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JOSÉ MANUEL INCHAUSTICIO DE MAPFRE

José Manuel Inchausti se incorporó a MAPFRE en 1988 y después de casi 20 años de trayectoria en esta compañía, especialmente ligada al ámbito de la gestión, en el año 2007 asumió la máxima responsabilidad en el área de Tecnologías de la Información. Desde este puesto ha liderado la puesta en marcha de múltiples iniciativas muy enfocadas a la búsqueda de sinergias, la especialización de los equipos y la optimización de los procesos, que han conseguido situar a la informática de este grupo como uno de los claros referentes a nivel internacional. Recientemente fue galardonado por CIONET e INSEAD con la distinción CIO europeo del año en la categoría “Technology-Driven CIO”.

¿Puedes hablarnos del proceso de centralización de la “informática” en MAPFRE a través de DGTP? ¿Cuáles han sido los resultados? La DGTP se creó en el año 2006 con el objetivo de unir las diferentes “informáticas” que teníamos en ese momento en España, ligadas a una serie de unidades de negocio que eran muy autónomas. Esto producía una informática muy pegada al terreno, pero se perdían sinergias y resultaba difícil afrontar los grandes proyectos y poner en marcha una gestión más profesional de la IT.Los resultados de este proceso no tardaron en llegar, pero detectamos que se perdía cercanía con el negocio. Esta carencia se afronta en una segunda fase, a través de un esquema de oferta y demanda. Creamos un área de demanda muy fuerte —en España son cerca de 70 personas— y muy cercana a estas unidades, que depende de IT para los temas de informática y de negocio para los temas de negocio. Al finalizar, y superponiéndose a esta etapa, pusimos también en marcha un proceso de globalización, tratando de aplicar ese mismo esquema de oferta y demanda en un ámbito más global aunque, por supuesto, cada país mantiene una informática local muy potente. Estamos consiguiendo un interesante proceso de generación de sinergias a través de nuestros centros de competencia, infraestructuras y comunicaciones, lo que nos va a permitir ir generando una IT global por la vía del valor añadido.

Adecuar la TI al negocio… ¿La innovación cae más hacia el lado de TI o de negocio? Tal y como lo tenemos definido, la innovación es una

competencia de negocio y nosotros nos configuramos como un área de soporte a la innovación. Muchas de las innovaciones relevantes que se han producido en el negocio en los últimos años tienen una fuerte base tecnológica. Aparte de esto, por un lado, desde la DGTP funciona como un espejo de esa organización de innovación, que soporta tecnológicamente los procesos que hay que desarrollar. Y, por otro lado, la DGTP tiene también un presupuesto de innovación, con el que hace una serie de propuestas, de maquetas, para el negocio, algunas de las cuales sí se han convertido en realidad. Por otro lado, se ha desarrollado también un “portal de ideas”, una iniciativa relevante que responde al concepto de que la innovación, desde nuestro punto de vista, debe estar democratizada. Esta plataforma “embudo”, permite recoger, ordenar y priorizar ideas, y seleccionarlas en base a lo que opinan los demás acerca de ellas. Después pueden llegar a convertirse en decisiones de empresa y pasar a otro ámbito. Además, desde la DGTP también hemos desarrollado un “radar tecnológico” que nos permita detectar las nuevas tecnologías y sus posibilidades de aplicación en el negocio. La DGTP cuenta con esas “antenas” para ir recogiendo las últimas tendencias y debe tener la capacidad para ponerlas en relación con las necesidades, manifiestas o no, que pueda tener el negocio.

¿Crees que, en un futuro, la innovación debería ser responsabilidad del departamento de IT? Encerrar la innovación en un departamento, el que sea, no es bueno. En MAPFRE hemos situado a la innovación como algo muy relevante y está en un primer nivel en las definiciones estratégicas. Existen varias áreas con responsabilidad en

DEBEMOS DEMOCRATIZAR LA INNOVACIÓN

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LA INNOVACIÓN ES UNA COMPETENCIA DE NEGOCIO Y NOSOTROS NOS CONFIGURAMOS COMO UN ÁREA DE SOPORTE A LA INNOVACIÓN

el ámbito de la innovación y no me parece una buena idea separarla de negocio.Además, no podemos crear la sensación de que la innovación es responsabilidad de una sola área. MAPFRE hoy innova en muchos ámbitos como, por ejemplo, en productos —que pertenece al core de negocio—, en procesos o en la que tiene una base más tecnológica, que es donde nosotros sí tenemos que aportar.En cualquier caso, el CIO debe ir evolucionando hacia un perfil innovador, porque hoy no se puede hacer innovación sin la tecnología. Tiene que evolucionar, pero en la medida en que va atendiendo el resto de responsabilidades: mejorar contratos e infraestructura, gestionar recursos, garantizar la disponibilidad… Yo creo que el CIO innovador es la guinda del pastel, pero después está el pastel. Yo huyo de esas definiciones radicales del CIO: de la de innovador, la del gestor, la del business partner… El CIO es un poco de todo. Al final, el CIO es el CEO de una empresa de TI.

