y capacidades, esto servirá para la explicación
de las fortalezas, debilidades y fuentes de ventajas competitivas de la empresa en
relación a sus competidores en la industria madera-mueble.
4.4.1 Cadena de Valor Al igual que la compañía es una parte de la industria, cada área o actividad interna
forma parte de la misma, todas estas actividades deben estar de forma lógica y
secuencial para diseñar, producir y llevar al mercado sus productos, desplegando
un valor total derivado del valor que emplea cada actividad al emplear insumos,
recursos humanos y tecnología para desempeñar su función y de esta forma
obtener y/o mantener una ventaja competitiva.
Según Porter (1982), las actividades de valor se dividen en actividades primarias y
actividades de apoyo. Entre las actividades primarias se encuentra Logística de
entrada y salida, Operaciones, Mercadotecnia y Ventas y por último Servicio; por
otro lado las actividades de apoyo incluyen Infraestructura de la empresa,
Administración de los Recursos Humanos, Desarrollo Tecnológico y
Adquisiciones.
1. Actividades primarias
a. Logística de entrada
Primeramente se abordará la logística de entrada, y para esto se abordarán las
actividades tomando en cuenta dos elementos, el primero es manejo y recepción y
el segundo es administración, en el caso de Simplemente Madera Millworks el
análisis estará enfocado en dos tipos de materiales los cuales son materia prima
(madera) y materiales y suministros.
59
Manejo y recepción.
Siendo el principal componente de la industria, la madera juega el rol más
importante en el proceso productivo, por el tipo de planificación que utiliza la
empresa es necesario saber manejar adecuadamente los tiempo, ya que en el
peor de los casos puede retrasar el proceso productivo.
La primer actividad que se realiza es la planificación de requerimientos de madera
en rollo, esto depende directamente de las ordenes de trabajo que existan y la
disponibilidad de inventario que posea la compañía, si la necesidad existe el
requerimiento es ejecutado, acá no solo basta con indicar la necesidad de madera
sino de planificar y organizar todo el proceso logístico (rastras, conductores,
viáticos etc.), esto aplica cuando la necesidad de madera puede ser suplida por
las mismas plantaciones que posee Simplemente Madera, en caso contrario basta
con emitir la orden de compra y dar seguimiento al pedido.
Como las plantaciones se encuentran en proceso de raleo (extrayendo arboles de
menores dimensiones), en este estudio no se tomara en cuenta el proceso de
extracción como una actividad de importancia.
Una vez que el pedido se encuentra en el plantel, se debe cumplir con el protocolo
de revisión, cubicación y almacenamiento de la misma, acá elemento como la
calidad, especie y proveniencia son cruciales para definir su almacenamiento y
programación de uso.
Tener la disponibilidad de materia prima es una fortaleza y una ventaja competitiva
ante la industria, ya que este es uno de los elementos de mayor problemática para
el sector.
60
En el caso de proveedores externos la compañía tiene como principal requisito el
cumplimiento de los aspectos legales, también se eligen los proveedores por
aspectos como la calidad de la madera, precio y plazos de créditos.
Nicaragua es un país donde la manufactura apenas está tomando fuerza, si
analizamos los materiales y suministros más importantes para el proceso de
manufactura de muebles, es necesario buscar en el exterior, a nivel nacional la
empresa ha realizado alianzas con algunos proveedores de acabado, herrajes,
empaque y productos de menor consumo, sin embargo los principales productos
son comprados a nivel internacional.
Por política interna la compañía no maneja inventarios mínimos de todos su
materiales, aunque existe una lista de inventario mínimo estos son básicos para
evitar que el proceso de manufactura se detenga, para los pedidos de materiales
directos se trabaja bajo el mismo sistema de la materia prima, es decir en función
de las ordenes activos o por iniciar.
Para iniciar un pedido el involucramiento de las áreas de ingeniería, producción y
compras es indispensable, esto con el objetivo de adquirir los mejores productos y
a menor precio, el proceso inicia con la orden de compra y posteriormente todo el
maneo logístico (importación) necesario para evitar retrasos en el tiempo
planificado, a cargo de todo este proceso está el departamento de importación y
exportaciones.
La variable de mayor impacto (negativo) es el manejo de la internación de los
productos, instituciones como la Dirección General de Aduanas (DGA) y la
Dirección General de Ingresos (DGI) juegan un rol fundamental y muchas veces
no son de gran ayuda para agilizar la tramitología, por ende conocer bien el
proceso y tener a mano la documentación necesaria permite un proceso de
importación más eficiente.
61
A nivel de la industria muy pocas empresas poseen todo un aparato administrativo
que esté involucrado desde la selección de los materiales y tampoco poseen una
estructura que permite realizar compras a nivel internacional, esto lo podemos
resumir en una fortaleza ya que permite obtener competitiva en costos.
Administración
La logística de la compañía no finaliza con la compra de materia prima o
materiales y suministros, esta continúa a nivel interno a través del departamento
de materiales, quien se encarga del resguardo y administración de los recursos.
La madera no solo puede ser comprada como madera en rollo, está también
puede ser adquirida con algún tipo de procesos, para evitar algún tipo de
confusión la compañía tiene un área específica para manejo del inventario llamada
“Patio”, además cuenta con suficiente espacio para almacenamiento de materia
prima, este especio está divido en cuadro galerones donde cada área está
destinada para el almacenamiento de madera aserrada verde, madera aserrada
seca, madera seca cepillada y sub productos.
En función de las necesidades de producción y los inventarios de cada una de las
bodegas antes mencionadas, el departamento de materiales junto al departamento
de producción planifica el plan de aserrado, secado y cepillado.
Las devoluciones a proveedores suceden pocas veces ya que la calidad de la
madera es pactada antes de la compra y si es necesario la compañía solicita la
presencia de un especialista al momento del despacho.
Para el manejo digital de la madera se utiliza bases de datos en Excel, esta es una
de las debilidades que poseen la compañía ya que aún no posee un ERP que le
permita controlar de manera más optimizada y confiable este tipo de información.
62
Cada bulto de madera posee un número de identificación el cual permite poder
encontrarlo y manejarlo en todo el proceso, este número se le conoce como
número de bulto y además del número posee la información más relevante como
es especie, calidad, estatus y cantidad de pies tablares, el pies tablar es la unidad
de medida de la madera como podemos apreciar en la figura # 5 está constituido
por volumen a través de la multiplicación de grosor (pulgada), ancho (pulgada) y
largo (pies) entre 12.
Figura 5. Unidad de medida de la madera (Pies Tablar)
Fuente: Elaboración propia
En el caso de los materiales y suministros la administración es similar, la primera
acción es el ingreso al sistema y la liquidación de los productos, para su control la
bodega esta segmentada por grupos de familia lo que permite manejar de manera
más eficiente los inventarios. Cada producto tiene asignado un número llamado
CIP, este número lo relaciona directamente a una familia y permite una
identificación más eficiente, al mismo tiempo ayuda a los proceso de
levantamiento de inventarios.
a. Operaciones
El corazón de toda empresa de manufactura se encuentra en la producción, acá el
proceso se encarga de transformar insumos en productos terminados,
Simplemente Madera posee 8 estaciones de trabajo o como se conoce
contablemente centros de costos, cada uno relacionado directamente y de manera
63
secuencial, todos estos procesos funcionan como eje principal y reciben apoyo del
resto de la cadena de valor.
El proceso inicia con el aserrado de la madera en rollo, este proceso no requiere
de una orden de producción, el enfoque es producir suficiente inventario para
evitar caer en desabastecimiento, al ingreso la madera es medida en Metros
cúbicos, pero al final del proceso su producto terminado es madera aserrada la
cual se cubica y se agrupa en bultos la unidad de medida al final de este proceso
es pies tablares, el manejo de la madera en rollo y del producto terminado de este
proceso está en manos del departamento de materiales a través del área de patio.
El segundo proceso es el secado de la madera embultada, acá el proceso aunque
no requiere de una orden de trabajo si requiere de proyecciones de necesidades
de inventario, de lo contrario se almacena para que esta inicie un proceso de
secado natural y esto hace que el proceso a través de los hornos de secado sea
más rápido y por ende menos costoso, cada recamara de secado puede procesar
30,000 pies tablares y la empresa cuenta con seis recamaras de secado, lo que
permite tener una capacidad de secado de 180,000 pies trablares de manera
mensual, a nivel nacional nadie posee una capacidad similar. El manejo de este
proceso y el almacenamiento de su producto terminado están en manos del
departamento de materiales a través del área de patio.
Ya con la madera seca, inician los proceso de mayor valor agregado, por aspecto
de valor de la madera el siguiente proceso es el cepillado, acá se conoce la
calidad real de la pieza de madera y los bultos son reclasificados y por ende de un
bulto pueden originarse hasta tres bultos (clasificación A, B o C), esto permite una
mejor administración del inventario y una mejor selección de la madera en función
del producto terminado a procesar, los niveles de inventario generados en este
proceso depende en gran porcentaje a las órdenes que están por iniciar y otro
porcentaje para mantener niveles de inventario mínimos. El manejo de este
64
proceso y el almacenamiento de su producto terminado están en manos del
departamento de materiales a través del área de patio.
Hasta acá los procesos mencionados se contabilizan a través de costos por
proceso y a partir de acá nace la Orden de Trabajo (OT), cada OT posee
información clave para su procesamiento como es: cantidad de muebles, diseños,
cantidad de piezas, calidad de la madera, lista de piezas requeridas, lista de
materiales necesarios entro otros datos de menor interés.
La OT es emitida por el departamento de ingeniera, el cual como se explicó
anteriormente se encarga de definir los aspectos más importantes del producto
final, así mismo esta área se relaciona con las áreas de apoyo para definir detalles
de manufactura, las áreas que reciben la información sobre la OT son producción,
bodega de materiales y patio (bodega de materia prima).
El primer proceso se le conoce como Dimensionado, existen dos actividades a
realizar la primera es preparación de madera a medidas necesarias para luego
pegar y hacer piezas de madera de mayor tamaño, este proceso es crucial ya que
permite el aprovechamiento de madera de menores dimensiones y por ende
ayuda a tener mejor control de los costos de materia prima.
La segunda actividad es dar las dimensiones necesarias a las piezas según las
necesidades requeridas en la OT, las medidas no son exactas pero están
prácticamente listas para ser ensambladas (a esta medida se le conoce como
medida basta), en muchas empresas este el primer proceso de manufactura, sin
embargo como se explicó el primer proceso permite hacer piezas de mayores
dimensiones con piezas de menor tamaño y estas requieren de reprocesamiento
(pegado y dimensionado) para estar listas a ser utilizadas en los siguientes
procesos.
65
Hasta este proceso todo ha sido industrializado y ha habido poco proceso manual,
sin embargo el proceso de ensamblado puede dividirse en manual o industrial, el
manual se aplica a muebles especiales, únicos o custumisados, en este caos una
característica crucial es que son pocas cantidades, mientras que si la orden es por
cantidades altas de producción se hacen a través de procesos más
industrializados, en ambos el rol del carpintero es crucial sin embargo en los
proceso más manuales los que procesan este tipo de ordenes son ebanistas
(carpinteros más tecnificados).
Ya armado el mueble el siguiente proceso a completar es lija y acabado, este es
una de los procesos más importantes ya que define enormemente la calidad el
producto final, a diferencia de muchas empresas Simplemente Madera Millworks
invierte mucho tiempo a este proceso ya que garantiza una calidad superior. El
proceso se divide en dos etapas primeramente lijado de piezas la cual se hace en
dos fase la primera es a través de máquinas lijadoras y la segunda a mano.
Ya finalizado el proceso de lijado, el último proceso es acabado, en este las
técnicas y los tipos de productos utilizados son claves para obtener la calidad
ofrecida al mercado, este proceso puede llevar entres dos a tres días ya que cada
proceso de acabado va acompañado de un proceso de secado, adiconalmente los
materiales utilizados para el proceso de acabado son distintos a lo que
normalmente la industria utiliza ya que son productos no comerciales y comprados
en fábricas de renombre internacional.
En cada una de las etapas mencionadas anteriormente las intervenciones de las
demás áreas de apoyo son vitales y constantes, supervisión de la calidad,
administración de materiales y suministros y acompañamiento del área de
ingeniera son claves y necesarios para el logro de la calidad final. Por otro lado el
área de mantenimiento es una de las áreas de mayor soporte operativa, ya que
con un equipo de 8 personas se encargan de mantener la planta operando sin
ningún inconveniente.
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Ya finalizado el procesos industrial, la orden es finalizada en el área de empaque,
acá el mueble se protege y posteriormente se almacena en la bodega de producto
terminado, el mueble pasa poco tiempo acá ya que la mayoría de los despachos
son inmediatos.
b. Logística de salida
En el caso de la logística de salida simplemente Madera Millworks posee una
bodega de almacenamiento de producto terminado y quien se encarga de su
manejo es el departamento de importaciones y exportaciones, sin embargo las
operaciones acá son menores, el almacenamiento de producto terminado es muy
bajo, en promedio un lote de producción pasa una semana en bodega, lo más
importante es el proceso de entrega o exportación.
Para el caso de las entregas a nivel nacional existe un área de logística
(transporte) quien se encarga de hacer las entregas de forma personal, la mayoría
de estas entregas son realizadas en conjunto con un equipo de trabajo del área de
producción para terminar de armar los productos y en todo caso correcciones
menores que se deben hacer en el sitio. Para que todo esto funciones
adecuadamente la comunicación entre el departamento de importaciones y
exportación y producción es crucial.
En el caso de las exportaciones Simplemente Madera Millworks, tiene como
política que el cliente asume los costos de exportación, el trabajo de la compañía
es apoyar en asesoramiento, preparación de toda la documentación necesaria
para evitar contratiempos y dar seguimiento a la carga hasta su llegada a destino.
Acá la comunicación entre los departamentos antes mencionados es crucial, ya
que se debe programar posicionamiento de contenedores, manejar los tiempos de
carga y despacho y evitar caer en contratiempo que provocan perdidas de barcos
y por ende un costo que debe asumir la empresa.
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c. Mercadotecnia y Ventas
Con equipo de 3 vendedores, la fuerza de ventas es una de las áreas de mayor
oportunidad de mejora, aunque se cumple con todo el procesos de ventas
(cotización, ventas y seguimiento) es necesario un departamento más agresivo y
con un enfoque de metas.
Hasta el día de hoy Simplemente Madera Millwroks había logrado ventas
importantes con solo tener una tienda ubicada en carretera a Masaya (Mangua),
pero las necesidades de crecimiento y desarrollo requieren de un equipo más
enfocado y agresivo, aspecto como perfil de los vendedores, la contratación de un
gerente de ventas y marketing con experiencia técnica y de la industria son
aspecto por mejorar y que en estos momentos están afectando a la compañía,
como se indicó anteriormente los niveles de ventas se catalizan en OT de
producción y si estas son pocas los costos de producción se elevan.
Por otra parte existe un área de mercadeo encargada de publicidad, el principal
recurso es la página Web y otros medios de comunicación, en el último año la
fuerza del Director Ejecutivo y el encargado de mercadeo ha sido muy buena y ha
dado resultado exitosos, pero aún falta mucho por lograr y la integración del
equipo de ventas junto con mercado será clave para el logros de las metas.
Esta debilidad del departamento ha sido discutida en los últimos años, pero aún no
se ha ejecutado un plan de acción claro y firme, aunque hay planes de mejoras
ninguno ha concluido con éxito, ejemplo de estos resultados es que en los últimos
años se ha alcanzado en promedio el 60% de las metas de ventas, según se
verifico existen planes de corto plazo, pero son muy débiles y en el caso de
mediano y largo plazo no existe ningún tipo de metas o estrategias
fundamentadas.
