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La estrategia del marketing político

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Por: Yazmín Majul Zamudio

En este material encontrarás toda la información necesaria para estructurar una estrategia de marketing político. Estudiarás su concepto, sus elementos y la manera de construirla integrando todos los aspectos que has aprendido en el curso.

1. Concepto de estrategia

El concepto de estrategia, proviene del ámbito militar y su significado deriva de la palabra griega Strategos, jefes de ejército y se refería a la concepción, planificación y conducción general de las operaciones militares durante un conflicto bélico. Cada vez se utiliza más en otros ámbitos, principalmente en el área de planeación de organizaciones públicas y privadas; Ansoff, Declerk & Hayes (1991) plantean que la estrategia es el enlace común entre las actividades de la organización y las relaciones producto-mercado tal que definan la esencia-naturaleza de las acciones en que está la organización y las planea para el futuro.

Mintzberg (1991, citado por Majul, 2002, p. 142), menciona cinco definiciones de estrategia:

-La estrategia como plan: Es un curso de acción que funciona como guía para el abordaje de situaciones. Este plan precede a la acción y se desarrolla de manera consciente. - La estrategia como pauta de acción: Funciona como una maniobra para ganar a un oponente. - La estrategia como patrón: Funciona como modelo en un flujo de acciones. Se refiere al comportamiento deseado, y por lo tanto la estrategia debe ser consistente con el comportamiento, sea ésta intencional o no. - La estrategia como posición: La estrategia es una posición con respecto a un medio ambiente organizacional. Funciona como mediadora entre la organización y su medio ambiente. - La estrategia como perspectiva: Corresponde a una visión más amplia, implica que no sólo es una posición, sino, que también es, una forma de percibir el mundo. La estrategia es un concepto, una abstracción en la mente de los actores. Lo importante es que la perspectiva es compartida por y entre los miembros de la organización, a través de sus intenciones y acciones.


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2. Antecedentes

Las estrategias de tipo militar y diplomático, existen desde antes de la era cristiana y debido al acontecer del proceso histórico, este término ha evolucionado conceptualmente del uso militar a su uso universal: Ya, Sun Tzu (512 a. C.), en su obra El arte de la guerra, enfatizaba la importancia de tener información sobre el enemigo y el lugar de batalla y reconocía la ventaja de quien se mueve primero. Sun Tzu (traducido por Galvany, 2001), define la estrategia como la ciencia y el arte militar aplicados a la planeación y la conducción de operaciones de combate en gran escala y afirma que la estrategia de guerra más brillante es la que se gana sin disparar un solo tiro, ni derramar una sola gota de sangre.

Mintzberg & Brian (1991) comentan que los enunciados de Sun-Tzu se apoyan en

tres conceptos centrales:

1) La acción estratégica procede de una dirección que se impone a todos los miembros del grupo. En este sentido, la estrategia es la regla de la acción colectiva. La estrategia es la meta central de toda actividad confrontacional, en este caso la actividad militar;

2) La acción táctica debe, al contrario, sufrir adaptaciones permanentes a los hechos o los proyectos del adversario. La táctica es esencialmente móvil y cambiante.

3) La confrontación militar, o política en este caso, se subdivide en dos modalidades: Acción directa y acción indirecta, siendo ambas modalidades el complemento la una de la otra (p. 1207).

De acuerdo con Mintzberg & Brian (1991) en la época de Pericles, la estrategia definía las habilidades de administración, liderazgo, oratoria y poder, luego, en tiempos de Alejandro de Macedonia, el término hacía referencia a la habilidad para aplicar la fuerza, vencer al enemigo y crear un sistema de gobierno global; en el periodo helénico, que se caracterizó por las observaciones y escritos de Jenofontes y de Tucídides, se marca el inicio de la estrategia como ciencia militar.

En Roma destacan Polibio, Plutarco y Tito Livio, que además de sus aportaciones al pensamiento político, también refirieron sus experiencias estratégicas y su máximo representante es Julio Cesar, en el Renacimiento, Nicolás Maquiavelo, en sus obras El arte de la guerra y El príncipe, hace recomendaciones sobre estrategias para el poder y la guerra.

Maquiavelo considera que, como parte de la estrategia hay que tener en cuenta que lo que favorece al enemigo no perjudica al adversario, y lo que favorece a éste perjudica al enemigo, de manera que aquel que durante la guerra esté más atento a conocer los planes del enemigo y emplee más esfuerzo en instruir a sus tropas incurrirá en menos peligros y tendrá más esperanzas de victoria, asimismo, las cosas nuevas y repentinas atemorizan a los ejércitos; las conocidas y progresivas les impresionan poco. Por eso conviene que, antes de presentar batalla a un enemigo desconocido, las tropas tomen contacto con él mediante pequeñas escaramuzas (Mintzberg & Brian, 1991, p. 142).

Para Sicard (1987, citado por Godet, 1995, p. 360) “el mundo militar y el de los negocios son similares” y pueden compararse de la siguiente forma:

Comparación entre el campo militar y el mundo de los negocios

Puntos decomparación Campo militar Mundo de los negocios

El jefe

Los enemigos

La victoria

El ejército

El motor

Un general y su estado mayor

Ejércitos adversarios

La conquista de un nuevo territorio

Formado por soldados y armas

Patriotismo como proyecto común a nivel nacional y el bienestar ciudadano

Un jefe de empresa y sus colaboradores directos

Otras empresas interesadas en los mismos mercados

Adquisición de una posición dominante, reconquista de un mercado perdido, etc.

Formado por el personal, los productos y las tecnologías utilizadas

Espíritu de la casa como proyecto común al nivel de la empresa y el bienestar del consumidor

Figura 1. Comparación entre el campo militar y el mundo de los negocios (Sicard, 1987, citado por Godet, 1995, p. 360).

