La dirección de la empresa
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Coordinar el trabajo de toda la empresa y el de sus áreas funcionales
Analizar el ambiente económico- comercial, político-social, y tecnológico.
Desarrollar estrategias administrativas y gerenciales
Optimizar los recursos de la empresa
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Difundir los objetivos y metas que se pretende alcanzar
Conocer las debilidades y fortalezas de la empresa
Conocer las oportunidades y amenazas de la empresa
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Se proyecta en base a la misión de la organización
Analizar algunos ejemplos de misión de manera que les permita dirigir a la empresa eficientemente independientemente del director en curso
Es recomendable cambiar periódicamente de director
En empresas familiares existe un problema
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Director a largo plazo, problemas de sucesión.
Confusión de conceptos y funciones: inversionista, director, administrador
Diferencias entre empresario, inversionista y director
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“cada ser humano tiene su nivel de incompetencia”
Principio de Peter
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Es un arte y técnica
Arte: según la visión personal del director
Técnica: se requiere de herramientas y teoría administrativa
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Según el estilo
capacidades
Habilidades
Marco ético
Problemática del entorno
Sin cambiar las políticas, procedimientos, normas y programas previamente establecidos
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Decisiones
Interpersonales
Informacionales
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La dirección tiene la última palabra
Decisiones de unidad
Decisiones de solución de problemas
Decisiones de emprendimiento
Decisiones de asignación de recursos
Decisiones de negociación
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Representante e imagen de la empresa
Líder
Enlace y relaciones públicas
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Vigilar resultados
Difundir información pertinente
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Administrativas
Visión de negocios
Capacidad para la toma decisiones
Habilidad para el manejo de tiempo, interpretación de información financiera, comercial, productiva, el factor humano
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Humanísticas
Morales
Liderazgo
Capacidad para generar y trabajar en equipo
Experiencia y formación profesional
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DISEÑO ORGANIZACIONAL
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Diferenciación
Proceso por medio del cual una organización destina personas y recursos a las tareas organizacionales, y establece relaciones de tarea y autoridad que le permiten lograr sus metas.
personas
Recursos
Tareas
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Establecimiento Control Grado de
especialización
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Mientras más grande es la organización mayor diferenciación
Si es pequeña la diferenciación es simple
Una o pocas personas desempeñan todas las labores organizacionales
Hay pocos problemas de coordinación
Con el crecimiento se debe responder a las preguntas quién hace, qué, para qué, para quién, cuándo, cuánto????
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Catalogue el grado de diferenciación y de división de trabajo de la empresa escogida
Alta
•Empresa grande con varios departamentos
•Varias personas realizan actividades diferentes
media
•Empresa mediana que aspira crecer más
•Algunas personas realizan actividades diferentes
baja
•Empresa familiar o privada pequeña
• Pocas personas realizan actividades diferentes
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B.A.R and Grille
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REATAREAS
FUNCIÓN
DIVISIÓN
ORGANIZACIÓN
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TAREA: deberes y responsabilidades correspondientes a la posición
FUNCIÓN: subunidad compuesta por un grupo de personas que trabajan juntas, poseen habilidades similares o utilizan el mismo tipo de conocimiento o herramientas para realizar su trabajo
DIVISIÓN: conjunto de funciones o departamentos que deben producir un bien o servicio. Ejm figura 4.1. E
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De apoyo
De producción
De mantenimiento
Adaptativas
Administrativas
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De apoyo: facilita el control de la organización en sus relaciones con su ambiente y sus partes interesadas
De producción: administran y mejoran la eficiencia de los procesos de conversión de una organización para crear más valor
De mantenimiento: permite que se mantenga la operación de los departamentos
Adaptativas: permite que una organización se adapte a los cambios del ambiente
Administrativas: facilitan el control y la coordinación de las actividades de los departamentos y dentro de ellos
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Organigrama: dibujo final que muestra la diferenciación en la organización. Cada recuadro representa un papel o función en la organización. Cada papel tiene una dimensión vertical y horizontal
Jerarquía: clasificación de personas de acuerdo con su autoridad y rango
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Diferenciación vertical: manera en que una organización diseña una jerarquía de autoridad y crea relaciones de rendición de informes para vincular los papeles con las subunidades de la organización
Diferenciación horizontal: manera en que una organización agrupa las tareas organizacionales en papeles y éstos en subunidades (funciones y divisiones)
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Cuanta diferenciación vertical y horizontal tendrá un organigrama. Se debe tomar en cuenta el control y supervisión en cada nivel
Creación de una estructura que maximice la efectividad de la organización
Como vincular y coordinar las actividades organizacionales
Quien toma las decisiones
Qué mecanismos son los más apropiados para controlar tareas y papeles específicos
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diferenciación
Integración
centralización
descentralización
estandarización
Juste mutuo
equ
ilibrio
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Identifique la distribución de autoridad ydivisión de labores
Analice el papel de cada persona y lasrelaciones entre papeles (asegúrese de lacoordinación)
Analice las relaciones entre losdepartamentos asegúrese que ladistribución de tareas esté acorde con lamisión y visión de la empresa
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diferenciación Integración
equilibrio
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Proceso de coordinar varias tareas, funciones y divisiones para que puedan trabajar juntas y no con
propósitos distintos.