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Otra debilidad que involucra al departamento de contabilidad es la falta de claridad
al momento de definir los precios, aun no se ha desarrollado una herramienta
confiable para definir precios a los clientes que requieren productos a la medida y
a los que requieren productos múltiples, aunque hay una herramienta desarrollada
esta posee muchas oportunidades de mejora.
La herramienta utilizada se encuentra en proceso de mejora, pero se constató que
los datos utilizados para su cálculo son datos de años pasados y que no
contemplan estadísticas recientes, según el gerente de ventas se estima que la
desviación de la realidad puede andar entre un 5 y 8 por ciento y que esos valores
se toman en cuenta al momento de establecer el precio final.
Se puede concluir que aunque es una área calve en la cadena de valor es la área
que más crecimiento estratégico requiere.
d. Servicio Post-Venta
Los proceso más importantes en esta parte de la cadena de valor son las
instalaciones, Simplemente Madera Millworks tiene un equipo de trabajo
capacitado para este tipo de trabajo, este equipo puede instalar desde piezas
hasta casas pre fabricadas, sean estas en territorio nacional o internacional.
Todos los productos están pre fabricados y pocas veces existen problemas en el
sitio de la instalación, pero si los hay existe un equipo de trabajo listo para corregir
las problemáticas y dar respuestas inmediatas.
Aunque no existe una área definida en la compañía, el departamento de ventas es
el encargado de atender todos los reclamos de clientes y a través del
departamento de operaciones y en conjunto con el equipo gerencial se determinan
las acciones a tomar para dar respuesta a los clientes, una cultura de gran fuerza
que existe en la compañía es relaciones de largo plazo, por ende cada vez que
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existe un reclamo hay un plan de acción inmediato para dar solución adecuada al
cliente.
Un servicio de gran impacto es el servicio de asesoramiento antes de la venta, acá
los elementos como pre diseño juegan un rol importante y a diferencia de otras
empresas es una departamento solido que Simplemente Madera Millworks ha
desarrollado, el cliente no solo ve una empresa vendiendo un producto sino un
aliado estratégico que asesora en todo el proceso de toma de decisión al
momento de la compra.
2. Actividades de Apoyo
a. Infraestructura de la empresa
Uno de los elementos más importantes es la administración general de la
compañía, toda la estructura organizacional se rige bajo las orientaciones de la
Gerencia General, quien es la encargada de crear la planificación estratégica y del
diseño de los planes operativos anuales. El gerente tiene la capacidad y
habilidades para guiar a la institución hacia los mejores rendimientos, es una
persona que tiene excelente relaciones con sus colaboradores, proveedores y
clientes, especialmente con los clientes del exterior. Los gerentes de línea son
personas capacitadas y tienen estudios superiores.
La planificación financiera de la compañía está definida por la formulación de un
plan de negocios (Business Plan), documento que contiene todas las partidas
presupuestarias de un año, en donde se establecen las principales metas
financieras de ventas, utilidad bruta, utilidad neta y las inversiones fijas.
En la actualidad la posición financiera de la compañía, es relativamente estable,
debido a que ha experimentado un crecimiento significativo en sus resultados
financieros, con respecto al año anterior (2013 y 2014), considerando que la nueva
70
etapa de operaciones tuvo inicio a mediados del 2012, año que sirvió para la
organización y formulación estrategia del negocio.
La gerencia financiera tiene como principal objetivo presentar de forma mensual el
set gerencial de reportes financieros, para ser evaluados en conjunto con la
gerencia general y la junta directiva, dicho set gerencial se integra por: Estado de
Resultados, Balance General, Razones Financieras, Flujo de Caja Real versus
proyectado y su respectivo análisis financiero.
A continuación, se muestran los resultados acumulados y principales indicadores
promedios obtenidos en año 2014, en donde la compañía logro un 80% de ventas
propuestas como metas:
Indicador Promedio
Liquidez 1.12
Endeudamiento 85%
ROE -27%
ROA -5%
Margen Bruto 25%
Margen Neto 5%
Gasto Fijo Mensual 48k
Tabla 12: Indicadores Financieros
Fuente: Elaboración Propia
Las finanzas para la compañía, representa un factor determinante para el buen
funcionamiento de sus operaciones, ya que a través de las herramientas de
finanzas se llevan a cabo la toma de decisiones de corto, mediano y largo plazo,
siendo una de las principales herramientas el flujo de Caja proyectado.
El flujo de caja es preparado por la Gerencia Financiera, proyectado en semana y
por mes en una línea de tiempo de 1 año, elaborado en una hoja de cálculo de
Excel, en la cual se tiene contemplada la disponibilidad bancaria de la compañía,
los próximos ingresos por cobros a clientes (Información suministrada por la
71
gerencia de ventas) y los principales desembolsos a efectuarse según las
categorías definidas en el presupuesto.
Cuando se activa una venta, la compañía ha establecido como política de cobros
de la siguiente forma:
1. Anticipo del 60% antes de iniciar el pedido.
2. Cancelación 40% contra entrega de producto.
Esta política debe cumplirse al momento de pactarse cada venta, debido a que en
base a la experiencia y determinación de los costos fijos y variables que mantiene
la compañía, el flujo de efectivo generado por el anticipo recibido, permite
mantener la operación de la planta y por ende podrá realizar las compras de
materia prima, materiales, insumos, pagos a proveedores, pago de planilla, gastos
fijos, sin tener que recurrir a préstamos de socios o caer en la insolvencia.
La contabilidad de la compañía es procesada en un sistema contable
automatizado de baja categoría, bajo una plataforma de SQL Server, propiedad de
la empresa SILA de Nicaragua, S.A., denominado ASIS. Este software contable
cuenta con los módulos de: Contabilidad, Cuentas por pagar, Inventario y Nomina,
en donde son registradas todas y cada una de las operaciones financieras
captadas por cada uno de los módulos hasta poder llevar a cabo el Cierre
Contable Mensual.
La reportaría de cada uno de los módulos del sistema automatizado, presentan
una gran debilidad, debido a que posee muy pocos reportes, generalmente posee
los reportes básicos en cada módulo, por lo que existe la necesidad de obtener
información de mayor valor en plantillas de Excel.
Por otro lado, es importante tener en cuenta que Simplemente Madera Millworks al
contener operaciones industriales, su contabilidad deberá de ajustarse a sus
operaciones, es decir que el tipo de contabilidad que se llevan en esta compañía
72
es una contabilidad de costos, bajo el sistema de costos por procesos y ordenes
especificas (Ordenes de Trabajo).
Aunque es una rama de la contabilidad, la contabilidad de costo juega un rol
importante en las empresas de manufactura, esta se encarga de predeterminar,
registrar, acumular, distribuir, controlar, analizar, interpretar e informar de los
costos de producción, para el uso interno de los directivos de la empresa para el
desarrollo de las funciones de planeación, control y toma de decisiones.
Junto con la contabilidad de costos está el control de producción, este
departamento permite controlar adecuadamente los costos de manufactura y de
esta forma preparar los informes necesarios para la toma de decisiones, la
estructura de costos se basa en cuatro elementos: costo de materia prima, costos
de materiales y suministros, costos de mano de obra y los costos indirectos de
fabricación. Cada uno de estos elementos del costo es controlado por área y por
acumulación total en la OT.
En cuanto a la gestión de calidad, la empresa cuenta con sistema de calidad
preventiva enfocado en garantizar la calidad de los productos, aunque no se
posee un sistema integral de calidad, la compañía ha venido trabajando en
manuales, estándares y procedimientos que ayuden a mejorar la calidad interna,
cuando existen lotes de producción que lo ameritan se sub contrata un servicio
externo para que controle la calidad de los productos despachados.
Como toda compañía existe un marco jurídico que la regula en el caso de
Simplemente Madera Millworks, las leyes o normativas más importantes son:
a. Ley de zonas francas industrailes de exportacion (Decreto No 46-91,
Gaceta 221, 22 de Noviembre de 1991)
b. Reglamentación de INAFOR, MARENA, MAGFOR y municipalidades.
c. Ley de concertación tributaria.
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d. Disposiciones técnicas administrativa emitida por la DGI.
e. El Código del Trabajo, Ley no.185
f. Ley de Seguridad social, decreto no. 974
g. Ley de Justicia Tributaria y Comercial, Ley no. 257
h. Código tributario
i. Ley de Defensa del Consumidor. Ley no. 182
b. Administración de los RRHH
En toda compañía es necesario un clima y una cultura organizacional adecuada,
esto puede inclusive llegar hacer una ventaja competitiva, algunas empresas como
la cervecería nacional y Cargill compite entre sí a través del capital humano, estas
empresas saben muy bien que un grupo de trabajadores motivados y contentos
con la organización hacen la diferencia en toda la cadena de valor.
En el caso de Simplemente Madera esto está claro y cada día se hacen esfuerzos
para lograr mejores resultados en cuento al capital humano se refiere, según el
equipo gerencial los valores y atributos establecidos están basados en una
relación sana entre empresa y colaboradores.
Hasta el día de hoy Simplemente Madera Millworks ha desarrollado toda la base
documental en el área de RRHH, sin embargo se constató que solo una parte de
los procedimientos está siendo utilizados, estos procedimientos establecidos van
desde el reclutamiento, selección, inducción, capacitación, desarrollo y despido.
Como se mencionó anteriormente la industria madera-mueble carece de mano de
obra calificada y no solo operativa sino también de supervisión y dirección, por ello
la estrategia de la empresa ha sido contratar personal extranjero
(Centroamericano) para poder solventar esta necesidad, paralelo a este
74
reclutamiento esta la capacitación de personal interno para que estos adquieran
conocimientos de los especialistas.
La causa principal de la salida de los trabajadores, es debido ofertas económicas
de otros talleres o por problemas económicos donde los préstamos no son la
solución y ellos requieren de su liquidación. La rotación en los últimos años ha
sido alta debido al ingreso de nuevas compañías en el mercado y la oportunidad
de renunciar u optar por trabajos más cercanos a sus hogares de habitación o
simplemente por cultura de inestabilidad laboral.
El manejo de las leyes es fundamental para el departamento de RRHH y se pudo
constatar que el manejo de la misma es muy bueno, no solo en aspecto de
contratación y despidos, sino en aspectos como Higiene y seguridad laboral,
beneficios de los trabajadores y obligaciones del empleador.
En momentos donde la necesidad de personal es urgente (incremento de la
capacidad) el procedimiento que normalmente se practica queda prácticamente
anulado, los trabajadores con pocos conocimientos toman puestos de mayor
responsabilidad y los nuevos ingresos se convierte en ayudantes, solo en los
casos que la contratación permitió el ingreso de personal con experiencia la
situación mejora.
Un problemática de gran impacto es el costo de contratar personal con algún tipo
de conocimiento de ebanistería, la mayoría habita en los departamento de Masaya
y Granada y el costo de su contratación con lleva costos de recorrido y salario
promedios por encima de la industria, sumado a esto está la demanda de esta
mano de obra en sus lugares de orígenes donde el trabajador gana por día y
percibe un salario mayor al pagado por una empresa como simplemente madera
(ya que no valoran las prestaciones, sino lo percibido en el momento), para poder
mitigar esta diferencia la compañía tiene que trabajar con beneficios adicionales
75
como prestamos, capacitaciones, crecimiento interno y otros beneficios de menor
impacto.
La empresa no cuenta con el desarrollo de mapas de carreras el cual permita dar
continuidad al crecimiento de los colaboradores ni con un programa de
capacitación que permita fortalecer aquellas áreas de conocimientos débiles y que
ayuden a la mejora de la productividad laboral., como se dijo anteriormente esto
se hace de manera indirecta.
Actualmente hay un plan de incentivo que está vinculado directamente a la
producción, para lograr un 100% del incentivo el área a la que pertenece el
trabajador debe alcanzar la meta mensual de producción (esto garantiza el 50%
del incentivo), el otro 50% es ganado de manera individual a través de
evaluaciones personales, las características que se evalúan son: puntualidad,
trabajo en equipo, disponibilidad, liderazgo.
Desde el punto de vista del equipo gerencial la problemática más grande de este
departamento (gestión) es la capacidad de retener personal capacitado o en
proceso de capacitación, ya que el tiempo y el costo incurrido en mejorar las
habilidad y aptitudes del persona es alto y perder este tipo de mano de obra
además de costoso es riesgosa ya que pueden convertirse en trabajadores de
talleres que inclusive pueden pertenecer al mismo grupo estratégico (ya ha
ocurrido).
c. Desarrollo tecnológico
Aunque no es el elemento de la cadena de valor más importante no deja de ser
crucial para la mejora de la eficiencia, hasta el día de hoy la empresa maneja la
mayoría de sus paquetes de información en bases de datos de office (Excel),
siendo esta una gran barrera del control interno y de eficiencia operativa. Por otro
lado existen muchas debilidades en cuento a procedimientos, aún no se
76
encuentran definidos formalmente, por lo que el aprovechamiento del sistema
utilizado es pobre.
En aspectos de sistemas integrados, un área de sistema no cuenta con equipos
robustos y soporte de Hardware adecuado, la empresa apenas está dando los
primeros pasos, debido a que la inversión destinada a esta aérea ha sido mínima.
Consta de un único sistema automatizado, el cual lo utiliza el departamento de
Finanzas y contabilidad, este sistema se llama ASIS el cual fue diseñado en
plataforma SQLSERVER donde se procesa la información contable, los equipos
como servidores son básicos y no prestan las condiciones necesarias para una
buena plataforma digital.
Aunque las bases de datos que hasta hoy se manejan son relativamente
confiables, la empresa ya está iniciando un proceso de inversión para instalar un
sistema a la medida, según el responsable de informática este proceso lleva
alrededor de 2 años y la idea estar listo a fines de este año, esta inversión con
lleva sistemas de producción, sistemas contables, control de calidad, planificación,
control de la producción y facturación, todo esto integrado y soportado por una
empresa externa.
Lo más atractivo de este sistema es que muchos procesos que no se están
haciendo de forma automatizada (control de la producción) se logrará hacer a
través de lectores que permiten mejorar la eficiencia y controlar en tiempo real lo
que está sucediendo en piso. Por otro lado dará más confianza en la recolección
de datos para la contabilidad de costos y disminuirá los tiempos de entrega de
informes por parte del personal de operaciones al departamento contable.
d. Adquisiciones
El departamento de compras está integrando por dos personas al igual que la
mayoría de los departamentos este tiene los procedimientos del área establecidos
77
y de todos es el departamento que más practica su cumplimiento, este
departamento divide su gestión en tres tipos de servicios, los cuales son: compra
de varias, compras de materiales y suministros y compra de materia prima.
La función principal del departamento es mantener la relación con todos los
proveedores (Nacionales e Internacionales), realización de cotizaciones, emisión
de órdenes de compras, negociación de descuentos por volúmenes y tiempos de
entrega, este departamento está bajo la gerencia administrativa financiera y
apoyado directamente por el jede importaciones y exportaciones.
Compras varias
Toda solicitud de compras generales inicia con la aprobación del gerente a cargo
del departamento que posee la necesidad, el formato a utilizar es la solicitud de
compra, una vez autorizada la solicitud de compra esta es entregada al
departamento de compras para su gestión, si la compra es menor (en aspecto
monetarios) el proceso es cotizar y comprar, si la compra es de grandes
volúmenes o de alto valor, se deben presentar tres cotizaciones al gerente que
autorizo para que este dé su visto bueno de la mejor opción.
El proceso continúa con la emisión de la orden de compra que por política interna
es autorizada por el gerente financiero, si esta es autorizada pasa al departamento
contable para la programación de compra, sino no es firmada y queda en lista de
espera en el área de tesorería para su futura ejecución.