Asimismo, Mintzberg et al. (1998), en Strategy Safari, mencionan que el término «estrategia» en el área administrativa, ha evolucionado con las épocas, adoptando y descartando con igual convicción cada nueva teoría o enfoque metodológico y que el proceso de formación de la estrategia fue objeto de estudio de la teoría del management desde su nacimiento y la dividen en 10 escuelas, agrupadas en tres grandes tipos, descriptivas prescriptivas y de configuración.

Las descriptivas se limitaron a ordenar lo «visible», es decir, se fundamenta en que la estrategia debe ser posterior a la estructura y que debe amoldarse a esta última, además hablan que dentro de las Organizaciones existen tendencias culturales, ambientales y políticas que determinan la estrategia; las prescriptivas empezaron a ocuparse del contenido, aunque consideran que la estructura sigue la estrategia, es decir, primero se planifica y luego se diseña la estructura organizacional de acuerdo con la estrategia y la más ecléctica, y por ello única en el grupo, la de configuración, alude a los procesos de transformación en las empresas (Mintzberg et al., 1998).

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Figura 2. Escuelas del Management (Mintzberg et al., 1998).

Escuelas del Management

Prescriptivas

Descriptivas

Escuela del diseño: La estrategia como proceso de concepción

Escuela del planeamiento: La estrategia como proceso formal

Escuela del posicionamiento: La estrategia como proceso analítico

Escuela entrepreneur: La estrategia como proceso visionario

Escuela cognitiva: La estrategia como proceso mental

Escuela del aprendizaje: La estrategia como proceso emergente

Escuela del poder: La estrategia como proceso de negociación

Escuela cultural: La estrategia como proceso colectivo

Escuela del entorno: La estrategia como proceso reactivo

En cada una de las escuelas que Mintzberg et al. (1998) refieren, el proceso de formación de la estrategia tiene diferentes concepciones, como podemos observar en la figura 2:

Las escuelas conocidas como prescriptivas son: La escuela del diseño, la escuela del planeamiento y la escuela del posicionamiento. La escuela del diseño, se originó en los 60 y asimila la formación de estrategia como un proceso de diseño informal, esencialmente referido a su concepción. La escuela del planeamiento se desarrolló paralelamente en la misma década y produjo una cantidad extraordinaria de publicaciones y prácticas en los 70, formalizó esa perspectiva y consideró a la creación de estrategia como un proceso más independiente y sistemático de planificación formal. En los años 80 surge la Escuela de posicionamiento, llamada así porque se concentra en la sección de posiciones dentro del mercado económico, esta escuela, se interesaba en el verdadero contenido de la estrategia, más que su proceso de formación (Mintzberg et al., 1998).

Las escuelas que siguen son conocidas como descriptivas ya que consideran aspectos específicos del proceso de creación de estrategias y han estado más interesadas en describirlo que en prescribir un comportamiento ideal. La escuela Entrepreneur ha descrito el proceso en términos de crear una visión para el gran líder. Pero si la estrategia puede ser una visión personal, entonces también debe ser entendida como el proceso de consecución conceptual en la mente de una persona. Por consiguiente, también se ha desarrollado una escuela cognoscitiva, que intenta utilizar los mensajes de la psicología cognoscitiva para penetrar la mente del estratega (Mintzberg et al., 1998).


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Cada una de las escuelas subsiguientes ha tratado de ampliar el proceso de formación de estrategia más allá de lo individual; de extenderlo a otros grupos y actores. Para la escuela de aprendizaje, el mundo es demasiado complejo como para permitir que las estrategias se desarrollen todas al mismo tiempo como planes claros o visiones. Por lo tanto, deben surgir con pequeños pasos, a medida que la organización se adapta o «aprende». Algo similar, pero con un giro diferente, es la Escuela de poder, la cual trata la estrategia como un proceso de negociación, ya sea entre grupos en conflicto dentro de una organización, o entre las mismas instituciones y su ambiente externo (Mintzberg et al., 1998).

Asimismo, hay otra escuela de pensamiento que considera que la formación de estrategia está arraigada a la cultura de la organización, por lo que el proceso es visto fundamentalmente como colectivo y cooperativo. Y luego están los que proponen una Escuela del entorno, teóricos de las organizaciones que creen que la formación de estrategia es un proceso reactivo, donde la iniciativa no debe buscarse dentro de la institución sino en su contexto externo. Por ello, procuran comprender las presiones que se imponen sobre una organización (Mintzberg et al., 1998).

El siguiente grupo no contiene más que una escuela, aunque podría argumentarse que en realidad se trata de una combinación de las demás. Los autores la denominaron de Configuración. En la búsqueda de integración, las personas que pertenecen a esta escuela agrupan los diversos elementos (el proceso de creación de estrategia, el contenido de las mismas, las estructuras de las organizaciones y sus contextos) en etapas o episodios. Pero si las instituciones se asientan en bases estables, la creación de estrategia debe describir el salto que existe entre una y otra. Por lo tanto, otro aspecto de esta escuela considera al proceso como de transformación, lo cual incorpora buena parte de la voluminosa bibliografía prescriptiva y de la práctica sobre «cambio estratégico» (Mintzberg et al., 1998).

El proceso de creación de estrategia, de acuerdo con Mintzberg et al. (1998):

…puede ser de diseño conceptual o de planificación formal, de análisis sistemático o de liderazgo imaginativo, de aprendizaje cooperativo o de política competitiva, centrado en el conocimiento individual y en la socialización colectiva, o una simple respuesta a las fuerzas del entorno; pero en todos los casos debe ser hallado en su propio momento y contexto. En otras palabras, las propias escuelas de pensamiento sobre formación de estrategia representan configuraciones particulares. Las estrategias resultantes adoptan la forma de planes o patrones, posiciones o perspectivas, o tal vez de estratagemas, pero reiteradamente, cada una en su propio momento y considerando su propia situación (p. 157).