Lean está de moda, ¿MAPFRE está abogando por ese concepto, por esa transformación?Aunque reciente, yo soy un enamorado de lean, especialmente en lo referente a las operaciones. Observé que, en general, las organizaciones de TI somos una gigantesca máquina de operaciones: una fábrica. Al final, lo que hacemos es resolver peticiones internas que nos hacemos los unos a los otros dentro

de IT, y estamos hablando de muchos miles de peticiones al año. Y, además, resolvemos también peticiones de negocio. Somos una fábrica. Lo que nos diferencia es que, por desgracia, nuestro stock no se ve y que no nos regimos por las mismas normas contables. En el caso de la DGTP, vamos “vendiendo” el trabajo conforme se va produciendo. Es posible que hayamos vendido el trabajo y al final no tengamos el producto que quería negocio. Sin embargo nosotros hemos “vendido” ya esas horas, las hemos facturado.Salvo esos dos puntos, en todo lo demás somos muy parecidos a una fábrica: trabajamos con peticiones, cosas intangibles, manejamos operaciones y hacemos un producto final a partir de unas piezas que nos van llegando. Tenemos los mismos problemas de cuellos de botella y somos tan ineficientes como el más ineficiente de nuestros departamentos. Eso nos ha llevado a cambiar nuestra concepción.

¿Lo habéis probado en algún área específica?Por ejemplo, hicimos una primera aplicación para el área de mantenimiento. Al ver esta área como un pipeline, que lo es, nos dimos cuenta de que estábamos midiendo la velocidad a la hora de “soltar” peticiones, pero no cuánto tardamos en ejecutar cada petición. Empezamos a medir los dos parámetros y obtuvimos unos resultados sorprendentes. Después aplicamos conceptos típicos de fabricación industrial, como por ejemplo analizar el

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tiempo que una petición está en el pipeline, cuánto tiempo está en colas, etc.; y descubrimos que el tiempo efectivo sobre el que estamos trabajando en una petición es muy bajo. Y supongo que será muy bajo en todas las organizaciones de IT, lo que pasa es que no está medido.De esa forma llegamos a lean, que tiene exactamente esa misma filosofía, de organizar las cosas, de tirar del producto en lugar de empujarlo, de reducir los tiempos de espera entre áreas. Lean nos ha ayudado a reducir el desperdicio que tenemos. Además, lo bueno que tiene es que no requiere de un sistema informático ni de herramientas. Se hace con papelitos en una pizarra y cambia la manera de ser de las personas: hace que se involucren en la resolución de pequeños problemas que, al final, son los que dan lugar a los grandes problemas que tienes como organización.Lean tiene un poder transformador muy grande. Los primeros resultados son apasionantes: hemos reducido a horas procesos de 2 o 3 días. Y lo vamos a aplicar no solo al mantenimiento, sino también a la gestión de compras, de proyectos… en todos los ámbitos de la organización. Con el tiempo vamos a conseguir unos resultados muy interesantes.

¿Y cuál es el secreto para aplicar lean en una gran empresa?En algún momento nos hemos podido despistar con la visión de lean que nos ofrecían algunos consultores, y que nos decía que lo importante es ponerse a hacer cosas. Mezclas lean con Six Sigma, Total Quality Management, etc. y al final acabas no haciendo nada.Cada herramienta vale para una cosa y la elección depende del problema que quieras resolver. Nosotros, por ejemplo, en este momento no estamos trabajando con Six Sigma porque esta herramienta está especializada en igualar y disminuir la varianza. Ahora, nuestro objetivo es mejorar en todo lo que hacemos. Después, ojalá tengamos el problema de recortar los

picos dentro de un baseline bueno. En estos momentos también tenemos picos, pero dentro de un baseline que no es el que yo quiero. Lo que necesito es llevar todos mis procesos a un punto donde estemos más confortables. Después ya nos ocuparemos de igualar la media.Ahora estamos en un punto en el que tenemos que conseguir una informática más ágil para el negocio y más eficiente, que es lo que nos están pidiendo. Yo creo que lean ayuda muchísimo en esa visión.

