Manual Informativo de PRL: ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO · 2019. 1. 30. · Manual Informativo de PRL:...

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Manual Informativo de PRL:ORGANIZACIÓN

DEL TRABAJO

“El Instituto Regional de Seguridad y Salud en el Trabajo colabora en esta publicación en el marco del V Plan Director de Prevención de Riesgos Laborales de la Comunidad de Madrid 2017-2020 y no se hace responsable de los contenidos de la misma ni las valoraciones e interpretaciones de sus autores. La obra recoge exclusivamente la opinión de su autor como manifestación de su derecho de libertad de expresión”.

Realiza: Secretaría de Salud Laboral y Desarrollo Territorial. UGT-Madrid

Edita: UGT-Madrid

Imprime: Gráficas de Diego

Depósito Legal: M-34038-2017

5Manual Informativo de PRL: Organización del trabajo

ÍNDICE

PRESENTACIÓN .............................................................. 7

1. INTRODUCCIÓN ......................................................... 13

2. ¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE? ........... 17

3. FACTORES INHERENTES AL TRABAJO ......................... 21

3.1.- La carga de trabajo ............................................ 22

3.2.- La jornada de trabajo y el tiempo de trabajo ......... 29

3.3.- El trabajo a turnos y nocturno ............................. 30

3.4.- Ritmo de trabajo ................................................ 32

3.5.- Factores ambientales ......................................... 34

3.6.- Contenido de la tarea ......................................... 41

3.7.- Autonomía y control ........................................... 43

3.8.- Equidad ............................................................ 46

3.9.- Tiempos de trabajo: trabajo y descanso ................ 48

3.10.- Trabajos en situación de aislamiento .................. 53

4. FACTORES RELACIONADOS CON LA ORGANIZACIÓN ... 63

4.1.- Comunicación en el trabajo ................................. 63

4.2.- Estilos de mando ............................................... 69

4.3.- Participación en la toma de decisiones ................. 72

6 Manual Informativo de PRL: Organización del trabajo

4.4.- Definición de competencias ................................ 73

4.5.- Características de la empresa .............................. 78

4.6.- Ambiente de trabajo y relaciones interpersonales ... 80

4.7. - Ambigüedad y conflicto de rol ............................ 81

5. LOS RIESGOS PSICOSOCIALES .................................... 87

5.1.- Estrés laboral .................................................... 87

5.2.- Acoso psicológico laboral o mobbing .................... 96

5.3.- Síndrome de quemarse por el trabajo o Burnout .... 104

5.4.- Depresión laboral............................................... 112

5.5.- La adicción al trabajo ......................................... 114

5.6.- Insatisfacción Laboral ......................................... 117

5.7.- Acoso sexual ..................................................... 119

5.8.- Violencia física y verbal ...................................... 122

5.9.- Inseguridad contractual ...................................... 125

5.10.- El trabajo emocional ........................................ 127

5.11.- Drogodependencia en el trabajo......................... 129

5.12.- Conflicto trabajo-familia.................................... 132

5.13.- Consecuencias de los riesgos psicosociales ......... 133

6. EVALUACIÓN DE LOS RIESGOS PSICOSOCIALES ......... 137


7. ACTUACIÓN ANTES LOS RIESGOS PSICOSOCIALES ..... 149

7.1.- Actuación individual ........................................... 151

7.2.- Actuación organizacional .................................... 159

8. BIBLIOGRAFÍA ............................................................ 173

9. PROPUESTAS DE UGT MADRID ................................... 177

10. ANEXOS .................................................................. 185

11. NORMATIVA BÁSICA ................................................ 203

12. PUBLICACIONES DE LA SECRETARÍA DE SALUD LABORAL Y DESARROLLO TERRITORIAL DE UGT-MADRID .......................................................... 211

13. DIRECCIONES DE INTERÉS ..................................... 213


PRESENTACIÓN

El 24 de Abril de 2017 en el entorno del día Internacional de Se-guridad y Salud en el Trabajo, 28 de Abril, la Administración Re-gional junto con los interlocutores sociales más representativos de la Comunidad de Madrid, CEIM, CCOO Unión Sindical de Madrid Región y UGT-Madrid firmamos el V Plan Director de Prevención de Riesgos Laborales de la Comunidad de Madrid 2017-2020.

El Acuerdo nace del diálogo social y está consensuado entre el Go-bierno de la Comunidad de Madrid y los Agentes sociales (CEIM, CCOO y UGT de Madrid). El Plan Director refleja el compromiso para la mejora de las condiciones de seguridad y salud de todos los y las trabajadoras madrileñas y consideramos que es una he-rramienta muy válida en la lucha contra la siniestralidad laboral en nuestra región.

El Plan Director de Prevención de Riesgos Laborales ha sido a lo largo de estos años un instrumento efectivo para la reducción de la siniestralidad laboral, de hecho, la Comunidad de Madrid es una de las que menor número de accidentes de trabajo se producen de toda España.

En la Comunidad de Madrid un trabajador fallece cada cinco días como consecuencia de su trabajo, cada día un trabajador sufre un accidente grave, y 239 tienen un accidente leve (Enero-Diciembre 2016).*

Igualmente, cada día son víctimas de una enfermedad profesional en España 57 personas.**

* Fuente: Instituto Regional de Seguridad y Salud en el Trabajo de la Comunidad de Madrid. Datos provisionales 2016.** Fuente: Observatorio de Contingencias Profesionales de la Seguridad Social. MEySS.


Desgraciadamente el número de trabajadoras y trabajadores que fallecen o se lesionan cada vez es mayor. El empeoramiento de las condiciones de trabajo, la introducción de las nuevas tecnologías, y la situación de precariedad y desigualdad que estamos padeciendo, se está traduciendo en un mayor número de accidentes de traba-jo, y en nuevas enfermedades derivadas del mismo que se siguen contemplando como enfermedades comunes. Para UGT-Madrid la lucha contra la siniestralidad laboral, la implantación de medidas preventivas en las empresas y la mejora de la salud laboral de los trabajadores y trabajadoras madrileñas ha sido y sigue siendo uno de los objetivos prioritarios en su acción sindical.

Este Plan tiene en cuenta las circunstancias laborales, adaptándose a ellas y recoge muchas de las inquietudes de UGT-Madrid en mate-ria preventiva. Así por ejemplo, presta una mayor atención al enve-

Desgraciadamente el número de trabajadoras y trabajadores que fallecen o se lesionan cada vez es mayor. El empeoramiento de las condiciones de trabajo, la introducción de las nuevas tecnologías, y la situación de precariedad y desigualdad que estamos padeciendo, se está traduciendo en un mayor número de accidentes de trabajo, y en nuevas enfermedades derivadas del mismo que se siguen contemplando como enfermedades comunes. Para UGT-Madrid la lucha contra la siniestralidad laboral, la implantación de medidas preventivas en las empresas y la mejora de la salud laboral de los trabajadores y trabajadoras madrileñas ha sido y sigue siendo uno de los objetivos prioritarios en su acción sindical. Este Plan tiene en cuenta las circunstancias laborales, adaptándose a ellas y recoge muchas de las inquietudes de UGT-Madrid en materia preventiva. Así por ejemplo, presta una mayor atención al envejecimiento de la población trabajadora, potencia la declaración de las enfermedades profesionales y de las patologías no traumáticas, contempla la prevención de riesgos entre los trabajadores y trabajadoras sociales, los voluntarios o los que se encuentran en prácticas.


jecimiento de la población trabajadora, potencia la declaración de las enfermedades profesionales y de las patologías no traumáticas, contempla la prevención de riesgos entre los trabajadores y trabaja-doras sociales, los voluntarios o los que se encuentran en prácticas.

La seguridad vial y el impulso de los planes de movilidad en las em-presas son cuestiones que también se recogen en este plan, como medidas a tener en cuenta para reducir los accidentes en misión y los accidentes in itinere.

Otros aspectos novedosos son el desarrollo de la I+D+i en pre-vención, la inclusión de las nuevas tecnologías en la difusión de la prevención, la mejora de la coordinación y cooperación entre las administraciones públicas, etc.

Para UGT-Madrid tiene especial relevancia el reconocimiento que se hace de la labor de los agentes sociales como una pieza clave en la mejora de las condiciones de seguridad y salud en los centros de trabajo, por nuestra “capacidad para detectar necesidades preventi-vas, orientar las políticas en esta materia y facilitar la eficacia de las mismas” y en la difusión de la cultura preventiva. Está demostrado que donde hay representación sindical hay mayor implantación de medidas de prevención de riesgos laborales.

Destacar también el reconocimiento que hace de la negociación colectiva, dedicando una Línea de Acción específica dirigida al im-pulso de la misma en materia de prevención de riesgos laborales, potenciando la introducción de contenidos preventivos a través de los convenios.

Los interlocutores sociales firmamos en 2015 el III Acuerdo para el Empleo y la Negociación Colectiva 2015, 2016 y 2017.en el que se desarrolla un apartado específico de materias concretas como la seguridad y la salud del trabajo, y otras relacionadas con este ámbito de actuación.


“La negociación colectiva es el espacio natural del ejercicio de la autonomía colectiva de las Organizaciones empresariales y sindica-les y el ámbito apropiado para facilitar la capacidad de adaptación de las empresas, fijar las condiciones de trabajo y modelos que permitan mejorar la productividad, crear más riqueza, aumentar el empleo, mejorar su calidad y contribuir a la cohesión social”.

UGT-Madrid hemos visto conveniente la publicación de un “Estudio sobre la situación de la prevención de riesgos laborales en la nego-ciación colectiva de 2016”, con el objetivo de analizar la evolución de la negociación colectiva en la Comunidad de Madrid en materia de Prevención de Riesgos Laborales, así como desarrollar una serie de propuestas de futuro de cara a la negociación de futuros con-venios.

Principalmente el Estudio se divide en dos partes. Una primera en el que se desarrolla un análisis jurídico general del marco de la negociación colectiva, analizando todos los convenios colecti-vos y acuerdos negociados durante 2016 y, en general, todos los vigentes en este periodo, según las bases de datos de la Comisión Nacional Consultiva de Convenios Colectivos.

En relación a los convenios colectivos de empresa, se ha hecho una selección representativa de convenios teniendo en cuenta fun-damentalmente tres criterios: empresas correspondientes a ramas de actividad en las que los índices de siniestralidad es mayor y convenios relevantes por tratar alguna de las materias preventivas que son prioritarias. Todo ello en aras de hacer una reflexión de por dónde está evolucionando la negociación colectiva y hacia donde debería ir.

La segunda parte del estudio, no menos importante, trata de vi-sualizar las mejoras que hasta ahora se han realizado, y las posibi-lidades que aún quedan por desarrollar siguiendo un esquema de contenidos marcado por la ley 31/1995 de Prevención de Riesgos


Laborales, siempre planteándolo con ejemplos sobre las diferentes temáticas.

La lucha por una mejor organización del trabajo y unas mejores condiciones de seguridad y salud es una constante para UGT-Ma-drid. Nuestro compromiso es la mejora de la calidad de vida de todos los ciudadanos madrileños.

El incremento de la precariedad tiene su origen en la debilitación de la negociación colectiva y en la pérdida de derechos.

Esperemos que esta actuación que hemos planificado en este V Plan Director de Prevención de Riesgos Laborales, y concretamente el presente estudio, sirva para mejorar la situación de la seguridad y la salud de los trabajadores y trabajadoras madrileñas a través de la incorporación en los convenios colectivos de claúsulas que mejoren la norma preventiva, y de esta manera la salud de todos los trabajadores.

Susana Huertas MoyaSecretaria de Salud Laboral y Desarrollo Territorial

UGT-Madrid


INTRODUCCIÓN

La grave y prolongada situación de crisis económica que atravesa-mos, aunque algo atenuada en los últimos tiempos, ha provocado un fuerte empeoramiento del panorama laboral: pérdida de puestos de trabajo, recortes salariales, aumento de la jornada laboral, incremen-to de la temporalidad y por tanto una creciente inestabilidad laboral, entre otros, no debe hacernos olvidar que dichos cambios en negativo no han hecho más que aumentar las desigualdades ya existentes en los sectores más vulnerables como son los trabajadores inmigrantes, las mujeres y los trabajadores discapacitados o de mayor edad.

Ante estas transformaciones nocivas para el estatus y la situación de los trabajadores, la organización en el trabajo ha cobrado una gran importancia en el ámbito de la prevención de riesgos labora-les, aunque es importante destacar que ésta siempre ha sido una de las principales fuentes de riesgo para la salud, en primer lugar psicológica, los llamados riesgos psicosociales, que mantenidos en el tiempo, también puede llegar a ocasionar graves consecuencias en la salud física de los trabajadores.

Desde este punto de vista el trabajo se presenta como un factor acelerador de los riesgos para la salud, que, como hemos dicho, no sólo pueden tener importantes repercusiones en el ámbito psicoló-gico individual, favoreciendo la aparición de diferentes sintomato-logías, como: ansiedad, estrés, acoso laboral y/o sexual, violencia, inseguridad laboral, ansiedad laboral o síndrome del Burnout, entre otros, sino que estas consecuencias se reflejan además en la em-presa, afectando negativamente al clima laboral, fomentando el ab-sentismo laboral y las bajas laborales prolongadas y/o recurrentes, disminuyendo la calidad del trabajo, las relaciones interpersonales, la productividad etc.

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Las relaciones evidentes entre muchos de los trastornos físicos, psí-quicos y sociales sufridos por los trabajadores, y las condiciones psicosociales dentro la organización, específicamente cuando los factores organizacionales y psicosociales de las empresas y orga-nizaciones son disfuncionales, han sido abordadas en los últimos años por gran número de estudios.

Son los que se han denominado “riesgos emergentes”, impulsados por todos esos cambios sufridos por el mundo laboral, como las nuevas tecnologías, nuevas formas de contratación o nuevos sis-temas de trabajo, que sin embargo, siempre han existido de una manera u otra en el entorno laboral, y llevan presentes desde que el trabajo se conforma como una actividad social.

El hecho de que hayan cobrado un mayor auge en la actualidad se puede explicar por los cambios producidos en la organización, debidos, principalmente, a la precarización del empleo y el empeo-ramiento de las condiciones de trabajo.

De este modo se hace fundamental conocer qué es la organización del trabajo y cuáles son los factores y procesos que intervienen en ella, con la finalidad de que se logren prevenir todos estos proble-mas de origen psicosocial potenciados por la crisis y los cambios organizativos, mejorar la salud de los trabajadores, y crear organi-zaciones saludables y eficaces.

Por todo lo anterior, los objetivos de este manual son necesariamen-te los siguientes:

_ Proporcionar la información suficiente para concienciar a los trabajadores de la importancia de conocer los factores orga-nizacionales que afectan negativamente a su salud, tanto psi-cológica como física.

_ Fomentar y mejorar las condiciones de trabajo que contri-buyan a favorecer o, al menos, a mantener la salud física y psicológica de los trabajadores, en vez de perjudicarla.


_ Implicar a los trabajadores en la creación de una cultura or-ganizacional preventiva en Riesgos Psicosociales.


¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE?

Toda organización está compuesta por un elemento fundamental e imprescindible: las personas. Éstas, como tales, son capaces de aprender, crear, conseguir, compartir y trasladar el conocimiento de unas a otras, siempre que el liderazgo ejercido fomente este tipo de procesos y relaciones.

Las nuevas formas de organización del trabajo, observadas o ana-lizadas desde un prisma de qué calidad de vida laboral ofrecen, podría facilitar la oportunidad a sus empleados para potenciar la creatividad y la participación, el aprendizaje y la innovación.

Las organizaciones que aprenden son, por tanto, aquellas que fa-cilitan el aprendizaje de todos sus miembros, que se transforman continuamente para satisfacer las exigencias del medio; organiza-ciones donde el aprendizaje no es solo la adquisición de nueva información y habilidades, sino fundamentalmente una actividad social que permite recoger e integrar distintas experiencias, conoci-mientos, habilidades y destrezas en torno a una comunidad en que unos aprenden de otros.

La organización que aprende se centra, por tanto, en la gestión del intercambio del conocimiento a todos los niveles, jerárquicos y funcionales de la empresa. De esta manera, el intercambio de conocimiento llega a verse como una nueva forma de capital, que proporciona una ventaja competitiva para lograr sobrevivir en el mercado.

Diversos autores han definido este tipo de organizaciones desde distintos enfoques, así:

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Peter Senge (1990) considera la organización que aprende como “la organización en que la persona no puede dejar de aprender porque el aprendizaje es parte del tejido cotidiano”; asimismo, expresa que es “un grupo de personas que continuamente re-fuerzan su capacidad de crear lo que ellos quieren crear”.

Marquardt (1996) plantea que “una organización que aprende es aquella que aprende colectivamente y se transforma conti-nuamente para recoger, gestionar y utilizar mejor el conocimien-to para el éxito de la empresa”.

Aramburu (2000) señala que “el aprendizaje de la organización está asociado tanto al cambio del comportamiento organizativo como a la creación de una base de conocimiento que lo soporte”.

Argyris y Schön (1996) sostienen que básicamente, “las organi-zaciones que desarrollan el aprendizaje organizacional inician con simples procesos antirrutinarios que no cuestionan la es-tructura de la organización, sus interrelaciones con el entorno, sus valores o sus procesos de toma de decisiones; luego se aden-tra en un segundo nivel en el que se busca la reestructuración organizacional, siempre partiendo desde el aprendizaje indivi-dual y que cuestiona la racionalidad detrás de las acciones”.


La Nota Técnica Preventiva 499: Nuevas formas de organizar el trabajo: la organización que aprende, la define como “la organiza-ción que aprende es aquella que facilita el aprendizaje de todos sus miembros y experimenta en sí misma una transformación continua”.

Elementos básicos:

H Visión compartida. Los trabajadores, en este tipo de nueva organización, coinciden con la visión de que el futuro se cons-truye a partir del aprendizaje continuo, para lo cual es funda-mental que todos los trabajadores conozcan y compartan los objetivos de la empresa.

A esto hay que sumar la importancia del empleo de tiempo y recursos para comunicar los nuevos métodos de trabajo y la importancia del cliente.

H La ambición del conocimiento. El aprendizaje continuo es cla-ve en este nuevo modelo organizacional, y se debe potenciar en el trabajador mediante el ejemplo.

H La corriente de conocimiento y su gestión. El fin de la or-ganización capaz de aprender es crear continuamente cono-cimiento, absorbiendo, transfiriendo y usando sistemas de aprendizaje.

H Herramientas. Para lograr los objetivos de la organización, se necesita implantar nuevas herramientas. Las consideradas más útiles son: los sistemas de información y comunicación tecnológica; las políticas de RRHH; las estructuras organiza-cionales (centros competitivos, organización en red…).


Cuadro. Elementos clave de la gestión del conocimiento. Nota Técnica Preven-tiva 499: Nuevas formas de organizar el trabajo: la organización que aprende.

En resumen las principales características de estas organizaciones son:• Favorecer el sentido de la responsabilidad compartida, con-

fianza, creatividad, flexibilidad, compromiso y sentido de per-tenencia.

• Definir objetivos, identificando necesidades y problemas y uti-lizando de forma efectiva el conocimiento para aprender de otros y crear nuevas oportunidades.

• Orientar a la integración de actividades y visiones contribu-yendo a acoger la diversidad propia de toda organización, pero a su vez valorando y reconociendo la experiencia, auto-ridad y capacidad de cada uno.

• Estimular el aprendizaje colaborativo que permite a las perso-nas comprender, analizar, evaluar, sintetizar y aplicar la infor-mación que manejan.

• Estructura de producción descentralizada, en lo posible.• Estructura organizacional basada en una mínima división del

trabajo.• Sistema de comunicación sencillo, eficiente y común, para

lograr un diálogo democrático y lograr la cooperación.

Ventajas de una organización que aprende• Conocimiento como forma de capital, lo que aporta ventajas

competitivas.• Mayor equilibrio entre las capacidades físicas y mentales de

las personas.

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Cuadro. Elementos clave de la gestión del conocimiento. Nota Técnica Preventiva 499: Nuevas formas de organizar el trabajo: la organización que aprende. En resumen las principales características de estas organizaciones son: Favorecer el sentido de la responsabilidad compartida,

confianza, creatividad, flexibilidad, compromiso y sentido de pertenencia.

Definir objetivos, identificando necesidades y problemas y utilizando de forma efectiva el conocimiento para aprender de otros y crear nuevas oportunidades.

Orientar a la integración de actividades y visiones contribuyendo a acoger la diversidad propia de toda organización, pero a su vez valorando y reconociendo la experiencia, autoridad y capacidad de cada uno.

Estimular el aprendizaje colaborativo que permite a las personas comprender, analizar, evaluar, sintetizar y aplicar la información que manejan.

Estructura de producción descentralizada, en lo posible.


Contenido de trabajo satisfactorio

• Relacióntransparenteentrelastareasyobjetivos.

• Realizarvariedaddetareas.

• Aplicarlosconocimientosyaptitudesdelostrabajadores.

• Posibilidaddeinspeccionarelpropiotrabajo.

FACTORES INHERENTES AL TRABAJO

Los factores inherentes al trabajo son aquellas condiciones del tra-bajo asociadas al puesto y a la tarea concreta a llevar a cabo.

Cuando las condiciones de trabajo son las correctas, se favorece el desarrollo de las competencias personales y laborales y como consecuencia se generan niveles mayores de satisfacción laboral, de productividad empresarial y de motivación, consiguiendo que los trabajadores obtengan una mayor experiencia y competencia profesional.

Sin embargo cuando los trabajadores tiene que desarrollar su acti-vidad expuestos a condiciones inadecuadas aparecen los riesgos psicosociales que se explicarán con detenimiento en otro apartado de este manual.

Las condiciones de un puesto de trabajo que favorecen la salud de los trabajadores junto a la optimización de su rendimiento, aumen-tan su satisfacción laboral y se resumen en las siguientes tablas:

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3.1.- La carga de trabajo

La carga de trabajo podemos definirla como el conjunto de requeri-mientos psicofísicos a los que se ve sometido el trabajador a lo largo de su jornada laboral.

La carga de trabajo viene determinada por la interacción entre:

- El nivel de exigencia de la tarea: esfuerzo requerido, ritmo, condiciones ambientales.

- El grado de movilización del sujeto: el esfuerzo que debe rea-lizar para llevar a cabo la tarea. Determinado por las caracte-rísticas individuales (edad, formación, experiencia).

La realización del trabajo requiere exigencias psíquicas y físicas, así podríamos dividir la carga en función del predominio de una u otra:

Oportunidades para un trabajo satisfactorio

• Facilitaraprendercosasnuevas.

• Darfacilidadesenformación.

• Favorecerlaposibilidaddepromoción.

• Aumentarlaexigenciadeestaraldía.