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Comunicación entre las subunidades
Coordinación de funciones y tareas entre las subunidades
Los gerentes fracasan en el uso de mecanismos y técnicas de integración
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Los vendedores reportan al gerente de ventas de la división de pañales. (jerarquía de autoridad)
Los gerentes de ventas y fabricación de la división de pañales se reúnen para analizar calendarización (contacto directo)
Una persona de cada departamento recibe la responsabilidad de coordinar funciones con otro dptos (funciones de vinculación)
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Se forma un comité para encontrar nuevas maneras de reciclar pañales (fuerza de tarea)
Se forma un comité para el desarrollo de nuevos productos en la división de pañales (equipo)
Un gerente toma la responsabilidad de mejorar las actividades de marketing de la división de pañales (papel de integración)
Un equipo de gerentes toman la responsabilidad de coordinar la centralización de J&J con el fin de que todas la divisiones compartan sus habilidades y recursos (depto de integración)
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DEPARTAMENTO DE INTEGRACIÓN
PAPEL DE INTEGRACIÓN
EQUIPO
FUERZA DE TAREA
FUNCIONES DE VINCULACIÓN
CONTACTO DIRECTO
JERARQUÍA DE AUTORIDAD
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Jerarquía de autoridad: es la más simple y diferencia a la persona por la cantidad de autoridad que posee. Los gerentes deben decidir cuidadosamente la autoridad dentro de una función y entre una función.
Ejemplo Becton Dickinson. (jefe de la división de productos instrumentales)
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Contacto directo: es el segundo mecanismo de integración puede ser muy difícil integrar al gerente de una función con el gerente de otra por que los dos tienen necesidades distintas. (intervención de director general). Reto: trabajar juntos para resolver problemas comunes
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Función de vinculación: uno o varios integrantes de cada subunidad reciben la responsabilidad de trabajar juntos para coordinar actividades
Investigación y desarrollo
ProducciónMarketing
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Fuerza de tarea: unión de dos o más subunidades par resolver un problema. Se forma un comité temporal establecido para tratar temas específicos. Ej: servir mejor
Fuerza de
tarea
ventas
producción
IngenieríaMarketing
Investigación y desarrollo
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Equipos: cuando el comité es constante o administrativo. El 70% del tiempo de los gerentes están reunidos por lo que es necesario establecer una estructura de equipo que ayude al gerente a resolver problemas.
Ejm Whirlpool (utiliza equipos para cambiar la autoridad, aumenta la interacción y la creatividad)
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Funciones o departamentos integradores: es una posición administrativa de tiempo completo que mejora la comunicación entre divisiones. Las personas en funciones integradoras son gerentes senior.
“Mientras más compleja y diferenciada sea una organización, más complejos son los mecanismos de integración”
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División de software
informático
División de aplicaciones
Departamento de integración
División de Hardware
informático
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Centralizar Descentralizar
equilibrio
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Cuando hay una jerarquía los empleados piden constantemente instrucciones a sus superiores. No asumen responsabilidad y riesgo. Cuando nadie está dispuesto a asumir la responsabilidad la toma de decisiones se vuelve lenta y la organización inflexible.
Solución
Para darles responsabilidad a los empleados se debe descentralizar la autoridad
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¿cuánto descentralizar o centralizar?
Aún cuando exista una jerarquía se debe resolver cuánta autoridad
delegar a cada nivel en cuanto a la toma de decisiones
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Centralizada: configuración organizacional donde los gerentes en lo más alto de la jerarquía mantienen la autoridad para tomar decisiones importantes.
Descentralizada: configuración organizacional que delega a los gerentes de todos los niveles de la jerarquía la autoridad para tomar decisiones importantes acerca de los recursos organizacionales y de inicio de nuevos proyectos.
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1. Analice los casos de centralizar o descentralizar y explique en clases qué entendió.