En cualquiera de los casos el departamento de compras mantiene informado a las
áreas correspondientes para que estos estén al día con el proceso de compra,
esta comunicación culmina una vez el producto este en bodega.
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Compra de materiales y suministros La solicitud de materiales requeridos para un determinado proyecto son requeridas
por el departamento de Ingeniería, el documento oficial es la LMR (Lista de
Materiales Requeridos), este documento contiene todas las necesidades del
proyecto acá también si indica el tiempo y características especiales para evitar
retrasar el cronograma de producción.
La LMR es entregada al Jefe del área de compras para su recepción y previa
revisión. Una vez aclarada cualquier pregunta, el Jefe del área procede a realizar
una verificación de existencias con el encargado de bodega de suministros de
materiales, con el fin de utilizar los productos en existencia y lograr una compra
inteligente.
El proceso continua con la emisión de la orden de compra que por política interna
es autorizada por el gerente financiero, si esta es autorizada pasa al departamento
contable para la programación de compra, sino no es firmada queda en lista de
espera en el área de tesorería para su futura ejecución.
En cualquiera de los casos el departamento de compras mantiene informado a las
áreas correspondientes para que estos estén al día con el proceso de compra,
esta comunicación culmina una vez el producto este en bodega.
A diferencia de las compras varias este tipo de compras posee una prioridad de
nivel urgente, por ende en el proceso de manejo de flujo siempre está
contemplada. Este nivel de prioridad es conocido por todo el personal y en
reuniones gerenciales es un tema de interés común.
Compra de materiales y suministros
El proceso inicia con la verificación de la disponibilidad de materia prima en las
bodegas de la compañía, acá los aspectos de calidad, medidas y especies son los
79
cruciales para tomar la decisión de comprar o no madera a terceros, un tema de
mucha importancia de mencionar es que si no existe la especie necesaria se
procede a evaluar las existentes y posteriormente ofrecer al cliente las alternativas
encontradas.
Sin la disponibilidad es cero o el cliente no acepta otra especie, el siguiente
proceso es la visita por el especialista en materia prima a proveedores de madera
para conocer la disponibilidad y calidad de la misma, una vez acordado el precio el
proceso de compras continua similar al de compras de materiales y suministros.
Al igual que el proceso anterior el documento oficial para la solicitud es emitido por
el departamento de ingeniera y se llama RMP (Requerimiento de Materia Prima),
ya con el documento en manos del departamento de compras el proceso continua
con la emisión de la orden de compra que por política interna es autorizada por el
gerente financiero, si esta es autorizada pasa al departamento contable para la
programación de compra, sino no es firmada queda en lista de espera en el área
de tesorería para su futura ejecución.
En cualquiera de los casos el departamento de compras mantiene informado a las
áreas correspondientes para que estos estén al día con el proceso de compra,
esta comunicación culmina una vez el producto este en bodega.
Al igual que las compras de materiales y suministros este tipo de compras posee
una prioridad de nivel urgente, por ende en el proceso de manejo de flujo siempre
está contemplada. Este nivel de prioridad es conocido por todo el personal y en
reuniones gerenciales es un tema de interés común.
4.4.2 Modelo de Recursos y Capacidades
En un entorno competitivo donde cada día las empresas se enfocan en mejorar
sus estrategias competitivas a través de una cultura de mejora continua
80
permitiendo evaluar y mejorar sus recursos y capacidades y de esta forma poder
superar al resto de competidores, es necesario evaluar el modelo de recursos y
capacidades ya que este implica la clasificación de los recursos de la empresa y
permite identificar correctamente los recursos tangibles, los recursos intangibles y
las capacidades con las que se cuenta.
1. Recursos Tangibles
a. Activos Físicos
Con inversiones significativas realizadas en los últimos años, Simplemente
Madera Millworks posee 5 manzanas de terrenos para seguir ampliando su planta
de procesamiento lo que le permite crecer de forma centralizada, el plantel de
manufactura se ubica en Ciudad Sandino; municipio situado a 6 kilómetros al
oeste de la capital Managua y en el caso de la tienda se encuentra en una de las
vías más transitadas del país y la de mayor desarrollo económico (Carretera a
Masaya, km. 6.5), este tipo de infraestructura brinda confianza (productiva) y
accesibilidad (tienda).
Con dos naves industriales y con equipos especializados para la industria, la
empresa tiene la capacidad de crear varias líneas de producción permitiendo dar
respuestas a las necesidades de producción por tipo de productos. Esta capacidad
no solo depende de análisis de procesos sino de la capacidad técnica de la
maquinaria y de la cantidad disponible para poder ejecutar acciones de
movimiento y/o cambios.
Catalogada como una de las mayores fortalezas de la empresa, la disponibilidad
de Materia Prima (tanto en las bodegas del plantel como a nivel de plantaciones),
es una fortaleza para su proceso productivo, según el encargado de materia prima
la compañía en promedio maneja inventarios de 400,000 pies tablares, si
81
quisiéramos tener una idea más clara de que significa, sería tener la capacidad de
hacer alrededor de 20,000 unidades de sillas.
b. Activos Financieros
Aunque existe un respaldo a través de activos para entidades bancarias, la
compañía no puede seguir endeudándose ya que su capacidad de endeudamiento
se encuentra por encima del 70%, lo que eleva su riesgo antes las instituciones y
provocaría un incremento muy riesgoso en el gasto financiero.
Aunque la compañía ha establecido como política de cobros del 60% contra
pedido y 40% contra entrega, la dimensión del negocio hace que su flujo sea
delicado y que las fluctuaciones de demanda provoquen necesidades de
apalancamiento a corto plazo, situaciones como estas provocan que la actividad
financiera más importante sea el manejo del flujo de caja.
El control y evaluación financiera del negocio es básica, se cuenta con el estado
de resultado, balance general, análisis de costos de manufactura, indicadores
financieros más relevantes para la Junta Directiva, cash flow o flujo de caja entre
otros reportes informativos.
2. Recursos Intangibles
a. Capital Humano
La base documental es un proceso que lleva tiempo, recursos y paciencia, sin
embargo este elemento ya ha sido superado por la compañía, lo que está
pendiente de fortalecerse es la implementación y continuidad de todos los
procesos desarrollados. Implementar este tipo de acciones mejora la motivación y
la satisfacción de los trabajadores, mientras tanto existe mucho riesgo de rotación
(ofertas del mercado) y en estos momentos Simplemente Madera Millworks ha
82
tenido varios casos de renuncias que pueden estar directamente ligadas a esta
variable.
Aunque existe un proceso de desarrollo de habilidades a nivel interno, las
necesidades de capacitación en toda las áreas de la empresa son latentes, al no
existir un plan de RRHH bien organizado tampoco existe un plan de capacitación y
por ende el personal se desmotiva y no está actualizado en conocimientos que
son directamente positivos para la compañía.
El equipo conformado por 170 trabajadores está integrado por un 20% mujeres y
un 80% hombre, esto principalmente por un aspecto culturar donde el hombres
son los de mayor conocimiento de la industria madera-mueble, todo este equipo
trabaja de forma integrada, sin embargo la cultura de trabajo en equipo debe ser
reforzada principalmente en rangos intermedios y superiores, luego esto se vuelve
una cascada y tiene efectos positivos en el resto del equipo, en entrevista abierta
con algunos trabajadores aunque existe trabajo en equipo muchas veces los
interés individuales prevalecen.
b. Recurso Tecnológico
Los aspectos tecnológicos (software y hardware) son una de las debilidades más
críticas de la compañía, el área de sistema no cuenta con equipos adecuados,
aunque existen iniciativas de inversión estas no se han concretado, los equipos
como servidores son básicos y no prestan las condiciones necesarias para una
buena plataforma digital.
Existen dos tipos de maquinarias, la primera ya fue depreciada por ende ya dio
sus años de mayor eficiencia, el segundo tipo es maquinaria nueva que posee en
promedio 3 años de antigüedad este tipo de maquinaria son altamente eficientes y
se han adquirido de manera estratégica para mejorar los proceso productivos.
83
La calidad de los productos de Simplemente Madera es alta, dentro de los factores
más importantes que aportan a esta calidad esta los diseños y el acabado, en el
caso del diseño este presenta una problemática alta y es la facilidad de copia que
existen por parte de las empresas de la industria, aunque estén patentados en
Nicaragua no existe una normativa legal que apoye a las empresas con patentes
para que otros no realicen imitaciones. En el caso del acabado la empresa está
bien soportada, ya que los actuales proveedores están disponibles para pruebas,
mejoras, diagnósticos y reclamos, es decir la empresa cuenta con asesorías
técnicas en uno de los elementos más importantes que infieren directamente en la
calidad del producto.
c. Reputación
Conocida como Simplemente Madera y con 15 años de existir en el mercado
nacional, la empresa ha logrado posicionarse como una de las mejores empresas
del sector y sobre todo con un enfoque de responsabilidad social y ambiental.
Con marca registrada a nivel internacional, Simplemente Madera no solo se ha
ganado ese reconocimiento a nivel nacional, sino que también a nivel regional y ya
existen países como panamá, Guatemala, Costa Rica entro otros que reconocen
la marca y la capacidad de la compañía.
3. Capacidades
a. Capacidad de Marketing
Todos los planes de la compañía están enfocados en dar respuestas a las
necesidades del cliente, desde antes de adquirir una orden de compra formal
existen servicios como diseño que la empresa ofrece al cliente, el objetivo poseer
una filosofía de marketing orientada al cliente.
84
Con un departamento de marketing enfocado en desarrollar aspectos de
publicidad como página web, catálogos y archivos documentarios que permiten
conocer más a fondo la compañía, la empresa aún no ha dedicado tiempo al
análisis del mercado por ende no se posee información confiable sobre el actuar
del mercado.
Las campañas que se han utilizado en los últimos meses han estado soportadas
en los análisis del equipo de venta, sin embargo no existe un análisis o
estadísticas que permitan tomar mejores decisiones, lo que genera incertidumbre,
no se sabe si la empresa está o no realizando campañas adecuadas de
mercadeo.
Cuando se consultó sobre estrategias de ventas, el equipo no maneja los términos
y solo lograron informar sobre relanzamiento de la tienda en Managua y la
búsqueda de oportunidades estratégicas para abrir un par de tiendas en la región
(técnicamente desarrollo de mercados), sin embargo la falta de conocimiento
sobre estrategias indica la necesidad de fortalecer el departamento.
Según el departamento financiero hasta el día de hoy jamás se ha podido valorar
la rentabilidad de las compañas, primeramente no existen presupuesto ni metas
de ventas por campaña y segundo tampoco se ha dado el seguimiento adecuado.
b. Capacidad de Distribución
Como se ha venido explicando en el caso del mercado nacional la entrega se
realiza a través de un equipo de trabajo más el equipo logístico, aunque el
conocimiento técnico es reconocido la capacitación de atención al cliente es nula,
hasta el día de hoy no ha existido ningún tipo de problemática sin embargo la
empresa debe tomar acciones y mejorar este servicio, dando la imagen que vende
en el sector.
85
A nivel de exportaciones la logística de distribución es dar seguimiento y asesoría
al cliente, el personal está altamente calificado en aspectos de idioma y
conocimientos de exportación, la fortaleza de esta actividad está en la capacidad
de carga y cumplimiento de entrega.
La debilidad más grande está en la calidad del equipo rodante utilizado para la
distribución en el mercado nacional, ya que es un equipo desgastado y no va
acorde al reconocimiento de marca, ni la calidad del producto ofrecido.
c. Sistema de Información
Como se ha venido explicando los sistemas de información no son los más
adecuados, pero el equipo se ha vuelto especialista en hojas de cálculo (Excel), lo
que permite generar toda la información necesaria entre los departamentos y los
generados al equipo gerencial y Junta Directiva.
Las áreas más fuerte a nivel de reportes son la Contabilidad, Control de
producción, Materia prima y Bodega de Materiales y suministros; y las menos
fuerte son ventas, diseño y mantenimiento.
La información financiera (EEFF) consolidada que demuestra la situación de la
compañía es presentada de manera tardía, con un desfase de hasta 15 días,
según el equipo la falta de un sistema integrado es la causa principal de esta
tardanza.
En aspectos de reuniones y agendas, según el equipo gerencial se programa de
manera semanal y en consenso con todo el equipo, sin embargo siempre existen
reuniones, comunicaciones y decisión que no se comunican adecuadamente y
provocan desestabilización en la organización, en el caso del equipo intermedio la
situación es similar.
86
d. Capacidad Directiva
El equipo gerencial como se mencionó anteriormente es un equipo con
experiencia en la industria, esto permite que las decisiones sean tomadas de
manera estratégica y con una visualización 360. Este conocimiento permite un
acompañamiento solido en todo el proceso de crecimiento y desarrollo, así mismo
permite transmitir el conocimiento a los ejecutivos intermedios.
Cabe destacar que adicional a la experiencia, parte del equipo posee estudios
superiores de posgrados que ayudan a la integración de un equipo sólido y
confiable.
Las bases de un pensamiento estratégico ya están puestas, lo que se requiere es
actuar e iniciar el proceso de concretizar este pensamiento, como se indicó ya
existe misión, visión, valores y se realizan reuniones de carácter estratégico, pero
es necesario una planeación de mediano-largo plazo que encarrile el rumbo del
negocio y sea compartida a los niveles inferiores.
El trabajo del equipo directivo se puede notar con los recursos y las capacidades
de la empresa planteados por el modelo en desarrollo, se puede llegar a la
conclusión que Simplemente Madera Millworks cuenta con los recursos físicos y
de reputación adecuados para sustentar una ventaja competitiva.
4.4.3 Perspectivas
Alta Gerencia
El equipo gerencial tiene sus planes trazados en función de las directrices
indicadas por la Junta Directiva, según lo conversado el equipo gerencial sabe
muy bien que la meta más importante y urgente son las ventas, seguidas por la
optimización de la producción y por ultimo consolidar unas finanzas estables que
permitan reinvertir en la compañía.
87
Aunque este año no fue según lo planificado, se espera que el año próximo la
compañía logre cifras nunca antes alcanzadas, dentro de los planes y/o
actividades para fin de año y que ayudarán a consolidar el año próximo están:
a. Plan de crecimiento en nuevos mercados
b. Refinanciamiento de la deuda (apalancamiento)
c. Definir el presupuesto del año próximo
d. Desarrollar un plan de negocio para los próximos 5 años
e. Invertir alrededor de 250,000 mil dólares en optimar la producción
Por otro lado la compañía quiere volver a retomar el plan de RRHH que venía
implementado y de esta forma garantizar ser la mejor empresa donde un
trabajador puede trabajar en la industria madera-mueble, esto incluye reforzar el
departamento, establecer un presupuesto de desarrollo del talento humano y
definir claramente los beneficios a otorgar a los trabajadores.
Por otro lado y quizás la segunda actividad más importante después de reforzar
las ventas, es que se reforzará por segunda vez la cultura organizacional,
primeramente al equipo gerencial a través de reuniones trimestrales donde se
definirán metas, objetivos y acciones directas para mejorar el clima organizacional,
posteriormente estas reuniones se realizarán con los equipos de trabajo de cada
gerencia con el fin que toda la compañía este bajo el mismo pensamiento y
enfoque.
Ventas y mercados
Como se ha venido explicando, este departamento es el que necesita mayor
enfoque y sobre todo el que debe cumplir la meta más importante de la compañía
“Vender”.
88
El principal enfoque para fines de este año y el próximo es reorganizar el
departamento con personal nuevo y con capacidades y experiencia diferentes a
las que se cuenta actualmente y de igual forma capacitar a los trabajadores
actuales ya que son trabajadores con mucha experiencia en la industria y poseen
un conocimiento amplio de los productos de la compañía y de las características
de los clientes meta.