Relaciones para un trabajo satisfactorio

• Facilitarelintercambioylacomunicaciónconlosdemás.

• Apoyoyreconocimientodeloscompañeros.

• Sehabladecargafísicasieltrabajoespredominantemuscular.

• Sehabladecargamentalsieltrabajoimplicaunmayoresfuerzointelectual o cognitivo.


3.1.1 Carga física:

La carga física serían el conjunto de requerimientos físicos a los que se ve sometida la persona a lo largo de su jornada laboral.

Como carga física, se incluyen:

• Esfuerzos y sobre todo sobreesfuerzos físicos.

• Postura de trabajo.

• Manipulación manual de cargas

Los esfuerzos físicos son aquellos que movilizan la actividad mus-cular y se dividen en:

• Estáticos. Esfuerzo sostenido en el que los músculos se man-tienen contraídos durante mucho tiempo, por ejemplo estar de pie o manejando una herramienta de forma prolongada.

• Dinámicos. Cuando hay una sucesión periódica de relajacio-nes y tensiones musculares, como por ejemplo el transporte de un carro.

Las posturas incorrectas en el trabajo hacen que aparezca el can-sancio y la fatiga más fácilmente.

En cuanto a la manipulación de cargas, destaca el Real Decreto 487/1997 de 14 de abril, donde se definen criterios y medidas pre-ventivas adecuadas para evitar dolores de espalda y otras lesiones más graves. No deberíamos olvidar que las lesiones derivadas del trabajo de manipulación manual de cargas están reconocida hoy día como causa fundamental de absentismo laboral.

Recomendaciones

• Usodemediosauxiliaresdecarga

• Combinarlosesfuerzosestáticosydinámicoseneldesarrollode las tareas.


El desarrollo tecnológico de los últimos tiempos ha supuesto, al mis-mo tiempo que una reducción continua de la actividad física en nu-merosos puestos de trabajo, la creación de nuevos puestos en los que predomina la actividad mental: control de procesos automáticos, informatización, puestos de control de calidad, control o mando a distancia, etc. La disminución del esfuerzo muscular va asociada en muchos casos a un aumento de la información que se maneja.

3.1.2 Carga mental:

La carga mental está determinada por la cantidad y tipo de infor-mación que debe tratarse en un puesto de trabajo, es decir al grado de procesamiento de información que realiza una persona para de-sarrollar su tarea.

Podríamos definir, por tanto, la carga mental, como el nivel de acti-vidad intelectual necesario para desarrollar el trabajo.

La carga mental de trabajo es una idea que se suele utilizar para referirse al conjunto de tensiones inducidas en una persona por las exigencias del trabajo mental que realiza.

• Combinaroalternar laposturade trabajodepieconotrasposturas como sentado o en movimiento.

• Intentarsituardentrodelcampodetrabajoloselementosdemando, control y accionamiento.

• Enmanipulaciónmanualdecargas,nodeberíansobrepasar-se los 25 Kg de peso en condiciones ergonómicamente favo-rables

• Hayquetenerencuentaelpersonalespecialmentesensible:mujeres, cuyo peso máximo en condiciones ergonómicamen-te favorables, no debería sobrepasar los 15 Kgs.


Por tanto la carga mental será el resultado de la diferencia entre la capacidad o recursos de un individuo y las demandas que le vienen impuestas por una tarea específica de índole intelectual.

Las características individuales tienen una gran importancia en el sentido de que la carga mental sentida por el trabajador sea mayor o menor, dependiendo de:

• Nivel de autoconfianza, motivación o aspiración.

• Capacidades, cualificación, conocimientos y experiencia.

• La edad, la salud, constitución física y nutrición.

• Pero sobre todo, de la intensidad de los factores de riesgo.

Esquema de grupo de factores que configuran la carga de trabajo mental y sus efectos. Nota Técnica Preventiva 534: Carga mental de trabajo: factores.

Factores incidentes en la carga mental

• Capacidadindividual.

• Factoresexternosalaorganización.

• Exigenciasdelatarea.

• Factoresdelentornofísicoydelaorganización.

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• La edad, la salud, constitución física y nutrición. • Pero sobre todo, de la intensidad de los factores de

riesgo.

Esquema de grupo de factores que configuran la carga de trabajo mental y sus efectos. Nota Técnica Preventiva 534: Carga mental de trabajo: factores. La Norma ISO 10075: Principios ergonómicos concernientes a la carga mental de trabajo, recoge que la actividad psíquica puede tener sobreactuación o subactivación en el caso de que el funcionamiento de la misma esté muy por encima o por debajo de sus posibilidades, y se mencionan algunos ejemplos de cada grupo de fuentes de presión mental:


La Norma ISO 10075: Principios ergonómicos concernientes a la carga mental de trabajo, recoge que la actividad psíquica puede tener sobreactuación o subactivación en el caso de que el funcio-namiento de la misma esté muy por encima o por debajo de sus posibilidades, y se mencionan algunos ejemplos de cada grupo de fuentes de presión mental:

Exigencias de la tarea

a. Atenciónsostenidasobreunaomásfuentesdeinformación.

b. Tratamiento de la información.

c. Nivel de responsabilidad que el trabajador tiene asignado: responsabilidad de salud y seguridad de terceras personas, o por pérdidas de producción.

d. Duración y perfil temporal de la actividad desarrollada: pau-sas, horario de trabajo, trabajo a turnos.

e. Contenido de la tarea: control, planificación, ejecución y eva-luación.

f. Grado de riesgo de la tarea a realizar: trabajo aéreo, subterrá-neo, uso de materiales explosivos…

Condiciones físicas del entorno

• Iluminación(contraste,deslumbramientos,luminancia)

• Condicionesclimáticas(calor,humedad,circulacióndeaire)

• Ruido(nivelsonoro,registrosonoro).

• Climaatmosférico(lluvias,tormentas).

• Olores(agradables,desagradables)


Las condiciones físicas del entorno, a las que suele prestarse poca atención, son importantes, pues se necesita favorecer un entorno que favorezca la percepción, la atención y la realización de tareas con altas exigencias de trabajo mental.

Las consecuencias de la carga mental se pueden clasificar en tres categorías en relación a las exigencias y los recursos disponibles:

n Sobrecarga: se produce cuando las exigencias mentales son demasiado amplias y/o demasiado complicadas, o son de-masiado frecuentes y bajo presión de tiempo. La sobrecarga laboral tiene una incidencia sobre el aumento de la ansiedad y la baja autoestima, así como la disminución de la satisfac-ción laboral y la fatiga.

n Carga adecuada: es el nivel óptimo, que provoca efectos po-sitivos tales como aprendizaje, motivación, etc.

Factores sociales y de organización

• Tipodeorganización(estructuradecontrolycomunicación).

• Climadelaorganización(relacionespersonales).

• Factoresdegrupo(cohesión,estructurasdegrupo).

• Jerarquíademando.

• Conflictos.

• Contactossociales(trabajoaislado,relacionesconclientes…)

Otros factores

• Normasculturales.

• Situacióneconómica.

• Exigenciassociales


nSubcarga o infracarga: exigencias con menor frecuencia, tan sencillas y concretas que requieren una baja exigencia men-tal. La subcarga o infracarga puede ocasionar malestar emo-cional, hostilidad, estrés, aumento de accidentes y atención deficitaria a las tareas, ya que sus efectos negativos, paradó-jicamente, son similares a las de la sobrecarga.

Los efectos de una activación mental anómala, por exceso o por defecto, afectan al estado de los trabajadores de forma diferente:

Fatiga mental

Estado transitorio de reducción de la eficacia funcional tanto física

como mental, que viene determi-nada por la duración, intensidad y temporalidad de la tensión mental

que le precede.

Monotonía

Aparece en el desarrollo de tareas largas, uniformes, repetitivas y se asocia principalmente a la somno-lencia, disminución y fluctuación del rendimiento y variabilidad de

la frecuencia cardiaca.

Vigilancia Reducida hipovigilancia

Se produce en tareas de vigilancia poco variadas, produciendo una

reducción del rendimiento.

Saturación Mental

Se produce ante una tarea o situa-ción repetitiva que da un resultado negativo, con sensación de estan-camiento, provocando trastornos

nerviosos, rechazos emocionales y otros síntomas adicionales.


3.2.- La jornada de trabajo y el tiempo de trabajo

La Jornada Laboral es el tiempo que cada trabajador dedica a la ejecución del trabajo para el cual fue contratado, expresado en ho-ras, días, semanas o meses.

La distribución del tiempo de trabajo es para la empresa un factor de rendimiento, de costo de producción, de utilización óptima de la capacidad de la instalación y, por consiguiente, de eficacia.

El tiempo de trabajo es uno de los aspectos de las condiciones de trabajo que tiene una repercusión más clara sobre la vida diaria y sobre la salud y el bienestar de los trabajadores.

Para la OIT, uno de los mayores desafíos es la de limitar las horas de trabajo excesivas y garantizar períodos de descanso y recupe-ración, incluyendo el descanso semanal y las vacaciones anuales pagadas, para lograr el objetivo de proteger la seguridad y salud de los trabajadores.

Recomendaciones personales

• Adquirirmásformación.

• Másdestreza.

• Máshabilidadesdetrabajo.

Recomendaciones organizativas

• Reduciroaumentarlacargadetrabajo,segúneltrabajador.

• Reorganizareltiempodetrabajoconpausasydescansos.

• Rediseñarellugardetrabajo:iluminaciónyambientesonoroadecuado, adecuar espacios.

• Recursosyayudaseficacesparaquelacargadeatenciónymemoria sean eficaces.


En este sentido, tanto el trabajo a turnos como el trabajo nocturno suponen una ordenación del tiempo de trabajo distinta que altera en gran medida el equilibrio biológico y los ritmos corporales de cada individuo.

3.3.- El trabajo a turnos y nocturno

Trabajo a turnos, como define el Estatuto de los Trabajadores, es “toda forma de organización del trabajo en equipo según un cierto ritmo, continuo o discontinuo, implicando para el trabajador la ne-cesidad de prestar sus servicios en horas diferentes en un periodo determinado de días o de semanas.”

Si el tiempo de trabajo habitual es el que implica una jornada la-boral de ocho horas, con pausa para la comida, el trabajo a turnos implica otra ordenación del tiempo suficiente: el trabajo es desa-rrollado por grupos sucesivos, cumpliendo cada uno de ellos una jornada laboral diferente.

Existen tres formas características de organizar el trabajo a turnos, dependiendo de la distribución temporal de las interrupciones de trabajo y pudiendo asociar a cada una de ellas distintos ciclos de rotación, entendiendo éstos como el número de días que separan el inicio de una secuencia de trabajo a turnos y la vuelta a la misma secuencia.

-Sistema discontinuo: el trabajo se interrumpe normalmente por la noche y el fin de semana. Supone dos turnos, uno de ma-ñana y uno de tarde.

Recomendaciones

• Introducirperíodosdereposoregularesysuficientes.

• Establecerpausasbienrepartidaseneltiempoyenunlugartranquilo.


- Sistema semicontinuo: el trabajo se interrumpe semanal-mente. Supone tres turnos, mañana, tarde y noche, con des-canso los domingos.

- Sistema continuo: el trabajo se realiza de forma ininterrumpi-da quedando cubierto durante todo el día y durante todos los días de la semana. Supone más de tres turnos.

Los tipos de rotaciones pueden ser:

- Cortas: El mismo turno es igual o menor de tres. Por ejemplo dos tardes, dos mañanas y dos noches.

- Lentas: El número de turnos iguales sucesivos es mayor de cuatro.

- Irregulares: El sistema presenta un número variable de turnos sucesivos.

- Normales: Sucesión en los turnos según el sentido horario natural: mañana, tarde, noche.

- Inversa: Cambio en los diferentes turnos de un equipo, según un orden antinatural. Por ejemplo: mañana, noche, tarde.

El trabajo nocturno, según el Estatuto de los Trabajadores, es “aquel que tiene lugar entre las 22:00 horas y las 06:00 ho-ras”.

Así mismo se considera trabajador nocturno al que invierte en este tipo de horario no menos de 3 horas de su trabajo diario y al menos una tercera parte de su jornada anual.

Los efectos negativos del trabajo a turnos y fundamentalmente el nocturno sobre la salud de los trabajadores se centran principal-mente en tres aspectos:

nAlteración del equilibrio biológico y del sueño: insomnio, tras-tornos nerviosos.


nDesfase de los ritmos corporales y los cambios en el hábito alimentario, trastornos gastrointestinales, pérdida del apetito.

nPerturbación de la vida familiar y social: empobrecimiento de las relaciones sociales y familiares, pérdida de amistades.

El organismo humano sigue, por naturaleza, un ritmo circadiano donde las funciones fisiológicas se repiten cíclicamente cada 24 horas. Éste ritmo circadiano es el más afectado en el trabajo a tur-nos al implicar un cambio constante de los ciclos vigilia/sueño que somete al cuerpo a un estado permanente de tensión, en su intento de adaptarse al cambio de ritmo.

Además el trabajo a turnos afecta a la vida familiar y social, por lo que provoca un triple desajuste entre el tiempo de trabajo, el tiempo biológico y el tiempo social.

3.4.- Ritmo de trabajo

El ritmo de trabajo es el tiempo necesario para realizar una deter-minada tarea.

Los ritmos de trabajo muy intensos generan una mayor demanda de esfuerzo mental, por lo que producen fatiga.

Recomendaciones

• Conocerlaplanificacióndeturnoscontiemposuficiente.

• Respetarlaplanificación.

• Respetarlosperíodosdedescanso.

• Lograrlaparticipacióndelostrabajadoresparalaeleccióndeturno de trabajo.

• Proporcionarflexibilidadparalassituacionespersonalesyfa-miliares de los trabajadores.


El tener que trabajar bajo un ritmo de trabajo intenso es uno de los factores fundamentales que originan el surgimiento de insatisfac-ción laboral y estrés, al depender el trabajo y el salario recibido de la cantidad producida por unidad de tiempo.

Las ocupaciones laborales que van unidas a un ritmo de trabajo ele-vado, favorecen la insatisfacción, la desmotivación y el absentismo, desfavoreciendo el trabajo en equipo.

La sintomatología y afecciones a la salud física y psíquica que gene-ra un ritmo de trabajo poco adecuado son los siguientes:

• Problemas de sueño.

• Falta de concentración.

• Alteraciones del sueño y del apetito.

• Mareos y dolores de cabeza.

• Pérdida de memoria.

• Irritabilidad.

• Cansancio permanente.

• Bajo estado anímico.

• Pensamientos negativos y obsesivos en relación al trabajo.

Recomendaciones

• Controlarelpropiotrabajoparaconseguirlaautonomíayca-pacidad de decisión suficiente para mitigar un ritmo de tra-bajo elevado y constante.

• Controlarpausasydescansos.

• Adecuar las demandas laborales a nuestras capacidades,disponiendo de tiempo de trabajo adecuado y recursos sufi-cientes.


3.5.- Factores ambientales

Son los que hacen referencia al ambiente que rodea al puesto de trabajo en relación a factores tales como ruido, iluminación, tem-peratura y humedad, así como diseño y espacio de trabajo, ya que podrían provocar efectos negativos en la salud.

Diseño y espacio de trabajo: tiene mayor importancia de lo que se supone, pues como determina el Real Decreto 486/1997, de 14 de abril, sobre disposiciones mínimas de seguridad y salud de los lugares de trabajo, las dimensiones de los locales de trabajo, la se-paración entre los elementos materiales existentes en el puesto de trabajo, el orden, la limpieza y evitar el aislamiento del trabajador, pueden favorecer la satisfacción y el rendimiento del trabajador.

Recomendaciones

• Formaciónadecuadaparaqueeltrabajadorpuedadesempe-ñaradecuadamentesustareas.

• Usoadecuadodelacantidadycalidaddelainformaciónre-cibida y manejada.

Recomendaciones

• 3metrosdealturadesdeelpisoaltecho,mínimo.

• Enoficinas,serviciosydespachos,laalturapodráreducirsea2,5 metros.

• 10metroscúbicos,noocupados,portrabajador.

• 2metroscuadradosdesuperficielibreportrabajador.

• Separación suficiente entre los elementos materiales delpuesto.

• Orden,limpiezaymantenimientoadecuados


Ambiente visual: la influencia de la iluminación es un factor im-portante para poder realizar eficazmente el trabajo sin fatiga, por lo que es necesario que los lugares de trabajo dispongan de sistemas de iluminación óptimos.

El Real Decreto 488/1997 de 14 de abril, sobre disposiciones mínimas de seguridad y salud relativas al trabajo con equipos que incluyen pantallas de visualización, determina que la iluminación general y la especial, si fuera necesaria, garantizarán unos niveles adecuados de iluminación y unas relaciones adecuadas de luminis-cencia entre pantalla y entorno.

Por otro lado, el Real Decreto de lugares de trabajo, considera que los lugares de trabajo deben tener iluminación natural, complemen-tada con la artificial si la primera no garantiza las condiciones de visibilidad adecuadas.

El nivel mínimo de iluminación en Lux sería de 100, en zonas don-de se ejecutan tareas de bajas exigencias visuales, como por ejem-plo manipulación de mercancías, altas 500 lux, como trabajos con ordenador y 1000 si son muy altas, como trabajos de precisión o joyería, según el Anexo IV del anterior Real Decreto

El principal efecto de la exposición a una mala iluminación es la fatiga visual, siendo ésta la respuesta del ojo ante un esfuerzo exce-sivo del aparato visual, por las dificultades de acomodación ocular. Los síntomas pueden ser oculares (sensación de tensión y pesadez, picor y escozor y enrojecimiento de los globos oculares, molestia en los párpados…) y/o visuales (visión borrosa, percepción de franjas coloreadas, sombras oscuras, telas de araña…).

La disminución de la eficacia visual puede provocar un aumento en el número de errores y accidentes, mayor tiempo para ejecutar tareas, tensión e insatisfacción

Las recomendaciones generales para prevenir la fatiga visual en el puesto de trabajo son:


• No utilizar colores brillantes al pintar las paredes y las super-ficies de trabajo.

• Garantizar que la zona situada a la espalda del operador sea de capacidad de iluminación lo más débil posible.

• Colocar la pantalla de forma perpendicular a las ventanas, nunca enfrente o de espaldas a ellas, para evitar reflejos y deslumbramientos.

• Disponer las lámparas del techo de forma que la línea de visión sea paralela a las mismas.

• Usar lámparas provistas de difusores y que nunca estén colo-cadas encima del operador.

• Evitar variaciones bruscas de luminiscencia dentro de la zona de operación, y entre ésta y sus alrededores.

Ambiente acústico: en un entorno laboral los sonidos proceden de diferentes fuentes emisoras; aquel sonido que se considera molesto e indeseado se denomina ruido. Las medidas preventivas contra el ruido vienen especificadas en el Real Decreto 286/2006, de 10 de marzo, sobre la protección de la salud y la seguridad de los traba-jadores contra los riesgos relacionados con la exposición al ruido.

El ruido puede interferir en la actividad laboral en dos niveles:

- Hombre-hombre: se dificulta la transmisión y percepción de la palabra o su inteligibilidad.

- Hombre-máquina: interfiere en la recepción de señales acús-ticas o alarmas.

Dentro del nivel hombre-hombre, el ruido puede interferir negati-vamente en la comunicación verbal, por lo que para que ésta sea eficaz, deben tenerse en cuenta todos los elementos componentes:

- Emisor.


- Mensaje a transmitir.

- Sistema de comunicación: radio, teléfono, interfono.

- Ruido ambiental.

- Receptor.

Se considera que la comunicación entre personas es eficaz cuando el receptor interpreta la información transmitida por el emisor tal como se intentó realizar. En este sentido, la función de la Ergonomía va dirigida justamente a ampliar la posibilidad de que el receptor y el emisor tengan una comprensión común máxima.

El principal criterio de comunicación verbal es la inteligibilidad del ha-bla, para la que existen varios métodos de evaluación. Los más cono-cidos son: el Índice de articulación y el Nivel de interferencia verbal.

Las variables a tener en cuenta en la valoración de las molestias producida por el ruido son:

- Características de los sujetos: edad, sexo, motivación, etc.

- Actividad: trabajo o descanso, dificultad de la tarea, etc.

- Parámetros que definen los estímulos: intensidad, frecuencia, duración, etc.

Los principales efectos de la exposición a ruido son:

- Dolores de cabeza, cefaleas.

- Molestias musculares.

- Aumento de sudoración.

- Estrés psicológico.

- Nerviosismo y ansiedad.

- Dificultad de concentración y atención.

- Disminución de la motivación.


- Fatiga.

- Irritabilidad.

- Aislamiento.

- Aumento del riesgo de accidentes

A largo plazo la exposición prolongada a ruido intenso puede llegar a producir:

- Trastornos cardiovasculares.

- Alteraciones hormonales.

- Trastornos del sueño.

- Hipoacusia o pérdida de audición, cuando el ruido ambiental supera los 80 decibelios.

- Disfonía o pérdida de voz, cuando el ruido ambiental supera los 66 decibelios

Las medidas a tomar para garantizar un ambiente acústico adecua-do y prevenir estos riesgos serían:

- Efectuar una evaluación de riesgos basada en la medición del nivel de ruido y sus revisiones periódicas.

- No superar los valores límite de ruido (87dB) y nivel de pico (140dB) siempre teniendo en cuenta la atenuación provoca-da por el uso de EPI´S, obligatorios a partir de 85 dB.

- Llevar a cabo una vigilancia de la salud, con control audiomé-trico, con una periodicidad determinada.

- Establecer, en caso necesario, pautas de utilización de protec-tores auditivos individuales, si no se puede eliminar el riesgo en origen. Éstas serían un uso voluntario a partir de 80 dB, y obligatorio a partir de 85 dB.


- Elegir equipos de trabajo que generen el menor ruido posible.

- Mantenimiento adecuado de los equipos de trabajo.

- Reducirlo mediante la organización del trabajo, bien procu-rando limitar la duración e intensidad de la exposición ejer-ciendo rotaciones, bien realizando una ordenación adecuada del tiempo de trabajo.

- Proporcionar la formación e información relativa a estos riesgos.

En caso de no poder eliminar el ruido, se podrán utilizar los siguien-tes métodos de reducción a la exposición:

1) Silenciadores para el ruido aerodinámico: existe una amplia gama de silenciadores.

2) Aislamiento de las vibraciones: introducción de elementos que limitan la transmisión de las vibraciones producidas.

3) Reducción de las vibraciones: disminución de la intensidad de las vibraciones de las superficies o elementos que radian ruido.

4) Absorcióndelruido mediante el recubrimiento de paredes y/o techos con productos absorbentes del ruido.

5) Cierre o aislamiento de la fuente del ruido mediante cabinas que reduzcan la transmisión del ruido.

6) Barreras: colocación de barreras entre el foco emisor y las personas expuestas a ruido, tal como suele hacerse en las autopistas.