2. Establezca los mecanismos de integración necesarios en su organización y explique por qué
3. Determine de qué manera centralizaría o descentralizaría la autoridad en su organización.
Las tareas 2 y 3 enviar al correo electrónico [email protected] hasta el martes 6 de
Mayo 12 pm
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estandarización iniciativa
equilibrio
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Estandarización: conformidad con modelos o ejemplos específicos (definidos por conjunto de reglas y normas) que son considerados apropiados en determinada situación
Iniciativa: el compromiso que surge cuando la toma de decisiones y la coordinación son procesos evolutivos y las personas utilizan su juicio en lugar de reglas estandarizadas para arreglar un problema
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Formalización: uso de reglas y procedimientos escritos para estandarizar las operaciones
Reglas: declaraciones formales y escritas que especifican los medios apropiados para lograr las metas deseadas
Normas: estándares de estilos de comportamiento que son considerados habituales para un grupo de personas
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Los funcionarios de los niveles altos de la jerarquía utilizan mucho la iniciativa para solucionar problemas
Una organización puede enfatizar que las reglas no están escritas en piedra sino que sólo son lineamientos convenientes para realizar el trabajo
Se puede promover el cambio, la innovación y la creatividad
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Con su grupo de trabajo dibuje un mapa de losprincipales mecanismos de integración. Si faltaintegración proponga nuevos mecanismos deintegración
Determine qué niveles en la jerarquíaadministrativa tienen la responsabilidad deaprobar qué decisiones.
Elabore los procedimiento de operación estándarque especifique cómo realizar las tareas.
Haga un listado de las normas y valores informalesque influyen en la manera en que se comportan losempleados. Analícelos
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Estructuras mecanizadas vs Estructuras orgánicas
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Alto grado de especialización
Alto grado de división del trabajo
Centralización en la toma de decisiones
Estructura de mando rígida
Estandarización del trabajo
Organización vertical
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Bajo grado de formalización y estandarización
Bajo grado de división del trabajo
Organización horizontal
Definición de tareas más flexibles
Autoridad descentralizada
Equipo multisiciplinario
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Mecanizada
Rígido, vertical
Autoridad centralizada
Orgánica
Funcional, flexible
Autoridad descentralizada
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Ambiente
Tecnología
Naturaleza de las tareas
Tipo de personas
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Contingencias
incertidumbre
DISEÑO ESCTRUCTURAL
ADAPTACIÓN
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CONTINGENCIA
Cosas que podrían suceder
Planear
Evitar
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•Controlar el ambiente externo
Diseño organizacional
interno
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AJUSTE ENTE LA ORGANIZACIÓN Y SU AMBIENTE
Ambiente Organización
Ambiente
Organización
AJUSTE DEFICIENTE AJUSTE CASI PERFECTO
![Page 65: La dirección de la empresa](https://reader034.fdocumento.com/reader034/viewer/2022052304/5599f9191a28abb0378b4643/html5/thumbnails/65.jpg)
Surge la estructura funcional, para
cubrir las necesidades del
ambiente
![Page 66: La dirección de la empresa](https://reader034.fdocumento.com/reader034/viewer/2022052304/5599f9191a28abb0378b4643/html5/thumbnails/66.jpg)
Investigación y desarrollo
• Tecnología
Administración de materiales
• Proveedores y distribuidores
Relaciones Públicas
• Grupos de defensa del consumidor
Ventas y marketing
• Clientes y competidores
Legal
• Gobierno
Recursos humanos y relaciones industriales
• sindicatos
![Page 67: La dirección de la empresa](https://reader034.fdocumento.com/reader034/viewer/2022052304/5599f9191a28abb0378b4643/html5/thumbnails/67.jpg)
Laurence y Lorschinvestigaron de qué manera las empresas integran y diferencian sus estructuras para adaptarse al ambiente. Se enfocaron en el estudio de tres industrias
![Page 68: La dirección de la empresa](https://reader034.fdocumento.com/reader034/viewer/2022052304/5599f9191a28abb0378b4643/html5/thumbnails/68.jpg)
Industria de plásticos
Industria de procesamiento de alimentos
Industria de fabricación de contenedores o latas
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Midieron el grado de diferenciación en los departamentos de producción, investigación y desarrollo y de ventas
•Un conjunto de empresas de cada industria
Midieron diferenciación en las orientaciones funcionales o subunidades
•En tiempo, metas y orientaciones interpersonales
Midieron de qué manera las empresas de diferentes industrias integraban sus actividades funcionales
PROCESO
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RESULTADOS
•Cambio en actitudes y orientaciones
•Cada empresa desarrolló más departamentos para enfrentar el ambiente
El ambiente era reconocido como inestable
y complejo
•Las organizaciones más descentralizadas, con ajuste mutuo y menos formalizadas tienen más éxito.