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3. Objetivo

La finalidad de la estrategia es alcanzar y/o mantener los objetivos fijados por la política, utilizando lo mejor posible los medios que se disponen. Una estrategia es catalogada de buena si se consigue con ella alcanzar los objetivos previstos por la política y si en ella ha habido economía de esfuerzos. Los objetivos pueden ser ofensivos, defensivos o simplemente de mantener el status quo.El alcanzar o mantener los objetivos, implica doblegar la voluntad del adversario, esto es una decisión. La decisión es pues la consecución de los objetivos a costa de la voluntad del adversario y de los factores exógenos y endógenos que intervienen en dicha decisión. Se entiende por medios, toda la gama de recursos materiales, espirituales y humanos, con que se cuenta para poner en ejecución una decisión. El poder de un sujeto estratégico está en función de los medios de los cuales se dispone para conseguir los objetivos. La elección de los medios, en términos de cantidad, calidad y direccionalidad, está condicionada a la situación vivida y al objetivo que se espera alcanzar. Justamente la estrategia se convierte en arte, en el momento en que el individuo utilizando tan poderoso instrumento aplica con eficacia los medios disponibles para conseguir un objetivo (Musashi, 2005, p. 3).

Importancia de las estrategias y el pensamiento estratégico

Para Godet (1995) su importancia radica en los siguientes puntos:

• La falta de estrategias puede producir que no se alcancen los objetivos de la organización. • Son lineamientos generales que permiten orientar la acción de la empresa y establecer distintas vías para alcanzar el objetivo(s). • Proporcionan una base para alcanzar los objetivos y ejecutar las decisiones. • Simplifican la toma de decisiones al valorar las alternativas, y elegir aquella de la que se esperan mejores efectos. • El pensamiento estratégico incorpora valores, misión, visión y estrategias que deben ser elementos intuitivos más que analíticos. • El pensamiento estratégico es el cimiento para la toma de decisiones estratégicas. Sin este fundamento, las decisiones y acciones subsecuentes posiblemente serán desintegradas e inconsistentes con el desarrollo a largo plazo de la empresa. • La estrategia se desarrolla alrededor de un proceso completo y articulado en dos grandes fases básicas e interrelaciones: La formulación por una parte y la implementación y control por otra. • La estrategia es un medio conductor del comportamiento y la actividad de la organización en un futuro. • La estrategia es un marco conceptual a través del cual una organización puede sostener su continuidad, a la vez que facilitar su adaptación a un medio cambiante. • Las estrategias comprenden un conjunto de tácticas que corresponden a las decisiones que hay que tomar, de acuerdo con los diferentes contextos posibles de evolución.• El pensamiento estratégico se hace necesario debido a las condiciones cambiantes del entorno actual y al incremento de la competencia (p. 144).


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4. Modelos estratégicos

Para Musashi (s.f., pp. 3-4):

…medios, espacio, tiempo, objetivo, libertad de acción, vulnerabilidad del adversario son los ejes de la estrategia; pues bien, en base a estos elementos constitutivos, es que se han desarrollado cinco (5) modelos estratégicos como una síntesis de comprensión de las diferentes alternativas como guía que se pueden utilizar en una situación concreta.1. Amenaza directa: cuando los medios son muy potentes, el objetivo es modesto y se goza de libertad de acción, la sola amenaza de esos medios puede llevar al adversario a aceptar las condiciones que se le quiere imponer, y a renunciar a sus pretensiones de modificar la situación existente.2. Presión Indirecta: cuando los medios son escasos para constituir una amenaza decisiva, el objetivo es modesto y la libertad de acción es reducida, se buscará la decisión mediante acciones más o menos amenazantes de carácter político, económico o psicosocial.3. Acciones sucesivas: cuando los medios son escasos, el objetivo importante y la libertad de acción reducida, se buscará la decisión mediante una serie de acciones sucesivas, combinando, si fuera preciso, la amenaza directa y la presión indirecta con acciones de fuerza limitada.4. Lucha Total Prolongada: Si la libertad de acción es grande y escasos los medios disponibles, además de medios rústicos y la técnica de guerrilla utilizada, obligará al adversario a un esfuerzo mucho más considerable que no podrá sostener indefinidamente.5. Lucha Frontal: Cuando los medios son potentes, el objetivo es importante y la libertad de acción reducida, se buscará la decisión mediante un conflicto violento y si es posible de corta duración.

De la misma forma, Musashi, (s.f., p. 4) cita los tres siguientes principios estratégicos entendidos como:

…la base, fundamento o razón fundamental sobre la cual se procede, siendo la estrategia una acción debe cimentarse en las constantes de acción humana que se resume en QUERER, PODER Y SABER. Querer es un acto de voluntad; poder es un acto de libertad; y saber un acto de capacidad. Por ello los principios estratégicos son tres:

Voluntad de vencerImplica fe en el triunfo, tenacidad para alcanzar el objetivo, aún a costa de las adversidades que se puedan presentar. La voluntad de vencer implica responder a ¿qué quiero hacer? y su respuesta o solución está en el principio que el General Beaufre llama la elección del punto decisivo que se quiere alcanzar (función de las vulnerabilidades adversas).

Libertad de acciónEs la facultad de elegir libremente la maniobra estratégica, los medios que han de ejecutarse, la asignación de misiones y orientar la realización de acuerdo con la situación; es la libre facultad para decidir, preparar y realizar, pese a la voluntad y a la actuación del adversario. Responde a las preguntas ¿Cómo se puede hacer? ¿Quién puede hacerlo? Es lo que Beaufre llama la elección de la maniobra preparatoria para permitir alcanzar el punto decisivo, pero como ambos adversarios están abocados en la dialéctica u oposición de voluntades, el éxito irá hacia aquel de los dos oponentes que haya sabido impedir la maniobra adversa y dirigir la suya hacia su objetivo. Como bien dice Beaufre, este principio consiste en conservar la libertad de acción y privarla de ella al adversario.