Ambiente térmico: comprende tanto los factores ambientales (tem-peratura, humedad, velocidad del aire) como los individuales (tipo de actividad, vestimenta, o metabolismo).


El organismo tiene un mecanismo de autorregulación mediante el cual logra mantener una temperatura constante a pesar de las va-riaciones climáticas y energéticas ligadas al trabajo. No obstante, las exposiciones a temperaturas inadecuadas de frío o calor pueden provocar diferentes reacciones fisiológicas y cognitivas:

-Dolordecabeza,migrañas.

- Dificultad para concentrarse.

- Trastornos en la alimentación.

-Trastornosenelsueño.

- Disminución en la capacidad de atención.

Y en caso de exposición prolongada a temperaturas extremas:

- Hipotermia: temperatura interior del cuerpo inferior a los 33 ºC.

- Golpe de calor: temperatura interior del cuerpo superior a los 44 ºC.

Cuando existan diferencias de temperatura entre dos o más cuer-pos, puede transferirse calor desde el cuerpo de mayor temperatura hacia el de temperatura más baja por diferentes mecanismos.

- Conducción: transferencia de calor de un punto a otro dentro de un cuerpo o de un cuerpo a otro cuando están en contacto físico.

- Convección: transferencia de calor de un lugar a otro por mo-vimiento gaseoso y líquido.

- Radiación: proceso por el cual la energía electromagnética es transmitida a través del espacio sin la presencia o movimien-to de materia.

Teniendo en cuenta estos mecanismos, se establecen una serie de pa-rámetros a tener en cuenta para la determinación de la carga térmica.


El Anexo III del RD 486/97, de lugares de trabajo, establece las condiciones termohigrométricas que deben cumplir los locales de trabajo cerrados:

- La temperatura de los locales donde se realicen trabajos se-dentarios propios de oficinas o similares, estará comprendida entre 17 y 27º C.

- La temperatura de los locales donde se realicen trabajos lige-ros, estará comprendida entre 14 y 25º C.

- La humedad relativa estará comprendida entre el 30 y el 70%, excepto en los locales donde existan riesgos por electri-cidad estática en los que el límite inferior será el 50%.

- Los trabajadores no deberán estar expuestos de forma fre-cuente o continuada a corrientes de aire cuya velocidad exce-da los siguientes límites:

a) Trabajos en ambientes no calurosos: 0,25 m/s.

b) Trabajos sedentarios en ambientes calurosos: 0,5 m/s.

c) Trabajos no sedentarios en ambientes calurosos: 0,75 m/s.

3.6.- Contenido de la tarea

El contenido de trabajo se considera al grado en el que el conjunto de tareas que realiza el trabajador activan una cierta variedad de capacidades, responden a sus necesidades y expectativas y permi-ten su desarrollo personal y psicológico.

Diversas instituciones nacionales e internacionales, como el INS-HT-ahora Instituto Nacional de Seguridad, Salud y Bienestar en el Trabajo (INSSBT)- o la OMS, lo consideran un factor de riesgo psicosocial.


Factores de riesgo

• Realizartareascortasyrepetitivas.

• Trabajorutinarioymonótono.

• Tareasqueeltrabajadorconsideraquecarecendesentido.

• Tareas complejas que no se ajustan a los conocimientos ydestrezas del trabajador.

• Aumentodelacargadetrabajo,reduciendoeltiempoparapoder realizarla.

• Cambioscontinuosenelpuestodetrabajo.

Recomendaciones

_ Rotación de puestos de trabajo. Reduce la monotonía y la rutina y favorece el conocimiento.

_ Redistribuir el tiempo de trabajo, para que un aumento de tareas no implique un aumento de la carga de trabajo.

_Autonomíaeindependenciadeltrabajador.

_Adecuacióndeltrabajoyniveldeexigenciassegúnlascapa-cidades y formación del trabajador.

_Facilitar la informaciónadecuadaparaunabuenarealiza-ción del trabajo.

_Favorecerunasbuenasrelacionesentremandosytrabajado-res.

_ Evitar los trabajos solitarios o en aislamiento.

_ Dar formación adecuada.


3.7.- Autonomía y control

La autonomía podríamos definirla como la disponibilidad o inicia-tiva del trabajador para elegir la planificación y el desarrollo de su trabajo, o bien como el margen de discrecionalidad que tienen los trabajadores en cuanto a la forma de realizar su labor.

Se refiere al nivel de independencia del que dispone el trabajador para organizar su trabajo y para tomar decisiones.

Esta libertad de actuación sobre sus tareas influye de manera clara sobre el nivel de satisfacción del que puede disfrutar el trabajador.

Por el contrario un déficit en el nivel de control en el trabajo puede provocar una pérdida de motivación laboral, ya que el trabajador podría sentir que no cuentan con él como persona adulta y autóno-ma a la hora de realizar las tareas.

El término control, más amplio que el de autonomía, se entiende como la capacidad de los trabajadores para influir realmente en lo que sucede en su entorno laboral.

Cabe considerar los distintos mecanismos mediante los cuales los trabajadores pueden ejercer control y los ámbitos en que se aplica éste. Así, puede ejercerse control, por ejemplo, adoptando decisio-nes como personas individuales. Esas decisiones pueden referirse a las tareas que hay que realizar, el orden en que se pueden realizar y a las normas y procesos que deben seguirse para su consecución.

El trabajador puede ejercer también un cierto grado de control co-lectivo a través de la actuación de sus representantes o de la acción social con sus compañeros de trabajo.

En cuanto a los ámbitos en que el control puede aplicarse, podría-mos mencionar el ritmo de trabajo, la cantidad y frecuencia de la interacción con otras personas, el entorno físico (iluminación, ruido e intimidad), las fechas de las vacaciones o incluso ciertas cuestio-nes de política en el centro de trabajo.


Se puede incluso distinguir entre control objetivo y subjetivo. Sería posible, por ejemplo, que un trabajador tenga la posibilidad de ele-gir el ritmo de su trabajo pero no sea consciente de ello. Análoga-mente, es posible que una persona piense que puede influir en las políticas en el lugar de trabajo cuando en realidad tal posibilidad sea casi inexistente.

Factores incidentes en la autonomía y control:

Realización del trabajo

i Métodos o formas de trabajo, como trabajo en cadena, aisla-do, en equipo…

i Contenido del trabajo a realizar, ya sean tareas rutinarias y monótonas, ya tareas que exijan un alto nivel de atención por su complejidad.

i Conocimiento y satisfacción en relación a los resultados obte-nidos.

i Orden y secuencia de las tareas.

Tiempo de trabajo

i El ritmo de trabajo, por ejemplo si es impuesto por demandas de personas, como clientes, alumnos, pacientes… o por pla-zos de obligado cumplimiento.

i Distribución del tiempo de trabajo. Por ejemplo el nivel de flexibilidad en el inicio y finalización de la jornada.

i Reparto de pausas y descansos durante la jornada.

i Planificación del trabajo a turnos, respetando los plazos de aviso de sus cambios cuando se producen.

i Disposición de vacaciones y permisos.


Organización del trabajo

i Objetivos y normas acordes con estilos de mando, cultura y valores de la empresa.

i Conducta a seguir para alcanzar los objetivos.

i Comunicación y relaciones entre personas y grupos de trabajo.

Características personales

i Edad y experiencia.

i Estado general de salud.

i Responsabilidades familiares y sociales.

i Actitud al enfrentarse a sus tareas, y aptitudes para desempe-ñar bien una actividad.

Consecuencias

i Fatiga física y mental.

i Alteraciones familiares y sociales.

i Insatisfacción o aburrimiento.

i Conflictos por situaciones de acoso o violencia laboral.

Recomendaciones individuales

• Formaciónenhabilidadessociales.

• Conseguiralcanzarunbuenniveldeautoestima.

• Aprenderagestionarelestrés.


Recomendaciones organizativas

• Delegarfuncionesparafavorecerlaparticipacióndeltraba-jador en la resolución de problemas vinculados a su tarea, aumentando su motivación.

• Huirdelosestilosdemandopaternalistasyautoritarios.

• Evitartareasmonótonas,rutinariasyrepetitivasprolongadas.

• Favorecerunabuenacomunicaciónyunasbuenasrelacio-nes entre trabajadores y grupos de trabajo.

• Favorecerunaformacióneinformacióncorrectasquefacili-te al trabajador decidir el ritmo de trabajo, así como la du-ración y cantidad de las pausas y, si fuera posible, el horario de trabajo.

• Planificación adecuada de cambios de turno,métodos detrabajo, tareas y responsables.

3.8.- Equidad

La teoría de la equidad, desarrollada en 1963 por John Stacey Adams, sostiene que los empleados buscan mantener la equidad entre lo que aportan a un puesto de trabajo y los resultados que reciben como respuesta.

Es decir, diferencian entre las contribuciones que realizan y las compensaciones obtenidas a cambio, los inputs o contribuciones y las compensaciones recibidas.

Se da un proceso de equiparación social. El trabajador compara la razón de sus atribuciones-compensaciones con las que percibe en otras personas. De este proceso resulta una percepción de equi-dad si el individuo considera que las 2 razones son iguales, o de falta de equidad si las 2 razones son percibidas como claramente diferentes.


Las consecuencias de la falta de equidad es una tensión inducida que impulsa a la persona a intentar reducir esa desigualdad, de manera semejante a como lo haría en una situación de disonancia cognitiva. Supone que esa tensión será mayor cuanto mayor sea la desigualdad percibida.

Adams señala las principales reacciones de comportamiento que la persona puede tener para reducir esa tensión.

Ésta puede distorsionar la percepción de las compensaciones o contribuciones de una de las partes alterando la razón entre ellas para reducir o eliminar las desigualdades. Puede influir sobre la otra parte para que cambie sus contribuciones o compensaciones cambiando la razón entre ambas. Puede modificar sus propias contribuciones o compensaciones, puede cambiar de referencia de comparación, comparándose con otras personas, o abandonar esas relaciones de intercambio.

Lo que hará con mayor frecuencia será maximizar las compensacio-nes positivas o minimizar las contribuciones y se resistirá a cambios cognitivos y conductuales en las contribuciones y compensaciones que son más centrales para su autoestima o su concepto de sí mis-mo. La persona se resistirá más a alterar las cogniciones sobre sus propias contribuciones o resultados que a alterar las de los otros que le sirven de referente.

Estas investigaciones se centran en el estudio de situaciones de paga excesiva o de paga insuficiente del trabajo realizado en com-paración con la paga ofrecida a otros. Si es una situación de paga excesiva el individuo puede aumentar la cantidad de trabajo o la calidad del trabajo realizado. Son predicciones apoyadas por algu-nos trabajos.

Sin embargo, la teoría de la equidad tiene más fuerza cuando pre-dice los efectos de una compensación menor a la esperada en com-paración con la recibida por otros. Cuando recibe poco a cambio


de su trabajo puede restablecer la equidad produciendo menos o reduciendo de cualquier manera sus contribuciones o aportaciones. Podría dejar el empleo y buscar otro más equitativo, consecuencias que son las que suelen encontrarse con mayor frecuencia.

3.9.- Tiempos de trabajo: trabajo y descanso

El descanso es algo que va unido intrínsecamente al trabajo, ya que uno no puede alcanzar su verdadero sentido sin el otro; y para que ambos puedan desarrollarse de manera más eficaz, se necesita encontrar el punto de equilibrio entre ambos.

Para mantener un nivel de atención considerable, o bien realizar unos esfuerzos físicos continuados, por pequeños que éstos sean, es imprescindible introducir pausas a diferentes frecuencias para recuperar los niveles óptimos de rendimiento esperados y no gene-rar daños a la salud.

Hay muchos tipos necesarios de descanso: las vacaciones anuales, el descanso semanal y el diario, esenciales para la vida personal o familiar y la recuperación de nuestra actividad biológica y laboral y, fi-nalmente, las pausas durante la propia jornada de trabajo, que hacen posible que ésta pueda desarrollarse de manera saludable y eficiente.

Hay que intentar que el descanso se pueda desarrollar en condi-ciones satisfactorias y debidamente controladas, disponiendo del tiempo y frecuencia necesarias, del espacio idóneo y de la calidad de su contenido, de lo contrario, afectará negativamente en el tra-bajo y en la misma persona.

El Estatuto de los Trabajadores (ET) establece los siguientes perio-dos de descanso mínimos:

Diario (art.34delET):Han de mediar como mínimo 12 horas entre el final de una jornada laboral y el comienzo de la siguiente. Para jornadas diarias continuadas:


- Para mayores de 18 años: siempre que la duración de la jor-nada diaria continuada exceda de seis horas deberá estable-cerse un período de descanso durante la misma, de duración no inferior a 15 minutos. Si el convenio o el contrato así lo establece se considerará tiempo de trabajo efectivo; si no, se recuperará pero habrá de disfrutarse.

- Para menores de 18 años: siempre que la jornada diaria exce-da de 4 horas y media, un descanso mínimo de 30 minutos.

Semanal (art.37delET): se establecen descansos mínimos:

- Para mayores de 18 años: 1 día y medio ininterrumpido (pu-diendo acumularse en períodos de hasta 14 días, es decir, trabajando 11 días consecutivos y descansando 3 días).

- menores de 18 años: 2 días ininterrumpidos.

Anual: 30 días naturales por cada año trabajado(art.38delE.T.).

La principal consecuencia de la ausencia de periodos de descanso óptimos es la fatiga, que origina una disminución involuntaria de la resistencia y de la capacidad de trabajo; el trabajador puede responder a la misma de una manera consciente, aprovechando los medios disponibles, o bien inconscientemente, con pérdida de capacidades, desatención a sus tareas y en último término con un deterioro de su bienestar.

Una solución sería una adecuada planificación del tiempo de trabajo y de descanso, lo que daría como resultado una mayor eficiencia pro-ductiva y obviamente, menor fatiga, con un mejor control de la misma.

No debería olvidarse que una buena prevención de la fatiga radica en una concepción ergonómica adecuada de la organización del trabajo y del conjunto de tareas que configuran el puesto de trabajo.

Un buen diseño del puesto ergonómico debe tener en cuenta varios aspectos de la organización del trabajo:


• Medidas antropométricas de las personas, fundamentalespara la elección del mobiliario.

• Necesidadesyexigenciasfísicasypsicológicasdeltrabajo.

• Losconceptostécnicosdediseñoergonómicodesuentornoyde los equipos de trabajo.

• Requisitosmínimosdeseguridadysaludeneltrabajo.

• Normativaespecíficaquepudieraafectarle.

Hay una tendencia a creer que el descanso, aunque necesario, re-presenta un tiempo improductivo en el trabajo, o sea, un tiempo perdido, y por ello, ni las pausas suelen estar debidamente conside-radas, ni los espacios destinados a tal función, en caso de que exis-tan, están debidamente diseñados. Ello es propio de una concep-ción mercantilista del tiempo de trabajo que lleva a rechazar todo aquello que no se perciba como directamente productivo, dejando de velar suficientemente por el conjunto de actividades organizati-vas y personales que conducen a la eficiencia, la creatividad y la productividad.

Según el tipo de trabajo, se requiere un tipo específico de pausas o descansos y de un lugar adecuado para ello y si es compartido es más gratificante, al favorecer la comunicación social entre los trabajadores.

En trabajos donde se requiere de más esfuerzo físico, movimientos repetitivos, posiciones de trabajo continuadas o tensiones climáti-cas extremas, es posible determinar con más precisión la frecuencia mínima de las pausas y su duración, cortas y frecuentes; algo más complicado de establecer en los trabajos de tipo intelectual.

Una organización del trabajo centrada en las competencias per-sonales y el autocontrol del trabajo, debe favorecer la libertad y la autonomía en el establecimiento de los periodos de descanso.


La fatiga laboral se puede dividir en tres tipos:

• Física o biomecánica, producida por esfuerzosmusculares,movimientos repetitivos y manejo manual de cargas.

• Psíquica,derivadasobretododelasobrecargamentaldetra-bajo.

• Lacausadaporcondicionesambientalesadversas,comorui-do, vibraciones, calor, frío…

Esta problemática de la fatiga viene determinada, en parte, por la falta de pausas.

La evaluación de la fatiga y la consiguiente estimación de la fre-cuencia de las pausas puede realizarse de manera científica, si bien el convenio colectivo sería el instrumento más adecuado para ello.

Desde el punto de vista de prevención de riesgos laborales las pausas y los descansos están en función de las exigencias físicas y mentales de la tarea, como muestran las siguientes tablas. Cabe subrayar que antes de introducir pausas en una organización, hay que mejorar la organización del trabajo y rediseñar el puesto o las tareas a fin de minimizar en lo posible la carga de trabajo.


Tabla 1.Porcentaje de des-canso en función de la de-mandavisualymentalsegúnCornean.Fuente:NotaTécni-ca Preventiva 916. INSSBT-ahora Instituto Nacional de Seguridad, Salud y Bienestar en el Trabajo-

Tabla 2. Porcentaje de des-canso en función de la posi-ción del cuerpo segúnCor-nean.Fuente:NotaTécnicaPreventiva 916. INSSBT-ahora Instituto Nacional de Seguridad, Salud y Bienes-tar en el Trabajo-

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Tabla 1.Porcentaje de descanso en función de la demanda visual y mental según Cornean. Fuente: Nota Técnica Preventiva 916. INSSBT-ahora Instituto Nacional de Seguridad, Salud y Bienestar en el Trabajo-

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Tabla 2. Porcentaje de descanso en función de la posición del cuerpo según Cornean. Fuente: Nota Técnica Preventiva 916. INSSBT-ahora Instituto Nacional de Seguridad, Salud y Bienestar en el Trabajo-


3.10.- Trabajos en situación de aislamiento

Con independencia del trabajo realizado, siguiendo la Nota Técnica Preventiva 344: Trabajos en situación de aislamiento, se considera trabajos en situación de aislamiento aquellos que se realizan en soledad, sin otras personas que desarrollen su labor en el mismo recinto o sala.

En general, las personas que realizan estos trabajos no tienen con-tacto visual con otras personas y, a menudo, no pueden oír ni ser oídos sin el uso de mecanismos diversos como teléfono, interfono…

En los casos en que el trabajo en situación de aislamiento no es continuo, hay que establecer un tiempo mínimo a partir del cual se admite que el trabajo se realiza en situación de aislamiento. Por lo general este tiempo mínimo suele fijarse en una hora, aunque para trabajos peligrosos suelen ser minutos, como expresa el Cuadro 1 de la Nota Técnica Preventiva 344: trabajos en situación de aislamiento.

Recomendaciones

• Laspausasdebenserintroducidasantesdequesobrevengala fatiga.

• Eltiempodelaspausasnodebeserrecuperadoaumentandoel ritmo de trabajo en los periodos de actividad.

• Espreferiblepausascortasyfrecuentes,quelargasyesca-sas. Por ejemplo 10 minutos cada hora en vez de veinte.

• Laspausasdebenrealizarselejosdelapantallaparafavore-cer el reposo ocular, cambiar de postura y pasear.

• Se recomiendaestablecerpausasde10o15minutosporcada 90 de trabajo en PVD.

• Serecomiendaestablecerpausasde10minutoscada60entrabajos que requieran gran atención.


57 Cuadro 1: Nota Técnica Preventiva 344.Cuadro1:NotaTécnicaPreventiva344


Riesgos del trabajo en aislamiento o soledad:

Riesgos de seguridad

2 Riesgos de accidente, debido a que es más fácil que la persona que trabaja aislada cometa más errores en su actuación o incertidum-bre, al no tener compañero a quien preguntar en caso de duda.

2 Falta de ayuda si se produce un accidente o una situación crítica.

Riesgo psicosocial

2 Derivado del propio aislamiento. El trabajo en aislamiento pue-de producir un desequilibrio a nivel socio afectivo y cognitivo. A nivel socio afectivo, la ausencia de cercanía con otros traba-jadores puede causar aburrimiento o un descenso en la vigilan-cia, así como una alteración en la percepción del tiempo.

A nivel cognitivo también se puede ver afectado el trabaja-dor, al no poder recurrir al intercambio de conocimientos y experiencia y al carecer de formación e información, desequi-librándose emocionalmente y favoreciendo la comisión de errores, o las dudas e incertidumbre en su actuación.

2 Fatiga patológica. El trabajo en aislamiento, ante la falta de ayuda procedente de otras personas, puede provocar una carga psíquica, con sentimientos de angustia o fatiga física e intelectual. En estas situaciones estresantes, aumenta el riesgo de que el trabajador tome decisiones erróneas o improvise peligrosamente.

Recomendaciones

La primera medida que debemos tomar es hacer un estudio de-tallado del puesto para determinar si realmente el trabajo tie-ne que ser desarrollado en solitario. Podría resultar más caro el adoptar medidas para ayudar al trabajador que realiza su labor en solitario, que tomar otras medidas como resituar el puesto de trabajo, realizar cambios en los turnos…


Otras recomendaciones o medidas preventivas a adoptar serían las siguientes:

R Riesgos de seguridad. Aquí se incluirían los riesgos debidos a condiciones estructurales del edificio; las condiciones de máquinas, útiles y herramientas; las del medio ambiente de trabajo. Debemos hacer mención a los siguientes aspectos:

• Ruido: controlar su nivel para evitar molestias y distracciones.

• Visibilidad: nivel de iluminación adecuado que evite des-lumbramientos o dificultad de visibilidad, un factor impor-tante en quien trabaja en aislamiento para reducir errores en la toma de datos y reducir el sentimiento de soledad.

• Riesgo eléctrico, de explosión o de incendio. Estos riesgos deben estar totalmente controlados en una situación de trabajo en aislamiento.

• Almacenamiento de material: hay que evitar la caída de material almacenado, que puede provocar un accidente por causa de algún golpe en el trabajador.

• Condiciones estructurales: hay que reducir al mínimo el riesgo de caída por suelos deslizantes, con desniveles… así como evitar el encierro en algún lugar con atmósfera o temperatura perjudicial.

• Máquinas en movimiento: se debe impedir que la persona que trabaje sola se desplace en una zona de máquinas en movimiento.

• Maquinaria fija: se debe controlar que el trabajador cumple y trabaja con los requisitos y dispositivos de seguridad adecuados.