Otra meta de interés global es el relanzamiento de la tienda que está ubicada en
carretera a Masaya, la idea es mejorar los espacios, condiciones y llamar la
atención de clientes que actualmente han perdido el contacto con la compañía,
además de ser un punto de exhibición de los mejores productos y donde cualquier
cliente podrá ver y valorar la historita detrás de la compañía.
Paralelo a este desafío está el lanzamiento oficial de la página Web con todos los
elementos necesarios para ser una página web vanguardista, en ella el cliente no
solo apreciara productos, sino historia, procesos, experiencias de clientes, los
logros y desafíos más importantes de la compañía. Además de la página Web está
el lanzamiento oficial del catálogo actualizado de Simplemente Madera Millworks,
donde después de varios meses de trabajo se podrá dar a conocer al cliente con
la entera confianza de estar ofreciendo los mejores productos dentro de la
experiencia de la compañía.
Como se mencionó anteriormente este departamento tiene la misión de expandir a
otros mercados la marca, hasta el momento las dos formas seleccionadas para
lograr esta meta son franquicias o aperturas de tiendas en sociedad con
personas/empresas estratégicas en los países que se logre la apertura.
Materia prima
La meta principal de esta área de la compañía es poder diseñar todos sus
productos sin necesidad de comprar madera a terceros y solamente utilizar
89
madera de plantaciones de las fincas de Simplemente Madera Millworks, para esto
el departamento de diseños está trabajando en que todos los diseños actuales y
futuros tengan la capacidad de ser manufacturados con maderas de plantaciones.
Por otro lado el departamento de producción debe mejorar su control de calidad y
hacer las pruebas necesarias para conocer más sobre el comportamiento de la
madera dimensionada, ya que para poder lograr manufacturar con madera de
plantaciones es necesaria la fabricación de paneles y esto lleva complicaciones en
el proceso que solo pueden ser superadas con pruebas de calidad que den
confianza de manufacturar tanto los paneles como los muebles
El ultimo desafío es el aprovechamiento de la madera de inferior calidad, ya sea
que se cree una línea nueva, se fabrique un sub producto o simplemente se venda
a precios razonables para no perder el valor que esta posee, aunque
contablemente no tiene valor en el mercado nacional puede haber algún tipo de
utilización o simplemente a nivel interno, esta iniciativa debe estar implementada a
finales de este año.
Inversión y capital de trabajo
Toda empresa de manufactura es rentable si puede manejar de manera eficiente
sus costos, tomando en cuenta que las metas de ventas serán una realidad, la
Junta Directiva junto al equipo de gerente tiene prevista una inversión de 250,000
dólares en la planta de producción con el fin de sacar del procesos maquinas que
ya no dan un valor agregado a los productos y en otros casos sustituir la mano de
obra con maquinaria optimizada.
Adicional a maquinaria se pretende invertir en todos los sistemas de apoyo que
toda planta requiere, como son el sistema de aire comprimido, el sistema de
succión de residuos y aserrín, electricidad, programas de mantenimiento
preventivo y seguridad ocupacional.
90
Clientes
Por falta de disponibilidad por parte de los clientes, se tomaron comentarios
publicados por clientes en la página web de Simplemente Madera Millwroks, en
general los comentarios indican la confianza, garantica y calidad de los productos
ofrecidos por la compañía, al mismo tiempo se agradece el servicio pre venta.
Sin embargo, dicho por los mismos ejecutivos el problema más grande con los
clientes es las variaciones en los tiempos de entrega, ya que muchas veces se
incumple y la variación llega hacer hasta de un 33% del tiempo prometido.
La alianza de largo plazo entre los clientes y la empresa y el apoyo por parte de
los clientes en servir de publicidad (boca a boca) con otros clientes son
fundamentales y ventajas que la empresa debe explotar al máximo y consolidar
dicha relación.
Proveedores
Se logró obtener información de proveedores de gran importancia para la
empresa, tanto a nivel nacional como internacional, en total 4 (empaque,
acabados y herraje)
En conclusión todos opinan que Simplemente Madera Millworks es una de sus
mejores clientes y que esperan un crecimiento y una relación de largo plazo, sin
embargo 3 de 4 opinan que deben mejorar su flujo de caja evitar no cumplir con
sus promesas de pagos, aunque se encuentra en la lista de mejores clientes el
aspecto de crédito vs cumplimiento es una debilidad por superar, se preguntó si
esto incide en su relación y todos indicaron que no.
91
5 CONCLUSIONES DE ANÁLISIS EXTERNO E INTERNO
5.1 Análisis de Oportunidades y Amenazas
a. Oportunidades
1. Incremento de la demanda nacional
Por las condiciones existentes a nivel nacional desde el punto de vista económico
y estabilidad política Nicaragua ha venido mostrando un auge económico,
respaldo por inversión nacional e internacional y además resultados positivos en
sus indicadores micro y macro económicos, todo esto genera confianza inclusive
en el sector financiero, por ende la posibilidad de incremento de la demanda a
nivel nacional es inminente, las empresas que estén preparadas para aprovechar
esta ventajas serán líderes en la industria, en el caso de Simplemente Madera
Millworks este tipo de oportunidades son las más atractivas y las más fáciles de
aprovechar gracias al respaldo e historia a lo largo de estos años.
2. Crecimiento a nivel centroamericano
SM Millworks se caracteriza por tener socios los cuales poseen bastante alianzas
estratégicas con otros sectores de la economía, apoyado por el reconocimiento de
marca, este tipo de relación da como resultado contactos no solo a nivel nacional
sino regional, en el corto plazo existe la oportunidad de apertura de dos tiendas en
la región centroamericana, la primera en Panamá y la segunda en Costa Rica.
Ambas a través de alianzas estratégicas, las variables de mayor interés por parte
de estos socios en la compañía está basados en la visión de largo plazo, el
aspecto ambiental y el conocimiento de la industria que posee la compañía.
92
3. Accesos a créditos
Como se ha mencionado en el entorno económico e inclusive en la industria, el
crecimiento como país es positivo y posee una tendencia a seguir
desarrollándose, esto tiene un efecto directo sobre el sector financiero y permite
que el SF ofrezca más o mejores oportunidades de crédito, aunque una economía
está en crecimiento es necesario generar confianza para poder contar con las
ofertas que estas entidades están ofreciendo, las empresas deben estar listas y
tomar estas oportunidades ya que posibilitaran el crecimiento, sin embargo no
estar preparados podría significar inclusive salir del sector.
4. Acceso a fuentes de investigación
La falta de organización en la industria y el poco interés del gobierno en
desarrollar aspectos técnicos relacionados al procesamiento de la madera da
como resultado el poco conocimiento de la calidad del producto final, aunque la
empresa ha mermado esta necesidad a través del conocimiento del persona, es
necesario la creación de un laboratorio de la madera, el cual permitirá hacer las
pruebas de calidad necesarias para los proceso actuales y futuros que permitan
diseñar inteligentemente y evitar errores en los procesos de producción o en toda
caso reclamos por parte del cliente final.
5. Adquisición de maquinaria tecnificada
No solo basta con el conocimiento es necesario la tecnificación de gran parte de
la maquinaria y por ende el incremento de la eficiencia, cada día las empresas a
nivel regional e internacional compiten por costos, muchas veces hay empresas
que pueden tener la misma calidad y ganar o no un mercado depende del control
de costos que posean y por ende el precio que ofrezcan, en la industria de
manufactura la tecnificación es clave para lograr estos resultados.
93
6. Certificación de procesos productivos
Aunque las plantaciones se encuentren certificadas en necesario certificar el
proceso productivo, no solo basta con indicar que su materia prima es certificada,
es más competitivo y de mayor valor ambiental y económico que toda la cadena
se encuentre certificada y en un mercado con tendencia de crecimiento/desarrollo
será un elemente diferenciador.
b. Amenazas
1. Crecimiento de la rivalidad de las empresas actuales
Sin embargo el crecimiento económico incentiva a la industria a mejorar y crecer,
es decir las condiciones para crecimiento y expansión por parte de las empresas
actuales es atractivo, por lo cual podemos indicar que el crecimiento de la rivalidad
de las empresas actuales puede incrementar.
2. Copias de diseños
Una de las amenazas más claras que posee la industria es la falsificación de
diseños, aunque existe legislación para el derecho de autor en las oficinas del
MIFIC (Ministerio de Fomento, Industria y Comercio), el seguimiento al
cumplimiento de la ley es muy pobre, por ende no existe confianza en que los
nuevos diseños que sean creados por Simplemente Madera Millworks no vayan
hacer copiados por el resto de las empresas del sector.
3. Productos sustitutos
A nivel económico y social se puede destacar el crecimiento económico del país y
la diversificación de productos ofrecidos en el mercado (nuevos oferentes), un
ejemplo de esto es la ampliación que se realizará en este año en el centro
94
comercial Galería Santo Domingo y la creación de un nuevo centro comercial en
carretera norte, por ende existen más opciones para los consumidores y da como
resultado una tendencia de parte de los mismos por exigir más, mejores productos
y a menores precios, es decir existe la amenaza de auge o ingreso de productos
sustitutos en cantidades y diversidad será una realidad.
4. Integración hacia atrás (competencia)
Otro factor determinante a nivel externo es el interés gubernamental de apoyar la
legalización a través de PAF (Planes de Aprovechamiento Forestal) y por otro
lado las inversiones en plantaciones de madera, presentan una gran probabilidad
de integración hacia atrás de parte de algunas empresas, esto se puede dar por
dos vías, la primera es a través de inversión y la segunda a través de asociación
de empresas productoras con comunidades.
En el país existe varias plantaciones de madera similares a Simplemente Madera
Millworks, aunque la mayoría están en proceso de crecimiento y otras que ya
están siendo aprovechadas están siendo exportadas, es necesario entender que
la amenaza de integración está presente y puede ser una realidad.
5. Certificación de competidores
Como se mencionó esta industria está en crecimiento y cada vez más las
empresas tienen la tendencia de seguir mejorando, si a esto le agregamos la
intención el gobierno en apoyar a las Mipymes la amenaza de certificación de
procesos es factible para muchas empresas de la industria, provocando mayor
nivel de competitividad en las características de calidad de los productos
(certificación).
95
5.2 Análisis de Fortalezas y Debilidades
a. Fortalezas
1. Disponibilidad de materia prima
Dentro de las fortalezas más importantes de SM Millworks destacan la integración
hacia atrás, ya que existen alrededor de 4,500 manzanas de madera reforestadas
y certificadas, desde un inicio la visión estaba clara, no solo reforestar sino que la
reforestación fuera diversificada entre las especies destacan la caoba africana,
roble pochote y laurel (más de 2,000,000 de árboles sembrados).
2. Capacidad de diseño
Aunque su eficiencia productiva no es de lo mejor, la empresa ha invertido muchos
recursos para poseer un amplio catálogo de productos propios, esto gracias a la
capacidad de diseño, esto no solo se debe a la generación de diseños sino
también al análisis de los mismos.
Si a todo lo anterior lo agregamos la experiencia en la capacidad de generación de
diseño y la experiencia de este departamento en la creación de nuevos productos
para el reforzamiento de las líneas de productos que la empresa actualmente está
ofreciendo al mercado, podemos afirmar que la competitividad en las condiciones
actuales y futuras de Simplemente Madera en la industria son positivas.
3. Reconocimiento de marca
Como mencionan sus principales ejecutivos y dueños, el valor más importante es
el reconocimiento de marca a nivel nacional y también aunque en menor grado a
nivel regional, esto es el resultado de varios años de trabajo y permite obtener una
ventaja competitiva en el mercado nacional, se entiende por reconocimiento de
marca la calidad estructural, innovación en diseños y durabilidad de los productos
ofrecidos.
96
4. Disponibilidad de espacio para crecimiento
A diferencias de muchas empresas de la industria Simplemente Madera tiene
espacio suficiente para seguir creciendo y si a este factor le sumamos las
intenciones de inversión se puede asegurar que la compañía está preparada para
afrontar el crecimiento de la demanda. La compañía posee alrededor de 5
manzanas de terrenos para seguir ampliando su planta de procesamiento lo que le
permite crecer de forma centralizada y ordenada.
5. Alta capacidad directiva
En el caso de SM Millworks es una de organización que ha sabido manejar
algunas oportunidades de la industria y convertirlas en fortalezas, todo esto
gracias al conocimiento de su equipo gerencial y al experiencia que este tiene en
la industria, sin embargo debe seguir trabajando un proceso de mejora continua
para fortalecer su cadena de valor y mejorar aspectos como la rentabilidad. El
actual equipo gerencial tiene en promedio 12 años de experiencia en la industria,
con experiencias en empresas transnacionales (madera-mueble) y además con
una antigüedad promedio de 9 años.
6. Capacidad de Producción
La capacidad de producción de Simplemente Madera Millworks es fácilmente 3
veces más que la capacidad de sus competidores más cercanos, respaldado por
elementos como infraestructura de la planta de producción (2 plantas de
producción con un total de 5,000 metros cuadrado), la inversión en maquinaria
para el procesamiento de madera, la disponibilidad de hornos de secado con
capacidad de 180,000 pies tablares mensuales, entro otras variables de menor
impacto, lo que hacen que además de capacidad, los clientes perciben confianza y
seguridad en sus pedidos sean estos pequeños y costumizados o grandes y con
diseños repetitivos.
97
7. Ciclo operativo positivo
Por la parte financiera podemos destacar la política de manejar de manera
adecuada el ciclo operativo, hasta hoy el anticipo del 60% contra pedido y 40%
contra entrega es positivo y debe mantenerse y garantizar que su flujo de
operaciones no se detenga por falta de capital de trabajo, este tipo de política
permite financiar la compra de materia prima y materiales.
b. Debilidades
Sin embargo como todo compañía no todo es fortalezas ni ventajas, siempre
existe oportunidades de mejoras, conocidas como debilidades, la ventaja que
posee SM Millworks es que están identificadas y reconocidas por el equipo
gerencial.
1. Costos de producción altos
Como se ha venido explicando la falta de logros de metas de ventas provoca
directamente una debilidad en el manejo de los costos, ya que al producir poco el
efecto directo es sobre los costos de producción, provocando un problema
financiero en el mediano plazo, ya que el efecto financiero afectara su posición
antes los socios y las entidades bancarias.
2. Falta de seguimiento a resultados
Como en todo proceso de administración el seguimiento es indispensable para
lograr metas, la falta de una cultura de seguimiento de resultados (macro
Management) no ha permitido accionar de manera inmediata a problemáticas que
se presentan a nivel operativo ni tampoco a resultados estratégicos
implementados.
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3. Falta de un plan estratégico
Aunque la organización ha mejorado mucho es necesario un plan estratégico bien
diseñado que permita saber cuál es el siguiente paso a seguir y en que deben
enfocarse, este es otro elemento reconocido por el equipo gerencial. Existen
planes y documentación necesaria pero la falta de seguimiento y cumplimiento
debilita todo el sistema.
4. Falta de estrategia de ventas/marketing
Otra debilidad presentada es la falta de planes de ventas/marketing y por ende la
falta de definición clara y permanente de líneas de productos, lo que da como
resultados la falta de enfoque de mercado y de productos a colocar en el mismo, si
una compañía no logra su punto de equilibrio provoca dos resultados inmediatos
incremento del costo marginal y problemas financieros (posición financiera débil) y
en los últimos años esta falta de claridad es la que más a afectad a la compañía.
5. Sistema productivo no tecnificado
Aunque se posee maquinaria adecuada esto no es suficiente, es necesario
tecnificar el proceso para ser más eficiente y más competitivos, esto es un
elemento crucial para procesos en crecimiento y actualmente la compañía no lo
posee. Aunque existen planes de inversión estos no han sido implementados
adecuadamente y solo se ha venido cubriendo necesidades básicas.