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Capacidad de EjecuciónEs la adecuación de los medios disponibles a las diversas misiones coordinándolas en el espacio y en el tiempo. El uso adecuado de los recursos en el tiempo y el espacio es lo que Beaufre denomina la economía de esfuerzos; de estos principios se deduce la regla general de la estrategia alcanzar el punto decisivo merced a la libertad de acción conseguida mediante una buena economía de esfuerzos.

5. La formulación de una estrategia

Para formular estrategias se siguen las siguientes etapas citadas por Velazquez y Sánchez (1999, citados por Majul, 2002, p. 155):

o Determinación de los cursos de acción o alternativas: Consiste en buscar el mayor número de alternativas para lograr cada uno de los objetivos. o Evaluación: Analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en consideración las ventajas y desventajas de cada una de ellas, auxiliándose de la investigación y de algunas técnicas como la investigación de operaciones, árboles de decisión, etc.

De acuerdo con Mintzberg & Brian (1991) los aspectos a evaluar son:

* Consistencia: No deben presentarse metas ni políticas inconsistentes entre sí. Debe brindar una coherencia con los actos de la organización. La inconsistencia estratégica puede detectarse a través de la aparición de conflictos interdepartamentales.

* Consonancia: La estrategia debe proporcionar una respuesta adaptativa al medio ambiente externo.

* Ventaja o superioridad: La estrategia debe facilitar la creación y preservación de la superioridad competitiva.

* Factibilidad: La estrategia no puede agotar los recursos disponibles, de modo de no generar problemas imposibles de resolver. Esta es la última prueba de la estrategia.

o Selección de alternativas: Considerar las alternativas más idóneas en cuanto a factibilidad y ventajas, seleccionando aquellas que permiten lograr con mayor eficiencia y eficacia los objetivos de la empresa.

Planeación estratégica

Uno de los avances más importantes de la planeación estratégica, como lo menciona Rodríguez (1998) se asienta en la importancia que este tipo de planeación concede al medio ambiente o entorno, por ello es que su proceso inicia por un estudio de dicho entorno, para localizar en él:

1. Aspectos positivos a capitalizar: oportunidades2. Aspectos negativos a superar o evitar: amenazas.


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Asimismo, Rodríguez (1998) señala que terminando con el estudio del entorno, se dirige la atención al interior de la organización analizando cualidades contenidas en ella (fortalezas) que puedan ser de utilidad para…

el aprovechamiento de las oportunidades y el combate a las amenazas… El análisis trata también de localizar características negativas que puedan constituirse en un lastre para el enfrentamiento con el medio ambiente y que por ello será preciso erradicar. Dichas características son calificadas como ‘debilidades’ (Rodríguez, 1998, capítulo 1, planeación estratégica, párr. 6).

“Obtenidos estos cuatro elementos, fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (presentes en el análisis mediante el mnemónico FODA), se hace una relación entre ellos en una especie de entrecruzamiento, por medio del cual se pueden generar estrategias maestras” (Rodríguez, 1998, capítulo 1, planeación estratégica, párr. 5).

La primera de ellas es la misión y de ésta:

…se derivan programas y proyectos con fines alcanzables y medibles, así como acciones dirigidas a la aproximación de la misma. Además de la importancia otorgada al entorno, Ansoff siguiendo las ideas de Abrams (1954) se pronuncia por una nueva imagen de las empresas, imprimiendo en ellas un sentido de responsabilidad social hacia la comunidad en general (Rodríguez, 1998, capítulo 1, planeación estratégica, párrs. 6-7).

Asimismo, “al tocar la teoría de los יobjetivos de los involucradosי, ...sostiene que los objetivos de una organización se deben deducir de los objetivos particulares de sus miembros” (Rodríguez, 1998, capítulo 1, planeación estratégica, párr. 7)

Para Mintzberg & Waters (citados por Majul, 2002, p. 159):

La planeación estratégica no es más que el proceso de relacionar las metas de una organización, determinar las políticas y programas necesarios para alcanzar objetivos específicos en camino hacia esas metas y establecer los métodos necesarios para asegurar que las políticas y los programas sean ejecutados, o sea, es un proceso formulado de planeación a largo plazo que se utiliza para definir y alcanzar metas organizacionales.

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Concepto estratégico (Teoría)

Formulación de la estrategia:

El plan estratégico

Planes tácticos operacionales

Ejecución de la estrategia: Materializando los planes tácticos y operacionales

I II III IV

¿A dónde vamos?¿Qué queremos?¿Cómo podemos sobrevivir?

¿Cómo llegar a donde queremos?:Dirección de los esfuerzos

¿Qué debemos hacer?Presupuestos y planes de acción

¿Qué estamos logrando?¿Cómo se están haciendo las cosas?

RETROALIMENTACIÓN

Es necesario establecer la diferencia entre pensamiento estratégico y planeamiento estratégico. De manera general este proceso puede resumirse de la siguiente forma:

Figura 3. El proceso de planificación estratégica (Arapé, 2000).

De acuerdo con lo observado en la figura 3 se puede asimilar a la planeación estratégica como proceso de toma de decisiones en el que es posible plantear y establecer los objetivos de una organización con el fin de llevarlos a la parte operativa a través de acciones tácticas o bien proyectos.

Este proceso de planeación estratégica comienza identificando y estableciendo la misión de la institución para determinar después la visión, o escenario deseado para la misma, de ahí se procede a plantear objetivos que sean susceptibles de medición por medio de la generación de indicadores y metas referidas a lo que se quiere obtener como resultado, dichos objetivos se traducen en acciones tácticas u operativas que permiten que las estrategias puedan materializarse.