R Medios de asistencia y ayuda inmediata. La empresa debe estudiar y poner en marcha sistemas que proporcionen una asistencia rápida y eficaz para la persona o personas que tra-


bajen solas, en función de los riesgos a que se hallen some-tidas. Para esto debe tenerse en cuenta los plazos máximos concedidos para los primeros auxilios en función de los pro-bables daños causados, como vemos en las siguientes tablas de la Nota Técnica Preventiva 344:

61

Cuadro 1: Tiempo de actuación en función del estado del accidentado Nota Técnica Preventiva: 344

60 Manual Informativo de PRL: Organización del trabajo61


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Cuadro 1: Tiempo de actuación en función del estado del accidentado NotaTécnicaPreventiva:344

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Cuadro 2: medidas de seguridad a tomar en función del tipo de trabajo. Nota Técnica Preventiva. 344


Cuadro 2: medidas de seguridad a tomar en función del tipo de trabajo. NotaTécnicaPreventiva.344

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Tres son los aspectos en este punto que deberían tratarse:

• Elcontactopersonal:siempresedebeasistiryayudaraotrapersona en caso de necesidad, por lo que la persona que trabaja en soledad debería tener disponible un teléfono, ra-dioteléfono o alarma.

• Medios técnicos de alarma: en situaciones en las que poralgún motivo excepcional, como falta de movilidad, es nece-sario establecer otros medios de aviso como dispositivos de pérdida de verticalidad o de pérdida de movimiento.

• Socorroinmediato(internoyexterno):segúnlaposiblegrave-dad de las consecuencias previsibles de los riesgos a que se encuentra sometido un trabajador en situación de aislamien-to, habrá que disponer de un servicio de atención interna de la empresa, o en una zona próxima en la que se pueda actuar con urgencia.


Recomendaciones psicosociales y de carga de trabajo

Las medidas preventivas de actuación en el aspecto psicosocial se basan en facilitar los siguientes medios para que el trabajador que trabajo solo desempeñe adecuadamente su tarea:

• Información: Siempre es importante, pero lo es aún más en el caso de la persona que trabaja sola. Una buena y adecuada formación favorece el buen desempeño de las tareas, aumen-tando el margen de decisión del trabajador, reduciendo los posibles fallos o errores en su trabajo y el estrés provocado por no tener ayuda inmediata en caso de dudas en su trabajo.

• Relaciones: Las buenas relaciones entre el trabajador y su jefe, así como entre el trabajador y el resto de compañeros cercanos a la persona que trabaja sola, es importante.

• Aptitudes apropiadas: En este tipo de trabajos es fundamen-tal no sólo tener un conocimiento adecuado de las tareas, experiencia en puesto similares, conocimiento de herramien-tas, máquinas… sino disponer de los requisitos psicológicos que le permitan afrontar la realización de tareas en soledad, evitando los miedos y angustias de verse solo, teniendo que enfrentarse a situaciones problemáticas a solventar por sí mismo.

• Formación: La formación a las personas que trabajan solas debe ser adecuada, y cumplir con una serie de objetivos:

H Conocimiento de las máquinas, herramientas y materiales con los que ha de trabajar.

H Conocer las órdenes que va a recibir, para que no cometa errores. A ser posible la tarea y las instrucciones deben darse por escrito.

H Formación correcta sobre la manipulación de la instalación o del aparato.


H Conocer los peligros y cómo actuar ante ellos para cuando éstos se produzcan.

H Formarle en el uso adecuado de los equipos de protección individual (EPI).

H Conocer las salidas de socorro.

H Hacerle conocer el funcionamiento de los sistemas de vigi-lancia.

El comportamiento y conocimiento de cómo desempeñar su traba-jo, debe ser controlado periódicamente, en función de las condicio-nes de trabajo y riesgos existentes.

• Esfuerzos físicos y psicológicos del trabajo. Para evitar la aparición de la fatiga, se deben aplicar medidas técnicas u organizativas que reduzcan la carga de trabajo, sin que eso suponga incrementar los riesgos a que está sometida la per-sona que trabaja sola.


FACTORES RELACIONADOS CON LA ORGANIZACIÓN

4.1.- Comunicación en el trabajo

La comunicación supone un proceso mediante el cual los indivi-duos interaccionan entre ellos, con la finalidad de influirse mu-tuamente.

Las relaciones entre miembros que se dan dentro de una organiza-ción laboral se crean gracias a la comunicación, asignando y dele-gando funciones y estableciendo compromisos.

La comunicación es tarea de cada miembro de la organización, aunque la responsabilidad de iniciar y mantener una comunicación adecuada recae en los directivos.

Todos deben participar de ella, desde el presidente al personal de línea, ya que una buena comunicación con empleados, clientes, accionistas y otras entidades, es esencial para el adecuado desem-peño del trabajo, y garantiza un ambiente laboral saludable, redu-ciendo la probabilidad de aparición de riesgos psicosociales.

Los Elementos que intervienen en el proceso de comunicación son:

H Emisor: los emisores son aquellas personas que pueden emi-tir mensajes para el beneficio de la comunidad interna de la compañía y para el progreso de la entidad. Aunque también pueden tomar el papel de emisores a cualquiera de los em-pleados de la compañía. Es por tanto el elemento que genera la información y dirige todo su proceso.

H Código: en la comunicación interna, el código debe asignar a los mensajes dimensiones de comprensión a las comuni-

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caciones dentro de la misma, ya sea de la empresa a sus empleados o entre ellos mismos.

H Mensaje: el mensaje en la comunicación interna toma en cuen-ta tanto el contenido, que constituye la identidad que la empre-sa quiere transmitir, como la intención. Todas estas categorías son sometidas a un conjunto de leyes estrictas de composición.

H Receptor: el mensaje puede estar dirigido a una persona en concreto o a un grupo sin precisar nombres de personas. Es la persona o personas que reciben la información e intentan comprender su significado

H Canales: dentro de la empresa hay una gran variedad de canales de comunicación, ya sean formales, informales, personas, o lugares. El canal, o lugar por donde discurre la información, debe ser lo más eficaz posible. Algunos canales formales de comunicación interna son: boletines, pósters, convocatorias, vídeos, ediciones internas de información, ta-blones de anuncios, correos electrónicos, etc. Como canales informales de comunicación interna están los departamen-tos, secretarias, mensajeros, y éstos mismos son emisores y receptores a la vez.

Una comunicación efectiva es aquella que llega correctamente a las personas o grupos de la organización laboral, produciéndose con ello el resultado esperado.

Los principales requisitos para una comunicación efectiva son los siguientes:

i Claridad: Mensaje claro y entendible

i Integridad: La comunicación debe servir como lazo integra-dor entre miembros de la empresa, para conseguir una coope-ración óptima y lograr conseguir la realización de los objetivos propuestos.


i Aprovechar la comunicación informal.

i Moderación: La información debe ser justa y concisa, evitan-do el exceso de información.

i Difusión: La comunicación debe pasar a través de los canales necesarios, evitando papeleo innecesario.

i Evaluación: Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y perfeccionarse periódicamente.

En las organizaciones se establecen dos niveles de Comunicación:

• Interna: la que se da en el interior de la organización, de la empresa hacia sus empleados.

• Externa: la que se da hacia la sociedad, de la empresa hacia el público en general, sus clientes y proveedores.

La comunicación interna busca que los empleados conozcan lo que piensa la dirección, que la dirección tenga conocimiento del pensamiento de los empleados, y que los empleados se conozcan entre sí.

En la empresa actual, excesivamente jerárquica, es primordial ha-cer llegar la suficiente información a los trabajadores para que se sientan implicados en los distintos proyectos, además de permitir conocer su opinión, necesaria para mejorar el buen funcionamiento de la organización.

En función de los canales que sigue la comunicación y su conteni-do, ésta se divide en formal, nacida de la propia estructura formal de la organización y sus canales organizacionales, e informal, naci-da de los grupos informales de la organización. Ambos canales se superponen y se complementan, aunque en ocasiones se manifies-tan muy diferentes.


La comunicación formal es establecida por las empresas con el objetivo de hacer llegar la información necesaria en el momento preciso y a las personas adecuadas. Llevan un contenido querido y ordenado por la empresa. Los flujos de comunicación formal han de ser regulares, estables y previsibles, evitando así el exceso o defecto de información, lo que podría provocar problemas de distorsión y omisión y serían fuente de rumores incontrolados.

La comunicación informal surge espontáneamente de las relacio-nes entre los propios trabajadores, entre los grupos informales de la organización y no sigue los canales formales, aunque puedan referirse a la organización. Su finalidad o su origen incluso, es sa-tisfacer las necesidades sociales de las personas, el desarrollo del afecto o la amistad.

La comunicación informal es muy importante, y puede llegar a in-fluir más que la formal entre las personas que constituyen la orga-nización, pero tiene el defecto de que al basarse en ocasiones en chismes, rumores, opiniones….puede estar lejos de la verdad.

Bien es cierto que las redes de comunicación informales ayudan a la cohesión del grupo, o generan y fortalecen la cultura de la organi-zación, sirviendo también como medio para aclarar comunicaciones formales ambiguas o deficientes.

En función de la dirección en que se produzca la transmisión de la información dentro de la empresa la comunicación puede ser:

¢ Ascendente: Es aquella que discurre hacia arriba en la es-tructura jerárquica de la empresa, o sea del personal a la dirección. Este tipo de mensajes suelen referirse a informa-ciones necesarias para el trabajo en los diferentes niveles de la empresa. La comunicación ascendente ayuda a resolver los problemas de organización, al permitir a los trabajadores plantear sugerencias para resolver problemáticas o proponer mejoras. Para que este tipo de comunicación sea eficaz, se


necesita que la dirección la facilite, motivando a los emplea-dos a proporcionar informaciones válidas, lo que muchas ve-ces no se cumple.

¢ Descendente: la información fluye hacia abajo en la estructu-ra jerárquica de la empresa, de la dirección al personal. Este tipo de comunicación suele referirse a órdenes, instrucciones o decisiones específicas relativas a acciones a encarar, medi-das de organización o personales.

Su aspecto negativo es que descuida el nivel sociointegrativo, y, en ocasiones, su carácter ambiguo, imprecisión y vaguedad en los mensajes, o la contradicción de las órdenes recibidas.

¢ Horizontal: es la transmisión de información entre grupos de trabajo o personas que están al mismo nivel jerárquico. La co-municación entre iguales tiende a basarse en el entendimien-to mutuo, favoreciendo la solidaridad y cohesión intergrupal, lo que permite dar una respuesta colectiva a los problemas.

Se sabe que la comunicación horizontal es más intensa y po-sitiva que la vertical, dado que los trabajadores se comunican con mayor libertad con sus iguales que con sus superiores. Además, la comunicación horizontal evita la pérdida de tiem-po que implica que la información que se quiera transmitir a un igual pase primero por el mando superior y luego baje al destinatario original de esa información.

La comunicación horizontal en la empresa:

- Fomenta el compañerismo y el apoyo social.

- Permite compartir la información.

- Ayuda a la resolución de conflictos.

- Facilita la coordinación y la resolución de problemas.

- Aumenta la moral y la eficacia.


Podemos hacer mención a la existencia de diferentes estilos de comunicación:

- Comunicación pasiva: su principal característica es que la persona que la utiliza no expresa de forma abierta, directa y concreta sus ideas. Normalmente no hablan o lo hacen en forma mínima.

- Comunicación agresiva: este tipo de comunicación se da cuando la persona expresa sus ideas en forma abierta y directa, pero afectando de alguna manera a la otra perso-na, generalmente dañando la autoestima del receptor del mensaje.

- Comunicación asertiva: este tipo de comunicación se da cuando la persona expresa sus ideas en forma abierta y directa, tratando de no afectar en forma negativa a los demás. Este estilo busca una comunicación que construya y ayude a resolver las situaciones, lo que hace que sea el estilo más adecuado y saludable de los tres.

Recomendaciones

• Entregarmaterialformaldelaempresa.

• Informe semanal con tareas realizadas, las planificadas ycualquier asunto pendiente.

• Reuniónquincenal omensual para tratar diversos asuntos,e incluso para simplemente comunicarse y establecer mayor cohesión.

• Reunionesunoauno.

• Permitirsugerenciasdeltrabajadoralossuperiores.


4.2.- Estilos de mando

El estilo de mando influye claramente en el ambiente de trabajo y en las relaciones entre los trabajadores y entre éstos y los jefes, porque las actitudes del superior o jefe repercuten directa o indi-rectamente en los trabajadores bajo su mando y en el clima la-boral como reconocen los principales organismos internacionales como la OIT, la OMS o la Agencia Europea de Seguridad y Salud en el Trabajo.

Los distintos estilos de dirección o del ejercicio del mando suelen nacer de la combinación de algunos de los cuatro principales pa-trones o modelos:

Estilo autoritario o autocrático

Este estilo de mando se basa en el principio de autoridad, por lo que el jefe no informa de los objetivos, sólo da consignas y órdenes que deben seguirse sin más.

El jefe tiende a concentrar en él mismo todas sus decisiones, sin ofrecer apenas participación a los trabajadores. Este tipo de estilo de mando no suele aportar información sobre los problemas de la organización. Las opiniones de los trabajadores no cuentan en rea-lidad aunque aparentemente sean escuchadas, lo que no favorece el espíritu creativo. Podemos concluir que el estilo autoritario de mando no favorece el diálogo, la solidaridad o cohesión intergrupal, la resolución de conflictos ni la creatividad.

Estilo pasivo o laissez faire

Este estilo de mando implica un limitado control del jefe en el tra-bajo de los subordinados y lo efectúa a distancia. El jefe da ins-trucciones en forma de consejos, no dirige, no da consignas, no


interviene cuando se dan situaciones conflictivas y permite que los subordinados se autogobiernen.

Estilo democrático o participativo

Esta clase de jefe, habitualmente, escucha y tiene en cuenta las opiniones de sus subordinados, favoreciendo las iniciativas creati-vas y, fundamentalmente, mantiene un alto sentido de la crítica y la autocrítica. El jefe actúa más en el sentido de coordinación del equipo, resolviendo los problemas fundamentales y ofreciendo a sus subordinados la posibilidad de participar activamente en la toma de decisiones. Este estilo de mando favorece el desarrollo de una bue-na comunicación con los diferentes niveles de dirección y entre jefes y subordinados, facilitando además una buena información a su equipo de los problemas que afectan a la organización en general.

En los últimos tiempos se está buscando aplicar nuevas formas de organización del trabajo, en parte para lograr una mejora producti-va, pero también para favorecer la satisfacción de los trabajadores con su trabajo.

La nueva cultura de la empresa

• Reemplazarlatomadedecisionesvertical,descendenteyau-toritaria, por otra en que pueden tomarse en cualquier nivel jerárquico.

• Crearestructurasalternativasfrentealaplanificacióncentra-lizada.

• Cambiarelsistemabasadoenesferasdecompetenciaycon-trol central, por un sistema de responsabilidad a la vez indi-vidual y colectivo.

• Transformarlasórdenesenobjetivosacordados.


En definitiva, el cambio organizativo que se plantea requiere de un cambio cultural muy importante y, en este sentido, los estilos de mando cumplen un papel muy importante, al querer romper con los modelos clásicos tayloristas y burocráticos.

En el cambio del estilo organizativo, por tanto, se hace sumamente importante la intervención e implicación de la dirección, especial-mente en el caso de los factores psicosociales.

El informe de la novena reunión del Comité Mixto OIT/OMS (Orga-nización Internacional del Trabajo/Organización Mundial de la Sa-lud) cita las siguientes intervenciones psicosociales por parte de la empresa:

INTERVENCIÓN DE LA EMPRESA (OIT/OMS)

1.- Modificación de tareas: Modificación de ritmo de trabajo, enriqueci-miento de tareas, rotación de tareas...

2.- Modificación de la organización: Mayor autonomía, delegación de responsabilidades...

3.- Mejora de las condiciones ergonómicas y del medio ambiente: Espa-cio, iluminación, temperatura...

4.- Modificación del espacio de trabajo y del tiempo de trabajo: Evitar el aislamiento, descansos...

5.- Información sobre cambios en los procesos de trabajo.

6.- Facilitar la participación de los trabajadores en la organización.

7.- Formación en aspectos de salud laboral.

8.- Apoyo psicológico: Ofrecer pautas de actuación ante situaciones de estrés, ansiedad...


4.3.- Participación en la toma de decisiones

La participación en la toma de decisiones en la empresa favorece que el trabajador se sienta parte de la empresa y así aumente su implicación y compromiso. Además aporta las siguientes ven-tajas:

1) Promoción de la comunicación en todas las direcciones.

2) Ayuda a que el trabajador pueda aportar nuevas ideas creati-vas que ayuden a la empresa.

3) Permite saber cómo se siente y qué piensa el trabajador tanto dentro como fuera de la empresa.

4) Una decisión se vuelve más completa al tener en cuenta mu-chos puntos de vista.

5) Incrementa la mejora de la cultura organizacional.

6) Mejora la calidad. Promueve el cambio hacia la mejora.

7) Favorece la flexibilidad.

8) Ayuda a que si surge un conflicto se vuelva funcional, es decir se transforme positivo que ayuda a mejorar.

9) Es la base sobre la que se construye el clima de la empresa.

10) Ayuda a que la información llegue a todos los niveles de la organización.

11) Promueve la autonomía, aumentando la satisfacción.

Para ello debe poseer las siguientes características:

- Coherencia y equilibrio de la decisión: en la medida de lo posible, la participación en la decisión no debe producir re-sultados incoherentes que no tengan una lógica clara y un propósito definido.


En casos en los que el poder dentro de la organización está fragmentado esta coherencia es muy difícil de lograr. Por lo tanto debe examinarse si los niveles de participación en el proceso decisorio para un asunto permitirán que las decisio-nes sean coherentes y estén alineadas con la misión y estrate-gia de la organización. Si hubiese dificultades en ese sentido será necesario examinar las modificaciones necesarias para darle coherencia y alineamiento.

- Equidad: la participación en la toma de decisiones en un asunto específico debe ser percibida como equitativa por las personas que participan en la decisión en la organización.

A veces es necesario incrementar el nivel de participación de ciertas personas o reducirlo, con el fin de tener condiciones de participación que se perciban como equitativas, especialmen-te cuando, dentro la organización, se le da a la participación en esas decisiones mucho valor.

- Fomentar el desarrollo de la organización. en la medida en que las personas aprendan a participar en las decisiones, se promueve el desarrollo de sus capacidades analíticas, de de-bate y decisionales.

Esto puede reforzar una cultura de apertura al debate y la de-liberación colectiva dentro de la organización que es una ca-racterística importante de las organizaciones que aprenden.

4.4.- Definición de competencias

El concepto competencia se refiere a “las características subyacen-tes a la persona, que están relacionadas con una correcta actuación en su puesto de trabajo y que pueden basarse en la motivación, en los rasgos de carácter, en el concepto de sí mismo, en actitudes o valores, en una variedad de conocimientos o capacidades cognosci-


tivas o de conducta. En definitiva, se trata de cualquier caracterís-tica individual que se pueda medir de modo fiable, y cuya relación con la actuación en el puesto de trabajo sea demostrable” (Manual del Director de Recursos Humanos. Gestión por competencias)

Es una capacidad de tipo potencial, ya que hace mención a lo que la persona es capaz de hacer, no a lo que hace siempre en cualquier situación.

El objetivo esencial de las competencias es identificar aquellas características que puedan resultar eficaces para las tareas de la empresa.

Si hay una adecuación entre las competencias de la persona y las requeridas por el puesto, el ajuste será óptimo.

Según su especificidad, las competencias se dividen en:

Conocimientos específicos: son los de carácter técnico, necesarios para realizar adecuadamente las actividades. Ejemplos:

• Informática.

• Contabilidad.

• Fiscalidad.

Habilidades/cualidades: son las capacidades específicas precisas para garantizar el éxito en el puesto.

• Liderazgo.

• Trabajoenequipo.

• Habilidadessociales.

• AptitudDirectiva.

Para que una persona muestre los comportamientos que componen las competencias se hace necesaria la unión de cinco elementos fundamentales:


- Saber: conjunto de conocimientos relacionados con los com-portamientos implicados en la competencia. Pueden ser de carácter técnico y de carácter social. En ambos casos la expe-riencia juega un papel esencial.

- Saber hacer: conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los conocimientos que se poseen. Se puede hablar de habilidades técnicas, sociales y cognitivas, y por regla general las mismas deben interactuar entre sí.

- Saber estar: conjunto de actitudes acordes con las principa-les características del entorno organizacional y/o social. Es decir, se trata de tener en cuenta nuestros valores, creencias, actitudes como elementos que favorecen o dificultan determi-nados comportamientos en un contexto dado.

- Querer hacer: conjunto de aspectos motivacionales respon-sables de que la persona quiera o no desarrollar los compor-tamientos propios de la competencia. Se trata de factores de carácter interno y/o externo a la persona, que determinan que ésta se esfuerce o no por manifestar una competencia.

- Poder hacer: conjunto de factores relacionados con dos cues-tiones fundamentales, lo individual y lo situacional. El primer punto de vista se refiere a la capacidad personal, es decir, las aptitudes y rasgos personales que se contemplan como poten-cialidades de la persona. Y desde el punto de vista situacional comprende el grado en que el medio facilita la consecución de objetivos, es decir, diferentes situaciones pueden marcar distintos grados de dificultad para mostrar un comportamien-to dado. Es importante destacar la disponibilidad o no de medios y recursos que faciliten o dificulten el desempeño de la competencia.

La pretensión del enfoque de competencias es lograr una gestión de la empresa que se ajuste al trabajador, favoreciendo las característi-


cas clave del personal, para conseguir que las cualidades necesarias para ejercitar un puesto de trabajo se desarrollen más eficazmente.

Para lograr las metas, es esencial desarrollar el perfil de los puestos desde la perspectiva de las competencias.

El modelo de dicho perfil, engloba los siguientes pasos:

• Definirelpuesto.

• Tareasyactividadesprincipales.

• Formaciónyexperienciarequeridaparasudesempeño.

• Competenciastécnicasoconocimientosnecesariosparades-empeñar correctamente la actividad.

• Competenciasvinculadasaltemadecapacidadesyhabilida-des.

Objetivos del sistema de competencias:

• Mejorarysimplificarlagestiónintegradadelosrecursoshu-manos.

• Generarunprocesodemejoracontinuaenlacalidadyasig-nación de los recursos humanos.

• Hacercoincidir lagestiónde los recursoshumanoscon laslíneas estratégicas del negocio.

• Vincularaldirectivoconlagestiónderecursoshumanos.

• Favorecer el desarrollo profesional de los trabajadores y laorganización en un mundo laboral cambiante.

• Tomardecisionesdeformaobjetivayconcriterioshomogé-neos.


Utilidades de un sistema de competencias:

• Descripcióndepuestos.Selograenfocaradecuadamentelaorganización del trabajo a las necesidades de cada puesto de trabajo y de la persona adecuada para desarrollarlo.

• Integración óptima de equipos de trabajo. Esto favorece laconsecución de los objetivos del departamento y de la empre-sa.

• Creacióndeunaculturaorganizativa.

• Reducción del choque o barrera generacional, que lleva aque, en ocasiones, surja un distanciamiento generacional que crea barreras entre los trabajadores de la organización.

• Apreciacióndelpotencialpersonal.