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6. Sistema contable y de información
Por el lado de la administración y finanzas la problemática más grande es la falta
de información al día que permita tomar acciones a futuro, la causa principal es la
falta de un sistema contable adecuado y la falta de un sistema de gestión de
materiales y suministros optimizado (es decir un ERP y MRP).
7. Certificación de proceso productivo
Tomando en cuenta que las oportunidades de crecimiento a nivel nacional y
regional están abiertas, aspectos como la certificación de sus procesos
productivos se convierte en una debilidad crucial para ser más competitivos en el
mercado al cual se desea mantener satisfecho o en todo caso una debilidad para
conquistar nuevos mercados, ya que a nivel regional el impacto de la certificación
tiene un gran valor.
Resumen FODA
Tabla 13: Resumen FODA
Fuente: Elaboración Propia
F1 Disponibilidad de materia prima O1 Incremento de la demanda nacional
F2 Capacidad de diseño O2 Crecimiento a nivel centroamericano
F3 Reconocimiento de marca O3 Acceso a créditos
F4 Disponibilidad de espacio para crecimiento O4 Acceso a fuentes de investigación
F5 Alta capacidad directiva O5 Adquisición de maquinaria tecnificada
F6 Capacidad de producción O6 Certificación de procesos productivos
F7 Ciclo operativo positivo
D1 Costo de producción alto A1 Crecimiento de la rivalidad de las empresas actuales
D2 Falta de seguimiento a resultados A2 Copias de diseños
D3 Falta de un plan estratégico A3 Productos sustitutos
D4 Falta de estrategia de ventas/marketing A4 Integración hacia atrás (competencia)
D5 Sistema productivo no tecnificado A5 Certificación de competidores
D6 Sistema contable y de información
D7 Certificación de procesos y MP
Fortalezas Oportunidades
AmenazasDebilidades
100
5.3 Matriz VRIO Como se dijo inicialmente la diferencia en el éxito de una industria depende mucho
de las ventajas competitivas que una empresa posee sobre el resto de las
empresas que pertenecen a la industria, estas ventajas no solo te hacen un mejor
competidor en la industria, sino también te abren espacios para el crecimiento y
desarrollo a nivel nacional, regional e internacional.
Según Porter (1997), la ventaja competitiva nace fundamentalmente del valor que
una empresa es capaz de crear para sus compradores. Para determinar las
fuentes de ventaja competitiva se utilizará el modelo VRIO
Un elemento conocido por la JD y principales ejecutivos es la disponibilidad de
materia prima la cual ayuda a que Simplemente Madera Millworks sea más
competitiva, esto permite un mejor poder de negociación con los proveedores y
además ayuda a que sus costos de manufactura sean más competitivo, si esto lo
vinculamos con la capacidad de diseño que la empresa posee podes indicar que la
empresa posee mayor valor y mejor posición competitiva (siendo el diseño una
fortaleza clave).
Como se mencionó anteriormente la industria muestra un proceso de crecimiento
y hasta el día de hoy pocas empresas se han sumergido en la mejora de sus
diseños o en todo caso el desarrollo de diseños nuevos, a nivel de la industria
Simplemente Madera Millworks es la única empresa que posee alrededor de 10
años de experiencia en temas de desarrollo de diseños, como parte de su proceso
de mejora continua ahora estos diseños se realizan en función de la materia prima
disponible creando un competitiva difícil de imitar, no por el hecho de crear
diseños sino de la experiencia para crearlos y además tener la materia prima para
enfocar los esfuerzos de diseño.
101
El reconocimiento de marca es uno de los elementos más difícil de obtener, no es
una variable independiente, sino más bien es el resultado de grandes logros y del
reconocimiento del mercado como una opción viable al momento de realizar una
compra, este reconocimiento es el resultado de años de trabajo acompañado con
buenos resultados como servicio, calidad del producto, innovación, respuesta a
tendencias etc. En el caso de Simplemente Madera Millworks alcanzar estas
variables ha sido parte de su filosofía y en estos momentos se convierte en una
fortaleza importante para ser competitiva en la industria madera-mueble.
Según ejecutivos de Simplemente Madera Millworks, en años atrás la empresa
participo como empresa ancla en un proyecto de una institución no gubernamental
y en este proceso conocieron la situación de muchos de los talleres pertenecientes
al grupo estratégico número dos y tres, sus proceso de secado eran básicos y sus
metodologías de secado desfasadas, por otro lado muchas empresas utilizaban el
método de secado al aire y según se conoce estas prácticas aún se siguen
realizando. En el caso de Simplemente Madera Millworks el proceso de secado
(industrializado) ya es parte de su proceso y lo único que debe hacer es mantener
la filosofía de mejora continua a cada una de las prácticas y esto lo hace a través
de la planificación y control de calidad de sus etapas de secado, la inversión total
del área de secado fue de más de $500,000 medio millón de dólares y preen a
futuro ampliarla, lo que conlleva a tener una fortaleza clave en la industria.
Cualquier empresa puede optar por industrializarse, hacer grandes inversiones y
poseer una cultura de mejora continua, pero sin el conocimiento de la industria
(nivel interno y externo) difícilmente podrá ser competitiva, es necesario el
conocimiento para saber cómo manejar la operación y al mismo tiempo como
comprar, negociar y comercializar; en este caso la compañía ha sabido invertir y
tiene dentro de su equipo gerencial y ejecutivos, personal nacional y extranjero
con años de experiencia en la industria y que permiten trasmitir el conocimiento
entre ellos y también con el personal operativo, lo que hace que sea una fortaleza
102
clave a diferencia de muchas empresas de la industria que solo poseen
conocimientos básicos y sin abrir sus fronteras.
Tabla 14: Análisis VRIO
Fuente: Elaboración Propia
Recurso Valioso Raro Difícil imitar Explotado Org. Implicancia Compet. Categoría FODA
Disponibilidad de materia prima P P O P Ventaja Competitiva No Sostenible Fortaleza
Capacidad de diseño P P P P Ventaja Competitiva Sostenible Fortaleza Clave
Reconocimiento de marca P P P P Ventaja Competitiva Sostenible Fortaleza Clave
Disponibilidad de espacio para crecimiento P O O P Paridad Competitiva -----
Alta capacidad directiva P P P P Ventaja Competitiva Sostenible Fortaleza Clave
Capacidad de producción P P P P Ventaja Competitiva Sostenible Fortaleza Clave
Ciclo operativo positivo P O O P Paridad Competitiva -----
103
6 PLAN ESTRATÉGICO
6.1 Declaración de la misión, visión y valores
En los últimos 3 años los ejecutivos de SM Millworks han trabajado en conjunto
para lograr definir claramente la filosofía de la organización, esto con el propósito
que tanto el nivel gerencial como los colaboradores estén claros hacia donde se
dirigen.
Misión:
Manufacturamos productos madereros de alta calidad, agregando valor a fuentes
de materia prima verificadas y sostenibles y con el apoyo de medios tecnológicos
adecuados, ofreciendo nuestro producto a nivel regional, siendo responsables con
la sociedad, el medio ambiente y las vidas de nuestros colaboradores e inspirando
la inversión en el sector forestal, todo esto garantizando la rentabilidad a nuestros
socios.
Si evaluamos los componentes esenciales de la misión (misión eficaz) podemos
afirmar que cumple con los nueves componentes enumerados a continuación:
a. Clientes
b. Productos/Servicios
c. Mercados
d. Tecnología
e. Rentabilidad
f. Filosofía
g. Concepto en si misma
h. Imagen publica
i. Colaboradores
104
Visión:
Ser reconocidos en la industria madera-mueble a nivel centroamericano, a través
del diseño y manufactura de productos de calidad y valor agregado utilizando
madera de plantaciones tropicales.
Figura 6. Árbol de indicadores
Fuente: Elaboración propia
Los elementos claves de la misión pueden apreciarse en la visión, es decir existe
una relación directa entre ambas definiciones, por otro lado la compañía también
tiene sus valores como pilares de su cultura y acciones organizacionales:
a. Integridad, somos transparentes y buscamos relaciones de “ganar ganar”
b. Autenticidad, Alentamos la creatividad e innovación en todo lo que
hacemos
INDICADORES
Cobertura # de paises atendidos
Reconocimiento
Gastos de investigacion y desarrollo
% de incrementos de las ventas
Estudio de posicionamiento
Valor Agregado
% de uso de maderas de plantaciones
Número de diseños nuevos
Calidad
Certificaciones
Indice de satisfaccion
105
c. Responsabilidad Social, Estamos comprometidos con nuestros
colaboradores, socios, la sociedad y el medioambiente.
Existen tres elementos claves que están inmersos en toda la “Filosofía” de la
compañía y son:
a. Promesa de Marca/Lema: Disfrutaras la diferencia
b. Enfoque: Producto
c. Capacidad: Generar valor agregado
6.2 Establecimiento de objetivos estratégicos
En función de la información recopilada por parte de los socios, ejecutivos y lo
declarado en la misión y visión, podemos indicar los siguientes objetivos
estratégicos:
1. Incrementar las ventas actuales a través de nuevas líneas de productos
(nuevos diseños) en un 300% a nivel centroamericano en un periodo de
tres años.
2. Exportar el 90% de la producción a nivel centroamericano en un lapso de 3
años.
3. Lograr una utilidad neta mínima del 20% asegurando la rentabilidad
financiera de la organización en un máximo 3 años.
4. Ser reconocidos dentro de las 5 primeras opciones en el mercado
centroamericano como una alternativa de calidad y valor agregado.
Ya presentada la misión, visión y valores de la compañía y definidos los objetivos
estratégicos que regirán por los próximos tres años, se procederá al análisis y
selección de la estrategia estrategias adecuadas.
106
6.3 Planteamiento estratégico
6.3.1 Matriz MPC
Con el objetivo de poder comparar la organización con sus competidores más
cercanos y de esta forma comparar las posiciones en función de los factores más
importantes en la industria, es necesario identificar cuáles son estos factores y el
peso relativo que posee cada uno de ellos, el peso relativo está en función del
impacto que tiene cada factor sobre el resto, todo ellos suman un 100%.
En la tabla # 15 podremos observar cuales son estos factores, la incidencia de los
mismos y que empresa posee ventaja sobre el resto de las compañías analizadas,
las empresas seleccionadas son en función del grupo estratégico al que pertenece
SM Millworks, tomando en consideración precio, mercado, calidad y diseños.
Los factores seleccionados son de gran importancia ya que permiten mejorar
significativamente la ventaja competitiva de una compañía en relación a las
demás, dentro de ellos los más importante son disponibilidad de materia prima,
diseño y capacidad de producción, con un 21%, 19% y 18% respectivamente,
entre las tres variables suman más del 50% (58% del peso entre todas las
variables).
Tabla 15: Factores críticos de éxito
Fuente: Elaboración Propia
107
Como podemos observar en el 100% de los factores claves de éxito Simplemente
Madera Millworks tiene una ventaja sobre sus competidores más cercanos, en
general SM Millworks está por encima en un 47%, así mismo podemos indicar que
se encuentra por encima de la media aceptada.
6.3.2 Matriz EFE
Se analizará la matriz EFE la cual permite resumir la información del macro
ambiente y el entorno competitivo. En el caso de Simplemente Madera Millworks
se incorporaron seis oportunidades con un peso total del 62% y cinco amenazas
con un peso total de 38%, es decir que dentro de los factores externos el entorno
ofrece más oportunidades que amenazas.
Tabla 16: Matriz EFE
Fuente: Elaboración Propia
Dentro de las oportunidades más importantes para tener éxito en la industria están
el crecimiento a nivel nacional y regional y la mejora de los procesos productivos a
través de la tecnificación de maquinaria y por ende procesos, en el caso de
Simplemente Madera Millworks dos de estos factores poseen buena puntuación
Clasificación Puntuación
O1 Incremento de la demanda nacional 0.12 3 0.36
O2 Crecimiento a nivel centroamericano 0.14 3 0.42
O3 Acceso a créditos 0.11 2 0.22
O4 Acceso a fuentes de investigación 0.06 1 0.06
O5 Adquisición de maquinaria tecnificada 0.13 2 0.26
O6 Certificación de procesos productivos 0.06 2 0.12
A1 Crecimiento de la rivalidad de las empresas actuales 0.09 2 0.18
A2 Copias de diseños 0.10 2 0.20
A3 Productos sustitutos 0.04 1 0.04
A4 Integración hacia atrás (competencia) 0.03 3 0.09
A5 Certificación de competidores 0.12 3 0.36
1.00 2.31
Oportunidades
Amenazas
Factores Externos Claves PonderaciónPuntos
108
por ende representan una fortaleza debido a su posición dentro de la industria. Por
otro lado la oportunidad menos aprovechada por la empresa es la de acceso a
fuentes de investigación, como se explicó anteriormente la información
relacionada a pruebas e investigaciones relacionadas a la madera son en casa y
se conocen como pruebas de calidad.
En el caso de las amenazas las más importantes se pueden destacar la
certificación de competidores, la copia de los diseños y el crecimiento de los
competidores actuales, entre las tres variables su peso es equivalente al 80% del
total del peso de las amenazas. Sin embargo la compañía tiene sus esfuerzos en
la certificación e integración hacia atrás, lo que evidencia una necesidad o enfoque
en las variables más importantes, según el equipo gerencial las dos de mayor
enfoque es porque se está trabajando en desarrollar un sistema más avanzado
que el promedio de la industria.
Los resultados obtenidos otorgan una puntuación de 2.31 puntos, lo que significa
que el Simplemente Madera Millworks tiene un nivel de respuesta por debajo del
promedio (2.5 puntos) en relación a las oportunidades y amenazas que le presenta
el entorno. Sin embargo no es demasiado bajo para indicar que no se está
aprovechando las oportunidades y evitando las amenazas, más bien se puede
indicar que ya con una definición de estrategia de largo plazo fácilmente estará por
encima del promedio de la industria.
6.3.3 Matriz EFI
En el caso de la matriz EFI, la cual nos indica los factores más importantes a nivel
interno (Fortalezas y Debilidades) y que tiene como fin conocer la posición de la
compañía a nivel interno, las fortalezas tienen un valor del 56%, mientras que las
debilidades tienen un peso del 44%, es decir que se evidencias más factores
importantes para tener éxito en la industria que debilidades.
109
En el caso de las fortalezas podemos observar elementos importantes como
disponibilidad de materia prima, capacidad de diseño y reconocimiento de marca,
entre ellos representan el 54% del total del peso de las fortalezas, de todas las
fortalezas la de menor puntuación por parte de la empresa es el ciclo operativo, ya
que financieramente tener un ciclo positivo no es la única variable para tener una
posición financiera sana.
Tabla 17: Matriz EFI
Fuente: Elaboración Propia
Por otro lado están los factores importantes para tener éxito pero que están dentro
de las debilidades de la empresa son el plan estratégico, plan de marketing/ventas
y sistemas contable y de información, entre estos tres factores suman el 53% del
total de factores “Debilidades”, de los tres factores importantes el que menos se
está trabajando es el sistema contable y de información, de los factores de menor
puntuación/debilidad son los costos de producción y falta de seguimiento a
resultados.