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6. Subdivisión de la estrategia

Para Musashi (s. f.) “si bien la estrategia es una por su objeto y método, en la aplicación es útil subdividirla en estrategias especializadas válidas únicamente en un ámbito particular del conflicto” (p. 6).

Y en consecuencia Musashi (s. f.) propone la siguiente subdivisión:

Estrategia GeneralSería una corona circular iluminada por un círculo interior que sería la política. Sin política no hay estrategia y, por tanto, ésta se encuentra subordinada a aquella. El papel de la estrategia nacional es definir la misión propia y la combinación de las diversas estrategias específicas: política, económica, psicosociales y militar.

Estrategia particular o específicaEs cada una de estas estrategias particulares que la gran estrategia ha concebido, por lo que está directamente subordinada a la primera. Su función es repartir y combinar las tareas de las acciones realizadas en las diferentes ramas de actividad del ámbito considerado. Así para el desarrollo serán estrategias sectoriales, para el caso de la defensa serán estrategias de dominio.

Estrategia OperativaA este nivel se sitúa el punto entre el concepto y la ejecución, es decir, lo que se quiere o se debe hacer y lo que hace posible las condiciones técnicas. La función de la estrategia operativa es, conciliar los objetivos elegidos por la estrategia particular con las posibilidades determinadas por las tácticas o por las técnicas de la rama considerada.

Estrategia genéricaTambién llamada logística, es la encargada de producir, mantener y abastecer los medios materiales necesarios para poder contar con todo el poder necesario y enfrentar con éxito el conflicto por conseguir el objetivo deseado. La estrategia genética y operativa se subordinan mutuamente, ya que a este nivel es que la estrategia total verá alcanzado sus objetivos (p. 6).

7. La decisión estratégica

Para Musashi (s. f.):

Toda decisión estratégica admite siempre tres ejes coordenadas el tiempo, el espacio, la cantidad y calidad de las fuerzas materiales y morales que definen una situación, y el factor maniobra que suele ser esencialmente complejo y que vislumbra la situación presente y futura. Se notará que en la decisión estratégica lo esencial es mantener la libertad de acción, privar la adversaria y mantener la iniciativa factor esencial de la maniobra.

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a) El EspacioEs el área donde se desarrollará el proceso estratégico, es decir las acciones conducentes a dirimir cual de las voluntades opuestas prevalecerá. De allí la importancia de la libertad de acción. El espacio puede variar indistintamente, ampliándose o reduciéndose, llegando incluso a no poder identificar un espacio específico, en el desarrollo de una guerra irregular, ya que esta es una guerra sin frentes, sin T. O. (teatro de operaciones)

b) El TiempoJuega un papel decisivo, pues puede estar a favor o en contra de uno. Cuando se reafirma el principio de libertad de acción implica que la dualidad espacio y tiempo nos dan esa categoría de libertad de acción, sólo considerando al tiempo como factor del proceso de decisión, encontraremos que este factor implica eficacia y eficiencia en la aplicación de los recursos para conseguir el objetivo preciso.

c) Fuerzas materiales y morales que definen una situación Teniendo en consideración el tiempo y el espacio, es necesario evaluar las fuerzas materiales y morales propias y adversas, a fin de decidir qué hacer con estas. En ese contexto se puede concentrar, dispersar, economizar, aumentar o reducir fuerzas. Son alternativas que en el desarrollo del proceso político-estratégico, se escogerán para alcanzar el objetivo previsto.

El factor maniobra. Son de dos tipos, las maniobras ofensivas y las maniobras defensivas; unas son acciones y otras reacciones a acciones del adversario. Las maniobras ofensivas son: atacar, amenazar, sorprender, fingir, engañar, forzar, cansar y perseguir. Las maniobras defensivas son: guardarse, parar, parar atacando, despejar, esquivar y romper.

Los modos estratégicos Son actitudes que se adoptarán ante una situación para convertirlo en un comportamiento, así, como de la elección de uno de los modelos estratégicos, para decidir entre los dos modos estratégicos principales: la estrategia directa y la estrategia indirecta.

La Estrategia DirectaCorresponde a los modelos 1, 3 y 5, lo cual significa alcanzar la decisión para conseguir el objetivo por el empleo de las fuerza…. Dentro de la estrategia directa, existe una nueva concepción, desarrollada por B.H. Liddell Hart, que se denomina de aproximación indirecta (no confundir con la estrategia indirecta) que corresponde al modelo 3. El modelo 3 tiene una dualidad en la interpretación, por lo que el mismo general Beaufre lo incluye en la estrategia directa e indirecta. Ello se debe que en el caso de la estrategia directa, se debe a que originalmente se intenta conseguir la decisión en se conseguirá en los teatros de operaciones secundarios (concepción de Hart); mientras que cuando se lo considera dentro de la Estrategia indirecta, se le interpreta de diferente manera, para expresar que se puede conseguir el objetivo político sin un enfrentamiento directo, sino con el desgaste constante del adversario.


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La Estrategia IndirectaCorresponde los modelos 2, 3 y 4. Inspira las formas de conflict6o que no buscan directamente la decisión mediante el enfrentamiento de las fuerzas militares, sino a través de procedimientos menos directos que se encuentran en el orden político, económico y psicosocial. Es el arte de saber explotar lo mejor posible el estrecho margen de libertad de acción que escapa a la disuasión por las armas atómicas, obteniendo éxitos decisivos importantes pese a la limitación, a veces extrema, de los medios militares que pueden ser empleados. Esta estrategia otorga preeminencia a los dominios no militares, especialmente el psicosocial que es de especial gravitación cuando se trata de confrontaciones ideológicas donde la población surge como el objetivo fundamental (pp. 5-6).