• Direcciónporobjetivos.Lagestiónporcompetencias,permiteidentificar las características que contribuyen a la consecu-ción de mejores resultado de negocios.

• Gestióndelcambio.Conelsistemadecompetenciasse lo-gra una información adecuada y necesaria para momentos de cambio, consiguiendo, con la mayor integración del trabajo y la reducción del choque generacional, mayor compromiso con la organización del trabajo, y mayor resistencia al cambio.

• Competenciasclavedelaorganizacióndeltrabajo.Lacorrec-ta gestión de los recursos humanos es una competencia clave de la organización, pues implica beneficios en la implantación de estrategias a corto, medio y largo plazo.


Características para una implantación de éxito de un sistema de gestión por competencias

• Aplicable.

• Comprensible.

• Útil.

• Fiable.

• Fácilmanejo.

Estas características favorecen el desarrollo profesional de las per-sonas.

4.5.- Características de la empresa

El entorno de trabajo también tiene influencia en el estado físico, psíquico y social de los trabajadores. Las características de la em-presa desde el punto de vista psicosocial son:

- Eltamañodelaempresa: existen diferencias entre la orga-nización de una empresa grande y una pequeña. De esas diferencias en la gestión de la organización van a surgir unas determinadas condiciones psicosociales. En una empresa grande el trabajador va a tener más posibilidades de ascender o de cambiar de puesto o departamento dentro de la empre-sa, sin embargo, en esta clase de empresas, un número im-portante de trabajadores manifiestan la creencia de que las funciones que desempeñan son poco importantes, o bien que las relaciones son más impersonales y sus opiniones cuentan poco.

- La imagen social de la empresa: es la idea que la sociedad tiene sobre la empresa. Algunos aspectos negativos como la insatisfacción en el trabajo pueden verse favorecidos porque


la empresa tenga mala imagen, no responda a los valores de-seados por la sociedad y, por lo tanto, el trabajador no desee estar en ella.

- La localización de la empresa: la ubicación de la empresa puede causar al trabajador varios problemas de naturaleza psíquica y social. Fundamentalmente: el desplazamiento a otra ciudad por razones de trabajo y la distancia entre el cen-tro de trabajo y la vivienda, algo, sobre todo en el segundo caso, muy habitual en las grandes ciudades donde viven la mayoría de trabajadores. También influyen, aunque en menor medida, las condiciones ambientales exteriores (iluminación solar, orientación...).

- Eldiseñodellugardetrabajo: aquí hacemos mención a las dimensiones del puesto de trabajo, equipos y materiales nece-sarios, distribución y acondicionamiento, nivel de ruido, aisla-miento físico, nivel de iluminación etc. Cuando el trabajador desarrolla su labor en condiciones poco adecuadas, puede sufrir insatisfacción laboral, ansiedad, claustrofobia (miedo a espacios cerrados), estrés laboral... Lo recomendado en es-tos casos es la participación de los propios trabajadores en la elección de la distribución de su puesto de trabajo. Los comedores, espacios para el ocio y el descanso, guarderías... son elementos que pueden favorecer la satisfacción de los trabajadores.

- La actividad de la empresa: es el servicio que presta la em-presa o el producto que ofrece. El tipo de actividad puede ori-ginar conflictos de rol (actividades incongruentes o contradic-torias entre el papel laboral del trabajador y la adscripción de ese trabajo a una serie de valores, por ejemplo la realización de la empresa de actividades cercanas a la ilegalidad).


4.6.- Ambiente de trabajo y relaciones interpersonales

El ambiente social que impere en el puesto de trabajo incide direc-tamente sobre la salud psicológica de los trabajadores, pudiendo disminuir el estrés o influir positivamente en sus consecuencias cuando éste es saludable, pero cuando es inadecuado puede supo-ner un factor de riesgo psicosocial.

Las relaciones interpersonales hacen referencia a las conexiones personales establecidas entre los individuos, configurándose como un aspecto esencial y presente en todos los trabajadores.

Las relaciones interpersonales pueden ser de distinto tipo:

- Relaciones con los superiores o subordinados: conflictos in-terpersonales (acoso psicológico laboral, acoso sexual, violen-cia en el trabajo...), falta de apoyo.

- Relaciones con compañeros: aislamiento físico o social. In-adecuado trabajo en equipo. Falta de apoyo, falta de empatía. Existencia de prejuicios en función de la edad, sexo, raza o creencias religiosas. Adicciones en el medio laboral: drogas, alcohol... Existencia de conflictos interpersonales: acoso psi-cológico laboral, acoso sexual, violencia en el trabajo...

- Relaciones con clientes: conflictos y presiones con los usua-rios o clientes del servicio que se está ofreciendo. Falta de apoyo social, violencia.

Las relaciones laborales vienen marcadas por la propia organiza-ción, por ejemplo en entornos muy competitivos e individualistas es más difícil que existan relaciones satisfactorias.


4.7. - Ambigüedad y conflicto de rol

En una organización el rol, o papel de cada uno, es el conjunto de expectativas de conducta asociadas a su puesto, un patrón de comportamiento que se espera de quien desempeña el puesto, con independencia de la persona que sea.

Este papel, generalmente, representa la forma en que se espera que realice el trabajo; y suele estar vinculado al trabajador, compañe-ros que desempeñan el mismo rol, y terceras personas cuyos roles interactúan con el trabajador.

Propuestas de mejora en las relaciones interpersonales

• Darmayorimportanciaalamejoradelacomunicacióninter-na entre trabajadores, y entre mandos y trabajadores.

• Aceptarladiversidadypluralidaddeetnias,religiones,creen-cias políticas, orientación sexual…

• Aperturamentalenlosdirectivosanuevasideas,incluyendolas procedentes de sus subordinados.

• Favorecerlosgestoresunambientederespetoyapertura.

• Comportamientoéticoeíntegroenlosdirectivos.

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Cuadro 1: Aspectos sobre los que influye el rol y determinantes del rol. Nota Técnica Preventiva 388: ambigüedad y conflicto de rol La ambigüedad de rol se produce cuando el trabajador vive en la incertidumbre, al no tener suficientes punto de referencia para desempeñar óptimamente su labor, ni saber qué se espera de ella. Es decir, no tiene suficiente información para tener una idea clara del rol que se le asigna.

Cuadro1:Aspectossobrelosqueinfluyeelrolydeterminantesdelrol.NotaTécnicaPreventiva388:ambigüedadyconflictoderol


La ambigüedad de rol se produce cuando el trabajador vive en la incertidumbre, al no tener suficientes punto de referencia para des-empeñar óptimamente su labor, ni saber qué se espera de ella.

Es decir, no tiene suficiente información para tener una idea clara del rol que se le asigna.

La ambigüedad de rol es una importante fuente de estrés para los trabajadores al provocar tensión, descontento o baja autoestima, e incluso aumento del pulso y de la presión sanguínea.

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Cuadro 2. Posibles problemas de los roles. Nota Técnica Preventiva 388 La ambigüedad de rol es una importante fuente de estrés para los trabajadores al provocar tensión, descontento o baja autoestima, e incluso aumento del pulso y de la presión sanguínea.

Cuadro 3. Ambigüedad de rol. Nota Técnica Preventiva 388

Cuadro2.Posiblesproblemasdelosroles.NotaTécnicaPreventiva388


El conflicto de rol se produce cuando hay demandas o exigencias en el trabajo que resultan incongruentes o incompatibles para realizar éste.

El conflicto del rol está relacionado con la insatisfacción laboral, la disminución de la implicación en el trabajo y el deterioro de su rendimiento.

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Cuadro 2. Posibles problemas de los roles. Nota Técnica Preventiva 388 La ambigüedad de rol es una importante fuente de estrés para los trabajadores al provocar tensión, descontento o baja autoestima, e incluso aumento del pulso y de la presión sanguínea.

Cuadro 3. Ambigüedad de rol. Nota Técnica Preventiva 388 Cuadro3.Ambigüedadderol.NotaTécnicaPreventiva388

Cuadro4.Conflictoderol.NTP388

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El conflicto de rol se produce cuando hay demandas o exigencias en el trabajo que resultan incongruentes o incompatibles para realizar éste. El conflicto del rol está relacionado con la insatisfacción laboral, la disminución de la implicación en el trabajo y el deterioro de su rendimiento.

Cuadro 4. Conflicto de rol. NTP 388 Hay formas de evaluar la ambigüedad y el conflicto de rol, como la siguiente:


Hay formas de evaluar la ambigüedad y el conflicto de rol, como la siguiente:

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Cuadro 5. Cuestionario de ambigüedad y conflicto de rol (Rizzo, House y Litzman, 1970) .Nota Técnica Preventiva: 388

Cuadro 6. Formato de respuesta para cada ítem. NTP 388

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Cuadro 5. Cuestionario de ambigüedad y conflicto de rol (Rizzo, House y Litzman, 1970) .Nota Técnica Preventiva: 388

Cuadro 6. Formato de respuesta para cada ítem. NTP 388

Cuadro5.Cuestionariodeambigüedadyconflictoderol(Rizzo,HouseyLitzman,1970).NotaTécnicaPreventiva:388

Cuadro6.Formatoderespuestaparacadaítem.NTP388


Medidas preventivas

• Sistemasdecomunicaciónefectivos.

• Objetivosypolíticasdeempresaclaros.

• Responsabilidadesyfuncionesbiendefinidas.

• Consultayparticipacióndelostrabajadores.

• Informaciónsobrelosresultadosdeltrabajo.


LOS RIESGOS PSICOSOCIALES

La organización del trabajo, como hemos mostrado hasta ahora en los anteriores apartados, en caso de no ser la adecuada es la principal fuente generadora de riesgos psicosociales.

Podemos definir el riesgo psicosocial como “cualquier posibilidad de que un trabajador sufra un determinado daño en su salud fí-sica o psíquica derivado, bien de la inadaptación de los puestos, métodos y procesos de trabajo a las competencias del trabajador, bien como consecuencia de la influencia negativa de la organiza-ción y condiciones de trabajo, así como de las relaciones sociales en la empresa y de cualquier otro factor ambiental de trabajo” (citado en Fichas de Prevención. Factores Psicosociales. Observa-torio de Riesgos Psicosociales UGT)

5.1.- Estrés laboral

El estrés laboral es un proceso en el que intervienen diversos fac-tores: por una parte, la situación (demandas) y por otra, las carac-terísticas del trabajador (recursos). La situación de estrés laboral se produce cuando las demandas laborales superan los recursos del trabajador, pero también cuando éste se ve expuesto a eventos críticos. El estrés es por tanto la respuesta del organismo a las amenazas que recibe, y a las percepciones de riesgo que sufre.

La Comisión Europea define el estrés laboral como: “El estrés en el trabajo es un conjunto de reacciones emocionales, cognitivas, fisiológicas y del comportamiento a ciertos aspectos adversos o nocivos del contenido, la organización o el entorno en el trabajo. Es un estado que se caracteriza por altos niveles de excitación y

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de angustia, con la frecuente sensación de no poder hacer frente a la situación”. El estrés se convierte en un problema de entornos agresivos, es decir, en un problema organizacional y no de perso-nalidades susceptibles.

El estrés no es una enfermedad, pero cuando es intenso y se pro-longa en el tiempo, puede ocasionar consecuencias importantes en la salud tanto física como mental. Los síntomas de estrés son:

´A corto plazo: Ansiedad, pérdida de concentración, fatiga, dificultad para relajarse, pérdida de autoestima, trastornos del sueño, desórdenes estomacales...

´A largo plazo: Ataques de pánico, úlcera, hipertensión, arrit-mias, depresión, enfermedades cardiacas, enfermedades musculoesqueléticas...

En el estrés laboral inciden una serie de factores que podemos dividir en físicos y psicosociales. En los físicos incluimos los bio-lógicos, químicos y radiológicos. Por el contrario, los de origen psicosocial son aspectos relacionados con la organización y la gestión del trabajo, el diseño de tareas, así como el contexto social y medioambiental del puesto, que pueden generar un daño social, físico o psicológico.

Origen del estrés laboral

Algunos de los factores que pueden desencadenar estrés labo-ral son: exceso y falta de trabajo, falta de recompensa por el rendimiento laboral, no tener la oportunidad de exponer quejas, falta de control sobre la tarea, ausencia de una descripción clara de las funciones del puesto o conflicto y ambigüedad de rol, falta de formación, políticas rígidas, malas relaciones in-terpersonales...


En el siguiente cuadro podemos ver las causas más frecuentes del estrés laboral:

Causas que generan la aparición de estrés laboral

• Trabajararitmorápido,conpresióndetiempo.

• Faltadecontroleneltrabajo.

• Bajaparticipaciónenlatomadedecisiones.

• Infrautilizacióndehabilidades.

• Escasoonuloapoyosocial.

• Ambigüedadderolyconflictoderol.

• Inseguridadlaboral.

• Faltadepromoción.

• Salariosbajos.

• Faltaderelacionesinterpersonales.

• Repetitividadenlastareas.

• Excesodehorasdetrabajooescasez.

• Faltadeformación.

• Conflictosfamiliares,querepercuteneneltrabajo.

• Exigenciascontradictoriasentretrabajoyhogar.

• Bajaautoestima.

• Personalidadesviolentas,muycompetitivasuhostiles.


Consecuencias del estrés laboral

Cuando el trabajador sufre estrés laboral, las reacciones negativas pueden ser muy diversas, y van desde lo fisiológico, emocional y cognitivo a lo conductual.

Reacciones fisiológicas

• Aumentodelritmocardíaco.

• Aumentodelatensiónmuscular.

• Aumentodelapresiónsanguínea.

• Sudoración.

• Aumentoenlaproduccióndeadrenalina.

• Aumentodelarespiraciónsuperficial

Reacciones emocionales

• Ansiedad.

• Miedo.

• Irritabilidad.

• Tristeza,depresión.

• Desmotivación

Reacciones cognitivas

• Pérdidadeatención.

• Pérdidadememoria.

• Menorcapacidadenresolverproblemas.

• Menorcapacidaddeaprendizaje.

• Pensamientomásconfuso


Factores de personalidad o características de la persona

Muchos investigadores han constatado que existe una fuerte in-fluencia de ciertas características personales en la aparición del estrés laboral.

Esto no quiere decir que una serie de características desencade-nen el fenómeno del estrés laboral, sino que aumenta su riesgo al producirse determinadas situaciones que favorecen el surgimiento del estrés.

Existen ciertos aspectos de la personalidad que hacen a las perso-nas más vulnerables al estrés:

• PersonalidadtipoA: Este tipo de personalidad se manifiesta en los individuos con un interés excesivo por la perfección y el logro de metas elevadas, implicándose de manera muy profunda con su trabajo, hasta el extremo de ser el centro

Reacciones conductuales

• Disminucióndelaproductividad.

• Aumentoenelconsumededrogasyalcohol.

• Aumentoenelconsumodecigarrillos.

• Aumentodeerrores.

• Bajaslaboralesmásfrecuentes

95

Proceso estímulos-consecuencias .Nota Técnica Preventiva 318: el estrés: proceso de generación en el ámbito laboral

Reacciones emocionales

• Ansiedad. • Miedo. • Irritabilidad. • Tristeza, depresión. • Desmotivación

Reacciones cognitivas

• Pérdida de atención. • Pérdida de memoria. • Menor capacidad en resolver problemas. • Menor capacidad de aprendizaje. • Pensamiento más confuso

Reacciones conductuales

• Disminución de la productividad. • Aumento en el consume de drogas y alcohol. • Aumento en el consumo de cigarrillos. • Aumento de errores. • Bajas laborales más frecuentes

Procesoestímulos-consecuencias.NotaTécnicaPreventiva318:elestrés:procesode generación en el ámbito laboral


de su vida, desarrollando grandes esfuerzos, siendo incapaz de relajarse y no encontrando tiempo libre para ellos. Suelen ser personalidades muy activas, ambiciosas, competitivas y agresivas.

• Personalidades dependientes: Estas personas prefieren un estilo de mando autoritario y un ambiente laboral normaliza-do, rígido y burocratizado, sintiéndose sin embargo estresa-dos cuando se encuentran en situaciones que implican tomar decisiones, que implican mayor autonomía. Por otra parte separan mejor lo laboral de lo extralaboral.

• Personalidadesansiosas: Tiene más nivel de conflicto que las no ansiosas.

• Personalidades introvertidas: Las problemáticas les hacen reaccionar con más intensidad, al tener menor apoyo social.

• Personalidadesrígidas: Las personas rígidas tienen también un mayor nivel de conflicto y una menor adaptación a los cambios, ya que adaptarse les resulta más difícil.

• Laformación,destrezas,conocimientos,experienciaylascapacidades intelectuales y físicas: Son muy importantes como fuente de estrés, por la incongruencia que puede su-poner trabajar en una actividad por encima o por debajo de las capacidades intelectuales, generando frustración e insatisfacción.

• Lamalacondiciónfísicaylosmaloshábitosdesalud: Tam-bién disminuyen la capacidad de enfrentarse a los problemas laborales.

• Las necesidades del individuo: Contacto social, reconoci-miento, autorrealización…

• Aspiraciones:Deseo de alcanzar un estatus, de dominar el trabajo o de realizar una actividad laboral gratificante.


• Expectativas: esperanzas que alberga el individuo de conse-guir en su trabajo beneficios personales o sociales.

• Valores:importancia dada al trabajo, al estatus, al dinero, al compañerismo y el apoyo social, al principio de autoridad…

Algunos investigadores asocian el estrés, fundamentalmente, a las características personales citadas con anterioridad. Sin embargo la opinión más acertada es la que habla de desajuste entre el indivi-duo y el ámbito laboral, pues las características personales no tiene porqué ser estáticas y reactivas, si no que sus deseos y expectati-vas tienen también un efecto dinámico en la relación con el entorno laboral y, por tanto, en la generación de estrés.

Tecnoestrés

Las innovaciones tecnológicas aceleradas de los últimos años, como internet, telefonía móvil, teletrabajo, robots industriales, etc. provocan también riesgos y efectos negativos en los traba-jadores.

Es necesario, por tanto, abordar la problemática de las innovacio-nes tecnológicas en las empresas, para medir su impacto, tanto a nivel individual como organizacional, en este caso como creador de estrés.

La Nota Técnica Preventiva 730: Tecnoestrés: concepto, medida e intervención psicosocial define el tecnoestrés como “una enfer-medad de adaptación causada por la falta de habilidad para tratar con las nuevas tecnologías del ordenador de manera saludable”.

La tecnoansiedad es el tipo de tecnoestrés más conocido, el traba-jador experimenta tensión y malestar por el uso actual o futuro de algún tipo de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC).


La tecnoadicción es el tecnoestrés debido a la incontrolable com-pulsión a utilizar TIC continuamente y en todo lugar, ocupando un lugar central en su vida, a costa de otros.

Los tecnoestresores se pueden dividir en dos bloques:

• Tecnodemandas: Los TIC pueden producir sobrecarga de tra-bajo, rutina, o exceso de información.

• Tecnorecursoslaborales: Los TIC podrían provocar ausencia de control o escasa autonomía laboral, reduciendo incluso factores positivos como el apoyo social, al reducirse el con-tacto personal.

Los recursos personales son otro factor clave a la hora de tener en cuenta la reducción del impacto negativo de las altas demandas y falta de recursos laborales del tecnoestrés.

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La tecnoadicción es el tecnoestrés debido a la incontrolable compulsión a utilizar TIC continuamente y en todo lugar, ocupando un lugar central en su vida, a costa de otros. Los tecnoestresores se pueden dividir en dos bloques: • Tecnodemandas: Los TIC pueden producir sobrecarga de

trabajo, rutina, o exceso de información. • Tecnorecursos laborales: Los TIC podrían provocar

ausencia de control o escasa autonomía laboral, reduciendo incluso factores positivos como el apoyo social, al reducirse el contacto personal.

Los recursos personales son otro factor clave a la hora de tener en cuenta la reducción del impacto negativo de las altas demandas y falta de recursos laborales del tecnoestrés.

Figura 1. El proceso de tecnoestrés. Nota Técnica Preventiva 730

Figura1.Elprocesodetecnoestrés.NotaTécnicaPreventiva730


CONSECUENCIAS DEL TECNOESTRÉS

• Dolordecabeza.

• Doloresmusculares.

• Problemasdeinsomnio.

• Trastornosgastrointestinales.

• Absentismo.

• Reduccióndeldesempeño.

• Burnoutosíndromedequemarseeneltrabajo.

PREVENCIÓN DEL TECNOESTRÉS

Individual

• Formarseadecuadamente.

• Buscarapoyosocial/técnico.

• Reestructuracióncognitiva,ofomentodelpensamientoposi-tivo

Organizacional

• Rediseñodelatecnología

• Apoyotécnico.

• Formaralostrabajadores.


5.2.- Acoso psicológico laboral o mobbing

Heinz Leymannn, psicólogo alemán establecido en Suecia, fue el introductor del concepto de mobbing o acoso psicológico en el tra-bajo. Para él se podía hablar de mobbing cuando una persona o grupo de personas ejercen un conjunto de comportamientos carac-terizados por una violencia psicológica, ejercida de forma sistemá-

PREVENCIÓN E INTERVENCIÓN SOBRE EL ESTRÉS LABORAL

Medidas preventivas organizativas

• Adecuareltrabajoalashabilidadesyrecursosdeltrabajador.

• Favorecerlaparticipaciónycontroldelostrabajadoresenlasdecisiones empresariales.

• Formacióneinformaciónadecuadasobreriesgospsicosocia-les.

• Establecimientocorrectodefunciones,tareasyresponsabili-dades de cada trabajador.

• Estimularlasrelacionesinterpersonales.

• Favorecerlaestabilidadlaboralylacarreraprofesional.

Medidas preventivas individuales

• Técnicasderelajación.

• Técnicasdemeditación.

• Terapiacognitiva-conductual.

• Apoyosocial.

• Entrenamientoencontroldeltiempoynegociación.

• Favorecerelbuenhumor.

• Favorecerunadietaadecuadayelejerciciofísico.


tica (mínimo una vez por semana) y durante un tiempo prolongado (más de seis meses) sobre otra persona en el lugar de trabajo.

Según las Notas Técnicas de Prevención (NTP) 476 y 854, la defi-nición finalmente adoptada de acoso psicológico en el trabajo como riesgo laboral es la siguiente: “Exposición a conductas de violencia psicológica, dirigidas de forma reiterada y prolongada en el tiem-po, hacia una o más personas por parte de otra/s que actúan frente aquella/s desde una posición de poder (no necesariamente jerár-quica). Dicha exposición se da en el marco de una relación laboral y supone un riesgo importante para la salud”

En los casos de acoso laboral existe un propósito mantenido e in-tencionado de destruir psicológicamente a la persona elegida.

Los elementos principales del acoso laboral son, por tanto:

• Continuidadeneltiempo.

• Reiteraciónenelcomportamiento.