Clasificación Puntuación
F1 Disponibilidad de materia prima 0.11 4 0.44
F2 Capacidad de diseño 0.10 3 0.30
F3 Reconocimiento de marca 0.09 3 0.27
F4 Disponibilidad de espacio para crecimiento 0.07 3 0.21
F5 Alta capacidad directiva 0.06 4 0.24
F6 Capacidad de producción 0.08 3 0.24
F7 Ciclo operativo positivo 0.05 2 0.10
D1 Costo de producción alto 0.06 1 0.06
D2 Falta de seguimiento a resultados 0.04 1 0.04
D3 Falta de un plan estratégico 0.09 2 0.18
D4 Falta de estrategia de ventas/marketing 0.07 2 0.14
D5 Sistema productivo no tecnificado 0.05 2 0.10
D6 Sistema contable y de información 0.07 1 0.07
D7 Certificación de procesos y MP 0.06 3 0.18
1.00 2.57
Debilidades
Fortalezas
Factores Internos Claves PonderaciónPuntos
110
Los resultados obtenidos otorgan una puntuación de 2.57 puntos, lo que significa
que el Simplemente Madera Millworks tiene un nivel de respuesta por encima del
promedio (2.5 puntos). Por ende podemos concluir que las fortalezas internas de
la empresa superan sus debilidades y que al mismo tiempo estas fortalezas las
está utilizando para disminuir las debilidades antes mencionadas.
6.3.4 Matriz IE
Como se aprecia en la gráfico # 7, Simplemente Madera Millworks se encuentra
en el cuadrante número 5 (mantener o conservar), sin embargo por factores
externos está por debajo de la media del cuadrante y acercándose al cuadrante
número 8, lo que haría que cambie sus estrategias por estrategias por cosechar o
desechar. Para evitar esto cambie es necesario que mejore todos los factores
externos particularmente trabajar en disminuir las amenazas que actualmente
posee la organización y sumado a esto disminuir significativamente sus
debilidades.
Gráfico 7: Matriz IE Fuente: Elaboración propia
Podemos concluir que la organización debe mejorar tanto sus amenazas como
sus debilidades y así mejorar su posición y evitar caer en un cuadrante de
cosechar o desechar, sin embargo sus acciones inmediatas deben estar
111
F1 Disponibilidad de materia prima O1 Incremento de la demanda nacional
F2 Capacidad de diseño O2 Crecimiento a nivel centroamericano
F3 Reconocimiento de marca O3 Acceso a créditos
F4 Disponibilidad de espacio para crecimiento O4 Acceso a fuentes de investigación
F5 Alta capacidad directiva O5 Adquisición de maquinaria tecnificada
F6 Capacidad de producción O6 Certificación de procesos productivos
F7 Ciclo operativo positivo
D1 Costo de producción alto A1 Crecimiento de la rivalidad de las empresas actuales
D2 Falta de seguimiento a resultados A2 Copias de diseños
D3 Falta de un plan estratégico A3 Productos sustitutos
D4 Falta de estrategia de ventas/marketing A4 Integración hacia atrás (competencia)
D5 Sistema productivo no tecnificado A5 Certificación de competidores
D6 Sistema contable y de información
D7 Certificación de procesos y MP
Fortalezas Oportunidades
AmenazasDebilidades
enfocadas en las amenazas (principalmente en el crecimiento de la rivalidad de
competidores actuales, copia de diseños y sustitutos).
Las coordenadas X (Matriz EFI)= 2.57 puntos y Y (Matriz EFE)= 2.31 ubican a
Simplemente Madera Millworks en el quinto cuadrante de la matriz, con el
resultado obtenido por parte de la matriz IE, podemos indicar cuales serían las
estrategias a seguir:
a. Penetración de mercados
b. Desarrollo de productos
6.3.5 Matriz FODA
Para el desarrollo de esta matriz el primer paso a realizar es mostrar el resumen
del análisis FODA de la compañía y posteriormente se realizará el tamizaje de
todos los factores tomados en cuenta, siendo una herramienta importante que
provee de los insumos necesarios al proceso de planeación estratégica, el análisis
FODA proporciona la información necesaria para la implantación de acciones y
medidas correctivas así como la generación de nuevos o mejores proyectos de
mejora.
Tabla 18: Resumen FODA
Fuente: Elaboración Propia
112
A continuación se presentará el cruce de variables de la matriz FODA, a través de
ellas podremos conocer las estrategias ofensivas, estrategias de reorientación, las
estrategias defensivas y las estrategias de supervivencia y por último la estrategia
específica a realizar para lograr una mejor posición estratégica.
En la tabla # 19 se puede observar el resumen de cada una de las estrategias
antes mencionadas y posteriormente se mostrará en la tabla # 20 el despliegue de
las mismas.
Estrategia Ofensivas (FO)
Introducir nuevas líneas de productos en función de las necesidades del mercado, presentando más opciones que los competidores y por ende atraer más clientes F1,F2,F3,F7,O1,O2
Estrategia de desarrollo de productos
Establecer alianzas estratégicas con empresas del sector a nivel nacional y centroamericano F3,F4,F5,O1,O2,O4
Estrategia de Fusión puro
Diseñar una capacidad de producción futura, acompañada de un plan de eficiencia operativa F4,F5,F6,O3,O5,06
Estrategia de eficiencia operativa
Desarrollar y poner en marcha un plan de marketing para fortalecer el reconocimiento de marca frente a la competencia F3,F4,O1,O2,O6
Estrategia de penetración de mercado
Estrategia de Reorientación (DO) Desarrollar una herramienta de control y
seguimiento de resultados que permita reaccionar antes las necesidades del mercado O1,O2,D2,D3,D4,D6
Estrategia de eficiencia operativa
Establecer alianzas estratégicas con empresas del sector a nivel nacional y centroamericano O1,O2,O4,D1,D5
Estrategia de Fusión puro
Diseñar una capacidad de producción futura, acompañada de un plan de eficiencia operativa
O1,O2,O3,O5,D1,D5,D7
Estrategia de eficiencia operativa
Desarrollar y poner en marcha un plan de marketing para fortalecer el reconocimiento de marca frente a la competencia O1,O2,O6,D3,D4
Estrategia de penetración de mercado
Estrategia Defensivas (FA) Introducir nuevas líneas de productos en función
de las necesidades del mercado, presentando más opciones que los competidores y por ende atraer más clientes
F1,F2,F3,A1,A2,A3,A5
Estrategia de desarrollo de productos
Establecer alianzas estratégicas con empresas del sector a nivel nacional y centroamericano F3,F4,F5,A1,A4,A5
Estrategia de Fusión puro
Desarrollar y poner en marcha un plan de marketing para fortalecer el reconocimiento de marca frente a la competencia F2,F3,F5,A1,A2,A3
Estrategia de penetración de mercado
113
Crear un servicio de valor agregado que permita posicionar mejor el producto F2,F3,F5,A3,A4,A5
Estrategia de penetración de mercado
Estrategia de Supervivencia (DA) Desarrollar y poner en marcha un plan de
marketing para fortalecer el reconocimiento de marca frente a la competencia D3,D4,A1,A2,A3
Estrategia de penetración de mercado
Desarrollar una herramienta de control y seguimiento de resultados que permita reaccionar antes las necesidades del mercado D3,D6,A1,A3,A5
Estrategia de eficiencia operativa
Establecer alianzas estratégicas con empresas del sector a nivel nacional y centroamericano D1,D5,A1,A4,A5
Estrategia de Fusión puro
Contratación de especialista en temas de mejores prácticas (administrativas, financieras y de producción) D1,D6,D7,A1
Estrategia de eficiencia operativa
Tabla 19: Cruce de variables (Estrategias FODA)
Fuente: Elaboración Propia
A continuación el despliegue de las estrategias
Despliegue de estrategias Ofensivas
Tipo Relación Estrategia Descripción
F1-O1,F2-O1,F3-O1 ,F7-O1 F1-O2,F2-O2,F3-O2,F7-O2
EO1=ED1 Introducir nuevas líneas de productos en función de las necesidades del mercado, presentando más opciones que los competidores y por ende atraer más clientes
E.O F3-O1,F4-O1,F5-O1 F3-O2,F4-O2,F5-O2 F3-O4,F4-O4,F5-O4
EO2=ER2=ED2=ES3 Establecer alianzas estratégicas con empresas del sector
a nivel nacional y centroamericano
(FO) F4-O3,F5-O3,F6-O3 F4-O5,F5-O5,F6-O5 F4-O6,F5-O6,F6-O6
EO3=ER3 Diseñar una capacidad de producción futura, acompañada de un plan de eficiencia operativa
F3-O1,F4-O1 F3-O2,F4-O2 F3-O6,F4-O6
EO4=ER4=ED3=ES1
Desarrollar y poner en marcha un plan de marketing para fortalecer el reconocimiento de marca frente a la competencia
Despliegue de estrategias de Reorientación
Tipo Relación Estrategia Descripción
O1-D2,O2-D2 O1-D3,O2-D3 O1-D4,O2-D4 O1-D6,O2-D6
ER1=ES2 Desarrollar una herramienta de control y seguimiento de resultados que permita reaccionar antes las necesidades del mercado
E.R O1-D1,O2-D1,O4-D1 O1-D5,O2-D5,O4-D5
ER2=EO2=ED2=ES3 Establecer alianzas estratégicas con empresas del sector
a nivel nacional y centroamericano
(DO)
O1-D1,O2-D1,O3-D1,O5-D1 O1-D5,O2-D5,O3-D5,O5-D5 O1-D7,O2-D7,O3-D7,O5-D7
ER3=EO3 Diseñar una capacidad de producción futura, acompañada de un plan de eficiencia operativa
O1-D3,O2-D3,O6-D3 O1-D4,O2-D4,O6-D4
ER4=EO4=ED3=ES1
Desarrollar y poner en marcha un plan de marketing para fortalecer el reconocimiento de marca frente a la competencia
114
Despliegue de estrategias Defensivas
Tipo Relación Estrategia Descripción
F1-A1,F2-A1,F3-A1 F1-A2,F2-A2,F3-A2 F1-A3,F2-A3,F3-A3 F1-A5,F2-A5,F3-A5
ED1=EO1 Introducir nuevas líneas de productos en función de las necesidades del mercado, presentando más opciones que los competidores y por ende atraer más clientes
E.D F3-A1,F4-A1,F5-A1 F3-A4,F4-A4,F5-A4 F3-A5,F4-A5,F5-A5
ED2=EO2=ER2=ES3 Establecer alianzas estratégicas con empresas del sector
a nivel nacional y centroamericano
(FA) F2-A1,F3-A1,F5-A1 F2-A2,F3-A2,F5-A2 F2-A3, F3-A3,F5-A3
ED3=EO4=ER4=ES1
Desarrollar y poner en marcha un plan de marketing para fortalecer el reconocimiento de marca frente a la competencia
F2-A3,F3-A3,F5-A3 F2-A4,F3-A4,F5-A4 F2-A5, F3-A5,F5-A5
ED4 Crear un servicio de valor agregado que permita posicionar mejor el producto
Despliegue de estrategias de Supervivencias
Tipo Relación Estrategia Descripción
D3-A1,D4-A1 D3-A2,D4-A2 D3-A3,D4-A3
ES1=EO4=ER4=ED3
Desarrollar y poner en marcha un plan de marketing para fortalecer el reconocimiento de marca frente a la competencia
E.S D3-A1,D6-A1 D3-A3,D6-A3 D3-A5,D6-A5
ES2=ER1 Desarrollar una herramienta de control y seguimiento de resultados que permita reaccionar antes las necesidades del mercado
(DA) D1-A1,D5-A1 D1-A4,D5-A4 D1-A5,D5-A5
ES3=EO2=ER2=ED2 Establecer alianzas estratégicas con empresas del sector
a nivel nacional y centroamericano
D1-A1,D6-A1,D7-A1 ES4 Contratación de especialista en temas de mejores prácticas (administrativas, financieras y de producción)
Tabla 20: Matriz de orientación de estrategias
Fuente: Elaboración Propia
A continuación se presentará el tamizaje de las estrategias y se conocerá la
frecuencias totales de cada una de ellas, posteriormente en la tabla # 22 se
conocerá el peso proporcional y por último la selección de las estrategias.
115
Tabla 21: Tamizaje de estrategias
Fuente: Elaboración Propia
Estrategia Supervivencia (DA)
Estrategia Reorientación (DO)
Código Estrategia %
Código Estrategia %
ES2 6 29%
ER3 12 38%
ES4 3 14%
ER2 6 19%
ES1 6 29%
ER1 8 25%
ES3 6 29%
ER4 6 19%
TOTAL 21 100%
TOTAL 32 100%
Estrategia Defensivas (FA)
Estrategia Ofensivas (FO)
Código Estrategia %
Código Estrategia %
ED1 12 31%
EO1 8 25%
ED2 9 23%
EO3 9 28%
ED3 9 23%
EO4 6 19%
ED4 9 23%
EO2 9 28%
TOTAL 39 100%
TOTAL 32 100%
Tabla 22: Matriz de jerarquización de estrategias
Fuente: Elaboración Propia
116
Código Supervivencia
(DA) Reorientación
(DO) Defensivas
(FA) Ofensivas
(FO) TOTAL %
EO1=ED1 12 8 20 16%
EO2=ER2=ED2=ES3 6 6 9 9 30 24%
EO3=ER3 12 9 21 17%
EO4=ER4=ED3=ES1 6 6 9 6 27 22%
ER1=ES2 6 8 14 11%
ED4 9 9 7%
ES4 3 3 2%
TOTAL 21 32 39 32 124 100% Tabla 23: Matriz de selección de estrategias
Fuente: Elaboración Propia
En función de los resultados obtenidos, podemos indicar cuales serían las
estrategias más adecuadas en función de los factores internos y externos, no se
toma en cuenta (EO3=ER3) ya que se considera operativa y por el conocimiento
de la JD y equipo gerencial en este momento no sería un enfoque adecuado y
además este tipo de estrategia podría lograrse en menos de una año, por otro lado
la estrategia (EO1=ED1) está por debajo solo un punto y esta si es de interés para
los grupos de interés internos de la compañía, a continuación el detalle de las tres
principales:
a. EO2=ER2=ED2=ES3
Establecer alianzas estratégicas con empresas del sector a nivel nacional y
centroamericano. Desarrollar mercado con el mismo producto a nivel
centroamericano.
b. EO4=ER4=ED3=ES1
Desarrollar y poner en marcha un plan de marketing para fortalecer el
reconocimiento de marca frente a la competencia. Con las características actuales
realizar una penetración de mercado a nivel nacional.
117
c. EO1=ED1
Desarrollo de nuevas líneas de productos en función de las necesidades del
mercado, presentando más opciones que los competidores y por ende atraer más
clientes.
Con el resultado obtenido podemos indicar que Simplemente Madera Millworks
debe enfocarse en estrategias intensivas que le permitan mejorar su
competitividad en el mercado actual y expandir su marca a nivel regional, por ende
se recomienda las siguientes estrategias:
d. Desarrollo de mercado, a través de nuevas sucursales lo cual le permitirá
atender nuevas zonas geográficas
e. Penetración de mercado, aprovechar el crecimiento del mercado y las
ventajas que posee sobre los competidores en función de ser líder del
mercado
f. Desarrollo de productos, teniendo en cuenta la marca y prestigio
alcanzado, permitirá el éxito de nuevas líneas siempre y cuando se
mantengan los elementos que han sido fortaleza para la compañía.
6.3.6 Matriz PEEA
Considerando los factores más importantes en relación a la posición estratégica
de la compañía se realizará la matriz PEEA, los factores seleccionados sestan
directamente vinculados a la matriz FODA.