8. La estrategia política

Para Arbesú (2001):

la mercadotecnia política tiende a considerar todos los aspectos relacionados con los fenómenos del poder y la mercadotecnia electoral se ocupa de lo relativo a los procesos de elección popular, la mayor parte de los estudios en la materia tienden a relacionar directamente la primera con la segunda: La mercadotecnia política permite promover racionalmente a los diferentes partidos políticos y a sus respectivos candidatos todo esto planeado y llevado a cabo antes de las elecciones (p. 122).

Arbesú (2001) señala las siguientes ventajas fundamentales del diseño estratégico en la mercadotecnia política:

• Posicionar más eficazmente la propuesta en la mente de los electores…• Transmitir con precisión a todos niveles del partido político el objetivo de la campaña y las prioridades, lo que permite señalar el rumbo hacia el que deben dirigirse los esfuerzos y simplificar el proceso decisorio. • Indicar a los simpatizantes cuáles son los aspectos realmente importantes para el partido en el desarrollo del proceso electoral (p. 122).

Por otra parte, “…en términos de la teoría organizacional, a partir del principio de que cualquier organización… puede ser analizada con base en sus funciones mediante tres grandes áreas: directiva, sustantiva y adjetiva” (Arbesú, 2001, p. 122).

El área directiva es responsable del cumplimiento de la visión y misión; la sustantiva de los trabajos propios de la misión y, la adjetiva, de las tareas de apoyo a las dos anteriores (Arbesú, 2001).

Con base en lo anterior se pueden hacer las siguientes consideraciones (Arbesú, 2001, p. 123), ya que “la responsabilidad del diseño y de la conducción de un programa de mercadotecnia política recae en el área directiva de la organización”.

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A continuación presentaremos las características generales propias del ámbito estratégico, cuyo proceso consta de cuatro etapas: (Arbesú, 2001):

- Definición de la misión y la visión de la organización.- Establecimiento de los objetivos institucionales.- Construcción del modelo para la interpretación y el análisis del entorno - Diseño de las estrategias organizacionales para alcanzar los objetivos

propuestos (p. 123).

La definición de la misión consiste en acotar la manera en que la institución se relaciona con el entorno, además de establecer cuáles son los requerimientos que de él obtiene y cuáles son los beneficios que la organización le aporta. La visión, por su parte, consiste en la imagen que la organización plantea de sí misma para un tiempo futuro, que le permita tener un punto de referencia para orientar los esfuerzos y, en consecuencia simplificar el proceso decisorio. Apoyada en la misión y visión, la institución se encuentra en la posibilidad de fijar sus objetivos, que son los puntos cualitativos de referencia que determinan las etapas subsecuentes de trabajo (Arbesú, 2001, p. 123).

La misión, y sobre todo la visión, conforman los cimientos sobre los que se sustentará la manera en que la organización descubre medio que le rodea. Esto le permitirá crear patrones, paradigmas, o modelos propios, que son los puntos de referencia para observar e interpretar la realidad (Arbesú, 2001, p. 124).

Un ejemplo de lo anterior es la ideología de cada partido. Con base a lo antes explicado, es posible diseñar estrategias, “líneas metodológicas de acción que permitirán la consecución de los objetivos y la posible realización de la visión organizacional” (Arbesú, 2001, p. 124).

De acuerdo a Arbesú (2001):

…la estrategia relativa a la mercadotecnia ha de efectuarse dentro del contexto de la estrategia global mediante el desarrollo de cinco pasos metodológicos:

• Análisis de la situación del mercado.• Valoración y selección de segmentos. • Diseño de la mezcla que permita atender los diferentes segmentos.• Definición de objetivos y metas.• Elaboración de un programa de trabajo (p. 124).

“Un programa adecuado de mercadotecnia comienza con la identificación y análisis del mercado al que irá dirigida la propuesta política. Esto se hace con base en el estudio del comportamiento de las necesidades, intereses o aspiraciones…” (Arbesú, 2011, p. 124). En consecuencia, es necesario identificar a líderes de opinión y vincularse con ellos.


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Asimismo, “resulta fundamental el principio de la segmentación de los mercados… basada [en distintos] criterios como geográficos, demográficos, psicológicos o los relacionados con la propuesta misma” (Arbesú, 2001, p. 124), ya que de ello depende el éxito de la generación de vínculos entre la organización y el entorno mediante la propuesta política.

De ahí se define “la mezcla de elementos que integran la propuesta para la satisfacción de las expectativas de los integrantes de cada contexto” (Arbesú, 2001, p. 125).

Arbesú (2001) destaca que “en el análisis de los segmentos hay que tener presente los siguiente” (p. 125):

1. Conocer e interpretar de la mejor manera posible los componentes de la población y, en general, los factores demográficos.2. Identificar los elementos capaces de vincular a cada segmento del mercado con la propuesta.3. Responder las siguientes preguntas: ¿cuáles son sus motivos de identificación?, ¿cuándo, dónde y quién tomas las decisiones?, ¿cuáles son los determinantes psicológicos de los comportamientos?, así como detectar los factores sociológicos y las influencias de los grupos pequeños (Arbesú, 2001, p. 125).

La campaña

Arbesú (2001, p. 125) comenta que para “…desarrollar una estrategia de mercadotecnia calculada para ganar la simpatía del electorado es necesario contar primero con el apoyo de los militantes del partido y de los simpatizantes, así como de los llamados grupos de interés”.

Pero además, se debe tomar en cuenta lo siguiente:

1. Proponer un estilo diferenciado o propio del candidato y del proceso electoral específico de que se trate… un liderazgo adecuado a las aspiraciones de los militantes.2. Crear alianzas con los diferentes grupos dentro de la organización mediante sus representantes.3. Fijar, con base en el análisis del entorno, metas para obtener y asignar recursos suficientes para su consecución4. Dirigir la campaña hacia los intereses del electorado (Arbesú, 2001, pp. 125-126).