• Intencionalidaddehacerdaño(humillación,abuso,amena-zas…)

Características del acoso psicológico

• Estresorlaboralvinculadoalasrelacionesinterpersonales.

• Persiguelaautoexclusiónoelabandonodelpuestodetrabajopor la víctima.

• Actuación deliberada y consciente encaminada a producirdañopsicológico.

• Complicidadosilenciodeloscompañerosdelavíctima.

• Destrucciónpsicológicayfísicadelasvíctimas


Clases de acoso psicológico

• Descendente: el acosador es un superior jerárquico. Este tipo de acoso se da con relativa frecuencia por la posición de po-der.

• Ascendente: el acosador es un subordinado que ataca a un superior jerárquico. Es poco usual, y aparece en sistemas de promoción poco claros, cuando se asignan puestos a dedo, se elige a un nuevo jefe que por sus métodos es rechazado, o un antiguo compañero pasa a ser un superior.

• Horizontal:acosador y acosado tienen el mismo nivel jerár-quico. Las causas suelen ser competitividad insana, envidia, celos, ocupar su lugar, ser visto como más eficiente. El acosa-dor busca deteriorar la imagen profesional del compañero.

Formas de expresión del acoso psicológico

Leyman distingue 45 comportamientos hostiles propios del acoso que se pueden clasificar en cinco apartados:

Acciones para desacreditar personal y profesionalmente

• Criticarsutrabajo.

• Ocultarinformación.

• Difundirrumores.

• Criticarsuestilodevida.

• Burlarsedesusdefectos.

• Imitarsusgestos.


Acciones para limitar las posibilidades de relación social

• Nohablarconelacosado.

• Impedirqueotrosledirijanlapalabra.

• Asignarleunpuestodetrabajoaislado.

• Noavisarledereuniones.

• Retirarleelteléfonoyelordenador

Acciones para reducir la empleabilidad de la víctima

• Noasignartareas.

• Excesodetrabajo.

• Tareasmonótonas.

• Tareasdegradantes

Acciones para reducir las posibilidades de comunicación

• Rechazarcontactoconelacosado.

• Interrumpirlecuandoseexpresa.

• Ignorarsupresencia

Acciones que afectan directamente a la salud física y psíquica

• Gritos,amenazas.

• Rompersusbienes.

• Trabajospeligrosos.

• Terrortelefónico.


Causas del acoso psicológico en el trabajo

Los aspectos que favorecen el surgimiento de este tipo de con-ductas en las empresas están relacionados con la organización del trabajo y una mala gestión de conflictos en la organización.

Algunas de las situaciones vinculadas a la organización del trabajo que hacen aparecer este riesgo psicosocial, son las siguientes:

•Culturaorganizativaquetoleraelacoso,onolopercibecomoproblema.

•Faltadenormasmoralesenlaorganización.

•Empleoinseguro.

•Malasrelacionesinterpersonales.

•Cambiorepentinoenlaorganización.

•Altosnivelesdeexigencialaboral.

•Canalesinadecuadosdecomunicación.

•Estilosdemandoautoritarios.

•Flujosescasosdeinformación.

•Deficienciasenlapolíticadeinformación.

•Estilosdemandoautoritarios.

•Discriminaciónracialosexual.

•Consumodedrogasoalcohol.

Consecuencias del acoso psicológico

El acoso psicológico puede causar daños muy graves, y no sólo para el trabajador, sino para su familia y sociedad, aparte de la propia organización.


Consecuencias para el trabajador

• Psíquicas:ansiedad,depresión,bajaautoestima,fobias,mie-dos, agresividad…

• Físicas: dolor muscular, cefaleas, alteraciones del apetito,gastrointestinales.

• Sociales:aislamiento,alteracionesenlavidasocial

Consecuencias para el entorno familiar

• Deteriorodelasrelacionesfamiliares,depareja,conloshijos.

Consecuencias para la organización

• Absentismo.

• Rotacióndelpersonal.

• Pérdidadeefectividadyproductividad.

• Aumentodeaccidenteseincidentes.

• Incrementodelasbajaslaborales.

• Deteriorodelclimalaboralylasrelacionesinterpersonales.

Actuaciones preventivas

Las actuaciones o medidas preventivas, deben realizarse antes de que se produzca una situación de acoso psicológico. Algunas de ellas serían:

• FijarunasnormasmoralesclarasyunCódigodeConductaque marque con claridad las actitudes intolerantes, y que sea conocido por toda la empresa.


• ElaborarunProtocoloAntimobbing:documentoqueestable-ce el procedimiento de queja, tipo de conductas por las que se puede iniciar el proceso y ante quién presentar la queja, garantizando siempre la confidencialidad.

• Favorecereltrabajoenequipoyelrespeto.

• Potenciarelapoyosocial.

• Realizarundiseñoadecuadodelospuestos,paraevitarcon-flictos de competencia.

• Favorecerlaautonomíaycontroldeltrabajo,laparticipacióny recibir suficiente información sobre los objetivos a lograr.

Evaluación del acoso

Es importante realizar una evaluación preventiva del acoso psico-lógico en el trabajo, centrándose en los factores psicosociales que anteceden a la aparición del mobbing.

Para ello su pueden utilizar métodos de evaluación de riesgos psi-cosociales, metodologías de análisis de clima social, o diseñar un instrumento que identifique esos factores.

¿Cómo actuar ante el acoso psicológico?

Cuando un trabajador se encuentra sometido a una situación de acoso psicológico en el trabajo, debe llevar a cabo las siguientes acciones:

• Informardelasituaciónasussuperiores,alserviciodepre-vención de la empresa y/o a los representantes de los trabaja-dores para que se inicie una investigación objetiva y discreta de los hechos ocurridos.


• Puedeiniciarseaccionesporlavíaadministrativa,denuncian-do la situación a la Inspección de trabajo y Seguridad Social.

• Sepuedeniniciaraccionesporlavíajudicial.

Diferencias entre acoso psicológico laboral y otros conflictos la-borales

Puede ocurrir que el trabajador no tenga muy claro si lo que le está sucediendo es un problema de acoso u otro problema laboral.

Existen una serie de criterios diferenciadores:

Acoso Psicológico Laboral Otros Conflictos Interpersonales

Es intencionado o premeditado. No hay finalidad premeditada.

Se focaliza sobre el trabajador.Puede dirigirse a toda la plantilla, o a un grupo.

Es creciente, se va fraguando a lo largo del tiempo.

Pueden ser hechos puntuales.

Las relaciones suelen ser asimé-tricas

Suele haber relaciones simétricas.

El objetivo es acabar con el equili-brio psicológico del acosado.

No hay hostigamiento a diario.

Ambigüedad y conflicto de rol. Roles o tareas definidas.

EL CONFLICTO NO SE VA A SOLUCIONAR SOLO Y EL DAÑO CAUSADO SERÁ MÁS GRAVE CUANTO MAYOR SEA EL TIEMPO DE EXPOSICIÓN A LA SITUACIÓN DE ACOSO


5.3.- Síndrome de quemarse por el trabajo o Burnout

El síndrome del Burnout, o también llamado “Síndrome de estar quemado por el trabajo (SQT)” o “Sobrecarga emocional”, se carac-teriza por ser un síndrome de agotamiento emocional, despersona-lización y baja realización personal. Suele afectar a personal sani-tario, asistentes sociales, profesores...y en general aquellos puestos de trabajo donde hay un trato con las personas. Es una situación muy similar al estrés crónico.

El Burnout se constituye como proceso continuo, es decir, no surge de manera súbita, el trabajador lo va experimentando de forma progresiva.

CRITERIOS DEFINITORIOS

• Agotamientoemocional:Sensacióndequeyanopuedendarmás de sí a nivel afectivo.

• Despersonalización:Desarrollodesentimientosnegativos,deactitudes y conductas de rechazo y cinismo por parte del tra-bajador hacia las personas a las que debe atender.

• Sensacióndebajarealizaciónpersonal: Insuficienciadevi-vencias profesionales, baja autoestima, tendencia a evaluar-se negativamente

• Síntomasfísicosdeestrés:Cansancio,malestar,agotamientofísico y mental...


Origen

El Síndrome del Burnout aparece cuando el trabajador ve defrauda-das sus expectativas laborales y cuando se encuentra imposibilitado para ejercer el control de su trabajo, vinculado a un intercambio re-lacional intenso y duradero con el cliente o el paciente, en general.

Se trata, por tanto, de una respuesta al estrés, cuando fallan las estrategias funcionales para afrontarlos.

ModelodeprocesodeSQT”.Leiter,1993.Figura1.NotaTécnicaPreventiva704.

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Origen El Síndrome del Burnout aparece cuando el trabajador ve defraudadas sus expectativas laborales y cuando se encuentra imposibilitado para ejercer el control de su trabajo, vinculado a un intercambio relacional intenso y duradero con el cliente o el paciente, en general. Se trata, por tanto, de una respuesta al estrés, cuando fallan las estrategias funcionales para afrontarlos.

Modelo de proceso de SQT". Leiter, 1993. Figura 1. Nota Técnica Preventiva 704.


Factores desencadenantes del SQT

El origen del SQT reside en el entorno laboral y en las condiciones de trabajo, aunque también hay que sumar las variables de per-sonalidad, sociodemográficas o de entorno personal, que pueden agravar el síndrome.

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"Modelo de desarrollo del SQT". Figura 2. Nota Técnica Preventiva 704“Síndrome de estar quemado por el trabajo o burnout I: definición y proceso de generación”

Factores desencadenantes del SQT El origen del SQT reside en el entorno laboral y en las condiciones de trabajo, aunque también hay que sumar las variables de personalidad, sociodemográficas o de entorno personal, que pueden agravar el síndrome.

“ModelodedesarrollodelSQT”.Figura2.NotaTécnicaPreventiva704“Síndromede estar quemado por el trabajo o burnout I: definición y proceso de generación”


Factores de riesgo organizativos

• Organizaciónjerárquicayrígida.

• Faltadeapoyoaltrabajador.

• Excesivaburocracia.

• Faltadeformación.

• Faltadeparticipación.

• Faltadecoordinaciónentreunidades.

• Relacionesconflictivasenlaorganización.

• Faltadedesarrolloprofesional.

• Estilodemandoautoritario.

• Faltaderefuerzoorecompensa

Factores de riesgo relativos al diseño del puesto

• Sobrecargadetrabajo.

• Faltadeautonomía.

• Conflictosderol.

• Faltadetiempoparaatenderalusuario.

• Faltadeapoyosocial.

• Insatisfaccióneneltrabajo.

Factores de riesgo por relaciones interpersonales

• Tratoconusuariosproblemáticos.

• Relacionesconflictivasconcompañerosyclientes.

• Faltadeapoyosocial.

• Ausenciadecolaboraciónentrecompañeros


Fases de proceso de burnout:

• Primera fase: Se experimenta un gran entusiasmo ante el nuevo puesto de trabajo, con expectativas muy positivas.

• Segundafase: De estancamiento. Ya no se cumplen las ex-pectativas profesionales, comenzando a valorarse con negati-vidad el trabajo, empieza el estrés.

• Tercerafase: De frustración. El trabajo carece de sentido, au-mentan los conflictos en el grupo y la salud se resiente.

Factores de riesgo personal

• Altogradodealtruismo.

• Altogradodeidealismo.

• Excesodeperfeccionismo.

• Altogradodeempatía.

• Bajaautoestima.

• Pocashabilidadessociales.

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"Modelo de intercambio social". Schaufeli, 1996. Nota Técnica Preventiva 704

Fases de proceso de burnout: • Primera fase: Se experimenta un gran entusiasmo ante el

nuevo puesto de trabajo, con expectativas muy positivas. • Segunda fase: De estancamiento. Ya no se cumplen las

expectativas profesionales, comenzando a valorarse con negatividad el trabajo, empieza el estrés.

• Tercera fase: De frustración. El trabajo carece de sentido, aumentan los conflictos en el grupo y la salud se resiente.

Factores de riesgo personal

• Alto grado de altruismo. • Alto grado de idealismo. • Exceso de perfeccionismo. • Alto grado de empatía. • Baja autoestima. • Pocas habilidades sociales.

“Modelo de intercambio social”. Schaufeli, 1996. Nota Técnica Preventiva 704


• Cuarta fase: De apatía. Aparecen conductas defensivas, como tratar a los clientes de manera fría y distante.

• Quintafase:De quemado. Se produce un colapso emocional y cognitivo. Consecuencias graves para la salud e incluso ries-go de perder el empleo o dejarlo.

Síntomas del SQT

Además de ser insidioso, el síndrome se caracteriza porque se tien-de a negar, al vivirse como un fracaso profesional y personal, lo que genera una serie de síntomas negativos, que afectan no sólo a nivel individual, sino también sociales y de organización.

Síntomas en el trabajador

• Psicosomáticos:cansancio,doloresdecabeza,problemasdesueño, doloresmusculares, hipertensión, problemas gástri-cos.

• Conductuales:despersonalizacióneneltratoconelcliente,absentismo laboral, cambios de humor, incapacidad para re-lajarse, falta de concentración, agresividad…

• Emocionales:agotamientopersonal,ansiedad,sentimientosde culpabilidad, alienación e impotencia, desorientación, aburrimiento, sentimientos depresivos.

• Actitudinales:Desconfianza,apatía,cinismo,hostilidad.

• Socialeseinterpersonales:problemasfamiliares,depareja,con el entorno social.


Síntomas para la organización

• Deteriorodelacomunicaciónylasrelacionesinterpersonales.

• Bajacapacidaddetrabajo.

• Menorcompromiso.

• Menorrendimientoyeficacia.

• Mayorabsentismo.

• Mayordesmotivación.

• Menorcalidadenlosservicios.

• Indiferenciaaltrabajo.

• Aumentodequejasdeusuariosoclientes

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Proceso y consecuencias del SQT

Figura 1. “Gil-Monte 2005”. Nota Técnica Preventiva 705 “Síndrome de estar quemado por el trabajo o burnout II: consecuencias, evaluación y prevención”

Proceso y consecuencias del SQT

Figura1.“Gil-Monte2005”.NotaTécnicaPreventiva705“Síndromedeestarquemado por el trabajo o burnout II: consecuencias, evaluación y prevención”


Nivel organizativo

• Identificaryevaluarlosriesgospsicosociales,modificandolascondiciones de aparición del Síndrome.

• Promovereltrabajoenequipo.

• Daroportunidadesparaunaformacióncontinuaydesarrollodel trabajo.

• Aumentarelgradodeautonomíaycontroldeltrabajo.

• Análisisydefinicióncorrectadelospuestosdetrabajo,evi-tandolaambigüedadyelconflictoderol.

• Definircompetenciasyresponsabilidades.

• Mejorarlacomunicación.

• Favorecerlacooperaciónynolacompetitividad.

Nivel interpersonal

• Fortalecerlosvínculossocialesentrelostrabajadores.

• Favorecereltrabajoengrupo.

• Promoverelapoyosocial.

• Estilodedirecciónadecuado.

• Entrenarenhabilidadessociales.

• Consolidardinámicasgrupales.


Para más información, consultar la Nota Técnica Preventiva 704: “Síndrome de estar quemado por el trabajo o burnout I: definición y proceso de generación”, Nota Técnica Preventiva 705: “Síndro-me de estar quemado por el trabajo o burnout II: consecuencias, evaluación y prevención” y la Nota Técnica Preventiva 732: “Sín-drome de estar quemado por el trabajo o burnout III: Instrumento de medición”.

5.4.- Depresión laboral.

La depresión laboral podemos definirla como un síndrome caracte-rizado por una tristeza profunda, abatimiento, retardo de la motivi-dad y pérdida de interés por las cosas de las que antes se disfruta-ba. La depresión es una enfermedad con efectos físicos y psíquicos que va más allá una sensación de tristeza.

También ha sido definida la depresión laboral como “Síndrome de Amotivación Laboral” donde el trabajador suele atravesar tres fa-ses: en la primera, predomina la ilusión por la actividad laboral; en la segunda, el desánimo con el trabajo y en la tercera, la amotiva-ción, caracterizada por la falta de voluntad para cumplir las tareas y funciones propias del puesto. Es un término íntimamente relacio-nado con la Insatisfacción Laboral.

Nivel individual

• Diversificaryrotartareas.

• Formacióncontinuayreciclaje.

• Entrenarenelmanejodelestrésylaansiedad.

• Aumentarlashabilidadescomunicativasydenegociación.

• Formarenidentificaciónyresolucióndeconflictos


Estamos ante una enfermedad que afecta al organismo, a la mente y a la manera de sentir y pensar que suele ir asociada a un bajo rendimiento y a un aumento de ausencias laborales.

Causas

La causa precisa de la depresión no es conocida, pero se suele considerar una interrelación de factores físicos, mentales y ambien-tales, pudiendo observarse causas como:

• Sucesosestresantes.

• Estréscrónico.

• Bajaautoestima.

• Pensamientosnegativosobsesivos.

• Desequilibrioscerebralesuhormonales.

• Enfermedadescrónicas…

La disminución de la actividad laboral, malas condiciones de traba-jo, el estrés laboral, la dificultad a la hora de expresar emociones y la falta de apoyo son algunos de los factores que inciden en el curso de la aparición de la enfermedad en el trabajo.

Los síntomas

En el lugar de trabajo, los síntomas del surgimiento de la depresión laboral, serían los siguientes:

• Reduccióndelaproductividad.

• Absentismo.

• Faltadecooperación.


• Aumentodeaccidentes.

• Quejassobreelestadodesaludyelestadoanímico.

• Faltadeconcentración.

• Abandonodelpuestoeincumplimientodelajornadalaboral.

La depresión laboral puede provocar incluso el abandono durante un largo tiempo y hasta definitivo del puesto de trabajo, sintiéndose el trabajador incapaz de realizar su actividad laboral.

Acciones preventivas o de apoyo

• Aumentodelaconcienciaciónconelproblema.

• Apoyosocial.

• Educaciónsanitariadelosempleados,especialmenteente-mas mentales y tratamientos contra el estrés.

• Reorganizaciónde laempresa reduciendo losaspectosquereducen el riesgo de la aparición de la depresión laboral.

• Involucracióndelosserviciosdesaludlaboral.

5.5.- La adicción al trabajo

Definición

La adicción al trabajo es un concepto relativamente reciente defini-do en 1971 por Oates como “la necesidad excesiva e incontrolable de trabajar incesantemente que afecta a la salud, a la felicidad y a las relaciones personales del adicto”.

Las causas del problema son una interacción de condiciones so-ciales, personales y laborales que hacen que un trabajador se vea afectado por esta adicción


Las condiciones sociales vienen favorecidas por la connotación po-sitiva que existe del exceso de trabajo para la imagen y la identidad de una persona en la sociedad.

Las condiciones personales también han sido estudiadas, relacio-nándose con la llamada “Personalidad Tipo A”, interactuando tam-bién con las condiciones de trabajo a las que se ve expuesta una persona como sobrecarga de trabajo, presión temporal excesiva…

Características de la adicción al trabajo

• Altavitalidad,energíaycompetitividad.

• Altanecesidaddecontrol.

• Altasexpectativaslaborales.

• Comunicacióninterpersonaldeficiente.

• Autoestimacentradaeneltrabajo.

• Posiblesproblemasdesalud.

• Problemasextralaborales,especialmenteconlafamilia.

Factores de riesgo en la organización del trabajo

• Sobrecargadetrabajo.

• Presióntemporal.

• Fechastopedifícilmenteasumibles.

Consecuencias de la adicción al trabajo

• Pérdidadevidafamiliarysocial,aislamiento.


• Enfermedadesfísicasypsicológicas.

• Riesgodevolversedrogodependientes.

Acciones preventivas

La adicción al trabajo implica una serie de consecuencias negativas para el propio trabajador, compañeros y organización, por lo que es positivo establecer planes de protección y prevención adecuados, sobre el individuo y sobre la organización.

Acciones individuales

• Aceptacióndelproblema.

• Adaptaciónaloscambios,flexibilidad.

• Formaciónenhabilidadessociales.

• Gestiónadecuadadeltiempo.

• Apoyodecompañeros.

• Equilibriotrabajo-vidaprivada.

• Asesoramientoypsicoterapia.

Acciones organizacionales

• Identificarelproblema.

• Mejorarelcontenidodelpuesto.

• Introducirpausas.

• Adecuarlacargayeltiempodetrabajo.

• Trabajocooperativo.

• Buenacomunicación.

• Participarenlatomadedecisiones.


En este tema destaca la Nota Técnica Preventiva 759: La adicción al trabajo

5.6.- Insatisfacción Laboral

La insatisfacción laboral podemos definirla como el grado de males-tar experimentado por un empleado en su puesto de trabajo y pue-de estar ocasionada por factores personales, ambientales y, sobre todo, por la labor realizada.

Actualmente no existe una definición universalmente aceptada so-bre el concepto de satisfacción laboral, si bien nos podemos acercar a definirla como una respuesta emocional y afectiva positiva de la persona a diversos aspectos del trabajo que realiza.

La Nota Técnica Preventiva 934: satisfacción laboral: escala ge-neral de satisfacción; la define de manera más específica “como un estado emocional positivo o placentero de la percepción subjetiva de las experiencias laborales del sujeto”

La satisfacción laboral cobra interés puesto que nos indica la ha-bilidad de la organización para satisfacer las necesidades de los trabajadores y además por:

• Lasatisfacciónlaboraltienesureflejoenlasáreasdelavidaprivada del trabajador (personal, familiar, social...).

• Sedemuestraquelostrabajadoressatisfechoslaboralmentegozan de mejor salud.

• Lostrabajadoresinsatisfechosfaltanaltrabajoconmásfre-cuencia.


Determinantes de la satisfacción laboral

El grado de insatisfacción o satisfacción laboral va a variar en fun-ción de la persona y de las condiciones de trabajo a las que estén sometidas. Muchos investigadores se han preguntado qué varia-bles, relacionadas con el trabajo, influyen en la satisfacción laboral. Entre los factores más relevantes tenemos:

v Nivel dentro de la organización: niveles organizacionales al-tos tienen más posibilidades de lograr autonomía, altos in-gresos, refuerzos intrínsecos al realizar su trabajo, etc., que trabajadores con nivel inferior.

v Variabilidad de habilidades, o trabajo mentalmente desa-fiante: nos referimos a trabajos donde el trabajador pueda demostrar sus habilidades y destrezas, donde exista una va-riedad de tareas, que puedan desarrollarlas con libertad y que tengan retroalimentación de los resultados obtenidos de su trabajo y de su desempeño. Tareas de responsabilidad, interesantes...

v Recompensas justas: sistemas de salarios y políticas de as-censo justos, sin ambigüedades y acordes con las expectati-vas del trabajador. En este apartado también se incluyen las oportunidades de ascenso.

v Condiciones favorables de trabajo: temperatura, iluminación, ruido, factores ambientales, instalaciones... adecuados.

v Ambiente laboral: el comportamiento de los jefes y compa-ñeros es uno de los principales determinantes de la satis-facción laboral, especialmente cuando se favorece el apoyo social


Efectos de la satisfacción laboral

Como ejemplos de la satisfacción laboral, podemos mencionar los siguientes:

• SatisfacciónyProductividad: una revisión cuidadosa demos-tró que la relación es positiva, si bien de manera baja, es decir no más del 2% de una variación en la producción puede ser atribuida a la satisfacción del empleado.