El ambiente era reconocido como inestable
y complejo
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RESULTADOS
•Las organizaciones son más eficientes si tienen una estructura más centralizada, formalizada y estandarizada
El ambiente es estable y
seguro
-
`Niveles de integración
+
-
Niveles de diferenciación
+
Eficacia
Industria de plásticos
Industria de contenedores
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Las industrias deben adaptar sus estructuras al
ambiente
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Las organizaciones necesitan diferentes tipos de
estructuras para controlar sus actividades y adaptarse
al ambiente
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Baja incertidumbre del ambiente alta
Estructura mecanizada
•Estructura simple
•Baja diferenciación
•Baja integración
•Toma de decisiones centralizada
•Estandarización
Estructura orgánica
•Estructura compleja
•Alta diferenciación
•Alta integración
•Toma de decisiones descentralizada
•Ajuste mutuo
RELACIÓN ENTRE INCERTIDUNBREA MBIENTAL Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
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¿Por qué?
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Cuando el ambiente cambia rápidamente y tienen que tomarse decisiones en el momento, los empleados de niveles inferiores deben tener la autoridad para tomar decisiones importantes (empowerment).
Los clientes demandan resultados inmediatos
Conclusión: las organizaciones deben diseñar su estructura para igualar el dinimismo e incertidumbre de su ambiente
Burns y Stalker
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TAREA: Caso No. Resolución de caso Pg.
121¿Cómo influenció el
cambio de ambiente en el cambio de estructura
organizacional en McDonald’s?
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Proceso
organizaciones
estado actual
estado futuro
EFICACIA
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CAPACIDAD
CREAR VALOR
RENIDIMIENTOS
OBJETIVOS
DIVERSIFICAR
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NIVELES ORGANIZACIONALES
Recursos humanos
Recursos funcionales
Capacidades tecnológicas
Capacidades organizacionales
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Asignar recursos
Funciones con más valor
Cambio de estructura,
cultura y tech
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Capacitación y desarrollo
Socialización de la nueva cultura organizacional
Cambio de normas y valores
Cambio de directivos. (mejora
de toma de decisiones)
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Nuevos productos
•Flujo constante
•Mejorar los productos existentes
Producción
•Mejora de la cadena de producción
• Incremento de calidad y confianza
Cambio de estructura
•Según el requerimiento
•Caso IBM
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•Relaciones entre personas
•Rutinas de individuos
•Mejora de la integración entre divisiones
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FUERZAS A FAVOR
RESISTENCIA AL CAMBIO
Fuerzas competitivasFuerzaseconómicasFuerzas políticasFuerzas globalesFuerzas demográficasFuerzas socialesFuerzas éticas
Nivel Organizacional-Estructura-Cultura-Estrategia
Nivel Funcional-Diferencias en la orientación de las subunidades- Poder y conflicto
Nivel Grupal- Normas-Cohesión-Razonamiento colectivo
Nivel Individual-Tendencias cognitivas-Incertidumbre e inseguridad-Percepción y retención selectivas-Hábito
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Fuerzas a favor y en contra del cambio organizacional
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Teoría del Campo de fuerza
•Fuerzas en posiciones opuestas
•Equilibrio: inercia, no cambia
•Aumentar las fuerzas a favor
•Reducir las fuerzas en contra
•Ambas
•cambio
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RESISTENCIA AL CAMBIO
RESISTENCIA AL CAMBIO
FUERZAS A FAVOR
FUERZAS A FAVOR
TIEMPO
NIV
EL
DE
DE
SE
MP
EÑ
O
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ESPACIO VITAL
El espacio vital para Lewinrepresenta la totalidad de situaciones, tanto internas (circunstancias psicológicas) como externas (circunstancias ambientales) que determinan la conducta en un momento dado.
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Concebía el espacio vital como un campo de fuerzas estructurado en regiones (para moverse de una a otra) en las que aparecen las metas y las barreras que se interponen entre ellas (ej. puesto de trabajo con la barrera del idioma).
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el espacio vital permite en cierta manera predecir la conducta del sujeto en el momento presente.
Explica la conducta al verla como resultado de la interacción de todas las fuerzas que obran sobre el individuo.
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Cuando surge algún tipo de necesidad psicológica en la persona,
se genera tensión entre las distintas regiones del espacio vital y esta tensión es la que va a
motivar al sujeto para actuar, con el objeto de reducirla.
Según la tesis de Lewin, mientras una tarea no se finalice, permanece la tensión.