118
Fortalezas Financieras Fortaleza Calificación Promedio
Ciclo operativo positivo 5
4.5 Acceso a líneas de crédito 3
Alto valor de activo (Activo Biológico) 4
Valor de la marca 6
Fortaleza Industrial Fortaleza Calificación Promedio
Disponibilidad de MP 5
3.75 Procesos productivos tecnificados 1
Capacidad de secado de MP 5
Capacidad de producción 4
Estabilidad Ambiental Fortaleza Calificación Promedio
Leyes de beneficios a reforestación -2
-2.75 Cumplimiento de normativas ambientales -2
Trazabilidad del productos -3
Certificaciones -4
Ventaja competitiva Fortaleza Calificación Promedio
Disponibilidad de materia prima -2
-1.5
Capacidad de diseño -1
Reconocimiento de marca -1
Alta capacidad directiva -2
Capacidad de producción -3
Eje de las X 2.25
Eje de la Y 1.75
Tabla 24. Matriz PEEA (Factores internos y externos) Fuente: Elaboración Propia
Con los resultado obtenidos el siguiente paso es graficar los puntajes obtenidos y
de esta forma se podrá conocer el tipo de perfil de que posee Simplemente
Madera Millworks y por ende los tipos de estrategia que puede utilizar.
119
Gráfico 8: Gráfico Matriz PEEA Fuente: Elaboración Propia
Según la Matriz PEEA corresponde al cuadrante intensivo, lo que indica que
Simplemente Madera Millworks está en una posición adecuada para utilizar sus
fortalezas internas y aprovechar las oportunidades que ofrece el mercado, como
se mencionó anteriormente debe superar sus debilidades y evitar las amenazas,
por lo que sería adecuado una estrategia de desarrollo de mercados y penetración
de mercados y/o productos.
Ya con estos datos podemos indicar cuales serían las estrategias a analizar a
través de la matriz MPEC (Ver anexo número 4), esto con el objetivo de
seleccionar las mejores o mejor estrategia para SM Millworks.
120
6.3.7 MPEC
Tabla 25. Matriz MPEC Fuente: Elaboración Propia
Tomando en cuenta el ciclo de vida industrial que se encuentra la industria
madera-mueble (crecimiento) y el valor obtenido por cada una de las estrategias,
se recomienda continuar el proceso de selección sin eliminar ninguna de las
estrategias evaluadas, es decir se requiere de mayores elementos para tomar la
decisión de selección final.
Es válido mencionar que la industria se encuentra en crecimiento principalmente
por incremento de la demanda, familiarización de los productos ofrecido en el
PA PTA PA PTA PA PTA
O1 Incremento de la demanda nacional 0.12 2 0.24 4 0.48 4 0.48
O2 Crecimiento a nivel centroamericano 0.14 4 0.56 2 0.28 2 0.28
O3 Acceso a créditos 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30
O4 Acceso a fuentes de investigación 0.06 2 0.12 2 0.12 2 0.12
O5 Adquisición de maquinaria tecnificada 0.13 3 0.39 3 0.39 4 0.52
O6 Certificación de procesos productivos 0.06 3 0.18 3 0.18 1 0.06
A1 Crecimiento de la rivalidad de las empresas actuales 0.08 2 0.16 4 0.32 4 0.32
A2 Copias de diseños 0.10 2 0.20 4 0.40 4 0.40
A3 Productos sustitutos 0.05 1 0.05 2 0.10 2 0.10
A4 Integración hacia atrás (competencia) 0.04 2 0.08 2 0.08 2 0.08
A5 Certificación de competidores 0.12 2 0.24 3 0.36 3 0.36
F1 Disponibilidad de materia prima 0.11 4 0.44 3 0.33 3 0.33
F2 Capacidad de diseño 0.09 4 0.36 4 0.36 4 0.36
F3 Reconocimiento de marca 0.10 3 0.30 3 0.30 4 0.40
F4 Disponibilidad de espacio para crecimiento 0.08 4 0.32 3 0.24 3 0.24
F5 Alta capacidad directiva 0.05 4 0.20 3 0.15 3 0.15
F6 Capacidad de producción 0.08 4 0.32 3 0.24 3 0.24
F7 Ciclo operativo positivo 0.07 4 0.28 4 0.28 4 0.28
D1 Costo de producción alto 0.06 4 0.24 4 0.24 3 0.18
D2 Falta de seguimiento a resultados 0.04 4 0.16 3 0.12 3 0.12
D3 Falta de un plan estratégico 0.09 4 0.36 3 0.27 3 0.27
D4 Falta de estrategia de ventas/marketing 0.07 4 0.28 4 0.28 4 0.28
D5 Sistema productivo no tecnificado 0.05 4 0.20 3 0.15 3 0.15
D6 Sistema contable y de información 0.06 3 0.18 3 0.18 3 0.18
D7 Certificación de procesos y MP 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15
6.31 6.30 6.35
Debilidades
Oportunidades
Amenazas
Factores Claves
Fortalezas
PonderaciónDesarrollo de mercado Desarrollo de productosPenetración de mercado
121
mercado y cada vez más están mejorando los tipos de productos ofrecidos y los
canales de distribución.
6.3.8 Matriz estrategias competitivas
Tomando en cuenta las características de la compañía en función de las
características del mercado al que atiende, las características de las líneas de
productos que ofrece, así como los elementos de diferenciación que existen entre
SM Millworks y el resto de las compañías podemos indicar que Simplemente
Madera Millworks utiliza una estrategia de diferenciación amplia.
Simplemente Madera Millworks se caracteriza por identificar las necesidades de
sus clientes y entiende muy bien que las preferencias son amplias y que no puede
centrar sus proceso u oferta a un solo producto, por eso es que en los últimos
años ha creado varias líneas de productos y ha tratado de centralizarlas en las
más demandas sin olvidar la importancia de poseer un abanico de opciones, estas
opciones aplican tanto a producto de exterior como interior y además el beneficio
de apoyar al cliente desde el inicio de la compra (diseño y selecciones de
opciones)
Por las características de la cadena de valor se puede afirmar que la
diferenciación de Simplemente Madera Millworks está basada en investigación y
desarrollo y en las actividades de fabricación (estructural y acabado), es decir la
ruta utilizada es la incorporación de características que mejoran el desempeño del
producto logrando dar al cliente mayor confiabilidad, conveniencia y durabilidad
del mismo.
122
Una amplia
selección de
compradores
Estrategia de
bajos costos
generales
Estrategia de
diferenciación
amplia
Un segmento
estrecho de
compradoresEstrategia de
bajos costos
dirigidos
Estrategia de
diferenciación
dirigida
Costo mas bajo Diferenciación
Obj
etiv
o Co
mer
cial
Tipo de ventaja competitiva que se
persigue
Estrategia de mejores costos
Figura 7. Estrategias competitivas
Fuente: Elaboración Propia
A continuación se presentarán las características de Simplemente Madera
Millworks en relación a las características que ayudan a identificar la estrategia
competitiva seleccionada.
SM Millworks
Objetivo estratégico Atiende a un segmento amplio, que pueden ser hogares, empresas, instituciones no gubernamentales, turismo entre otras.
Bases de la ventaja competitiva Ofrece diseños, acabado y durabilidad del producto que está muy por encima del promedio de la industria
Línea de productos Catalogo amplio, con productos de líneas propias y una línea de producción con la capacidad de producir productos a la medida
Enfoque en la producción Enfoque en diferenciarse de la competencia a través de secado, estructura y acabado del producto
Enfoque en el marketing Precio superior que cubre los costos originados por la diferenciación, costos y precios por encima del promedio de la industria (ligado al reconocimiento de marca)
Claves para sustentar la estrategia Proceso productivos (arquitectónico) industrializados, acabados con materiales de alta calidad, diseños innovadores
Recursos y capacidades necesarias Utilización de área de ingeniería y diseño, control de producción y en desarrollo un departamento de marketing
Tabla 26. Características según la estrategia competitiva Fuente: Elaboración Propia
123
6.3.9 Evaluación e implantación de las estrategias
Como se mencionó anteriormente se decidió continuar con el proceso de
evaluación de las estrategias ya que los resultados no demuestran grandes
diferencias y además continuar con el proceso puede arrojar información
adecuada y crucial para la toma de decisión final.
Los siguientes pasos están enfocados en ser más asertivos en el proceso de
selección de la estrategia, con el objetivo de seleccionar la más ideal para la
organización, en todo caso si quedara más de una estrategia se procederá con la
jerarquización de las mismas.
Hasta el momento los análisis anteriores han arrojado tres estrategias la primera
es desarrollo de mercados, la segunda penetración de mercados y la tercer
desarrollo de productos.
a. Adecuación racional
Tomando en cuenta la posición de la compañía en el FODA, así como las
características más relevantes del análisis industrial, podemos indicar que los
parámetros de mayor valor serán aquellos que tengan un enfoque estratégico, de
dirección y de visión de largo plazo, ya que como se mencionó anteriormente es
donde mayor problemas posee Simplemente Madera Millworks y además son los
que permiten que una estrategia funcione adecuadamente, a continuación en la
tabla # 27 podremos ver los resultados.
124
Parámetros de evaluación Estrategia Peso PA PTA
¿cómo hace frente a las dificultades identificadas en el análisis estratégico (Debilidades y Amenazas)
Desarrollo de mercado
10%
3 0.30
Penetración de mercados 2 0.20
Desarrollo de productos 1 0.10 ¿Cómo explota nuestras fortalezas y oportunidades del entorno?
Desarrollo de mercado 15%
4 0.60
Penetración de mercados 2 0.30
Desarrollo de productos 2 0.30 ¿Cómo se adecua a la misión y los objetivos estratégicos de la organización?
Desarrollo de mercado
30%
4 1.20
Penetración de mercados 3 0.90
Desarrollo de productos 2 0.60
¿Es adecuada para alcanzar los objetivos?
Desarrollo de mercado 25%
4 1.00
Penetración de mercados 3 0.75
Desarrollo de productos 3 0.75 ¿Es adecuada para crear, mejorar o mantener la ventaja competitiva?
Desarrollo de mercado
20%
4 0.80
Penetración de mercados 3 0.60
Desarrollo de productos 4 0.80 D. Mercado 3.90 P. Mercados 2.75 D. Productos 2.55 Tabla 27. Matriz de adecuación racional Fuente: Elaboración Propia
Como podemos observar todos las estrategias están por encima de 2 puntos y por
ende no son consideradas como no adecuadas, sin embargo solo Desarrollo de
mercado es considerada razonablemente adecuada y las otras dos estrategias
poco adecuadas.
b. Adecuación empírica
Considerando las experiencias anteriores de la compañía y los resultados de la
misma, se relacionará empíricamente los resultados con las estrategias
seleccionadas, esto permitirá seleccionar la mejor estrategia que ha funcionado en
otros momentos bajo diferentes situaciones similares a las actuales.
La puntuación de los parámetros pueden ser apreciados en la tabla # 28, los dos
paramentos con menos problemas son las experiencias pasadas y condiciones
actuales, la primera ya que ha sido un enfoque de la compaña en tratar de
125
implementar algunas estrategias (sin base teórica) y la segunda ya que es una
directriz de socios (búsqueda de nuevos mercados).
Parámetros de evaluación Estrategia Peso PA PTA
Relacionar empíricamente los resultados de empresas con estrategias similares
Desarrollo de mercado
10%
3 0.3
Penetración de mercados 2 0.2
Desarrollo de productos 4 0.4 Bajo las condiciones actuales funcionaria la estrategia?
Desarrollo de mercado
20%
4 0.8
Penetración de mercados 3 0.6
Desarrollo de productos 4 0.8 Relación entra la diversificación y los resultados de la empresa
Desarrollo de mercado
40%
3 1.2
Penetración de mercados 2 0.8
Desarrollo de productos 3 1.2
Relación más adecuada entre la estrategia seguida por una empresa y su estructura organizativa
Desarrollo de mercado
30%
3 0.9
Penetración de mercados 2 0.6
Desarrollo de productos 3 0.9
D. Mercado 3.20 P. Mercados 2.20
D. Productos 3.30 Tabla 28. Matriz de adecuación empírica Fuente: Elaboración Propia
Igual que en la matriz anterior todas están por encima de 2 y en este caso solo la
penetración de mercados está en el rango de 2 a 3, por ende las 3 estrategias aún
siguen siendo factibles.
c. Factibilidad
Tomando en cuenta todos los elementos claves para saber si es posible que la
estrategia sea implementada, considerando aspectos como la disponibilidad de
recursos tangibles e intangibles (análisis de capacidades) y factibilidad financiera,
se procede con el primer análisis de factibilidad en la tabla # 29, acá podemos
126
observar que la mayor problemática se centra en aspectos financieros, esto lo
podemos confirmar en el análisis FODA expuesto con anterioridad.
Parámetros de evaluación Estrategia Peso PA PTA
Factibilidad Financiera Se cuenta con fondos financieros
Desarrollo de mercado
17%
3 0.51
Penetración de mercados 2 0.34
Desarrollo de productos 3 0.51 Se tienen fuentes de financiamiento
Desarrollo de mercado
15%
2 0.3
Penetración de mercados 2 0.3
Desarrollo de productos 3 0.45 Se cuenta con capacidad para cubrir los plazos
Desarrollo de mercado
14%
2 0.28
Penetración de mercados 2 0.28
Desarrollo de productos 3 0.42
Factibilidad de otros recursos y capacidades Bajo las condiciones actuales funcionaria la estrategia?
Desarrollo de mercado
10%
4 0.4
Penetración de mercados 3 0.3
Desarrollo de productos 2 0.2
Factibilidad de superar los problemas Factibilidad que los recursos y capacidades actuales cambien
Desarrollo de mercado
12%
3 0.36
Penetración de mercados 3 0.36
Desarrollo de productos 2 0.24 Factibilidad en que puedan explotarse mejorar las competencias esenciales
Desarrollo de mercado
11%
3 0.33
Penetración de mercados 2 0.22
Desarrollo de productos 3 0.33
Factibilidad de recursos intangibles y capacidades ¿Existen a nivel individual? Desarrollo de mercado
10%
4 0.4
Penetración de mercados 3 0.3
Desarrollo de productos 3 0.3 ¿Existen a nivel organizacional?
Desarrollo de mercado
11%
3 0.33
Penetración de mercados 3 0.33
Desarrollo de productos 2 0.22
D. Mercado 2.91 P. Mercados 2.43 D. Productos 2.67 Tabla 29. Matriz de factibilidad Fuente: Elaboración Propia
127
En la tabla # 30 podemos observar otros tipos de paramentos siempre enfocados
en la factibilidad, en este caso la problemática de Simplemente Madera Millworks
se centra en el estilo de dirección, la falta de política de recursos humanos y la
falta de una cultura organizacional bien definida de manera constante.
Parámetros de evaluación Estrategia Peso PA PTA
Diseño organizativo
Desarrollo de mercado
20%
4 0.8
Penetración de mercados 2 0.4
Desarrollo de productos 3 0.6
Política de recursos humanos
Desarrollo de mercado
25%
2 0.5
Penetración de mercados 2 0.5
Desarrollo de productos 2 0.5
Estilo de dirección
Desarrollo de mercado
30%
3 0.9
Penetración de mercados 2 0.6
Desarrollo de productos 3 0.9
Cultura organizativa
Desarrollo de mercado
25%
3 0.75
Penetración de mercados 2 0.5
Desarrollo de productos 3 0.75
D. Mercado 2.95
P. Mercados 2.00
D. Productos 2.75 Tabla 30. Matriz de factibilidad Fuente: Elaboración Propia
Hasta el momento ninguna de las estrategias ha sido eliminada, sin embargo
penetración de mercados ha sido la que ha obtenido menores puntuaciones y en
el proceso de factibilidad obtuvo una puntuación bastante baja.
d. Aceptabilidad
Toda estrategia tiene un sentido de ser y más aún tiene una promesa o meta para
los socios de una compañía, en la tabla # 31 se mostrará la importancia de cada
parámetro desde el punto de vista de los socios, siendo la rentabilidad el aspecto
de mayor interés y por ende de mayor peso.