• SatisfacciónyRotación:la satisfacción se relaciona negativa-mente con la rotación. La rotación afecta directamente a las relaciones interpersonales.

• Satisfacción ySaluddel trabajador: existe una correlación positiva entre satisfacción y salud de la persona. Como señala Johns (1988), distintos estudios han mostrado que aquellos trabajadores que describen su trabajo como insatisfactorio tienden a padecer múltiples síntomas y enfermedades físicas. Una persona que se siente satisfecha con su trabajo desa-rrollará actitudes más positivas, lo que influirá en un buen estado de su salud física y psicológica.

5.7.- Acoso sexual

El acoso sexual es un antiguo problema que está siendo reconocido, de manera frecuente, como un elemento que afecta a las condicio-nes de trabajo, un problema cada vez más grave para el empleador y la víctima, que conlleva graves consecuencias sobre la víctima y la organización.

Podemos definirlo, según aparece en la Nota Técnica Preventiva 507: Acoso sexual en el trabajo, como “la conducta de naturaleza sexual u otros comportamientos basados en el sexo que afectan a la dignidad de la mujer y el hombre en el trabajo, incluido la conductadesuperioresycompañeros,resultainaceptablesi:


a)Esindeseada,irrazonableyofensiva.

b)Lanegativaoel sometimientodeunapersonaadichacon-ducta se utiliza para una decisión que tenga efectos sobre el acceso de dicha persona al empleo, su continuidad, el salario...

c)Dichaconductacreaunentornolaboralintimidatorio,hostily humillante”.

La VI Encuesta Nacional de Condiciones de Trabajo (2007), en sus conclusiones afirma que un 0,7% de la población estudiada está afectada por pretensiones sexuales no deseadas.

Fuente:OIT“Laluchacontraelacososexualeneltrabajo”

• Elacososexualhapasadodeserconsideradocomounacues-tióndeconflictospersonales,cuyaresolucióndependeríadelas partes sin tener que existir mediación por parte de la em-presa, a ser reconocido como un comportamiento inadecuado que debe ser tratado por la empresa.

• Seasumequesetratadeunfenómenoquepuedeafectaracualquier empresa.

• Seentiendeelacososexualconunavinculacióndirectaconel derecho a la igualdad de trato y al derecho a unas condi-ciones de trabajo saludables. Sin embargo antes se entendía que la ley no debía implicarse en situaciones de acoso sexual.

Tipos de acoso sexual

Podemos diferenciar dos tipos básicos de acoso sexual, en función de la existencia o no de un elemento de chantaje en el mismo:

• Acosoquidproquo: En este tipo de acoso lo que se produce es propiamente un chantaje sexual. Ante este chantaje, el


acosado debe elegir entre someterse a las exigencias sexuales o perder ciertos beneficios o condiciones laborales que tiene o puede tener en un futuro. Se trata de un abuso de autoridad.

• Acosoquecreaunambientedetrabajohostil:Se refiere a conductas que originan “un ambiente de trabajo humillante, hostil o amenazador para el acosado”, según la Recomenda-ción de la Comisión Europea.

Consecuencias

El acoso sexual afecta muy negativamente al trabajo. Disminuye la satisfacción laboral, se evitan las tareas y en ocasiones se abando-na el puesto de trabajo

Por supuesto baja la productividad, la motivación, la cantidad y la calidad del trabajo.

También la salud psicológica del trabajador se ve muy afectada: reacciones relacionadas con trastornos emocionales como estrés, ansiedad, depresión, estados de nerviosismo, desesperación e in-defensión, disminución de la motivación, baja autoestima, traumas emocionales, impotencia, cólera... Incluso puede desembocar en un trastorno de estrés postraumático (TEP).

Asimismo, la salud física también se ve afectada dando lugar a cefaleas, náuseas, hipertensión, problemas gastrointestinales, alte-raciones en la piel...

Prevención e intervención

La forma más efectiva de afrontar el acoso sexual es desarrollar y aplicar una política a nivel empresarial. La Comisión Europea, pro-pone las siguientes medidas:


• Declaración de principios. Implicación y compromiso paraerradicar el acoso.

• Comunicacióndeladeclaraciónatodoslostrabajadores.

• Responsabilidadparaasegurarunentornodetrabajorespe-tuoso.

• Formaciónadecuadaamandosygestores.

5.8.- Violencia física y verbal

El concepto de violencia en el trabajo suele hacer relación a cual-quier acción, incidente o comportamiento no razonable, con el cual se ataca, perjudica, degrada o hiere a una persona dentro del marco de su trabajo. De esta definición se deduce la existencia de dos grandes tipos de violencia: la violencia psicológica y la violencia física.

Clasificación del tipo de violencia

a) Violencia Tipo I. Quienes llevan a cabo las acciones violentas no tiene ningún tipo de trato personal con la víctima. Robo a establecimientos, por lo general.

b) Violencia Tipo II. Existe algún tipo de relación entre el causan-te del acto violento y la víctima.

c) Violencia Tipo III. En este tipo de violencia existe una relación laboral entre agresor y agredido.

Origen

Al hablar del origen o causas de la violencia en el trabajo hay que re-saltar que los actos concretos de violencia pueden ser impredecibles y las causas pueden ser varias. Aquellas causas que son inmediatas


sí son fácilmente identificables como por ejemplo, los conflictos con la autoridad, la provocación directa, cólera, ira, frustración...

También pueden ser fuente de violencia la iniquidad económica y el desigual acceso a bienes y oportunidades. En numerosas ocasiones la violencia suele ser gradual, se empieza por palabras, y se llega a otros niveles

Factores impulsores de actos violentos

CARACTERÍSTICAS DEL ENTORNO

Economía inestable.Zonas social o económicamente deprimidas.Zonas con alto índice de crimina-lidad.

CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO

Trabajos en solitario.Trabajos que implican intercambio de dinero.Trabajos nocturnos.Servicios de seguridad.Retrasos, errores, incumplimien-tos...

ASPECTOS ORGANIZATIVOS

Estilos de gestión rígidos, autori-tarios...Presiones para incrementar la pro-ductividad, con pocos medios.Plantillas inadecuadas.Despreocupación e ignorancia frente a problemas laborales.Conflictos laborales.Ausencia de respeto.Sistemas de comunicación inefi-caces.Incremento o disminución de la carga de trabajo.

PERPETRADOR (Agente Violento)

Inestabilidad psicológica.Frustración, ira, estrés...Abuso de drogas o alcohol.Historia anterior de episodios violentos.Escaso apoyo social.Obsesiones.Trastornos graves de la persona-lidad.Comportamiento inadaptado.Conducta psicopática o paranoide.


Medidas preventivas contra la violencia

Las medidas preventivas dependerán sobre todo del tipo de violen-cia que suele sufrirse en el centro de trabajo, y en segundo lugar el tipo de establecimiento y servicios que se ofrecen.

El objetivo es conseguir un entorno laboral positivo, poniendo en práctica políticas de prevención eficaces. Podemos establecer las medidas en relación al: entorno, procedimientos de trabajo y siste-mas de seguridad.

Medidas referentes al entorno

• Buenavisibilidadeiluminación.

• Instalarsistemasdeayudarápida.

• Establecermecanismosparaidentificaralagresor.

• Instalarcámarasosistemasdeseguridadenloslugaresmásadecuados.

• Dotardeequipodecomunicaciónadecuadoalpersonal.

• Colocarlosobjetosdevalorfueradelalcancedelusuario.

• Controlarlasentradasysalidas


5.9.- Inseguridad contractual

Aunque la inseguridad laboral ha existido siempre, las condiciones nuevas de trabajo, la globalización y los procesos empresariales de fusiones, absorciones, deslocalizaciones, reducción de plantillas… ha hecho que la inseguridad laboral sea considerada un riesgo la-boral.

Medidas referentes al procedimiento de trabajo

• Comunicareinformarporescritodecualquierincidente.

• Asegurar un número de trabajadores adecuados para cadatarea y momento del día.

• Rotacióndelospuestosconmásriesgo.

• Establecerprocedimientosdeemergenciaclarosparacasosde incidentes.

• Formacióneinformaciónespecíficasobrecómomanejarsi-tuaciones de violencia.

• Cerciorarsedequelaatenciónalusuarioestácorrectamentediseñada

Medidas referentes a sistemas de seguridad

• Losequiposdiseñadosparaprevenir odetener la violenciadeben ser fáciles de utilizar.

• Loscitadosequipostienenquedisponerdeunmantenimien-to periódico.

• Lostrabajadorestienenqueestarentrenadosenelmanejodeequipos para prevenir o detener agresiones.


La inseguridad laboral se puede definir como “la preocupación ge-neral acerca de la existencia del trabajo en el futuro y también como una amenaza a la posición dentro de la organización, o las oportunidades de carrera”.

Según datos de la VI Encuesta Nacional de Condiciones de Trabajo (2007), el 14,5% de los trabajadores españoles consideraban que podían perder su trabajo en los próximos seis meses. En 2016, el Barómetro Edenred-Ipsos, bajo el título de Medición y mejora del bienestar en el lugar de trabajo, lo situaba en el 40% de trabaja-dores españoles

Efectos de la inseguridad contractual

• Másaccidenteslaborales.

• Mayormortalidad.

• Bajacalidaddevida.

• Estrés.

• Doloresmusculares.

• Enfermedadescoronarias.

• Hipertensión.

• Colesterol.

• Problemasdesaludmental

Buenas prácticas sobre inseguridad laboral

• Políticasestatalesqueayudenafomentarelempleoyreducirel desempleo de larga duración.

• Mayorestabilidadlaboral.


• Tratocorrectoalosdespedidos.

• Desarrollodeunacomunicaciónadecuadaqueevitelapropa-gación de rumores.

5.10.- El trabajo emocional

La expansión del sector servicios en todo el sector productivo trae consigo el que cada día más personas se vean inmersas en interac-ciones personales en su actividad laboral, interacciones que requie-ren unas competencias emocionales determinadas.

Los trabajos de prestación de servicios implican, en algunas ocasiones, un alto nivel de control emocional, lo que significa que quienes trabajan cara al público deben saber controlar sus emociones.

Definición

Podría definirse como “el autocontrol de las emociones positivas y negativas,especialmentedeestasúltimas,quesederivandelaexistencia de normas organizacionales sobre la expresión emo-cionaleneldesempeñodesupuestoyquetienencomoobjetivoasegurar la satisfacción del cliente y la consecución de objetivos organizacionales” (Martínez Íñigo, 2001).

Características del trabajo emocional

• Ocurreeninteraccionescaraacaraovozavoz.

• Lasemocionesdeltrabajadorsonmostradaspara influirenotras personas.

• Sedaenaquellostrabajosqueimplicantratoconpersonas.


• Laexigenciadeltrabajofacilitalaexpresióndelasemociones,como una sonrisa al cliente.

• Paracadasituación,ointeracciónsocial,existenlasemocio-nes más apropiadas.

Efectos del trabajo emocional

• ElSíndromedeBurnout,antelafaltadecorrespondenciaen-tre lo expresado y lo sentido.

• Bajorendimiento.

• Problemascardiovasculares.

• Agotamientoemocional.

• Satisfacciónlaboralcuandoeltrabajoapasiona.

• Enalgunoscasoselcontrolemocionalseríapositivo,favore-ciendo la reducción de estresores laborales como la sobrecar-ga y el conflicto de rol.

Buenas prácticas sobre trabajo emocional

Aunque el trabajo emocional, en parte o en determinados contextos es positivo, al mejorar las relaciones interpersonales y la autoesti-ma, puede provocar consecuencias negativas sobre las que hay que intervenir:

• Siapareceelburnout,favorecerdescansosoreducirlacargalaboral.

• Enelcasodelaactuaciónsuperficial,quesueleprovocardi-sonancia cognitiva o agotamiento emocional, fomentar el uso de la actuación profunda en los casos en que sea posible.


• Apoyosocialparaaliviarelestrés.

• Entrenamientoenemociones.

• Reclutamientoyselecciónadecuadaporpartedelaorganiza-ción.

5.11.- Drogodependencia en el trabajo

Aunque la adicción a las drogas tiene una etiología multicausal, en-tre las diferentes causas y factores que contribuyen a esta adicción están los aspectos organizativos y psicosociales del trabajo, como altas demandas de tareas, la insatisfacción y el estrés laboral; que favorecen en el trabajador una necesidad de evasión que facilita el que pueda aparecer el abuso de drogas, con toda la problemática que ello conlleva.

Factores de riesgo

La Organización Internacional del Trabajo afirmó en 1996 que el 70% de los consumidores de alcohol y otras drogas tienen trabajo, pues es evidente que el trabajo y las condiciones del mismo, que configuran el medio ambiente laboral, están implicados en el con-sumo de drogas.

Podemos diferenciar entre factores de riesgo psicosociales, ambien-tales y profesionales.

Factores psicosociales

• Tareasrutinarias.

• Trabajoaturnos.

• Faltadepromoción.


• Escasaremuneración.

• Desarraigocultural,encasodeemigrantes.

• Conflictooambigüedadderol

• Inseguridadenelempleo.

Factores ambientales

• Malacalidaddelequipamiento.

• Condicionesfísicasdeltrabajonegativas.

• Condicionesdeltrabajoinadecuadasporcontaminaciónam-biental, tales como humos, vapores…

• Trabajoencondicionesmeteorológicasadversas.

Factores profesionales

Hay sectores considerados de mayor riesgo, por sus característi-cas, que van del de alimentación, al transporte, sector marítimo, construcción, trabajos en cadena de montajes, personal militar y trabajadores de recreo, entre otros.

Esto se debe, fundamentalmente, a ocupaciones que o bien son muy duras y van unidas a condiciones penosas o peligrosas de trabajo o solitarias, o bien requiere de contacto social frecuente.

El uso de drogas facilita las relaciones sociales, inhiben, ayudan a superar las dificultades, reducen la tensión y relajan.


Consecuencias de las drogodependencias

• Bajaproductividad.

• Disminucióndelritmodetrabajo.

• Torpezaenlarealizacióndetareas.

• Ausenciasotardanzasinjustificadas.

• Absentismos por enfermedades menores como gripe, cata-rros,pequeñosaccidentes.

• Cambiosdehumor.

• Ataquesdeirayagresividad.

• Pérdidadeinterésporeltrabajo

Prevención e intervención en drogodependencias

• Formareinformarenlaprevencióndelconsumodedrogas.

• Tratarladrogodependenciacomounaenfermedad,evitandolas sanciones.

• DesarrollarunPlandePrevenciónyRehabilitacióndeDrogo-depenciasyAdiccionesporpartedelosComitésdeSeguri-dad y Salud.

• Reservadelpuestodetrabajodurantelarehabilitación.

• Jornadaflexible.

• Apoyosocial.

• Mejoraenlascondicionesdetrabajo.

• Evitartrabajosenaislamiento


5.12.- Conflicto trabajo-familia

Este conflicto debe ser considerado un riesgo psicosocial relevante y con efectos muy importantes, ya que ambos factores son aspectos básicos en la identidad de las personas, ocupando uno y otro casi todo el tiempo disponible.

La conciliación entre el trabajo y la familia se ha complicado con la creciente incorporación de la mujer al mercado de trabajo, lo que ha traído muchos cambios sociales, aunque lentos, como el cambio de roles y una mayor igualdad entre hombres y mujeres, si bien el tiempo dedicado a la familia se ha visto afectado por esta incorpo-ración de las mujeres al empleo.

Efectos

El conflicto trabajo-familia tiene consecuencias negativas, entre las que podríamos mencionar las siguientes:

• Problemasenelequilibriopersonal.

• Desorganizaciónyconflictividadampliadelaconducta.

• Menorrendimientolaboral.

• Abandonodelpuestodetrabajo.

• Mayorabsentismo.

• Problemasdeestrés,ansiedadydepresión.

• Menorcompromisoconlaorganización.

• Trastornospsicosomáticos.

• Bajasatisfacciónfamiliaryprofesional.


Buenas prácticas sobre el conflicto trabajo y familia

• Prolongarlabajadematernidadypaternidad.

• Organizarguarderíasenloscentrodetrabajo.

• Ofrecerayudasparatareasdomésticas.

• Flexibilidadenloshorarios,reduciendolajornadayaumen-tando el tiempo de lactancia.

• Favorecereltrabajoenlapropiacasaoelteletrabajo,cuandosea necesario.

• Beneficiosfiscalesafamiliasconhijosycuidadodemayores.

• Apoyosocialrealporcompañerosysupervisores.

• Medidasparaquelasmujerespuedanocuparpuestosderes-ponsabilidad.

• Facilitarabandonarellugardetrabajoporalgunaemergenciafamiliar.

• Distribuciónflexibledevacaciones.

• Excedenciaparaelcuidadodepersonasdependientes.

5.13.- Consecuencias de los riesgos psicosociales

Un entorno de trabajo positivo y seguro es una garantía de rendi-miento laboral, salud de los empleados y de motivación e implica-ción con la organización.

Los riesgos psicosociales en el trabajo afectan a la salud de los trabajadores y tiene consecuencias en diferentes ámbitos, del indi-vidual al organizativo, al social o al familiar.


Podemos dividir las consecuencias de los riesgos psicosociales se-gún cómo afectan a distintas áreas del entorno vital del trabajador:

Consecuencias para la organización:

• Descensoenlosnivelesdeproductividad.

• Descensodelacalidaddelosproductos.

• Aumentodeenfermedadeseincapacidades.

• Incrementodeaccidenteslaborales.

• Disminucióndelrendimiento.

• Faltademotivación.

• Pérdidadeimagen

Consecuencias en las relaciones con los compañeros de trabajo:

• Exclusióndeltrabajadorporpartedeloscompañerosdetra-bajo.

• Incomprensióndeltrabajadorporpartedelospropioscompa-ñeros.

• Intentoporpartedeloscompañerosdereduciraltrabajadorafectado al silencio ya que se ven amenazados en su resisten-cia.

• Acosolaboralomobbing.

Consecuencias en la relación de pareja:

• Aumentodelahostilidadenlarelacióndepareja.

• Alejamientoeincomprensióndelcónyugealapersonaafectada.

• Abandonoorupturadelarelaciónporpartedelcónyuge.


Consecuencias en el ámbito familiar y social.

Actualmente la Ley 39/1999, de 5 de noviembre, para promo-ver la conciliación de la vida familiar y laboral de las personas trabajadoras, propone una familia igualitaria, donde no exista desigualdad y jerarquización entre los géneros, pero si no existe un cambio educacional y una modificación en las condiciones laborales, esta ley puede quedar en una mera declaración de intenciones.

La conciliación es cosa de dos. Cuando se habla de conciliar existe la tendencia a pensar en la mujer ya que tradicional y culturalmente es ella quien se ha encargado de los hijos y las labores domésticas, pero actualmente el hombre tiene que tener los mismos derechos que la mujer en este sentido.

Conseguir un equilibrio entre la vida familiar y laboral es tarea complicada. La flexibilidad horaria sería un aspecto a consi-derar en este apartado puesto que una mala distribución de la jornada laboral provoca, además de un efecto negativo en la salud de la empresa y del trabajador, un incremento de los riesgos psicosociales. Por ejemplo, la escasez de tiempo perso-nal y familiar favorece la aparición de estrés e insatisfacción. A continuación se exponen las consecuencias en el ámbito fa-miliar y social:

• Aumentodelaconflictividadenelambientefamiliar(tensio-nes con los hijos y discusiones).

• Pérdidadelasamistades.

• Faltadeapoyosocialaltrabajadorafectado.

• Huídaodistanciamientodelaspersonasdesuentorno(can-sados de la problemática del trabajador afectado).


Consecuencias en el ámbito personal:

• Problemas físicos. Trastornos gastrointestinales, trastornosrespiratorios, trastornos endocrinos, trastornos sexuales, der-matológicos, musculoesqueléticos…

• Problemaspsicológicosyemocionales.Excesodepreocupa-ción, falta de control, falta de concentración, sensación de confusión, olvidos frecuentes, irritabilidad, hipersensibilidad, mal humor, trastornos del sueño, ansiedad, depresión, pensa-mientos obsesivos…

Cambios externos y conductuales: Temblor, hablar rápido, tartamu-deo, explosiones emocionales, falta de apetito o comer compulsiva-mente, conductas impulsivas, actuar precipitado…


EVALUACIÓN DE LOS RIESGOS PSICOSOCIALES

La evaluación de riesgos laborales es un elemento central en la prevención de los riesgos laborales, que supone varias fases para cualquiera de ellos.

La Ley 31/1995 de Prevención de Riesgos Laborales-en ade-lante LPRL- establece en su artículo 16.1, como obligación del empresario, la actividad preventiva a partir de una evaluación inicial de los riesgos para la seguridad y salud de los trabaja-dores.

Más específicamente, la evaluación viene definida explícitamente en el artículo 3.1 del Reglamento de los Servicios de Prevención (Real Decreto 39/1997) como: “el proceso dirigido a estimar la magnitud de aquellos riesgos que no hayan podido evitarse, ob-teniendo la información necesaria para que el empresario esté en condiciones de tomar una decisión apropiada sobre la necesidad de adoptar medidas preventivas y, en tal caso, sobre el tipo de medidas que deben adoptarse”

¿Por qué es necesaria una evaluación de riesgo psicosocial?

• Porquesufaltadeevaluaciónocasionalanoexistenciademedidas preventivas adecuadas, produciendo efectos nega-tivos para la seguridad y salud en el trabajo, tanto físicos como psíquicos.

• En la LPRL, en su artículo 4.7.d, referido a las caracte-rísticas del trabajo, incluidas las relativas a organización y

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ordenación, que influyan en la magnitud de los riesgos a que esté expuesto el trabajador.

• LaLPRL,ensuartículo15.dsostienequesedebeatenuarel trabajo monótono y repetitivo y reducir los efectos del mismo en la salud.

El objetivo principal de la evaluación de riesgos psicosociales es identificar, evaluar y valorar los riesgos psicosociales presentes en una situación de trabajo para eliminar o mitigar dichos riesgos y lograr establecer las medidas preventivas más óptimas en relación a la organización del trabajo, a los aspectos sociales del trabajo o a los aspectos relativos a la persona sobre los que sea viable o adecuado actuar. Es el empresario quien tiene la responsabilidad de garantizar la seguridad y la salud de los trabajadores en todos los aspectos que estén relacionados con el trabajo. .