De acuerdo a Arbesú (2001), las actividades de mercadotecnia política se pueden sintetizar de la siguiente manera:

- Estudio y segmentación del mercado. Su objetivo central es conocer “…sus componentes, su estructura y su funcionamiento” (Arbesú, 2001, p. 126).

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Por lo que se trata de saber lo que “el mercado necesita, lo que solicita a los políticos y hacia dónde evoluciona” (Arbesú, 2001, p 126).

De aquí deberá salir el perfil del líder o candidato adecuado a cada segmento electoral, el programa político, el medio publicitario más adecuado para llegar a él y la medida de la eficiencia de toda campaña (Barranco, 1994, citado por Arbesú, 2001, p. 126).

La estrategia política “…debe ser capaz de delinear con precisión el enfoque básico que será utilizado en el proceso, incluyendo las actividades de apoyo, con el fin de de que el mismo cumpla con el objetivos de lograr los resultados esperados” (Arbesú, 2001, p. 126), por lo que es importante segmentar el mercado de forma adecuada para diseñar y desarrollar ofertas que respondan de forma eficaz a las expectativas de todos los grupos y subgrupos logrando mejor y mayor aceptación (Soriano, 1990, citado por Arbesú, 2001).

La segmentación varía de acuerdo a la elección de que se trate, pero generalmente se consideran 6 segmentos (Arbesú, 2001, p. 127):

1. “El equipo de trabajo de la campaña.2. Los miembros del partido.3. Los simpatizantes.4. Los indiferentes.5. Los simpatizantes del o de los partidos opositores.6. Los militantes de los opositores”

El primer segmento del mercado electoral a considerar es el equipo mismo que va a diseñar y dirigir la campaña política. Es evidente que si éste no se encuentra convencido de los principios y fundamentos que sustentan las posibilidades de éxito son nulas. Por ello, se debe discutir primero con los responsables directos de la campaña a fin de determinar cuáles serían los criterios que permitan la automotivación y permanencia del equipo…

El segundo segmento está integrado por los miembros del partido político quienes, como sucede en cualquier organización, militan por razones diversas. Por lo tanto, el programa de mercadotecnia política debe contener un apartado que especifique las estrategias para este grupo, las que pueden estar apoyadas en los representantes de los diferentes niveles organizacionales o de los grupos de interés afiliados a la institución, ya que éstos conforman, junto con algunos grupos organizados de simpatizantes, el llamado voto duro.

El tercero es el relativo a los simpatizantes que, salvo excepciones no integran el voto duro y representan el contingente de penetración directa en el electorado. Es necesario diseñar una línea específica de estrategia para ellos, ya que de su estado de ánimo y seguridad en la campaña puede derivarse un resultado favorable.

El cuarto segmento es el de los indiferentes, que varían su postura en función de las circunstancias del momento. Para ellos resulta fundamental una estrategia sustentada en la promoción, misma que deberá estar basada en el análisis, interpretación e influencia del contexto.


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Los simpatizantes del o de los partidos opositores constituyen el quinto de los segmentos para el cual se sugiere el diseño de líneas de acción específicas. Sin lugar a dudas, influir en su estado de ánimo o, incluso, obtener su relativa simpatía, debilitaría considerablemente a los opositores.

Finalmente, si bien los miembros de los partidos opositores difícilmente apoyarían a un candidato ajeno a su institución, el llevar a cabo acciones tendientes a contrarrestar esquemas de trabajo y proyectos de campaña puede, al restarles eficiencia a los otros equipos, ser un elemento diferenciado que ejerza influencia en los resultados. Las operaciones testigo son un instrumento que sirve para conocer, de la mejor manera posible, el comportamiento de los diferentes segmentos que integran el mercado electoral.Se trata de reproducir pequeños procesos de elección reales en segmentos delimitados, lo que permite reducir los costos de experimentación y poder controlar los efectos antes de enfrentar una generalización de la oferta de la propuesta (Arbesú, 2001, pp.127-128).

Por otra parte, es importante considerar que “en mercadotecnia política se pueden utilizar, principalmente, cinco métodos concretos de investigación que son: observación directa, encuesta por correo, encuesta telefónica, panel de electores y entrevista personal” (Barranco, 1994, citado por Arbesú, 2001, p. 128), dependiendo del tipo de información requerida.

Diseño de la propuesta

El diseño de la propuesta política se sustenta en las características del elemento central de la campaña: el candidato… Debe ser consecuencia directa del estudio de mercado que permita identificar las ideas del electorado a fin de contar con un perfil de candidato ideal o, al menos, saber cómo deberá actuar el candidato nominado, así como los contenidos fundamentales del programa electoral (Arbesú, 2001, p. 129).

“…todo político deberá hacer suyas las ideas básicas que su mercado le indique” (Barranco, 1994, citado por Arbesú, 2001, p. 129). Asimismo el programa electoral debe sintetizar la ideología y filosofía del partido (Arbesú, 2001).

Estrategia de comunicación

Debido a que los electores actúan de acuerdo a predisposiciones y patrones cognoscitivos que les hacen ver aspectos diferentes, puede suceder que la imagen transmitida no siempre sea la recibida. El concepto que se defina del candidato se convertirá en el sustento del programa de comunicación. Debe ser incluido en toda actividad de la campaña, para lo cual hay que seguir tres importantes vertientes de comunicación basadas en:

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1- Programa de promoción. 2- Programa de actividades personales. 3- Programa de trabajo voluntario (Arbesú, 2001, p. 130).