128
Aunque los grupos de interés son importantes, una filosofía basada solo en dar
respuestas a los grupos de interés no es válida, es necesario tener los recursos
para poder aportar beneficios a los grupos de interés interno y externos, no es que
el beneficio económico es primero, sino trabajarlo desde una lógica económica.
Aceptabilidad de la Industria Estrategia Peso PA PTA
RENTABILIDAD El rendimiento que la estrategia promete otorgar es
Desarrollo de mercado
20%
4 0.8
Penetración de mercados 1 0.2
Desarrollo de productos 2 0.4 El valor que genera la estrategia a los accionista es
Desarrollo de mercado
17%
4 0.68
Penetración de mercados 1 0.17
Desarrollo de productos 2 0.34 El análisis costo-beneficio de la estrategia es
Desarrollo de mercado
15%
4 0.6
Penetración de mercados 1 0.15
Desarrollo de productos 1 0.15
RIESGO El riesgo financiero asociado a la estrategia es
Desarrollo de mercado
14%
2 0.28
Penetración de mercados 3 0.42
Desarrollo de productos 2 0.28 El riesgo político asociado a la estrategia es
Desarrollo de mercado
12%
2 0.24
Penetración de mercados 3 0.36
Desarrollo de productos 3 0.36
GRUPO DE INTERES La identificación de la mayoría de los grupos con la estrategia es
Desarrollo de mercado
12%
2 0.24
Penetración de mercados 2 0.24
Desarrollo de productos 3 0.36 La voluntad política de los grupos de interés para la implementación de esta estrategia es
Desarrollo de mercado
10%
3 0.3
Penetración de mercados 2 0.2
Desarrollo de productos 2 0.2
D. Mercado 3.14 P. Mercados 1.74
D. Productos 2.09 Tabla 31. Matriz de aceptabilidad Fuente: Elaboración Propia
129
En resumen podemos indicar que la estrategia de penetración de mercados esta
descalificada del proceso ya que ha sido la más baja en casi todas las matrices y
en esta ocasión es calificada como no aceptable, por ende se trabajará en las
estrategias de desarrollo de mercados y desarrollo de productos.
El siguiente cuadro muestra un resumen de los resultados obtenidos y podemos
concluir que las dos estrategias aceptadas son bastantes lógicas y están
respaldadas por las iniciativas que ha estado impulsado la compañía en los
últimos años, a continuación se presentará el plan de acción y el cuadro de mando
integral, acá cada una de las estrategias tendrá su propio resumen y se podrá
conocer que actividades y costo será necesario para su logro.
Matriz Desarrollo de
mercado Penetración de
mercados Desarrollo de
productos
Adecuación Racional 3.90 2.75 2.55
Adecuación Empírica 3.20 2.20 3.30
Factibilidad 2.91 2.43 2.67
Factibilidad 2 2.95 2.00 2.75
Aceptabilidad 3.14 1.74 2.09
Promedio 3.22 2.22 2.67 Tabla 32. Resumen de matrices Fuente: Elaboración Propia
130
6.4 Plan de acción
131
6.5 Control y evaluación de las estrategias
6.5.1 Desarrollo de Mercados
132
6.5.2 Desarrollo de Productos
133
6.6 Presupuesto Primero se mostrará en función de las acciones por cada una de las estrategias.
Tabla 36. Presupuesto por acciones Fuente: Elaboración Propia
Ahora en función de los objetivos estratégicos.
Tabla 37. Presupuesto por objetivos Fuente: Elaboración Propia
Búsqueda de alianzas estratégicas a nivel centroamericano 5,000.00 1%
Programa de publicidad y promoción adecuado a cada mercado 10,000.00 2%
Selección de 20 diseños antiguos y actualizarlo según tendencias 12,500.00 2%
Realizar una investigación de mercados (posicionamiento, ventajas
competitivas, TOP MIND etc.)65,000.00 10%
Diseño de eficiencia productiva y plan de gestión calidad 7,000.00 1%
Desarrollo de un plan de carrera para todos los puestos 5,000.00 1%
Búsqueda de alianzas estratégicas a nivel centroamericano 10,000.00 2%
Realizar una investigación de mercados (posicionamiento, ventajas
competitivas, TOP MIND etc.)375,000.00 57%
Diseño de eficiencia productiva y plan de gestión calidad 165,000.00 25%
Desarrollo de un plan de carrera para todos los puestos 7,000.00 1%
TOTAL PRESUPUESTO 661,500.00 100% 100.0%
Estrategia
Desarrollo de
Productos
Desarrollo de
Mercados
Peso Total%Peso %
15.8%
84.2%
Acciones Monto (presupuesto)
Exportar el 90% de la producción a nivel centroamericano en un lapso
de 3 años. 452,000.00 68%
TOTAL PRESUPUESTO 661,500.00 100% 100.0%
Lograr una utilidad neta mínima del 20% asegurando la rentabilidad
financiera de la organización en un máximo 3 años.
Ser reconocidos dentro de las 3 primeras opciones en el mercado
centroamericano como una alternativa de calidad y valor agregado.
Incrementar las ventas actuales a través de nuevas líneas de productos
(nuevos diseños) en un 300% a nivel centroamericano en un periodo de
tres años.
Desarrollo de
Productos
Desarrollo de
Mercados
Estrategia Objetivos Estratégicos Monto (presupuesto) Peso % Peso Total%
16%
84%
104,500.00
10,000.00
95,000.00
16%
2%
14%
134
7 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
http://www.simplementemadera.com http://www.bcn.gob.ni http://www.inafor.gob.ni http://www.cetrex.gob.ni http://www.mific.gob.ni http://funides.com http://propemce.taombo.com http://www.el19digital.com/ El nuevo diario. (17 de julio del 2013). Recuperado el 27 de febrero del 2015, de
desafío sector madera mueble: http://www.elnuevodiario.com.ni/economia/291867-desafio-sector-madera-mueble/
Chiavenato, I. (1999). Administración de los Recursos Humanos. Méxic, D.F.:
McGraw-Hill. David, Fred R. (1997). Conceptos de adminisracion estrategica.Prentice-Hall
Hispanoamerica
Johnson, G., & Scholes, K. (1997). Dirección Estratégica. España: Prentice Halls. Kotler, P. (2003). “Dirección de marketing: Conceptos esenciales”. Publicado por
Pearson Educación, 2003. ISBN 9702603455, 9789702603450.
Martínez, D. & Milla, A. (2005). La Elaboración del Plan Estratégico y su
implementación a través del Cuadro de Mando Integral. Altais. Capítulo II. Pág. 87-91. Anexo V.
Porter, M. (2013). Estrategia Competitiva, D.F.: Grupo Editorial Patria
Quintero, J. (2006). La Cadena de Valor: Una Herramienta del Pensamiento
Estratégico. Universidad Rafael Belloso Chacín. Telos, vol. 8, núm 3. Recuperado el día 11 de Marzo 2013, de la
135
página web http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=99318788001.
Robbins, S. P. (1998). Comportamiento Organizacional. México: Prentice Hall.
Stanton William, Etzel Michael y Walker Bruce (2004). “Fundamentos de Marketing”, 13a. Edición, de, McGraw Hill
136
8 ANEXOS Anexo # 1. Cadena de Valor (Actual)
Fuente: Elaboración Propia
Anexo # 2. Cadena de valor (Propuesta según estrategias)
Fuente: Elaboración Propia
Filosofía establecida
Procedimientos establecidos
Búsqueda de talento
Sistema básico de
información Maquinaria necesaria
Bases de datos
en Excel
Poca maquinaria automatizada
Materias primas de gran
calidadBuenas relaciones
con proveedores Procesos establecidos
Prioridad de
compras Asesoramiento
Bodega de MP Fabricación Almacenamiento Publicidad Asesoramiento
Bodega de Mat./Sum. Aserrado, secado, cepillado,
dimensionado, ensamble, lija y
acabado
Despachos a
nivel nacional
Servicio de
instalaciones
Manejo de entrada Supervisión de calidad Logística
internacional
Administración Apoyo de mantenimiento
Despachos
Apoyo de la alta dirección a las ventas
Búsqueda de mejora continua
MARGEN
Filosofía establecida
Procedimientos establecidos
Calidad de vida laboral
Búsqueda de talento
Reclutamiento
personal calificado
Software tecnológico Maquinaria de punta
Software de
administración
Procedimientos automatizados
Sistema de Gestión Procesos documentados
Amplias bases de
datos
Materias primas de gran
calidad
Almacenamiento
adecuado
Software de diseños
Buenas relaciones
con proveedores Procesos establecidos
Prioridad de
compras Asesoramiento
Bodega de MP Fabricación Almacenamiento Alto nivel de publicidad Asesoramiento
Bodega de Mat./Sum. Aserrado, secado, cepillado,
dimensionado, ensamble, lija y
acabado
Despachos a
nivel nacional
Gran calidad y
cobertura de la fuerza
de ventas
Servicio de
instalaciones
Manejo de entrada Supervisión de calidad Logística
internacional
Amplia promoción
Administración
Despachos
Relaciones con
clientes y canales
Apoyo de mantenimiento
preventivo
Programa de
capacitación y plan
de carrera
Entrevistas de
salida y plan de
mejoras
Programa de Incentivos
para ventas y
producciónPrograma de
capacitaciones
Posicionamiento e
imagen de MP y
materiales
Apoyo de la alta dirección a las ventas
Búsqueda de mejora continua
Planes estratégicos de largo plazo
MARGEN
137
Anexo # 3. Encuesta equipo gerencial
Fuente: Elaboración Propia
Universidad Centroamericana (UCA)FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
Maestría en Administración y Dirección de Empresas
(MADE XXXVI)
La siguiente encuesta tiene como fin conocer aspectos relacionados al FODA desde el punto de vista de los
ejecutivos (Gerentes) de SM Millworks
Favor responder las siguientes preguntas:
1. Cual considera es la ventaja competitiva de SM Millworks
2. Mencione la problemáticas más grande que poseen como organización?
3. Mencione 3 fortalezas que poseen como compañía
4. Mencione 3 oportunidades que no se están aprovechando en estos momentos
5. Mencione 3 debilidades que poseen como compañía
6. Mencione 3 amenazas que usted identifica en el mercado
7. Como cataloga los siguientes puntos en su organización:
Excelente muy Bueno Bueno Regular Deficiente
a. Cultura organizacional
b. Estructura organizacional
c. Planificación
d. Políticas y manuales de procedimientos
8. Quienes consideran son su competidores directos
138
Anexo # 4. Encuesta a colaboradores
Fuente: Elaboración Propia
Universidad Centroamericana (UCA)FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
Maestría en Administración y Dirección de Empresas
(MADE XXXVI)
La siguiente encuesta tiene como fin conocer aspectos relacionados al FODA desde el punto de vista de los
trabajadores de SM Millworks
Favor responder las siguientes preguntas:
1. Cual considera es la ventaja competitiva de SM Millworks
2. Mencione la problemáticas más grande que poseen como trabajador?
3. Que es lo más le agrada de su trabajo
4. Que aspectos debe mejorar la compañía hacia usted o su área de trabajo
5. Considerar usted que el producto de SM Millworks es de alta calidad ¿Por qué?
7. Como cataloga los siguientes puntos en su organización:
Excelente muy Bueno Bueno Regular Deficiente
a. Cultura organizacional
b. Estructura organizacional
c. Planificación
d. Políticas y manuales de procedimientos
139
Anexo # 5. Entrevistas para las Perspectivas DIRECTIVOS
1. ¿Cuál cree usted que es el camino que debe tomar esta empresa para los
próximos años?
2. ¿Qué actividades deben ser prioritarias para mejorar las condiciones
competitivas de la empresa?
3. ¿Qué cambios se deben impulsar en la empresa para aumentar su nivel
competitivo?
4. ¿Qué tanto conoce el mercado donde se desarrolla la empresa? ¿Qué sabe
sobre el futuro del mismo?
5. ¿Cuáles son los factores internos y externos que se debe monitoreas para
responder a los cambios del mercado.
CLIENTES
1. ¿Cuál es su apreciación actual de la empresa?
2. ¿Considera mantener las mismas relaciones con la empresa?
3. ¿Qué espera usted de esta empresa?
4. ¿Qué recomendaría a la empresa mejorar para aumentar su competitividad?
5. ¿Cómo considera los precios vs la calidad?
PROVEEDORES
1. ¿Cuál es su apreciación actual de la empresa?
2. ¿Considera mantener las mismas relaciones con la empresa?
3. ¿Qué espera usted de esta empresa?
4. ¿Qué recomendaría a la empresa mejorar para aumentar su competitividad?
5. ¿Cómo ve usted el mercado en el que se desarrolla la empresa?
Fuente: Elaboración Propia
140
Anexo # 6. Estado de Resultado Proyectado
Fuente: Elaboración Propia
Anexo # 7. Matriz Objetivos estratégicos Vs. Estrategia
Fuente: Elaboración Propia
ER Proyectado 2015 2016 2017 2018 Variación
Ventas 2600,000.00 4680,000.00 7280,000.00 10400,000.00 300%
Costo 1742,000.00 2808,000.00 4004,000.00 5200,000.00 -17%
UB 858,000.00 1872,000.00 3276,000.00 5200,000.00 506%
Gasto de venta 260,000.00 520,000.00 550,000.00 600,000.00
Gasto Admón. 520,000.00 450,000.00 450,000.00 450,000.00
Gasto de Operaciones 380,000.00 420,000.00 420,000.00 470,000.00
Gasto Operativo 1160,000.00 1390,000.00 1420,000.00 1520,000.00 % En relación a las ventas 45% 30% 20% 15% -30%
Utilidad Operativa 302,000.00- 482,000.00 1856,000.00 3680,000.00
Gasto Financiero 411,000.00 350,000.00 250,000.00 170,000.00 % En relación a las ventas 26% 20% 15% 10%
Utilidad Neta (713,000.00) 132,000.00 1606,000.00 3510,000.00 592%
Objetivo Estratégico Estrategia Descripción del objetivo
Incrementar las ventas actuales a través de
nuevas líneas de productos (nuevos diseños)
en un 300% a nivel centroamericano en un
periodo de tres años.
Desarrollo de Productos
Creación de nuevas líneas a través de diseños anteriores y
diseños nuevos enfocados en las nuevas tendencias del
mercado, contribuyendo a la oferta e mercado actual y futuro,
así mismo permite la diversificación de productos con
materiales secundarios como cuero, hierro, etc.
Exportar el 90% de la producción a nivel
centroamericano en un lapso de 3 años.Desarrollo de mercado
Enfocarse en el mercado regional como la primera opción de
venta, ya que esto permite obtener mejores márgenes y un
mercado más amplio.
Lograr una utilidad neta mínima del 20%
asegurando la rentabilidad financiera de la
organización en un máximo 3 años.
Desarrollo de mercado
Lograr una solidez financiera que permite seguir ampliando
la oferta al mercado y la búsqueda de nuevos mercados con
capital propio y evitando el endeudamiento en todo el
proceso de desarrollo
Ser reconocidos dentro de las 3 primeras
opciones en el mercado centroamericano
como una alternativa de calidad y valor
agregado.
Desarrollo de mercado
Enfoque estratégico no solo con clientes, sino también con
aliados estratégicos que permite seguir creciendo a nivel
regional como una marca solida y de gran valor intangible
141
Anexo # 8. Diagrama sector forestal
Fuente: INAFOR
Anexo # 10. Hornos de secado SM Millworks
Fuente: Simplemente Madera Millworks
142
Anexo # 10. Línea One Tree®
Fuente: Simplemente Madera Millworks
Anexo # 11. Línea Furniture
Fuente: Simplemente Madera Millworks
143
Anexo # 12. Línea Prefab Structures Fuente: Simplemente Madera Millworks
Anexo # 13. Línea Third Party Manufacturing
Fuente: Simplemente Madera Millworks