Lean apuesta de forma clara por las personas para ayudar en el proceso del cambio Esa es una de las mejores cosas que tiene lean. Generalmente, los cambios vienen de arriba abajo. Todo el mundo está esperando a que venga alguien y nos diga cómo tenemos que hacer las cosas mejor. Y eso no existe. Si este proceso de cambio llega en formato top-down, podríamos decir que entra en el terreno de las ocurrencias, sin tener claro las consecuencias de esas decisiones. El riesgo de error es enorme. Lo que se puede hacer top-down es, por ejemplo, buscar una orientación a procesos y no de forma departamental. Este tipo de iniciativas sí se provee top-down porque la resistencia al cambio es muy fuerte. Pero después, para los cambios concretos que hay que hacer en la operación, hay que contar con la persona que está haciendo la operación todos los días. Él tiene una información que no tiene nadie. Lean se basa en eso, involucra a las personas en una mejor gestión. Por supuesto, la empresa tiene que tener un compromiso de que esa mejor gestión no se vuelva contra las personas.Teniendo en cuenta nuestra experiencia, que no es mucha, la participación de los equipos y la ilusión es amplia. Hay que devolverle el protagonismo a la gente, que es la que sabe cómo se hacen las cosas.

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Lean es fácil de entender. No requiere un complejo curso para entenderlo. Todo el mundo se puede poner a arreglar cosas en cuanto tienes una mínima estructura. Y yo creo que eso una gran ventaja.

Además, es una filosofía muy visual, utilizando post-it y una paredEso es una derivada de lean y la estamos utilizando con muy buenos resultados. Sobre todo produce involucración en el equipo. Por ejemplo, la técnica del “pegar papelitos” la estamos usando ahora para hacer nuestra planificación estratégica y hemos tenido varias sesiones muy interesantes. Una serie de personas de la dirección de la DGTP hemos puesto todas las cosas que hay que hacer en unos papelitos, los hemos pegado en una pared y nos hemos dedicado a ordenarlos, ponerlos en grupos comunes… la experiencia ha sido fantástica.

¿Cómo ves esta revolución que se está produciendo en torno al emprendimiento?Aunque falta afinar en torno a este concepto, creo que es algo muy relevante para la sociedad. La capacidad emprendedora que tienen algunas personas se puede transformar en un proyecto empresarial muy grande, como es el caso de Apple, o en un servicio a través de una web para, por ejemplo, hacer cursos de idiomas.En el fondo, esa capacidad de montar algo nuevo, de dar respuesta a una necesidad de forma diferente a como se ha hecho antes, debería ser más impulsada. Resolvería muchos problemas que hoy están sin resolver. Pero, por ejemplo, en España, el emprendedor que falla es una figura que ya no se levanta. Y eso es un gran error. Este tipo de personas deberían contar con mucho más apoyo.Otro problema importante es la ausencia de una red que sea capaz de interconectar las iniciativas que existen en torno a la financiación, tanto pública como privada, con aquellos que tienen las ideas. Todo ese entramado es relevante.Las empresas tenemos también pendiente una mayor colaboración externa, en nuestro caso con laboratorios de innovación, con la red científica, con universidades, algo que nos puede ayudar mucho a la hora de entender hacia dónde vamos. Por muy grande que sea la empresa, es difícil tener todo el conocimiento, toda la información. Nosotros somos muy innovadores en la gestión, pero no somos una Microsoft, ni una Google, ni una IBM, ni tenemos por qué serlo porque nuestro foco de negocio es vender seguros, hacer una operación eficiente y que los clientes estén contentos. MAPFRE no tiene que competir con ningún proveedor tecnológico en el ámbito de la innovación. Tenemos que ser capaces de mirar fuera de la empresa y fuera del sector, para ver qué es lo que se está haciendo. Esa es una asignatura pendiente que tenemos casi todos.

EL CIO DEBE IR EVOLUCIONANDO HACIA UN PERFIL INNOVADOR, PORQUE HOY NO SE PUEDE HACER INNOVACIÓN SIN LA TECNOLOGÍA

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Revista sobre innovación, tecnología, emprendedores y business angels

ENTREVISTAJosé Manuel InchaustiPautas de innovación en MAPFRE

THINKING LEANInnovación continua, valor al cliente

PERFILEric RiesManagement para startups

MODELOEcosistema emprendedorEl ejemplo de Israel

PROTAGONISTAJosé Martín CabiedesEmprendimiento social