“El programa de promoción inicia con el diseño del mensaje básico en torno al cual girará toda la campaña” (Arbesú, 2001, p. 130). Debe especificar detalles de imagen de acuerdo a la investigación de mercado.

“El programa de actividades personales contienen criterios básicos para el diseño de los itinerarios que permitan al candidato la relación con personalidades, líderes de opinión, representantes de sectores e intereses…” (Arbesú, 2001, p. 131), es decir, la agenda política del candidato.

El programa de trabajo voluntario, debe estar realizado por el equipo de trabajo, quienes diseñarán el programa de actividades.

Plan de trabajo

“La planeación no es otra cosa más que una reflexión metódica del futuro, diseñada con información obtenida del pasado, con la finalidad de simplificar las decisiones que permitan afrontar el presente” (Arbesú, 2001, p.131).

Para Arbesú (2001, p. 132) “el adecuado diseño y elaboración de un plan de trabajo para una campaña política requiere un proceso metódico integrado por cuatro grandes etapas o pasos subsecuentes”:

1. “Definición del objeto de estudio. 2. Diseño del diagnóstico. 3. Diseño del pronóstico.4. Diseño de la imagen objetivo” (Arbesú, 2001, p. 132).

El primero de ellos “abarca la concepción completa de cada uno los siguientes elementos que lo conforman” (Arbesú, 2001, p. 132), como son el equipo de trabajo, sus responsabilidades, ámbito de la campaña y sus particularidades, etc.

El segundo de ellos está integrado “por dos elementos básicos: análisis de situación y análisis de trayectoria del objeto de estudio” (Arbesú, 2001, p. 133). El tercero parte de “una extrapolación, un salto en el tiempo, hacia el futuro, para identificar en estaremos de seguir las circunstancias actuales, pasando un plazo de tiempo prefijado” (Barranco, 1994, citado por Arbesú, 2001, p. 133).

En el último paso, “se pretende definir cómo queremos que se encuentre el objeto

de estudio y cuál tendrá que ser la trayectoria planificada que debemos seguir para lograr esta situación futura” (Arbesú, 2001, p. 134).


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Es preciso determinar las líneas de acción organizacionales, los objetivos por etapas de trabajo y metas específicas para conseguirlo, una vez determinado el destino deseado de la campaña (quiénes somos, dónde estamos y para dónde vamos y queremos ir), se puede pensar en la estrategia y la táctica de la acción política.

Alcanzar los objetivos puede resumirse en un hecho concreto: el voto del electorado. Para lograrlo todas las acciones emprendidas deben centrarse en un proceso que ha dado origen a una técnica de mercadeo político conocida como AIDA, por las cuatro letras que identifican a cada uno de los pasos metodológicos:

1. Atraiga la Atención.2. Identifique el Interés.3. Despierte el Deseo.4. Motive la Acción de los electores (Arbesú, 2001, p. 134).

Consideraciones finales

La mercadotecnia aún desde su enfoque económico, es un aspecto muy importante para una mejor y más adecuada conducción de la relación entre actores políticos y sociales que produce buenos resultados cuando se parte de una visión estratégica.

Al respecto, hay que señalar como lo menciona Musashi (2005) que:

Existen 3 corrientes respecto de la relación entre estrategia y política. La primera considera que la estrategia subordina a la política; la segunda considera que la política subordina a la estrategia y la tercera corriente considera que ambas están en igual relación. Las discusión sobre este punto es bizantina, ya que se olvida que al desagregar el proceso de decisión (Objetivos Políticas Estrategias), lo que se hace es para fines analíticos descomponer un todo es sus partes. Así, la política y la estrategia son un continuo en la formulación de objetivos, por lo que la política debe indicarla a la estrategia qué objetivos está buscando alcanzar, cuáles son las líneas de acción a seguir y cómo se conseguirán alcanzar esos objetivos previstos por la política.

De allí, que sugerir una relación de jerarquía entre política y estrategia, no tiene razón de ser, por la secuencia lógica del proceso de decisión. Un concepto que integra todo el componente decisional es de praxeología, que indica un concepto integrador de la tríada básica que compone la decisión (p. 6).

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Arapé, J. (2000). Técnicas de Escenarios: Pronóstico y Prospectiva en el diseño de estrategias y políticas públicas. Seminario regional: Programa de prospectiva tecnológica para América Latina y el Caribe. Uruguay.

Arbesú, I. (2001). Mercadotecnia política. En Miklos, T. (Coord). Las Decisiones Políticas De la planeación a la acción (2ª ed.). México: IFE y Siglo veintiuno editores.

Godet, M. (1995). De la anticipación a la acción Manual de prospectiva y estrategia. España:Alfaomega Marcombo.

Majul, Y. (2002). La Planeación prospectiva en las organizaciones empresariales. Tesis de Maestría. México: Escuela Bancaria y Comercial.

Mintzberg, H., Lampel, J. & Ahlstrand, B. (1998). Strategy Safari: a guided tour through the wilds os strategic Management. New York Press.

Mintzberg, H. & Brian, J. (1991). El proceso estratégico, concepto, contextos y casos. México: Prentice Hall.

Musashi, M. (s. f.). Teoría de la estrategia. En Borea, R. F. (2005). (Compilador). Teoría de la Decisión. Módulo 1. Escenarios futuros y estrategia empresaria. Argentina: Universidad Nacional de La Matanza. Departamento de Ciencias Económicas. Recuperado el 20 de enero de 2011, de http://e-pol.com.ar/newsmatic/ttd%20apuntes/ttd_m1.pdf

Sun Tzu, (512 a. C./ 2001). El arte de la guerra. (Albert Galvany, Trad.). Madrid, España: Trotta.

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http://e-pol.com.ar/newsmatic/ttd%20apuntes/ttd_m1.pdf

http://crc.iimas.unam.mx/tesis/cap1.html



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