Siempre que de una evaluación de riesgos se deduzca que se dan unas determinadas condiciones de trabajo que están afectando o deteriorando la salud del trabajador, se hace necesario modificar dicha situación. La medida a adoptar comienza por la elaboración de un programa de mejora, su puesta en práctica y la vigilancia de su cumplimiento.

Clases de riesgos a considerar en una evaluación de riesgos psi-cosocial

• Riesgosrelacionadosconlaorganizacióngeneraldeltraba-jo. Por ejemplo la comunicación, participación, estilos de liderazgo, trabajo a turnos o cambios tecnológicos.

• Riesgosrelativosalastareasespecíficasdecadatrabajador.Autonomía, definición de rol, contenido de la tarea, ritmo de trabajo, formación para el puesto…

• Riesgosrelativosalasinteraccionessocialesdelosempleados.


La evaluación, por tanto, no es un objetivo en sí mismo, sino que su verdadera intención es realizar un diagnóstico de la situación laboral para luego realizar una intervención global. Se trata de plantear la intervención sobre el sistema organizativo (sistemas de comunicación, sistemas de mando, estructura, clima laboral...) o bien sobre el individuo (motivaciones, actitudes, capacidad de decisión...).

Evaluación del riesgo psicosocial: fases e identificación de los factores de riesgo.

La evaluación de factores psicosociales, como toda evaluación de riesgos, es un proceso complejo que conlleva un conjunto de actuaciones o etapas sucesivas interrelacionadas, que pueden encontrarse descritas con cierta profundidad en la Nota Técnica Preventiva 450: factores psicosociales: Fases para su evaluación; y en la Nota Técnica Preventiva 702: El proceso de evaluación de los factores psicosociales.

• Identificacióndelosfactoresderiesgo.

• Eleccióndelametodologíaytécnicasdeinvestigaciónquese han de aplicar.

• Planificaciónyrealizacióndeltrabajodecampo.

• Análisisdelosresultadosyelaboracióndeuninforme.

• Elaboraciónypuestaenmarchadeunprogramade inter-vención.

• Seguimientoycontroldelasmedidasadoptadas.

El Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (IN-SHT), ahora Instituto Nacional de Seguridad, Salud y Bienestar en el Trabajo, describe las siguientes fases de evaluación de los factores psicosociales:


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Nota Técnica Preventiva 702: El proceso de evaluación de los factores psicosociales. Cuadro 1. Fases de la evaluación de los factores psicosociales

Nota Técnica Preventiva 702: El proceso de evaluación de los factores psicoso-ciales.Cuadro1.Fasesdelaevaluacióndelosfactorespsicosociales

Identificación de los factores de riesgo

En la primera fase, la de identificación de factores de riesgo, es necesario definir de la forma más detallada posible, el problema o problemas que se han de investigar y sus diferentes aspectos o facetas.

Para conseguir un conocimiento preciso de la situación que ayude a definir los aspectos a evaluar, se debe conseguir toda la informa-ción posible para orientarnos en este objetivo. En esta fase deben


aplicarse técnicas de recogida de información poco estructuradas, como grupos de discusión y entrevistas semidirigidas.

A partir de los datos reunidos anteriormente, hay que precisar sec-tores, departamentos, puestos de trabajo…que se van a analizar. Así podremos determinar el colectivo de trabajadores y puestos de trabajo que serán objeto de análisis.

Dicho análisis, a partir de los datos obtenidos tras la aplicación de la metodología y la técnica o técnicas de estudio elegidas, permi-tirá realizar un diagnóstico correcto de la situación.

Cuadro2.Fuentesdeinformaciónnecesarias.NotaTécnicaPreventiva702.Elproceso de evaluación de los factores psicosociales.

Fuentes de información necesarias

• Opinióndetodoslosgrupossocialesimplicados.

• Observacióndeltrabajomientraséstesellevaacabo.

• Registro de las posibles tensiones y desviaciones entre losprocedimientos de trabajo teóricos y los procedimientos rea-les.

• Documentos,estadísticaseinformesquepuedanaportarin-formación y que puedan estar relacionados con el tema:

• Datosgeneralessobrelaempresa:antigüedad,organigrama,horarios, salarios.

• Característicasdelaplantilla:edad,sexo,antigüedadenlaempresa…

• Diferentesaspectosqueafectanalpersonal:absentismo,en-fermedades, formación…

• Diferentesaspectosqueafectanalaproducción:calidad,re-chazo, averías…

• Actaseinformesdelserviciodeprevención,comitédeem-presa…


Metodología y técnicas aplicables

Una vez que ya se cuenta con información suficiente, en relación a las características de la organización, factores a analizar y las uni-dades de análisis, se elegirá la metodología y técnicas consideradas más adecuadas.

En cuanto a metodología podemos optar entre:

• Cuantitativa:Proporciona informaciónsobre lamagnituddelo estudiado.

• Cualitativa:Explicaopermitecomprenderelfenómenoestu-diado.

El cuestionario sería ejemplo destacable de técnicas cuantitativas, siendo la entrevista y el grupo de discusión métodos cualitativos destacables. El mejor método, si puede usarse, es la triangulación, consistente en la combinación de ambos métodos, ya que permiti-ría conocer en mayor profundidad los factores estudiados.

La elección del método dependerá de los factores concretos que se tengan que evaluar y a otros condicionantes, como:

• Elobjetivopropiode laevaluación-sies inicialoperiódica,comparar grupos de trabajadores o factores…-

• Laviabilidadparallevarlaacabo,quedependerádeltiempo,los costes, las garantías de confidencialidad y anonimato...

• Las características del colectivo, como su alto o bajo nivelcultural…

• Elniveldecalidadyrigorqueproporcionan.

Por tanto habrá que analizar con mucho detenimiento los pros y los contras de las diferentes técnicas y metodologías para aplicar la que se considere más adecuada.


Así no debemos olvidar que según el artículo 5 del Real Decreto 39/1997, de 17 de enero, de los Servicios de Prevención, “el pro-cedimiento de evaluación utilizado deberá proporcionar confianza sobre su resultado”

Planificación y realización del trabajo de campo

Esta fase tiene más importancia de lo que usualmente suele consi-derarse, ya que se dan casos de procesos de evaluación bien plan-teados pero que luego se muestran inadecuados por una falta de planificación o ejecución inadecuada.

Es muy importante, por ejemplo, realizar el trabajo de campo en el lugar, momento y tiempo más idóneo, informando a las personas implicadas de estos aspectos y de qué objetivo se persigue.

Deberían realizarse planteamientos técnicos de aspectos como los siguientes:

• Siesposibleenlaevaluacióncontarcontodoslostrabajado-res o hacer un muestreo.

• Encasodeutilizartest,cómoseefectuarálaentrega,lasres-puestas, la devolución y las formas de resolución de dudas.

• Cuálseráelespacioyeltiempoderealizacióndelaspruebasde evaluación.

• Garantizarelanonimatoylaconfidencialidadenlasrespues-tas y el tratamiento de datos.

Es de vital importancia en esta fase lograr dos objetivos fundamen-tales:

• Conseguirinformaciónválidayfiable.

• Fomentarlaparticipacióndelostrabajadoresqueformenpar-te de la evaluación.


Conviene darle la importancia debida al establecimiento de una buena relación con las personas evaluadas, que siempre favorece su participación y unas respuestas más honestas.

Análisis de resultados y elaboración de informe

Los objetivos fundamentales en esta cuarta fase podemos agrupar-los en los siguientes:

• Examinarlosresultados: Es esencial analizar la tasa de res-puesta o participación en el proceso de evaluación, de esa manera se puede determinar si los datos obtenidos son o no válidos.

• Interpretación de los resultados: En este punto es donde se determinarán los factores de riesgo y los trabajadores ex-puestos a dichos factores. Revisando toda la información pre-viamente recabada, desde la opinión de los trabajadores al análisis de documentación de la empresa, se logra minimizar los sesgos en la interpretación de los datos.

• Elaboracióndeinformedeevaluaciónderiesgos: Es conve-niente que el documento describa el proceso de evaluación de riesgos, presentando los datos y conclusiones de forma coherente, clara y operativa, para poder tomar las decisiones correctas en la fase de elaboración y puesta en marcha de un programa de intervención.

Elaboración y puesta en marcha de un programa de intervención

Si bien este punto y el siguiente y último no forman parte propia-mente dicha del proceso de evaluación de riesgos psicosociales, en-marcándose dentro de la intervención de riesgos psicosociales, las


dos etapas son fundamentales para la gestión integral de los riesgos psicosociales, ya que es obligatorio que el empresario adopte medi-das cuando los resultados de evaluación lo pongan de manifiesto, y también la obligación de controlar dichas medidas.

De manera legal todo esto queda reflejado en el artículo 16 de la Ley 31/1995 de 8 de noviembre, que en su apartado 2, párrafo b, expresa que: “si los resultados de la evaluación prevista en el pá-rrafoa)pusierandemanifiestosituacionesderiesgo,elempresa-rio realizará aquellas actividades preventivas necesarias para eli-minar o reducir y controlar tales riesgos. Dichas actividades serán objeto de planificación por el empresario, incluyendo para cada actividad preventiva el plazo para llevarla a cabo, la designación de responsables y los recursos humanos y materiales necesarios para su ejecución…”

Seguimiento y control de las medidas adoptadas

El citado anteriormente artículo 16 de la LPRL establece en su apartado 2, párrafo b, que “el empresario deberá asegurarse de la efectiva ejecución de las actividades preventivas incluidas en la planificación, efectuando para ello un seguimiento continuo de la misma.

Las actividades de prevención deberán ser modificadas cuando se aprecie por el empresario, como consecuencia de los controles periódicosprevistosenelpárrafoa)anterior,suinadecuaciónalosfines de protección requeridos”.

También el artículo 20 del Reglamento de los Servicios de Preven-ción, hablando del concierto de la actividad preventiva con un ser-vicio de prevención ajeno a la empresa, consigna algunos aspectos mínimos que tienen que contener dichos conciertos, destacando “la obligación del servicio de prevención de realizar, con la periodicidad que requieran los riesgos existentes, la actividad de seguimiento y


valoración de la implantación de las actividades preventivas deriva-das de la evaluación”

Esta fase es muy necesaria, porque permite saber si las interven-ciones producen los resultados deseados o hay que modificar las medidas preventivas desarrolladas.

El seguimiento de las medidas preventivas debería contemplar:

• Siseaceptanonolasmedidaspropuestas.

• Quesecumplanlosplazos.

• Lasdificultadesenlaimplantacióndelasmedidas.

• Comprobarlaeficaciarealdelasmedidas.

Las actividades de control periódico nos permiten observar si las actividades preventivas son o no adecuadas y suficientes, y por tanto si deben o no modificarse, siempre teniendo en cuenta que hay que dejar pasar un tiempo para que las acciones preventivas produzcan efecto.

Para acabar es importante mencionar la necesidad de utilizar indi-cadores de seguimiento, que nos permitirían conocer o verificar la eficacia y eficiencia de los resultados de la intervención.

Clases de indicadores cuantitativos serían, por ejemplo:

• Índicederotacióndepuestos.

• Númerodeincidentesenlaproducciónoservicio.

• Análisisdebajasmédicas.

Clases de indicadores cualitativos:

• Opinionesdelosagentesimplicadosenlaintervención.


Propiedades que debe reunir un buen método de evaluación de riesgos psicosociales

H Disponer de un procedimiento y metodología estandarizada y contrastada que permita determinar el tamaño de muestra de trabajadores adecuada.

H Disponer de una metodología que permita establecer las va-riables que deben ser medidas, pues no es necesario que sean todas las variables psicosociales en todos los puestos de todas las evaluaciones de riesgo.

H Debe disponer de una metodología para proponer y establecer las variables de segmentación.

H Proporcionar medidas preventivas realistas, viables, propor-cionadas y escaladas para los riesgos que así lo requieran, jerarquizando prioridades de las acciones de intervención y su importancia.

H Adaptación adecuada a las necesidades diversas de las em-presas, a las diferencias según tamaño o sectores producti-vos.


ACTUACIÓN ANTE LOS RIESGOS PSICOSOCIALES

Desde el punto de vista de la prevención de riesgos laborales el objetivo es prevenir los riesgos y desarrollar factores que aboguen por la seguridad y salud de los trabajadores. La Salud Laboral nace en un medio ambiente de trabajo adecuado, con condiciones de trabajo justas, donde el trabajador pueda desarrollar su activi-dad de manera digna y donde pueda participar y hacer oír su voz en la mejora de las condiciones de seguridad y salud.

Podemos mencionar un concepto relativamente nuevo que es el de Psicología Ocupacional Positiva, que busca impulsar las forta-lezas de los trabajadores y el funcionamiento saludable de las or-ganizaciones, para conseguir que el binomio trabajador-empresa logre alcanzar un funcionamiento y rendimientos óptimos.

Desde la Psicología Ocupacional Positiva se entiende que una empresa saludable es la que tiene claro su objetivo y lo alcanza cuando es capaz de aprovechar positivamente los medios técnicos y humanos con los que cuentan.

En este sentido podríamos hablar de lo que se denomina “Or-ganización Saludable” que son aquellas organizaciones carac-terizadas por invertir esfuerzos de colaboración, sistemáticos e intencionales para maximizar el bienestar de los empleados y la productividad, mediante la generación de puestos bien diseñados y significativos, de ambientes sociales de apoyo, y finalmente mediante las oportunidades equitativas y accesibles para el desarrollo de la carrera y del balance trabajo – vida privada-.

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En una organización saludable, los valores positivos son claves y expresar emociones positivas genera un clima laboral favorable. La organización saludable conoce su potencial y tiene en cuenta el sistema productivo, orientación de servicio, objetivo, cultura y filosofía de empresa, sabiendo claramente hacia dónde se dirige y planificando el camino que quiere transitar.

Por el contrario, las organizaciones tóxicas o psicosocialmente enfermas, son aquellas en las que el efecto de factores psico-sociales es negativa para el trabajador, afectando también a la Organización, siendo algunas de sus características:

´ Comunicación pobre.

´ Relaciones sociales conflictivas.

´ Conflicto y ambigüedad de rol.

´ Falta de identificación con la organización

La actuación ante los riesgos psicosociales ha de ser enfocada desde diferentes puntos de vista según vemos en el siguiente es-quema:

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7.1.- Actuación individual Prevención individual La prevención hay que entenderla siempre desde el punto de vista global o colectivo, pero en algunos casos la prevención individual se hace necesaria. En casos específicos, la prevención a nivel individual puede resultar beneficiosa, pero siempre hay que tener en cuenta que no es la solución más eficaz ni la más adecuada.

Desde el punto de vista de la Psicología de la Salud Laboral es posible la prevención primaria, que consiste en el desarrollo de habilidades, recursos y competencias profesionales para hacer frente a la situación. Lo más importante es resaltar que: la víctima nunca es culpable.

Actuación individual

Actuación sindical

Actuaciónlegal

Asesoramiento

Factores de Resistencia

Personal

Consulta sindical

Denuncia organizacional

y/o legal

Asesoramiento

Denuncia legal

Solución del conflicto Enfrentamiento al conflicto


7.1.- Actuación individual

Prevención individual

La prevención hay que entenderla siempre desde el punto de vista global o colectivo, pero en algunos casos la prevención individual se hace necesaria. En casos específicos, la prevención a nivel individual puede resultar beneficiosa, pero siempre hay que tener en cuenta que no es la solución más eficaz ni la más adecuada.

Desde el punto de vista de la Psicología de la Salud Laboral es posible la prevención primaria, que consiste en el desarrollo de habilidades, recursos y competencias profesionales para hacer frente a la situación. Lo más importante es resaltar que: la vícti-ma nunca es culpable.

Factores individuales. Medidas preventivas

Los factores individuales del trabajador tienen una gran importan-cia para la prevención de la salud mental en el trabajo, fundamen-talmente por dos motivos:

• Sonlosfactoresmásinmediatosalindividuo.

• Sonlos“agentes”enlosqueseproduciríaelcambioqueseintenta prevenir.

Las actuaciones preventivas individuales persiguen mejorar los factores individuales del trabajador para evitar posibles daños psicosociales. Partiendo de los resultados de investigación, estas medidas se centran en:

• Personalidad, actitudes y hábitos del trabajador (factoresestructurales).


• Habilidadesyestrategiasdeafrontamiento(factoresfuncio-nales).

Factores estructurales

Son, como hemos mencionado, los rasgos de personalidad del tra-bajador, sus actitudes y hábitos saludables, constituyen el arma-zón del trabajador y actuar sobre ellos para mejorarlos es clave. Algunos de ellos serían:

• Personalidad. Sobre los rasgos de personalidad se puede intervenir a través de cursos de crecimiento y desarrollo con técnicas como la reestructuración cognitiva. Podemos men-cionar tres rasgos importantes:

• Locusofcontrol. Describe la expectativa generalizada de éxito o fracaso del trabajador sobre el resultado de las co-sas que hace o le pasan en el trabajo. Para trabajadores con Locus of control interno, los resultados obtenidos en su trabajo son fruto de sus acciones y competencias, lo que favorece el pensamiento positivo. Por el contrario, un locus of control externo, los resultados son vistos como dependientes de jefes y compañeros, o incluso del azar y la suerte, favoreciendo conductas negativas de reasig-nación o evitación. La mejora del locus of control puede eliminar la evaluación distorsionada de las demandas de tarea y persona y de los propios recursos personales.

• Inteligenciaemocional. Es la capacidad de percibir, com-prender y manejar las emociones propias y ajenas. Una buena inteligencia emocional es positiva al favorecer la reacción emocional adecuada del trabajador a su trabajo. Se favorece un buen trabajo en equipo y una mayor co-hesión grupal.


• Resistenciaydureza. Es la capacidad del trabajador de adaptación en el trabajo, pese a sufrir o haber sufrido experiencias adversas y dolorosas. Un alto nivel de resis-tencia reduce el estrés, y favorece la eficacia profesional.

• Autoestima o confianza en símismo. Relacionada con la resistencia o dureza, un trabajador con un buen nivel de confianza en sí mismo actúa de manera más positiva ante las dificultades, sin dar a los problemas más importancia de lo que tienen, pensando positivamente en su resolución, al creer en sus capacidades.

• Tolerancia. Un óptimo nivel de tolerancia permite adaptarse a diferentes estilos de mando, de cambios dentro de la em-presa y con la diversidad étnica, sexual…

• Hábitossaludables. Un conjunto de medidas para prevenir adecuadamente los riesgos psicosociales a nivel individual debe incorporar la promoción de hábitos saludables como la alimentación, el ejercicio físico, el ocio y el descanso, que ayudan a mantener una buena salud mental en el trabaja-dor.

Factores funcionales

Son los factores individuales del trabajador relacionados con su actuación en el trabajo, que son fundamentalmente las habilida-des sociales, las habilidades de tarea y las estrategias de afronta-miento resolutivas.

• Habilidadessociales. La presencia de habilidades sociales facilitan y favorecen las relaciones interpersonales en el trabajo, y el entrenamiento en estas habilidades ayuda a conseguir y mantener un empleo y evita el fracaso profe-sional. Destacan como habilidades sociales la comunica-


ción y la asertividad, que podríamos definirla como dar una respuesta no agresiva a una situación de conflicto en el trabajo. Ser asertivo ayuda en la reconducción de los con-flictos y a reducir sus efectos sobre el estrés y otros riesgos psicosociales.

• Habilidadesdetarea. Son un complemento de las habilida-des sociales, indicadas para atender las demandas de tarea. Su entrenamiento, por ejemplo en cursos de formación, fa-vorece las competencias para el puesto de trabajo, capaci-tándole para gestionar el trabajo, priorizar tareas o mejorar su productividad. Destacaría, en las habilidades de tarea, la adecuada gestión del tiempo.

• Estrategiasdeafrontamientoresolutivas. Son operaciones ejecutadas por el trabajador, encaminadas a conseguir mo-dificar una situación de trabajo real o potencialmente aver-sivo que producen malestar en el trabajador. Destacaría la estrategia de resolución de problemas, para intentar resolver directamente la fuente del problema que origina el malestar subjetivo del trabajador en la situación del trabajo. Y los moduladores del trabajo, que son estrategias para afrontar las demandas de tarea y de persona, cuando éstas superan un valor a partir del cual empieza a ser perceptible la pérdi-da de su bienestar en el trabajo. Ejemplos: dosificación de tareas, pedir ayuda ante dificultades, modular el ritmo de trabajo, dar la razón a los clientes…

El programa de ayuda al empleado (EAP): intervención indivi-dual en la prevención de riesgos psicosociales

En el campo de la salud mental, la promoción de la salud tiene como objetivo fundamental la protección, apoyo y mantenimien-to del bienestar emocional y social y la creación de condiciones


individuales, sociales y ambientales que permitan un desarrollo psicológico óptimo y la mejora de la salud mental.

En este punto podemos destacar el Programa de Ayuda al Emplea-do, que explicado en la Nota Técnica Preventiva 780, se entiende como una herramienta de protección y promoción de la salud de los trabajadores a nivel individual, complementaria de las accio-nes colectivas.

Como hemos visto a lo largo de este Manual, el aumento de exi-gencias laborales, los cambios y reestructuraciones, la inseguri-dad en el empleo…son factores que afectan a la salud física y psíquica del trabajador.

El Programa de Ayuda el Empleado tiene una doble vertiente para actuar sobre esta problemática:

1. Reactiva: consistente en intervenir ante situaciones de ma-lestar psicosomático actuando de manera terapéutica.

2. Proactiva: guía e informa al trabajador sobre los recursos disponibles existentes en la comunidad y en la propia em-presa para solucionar problemas, tanto extralaborales, que afectan al trabajo, como en la identificación de causas labo-rales de malestar o daño de origen psicosocial.

La mejora en la calidad de vida laboral es uno de los objetivos del EAP. De ahí que aspectos como la motivación, percepciones, comunicación, cambios de actitud para mejorar las relaciones in-terpersonales…son objeto del EAP.

Concretando, el EAP se centra en dar un buen asesoramiento psi-cológico, apoyo emocional, valoración y acompañamiento a los trabajadores para la prevención o tratamiento de problemas psi-cosomáticos causados por el trabajo o circunstancias personales y familiares.


El EAP es útil en la detección precoz y en la resolución de proble-mas personales y laborales que afectan al rendimiento laboral y ayuda al trabajador a adoptar una actitud constructiva al enfren-tarse a situaciones difíciles.

El llamado counsuelling, o asesoramiento psicológico breve, de mucho éxito como técnica de intervención para solucionar con-flictos en las empresas, es utilizado por el Programa de Ayuda al Empleado.

El counselling es una intervención a nivel individual situada a medio camino entre la intervención psicosocial y la terapia psi-cológica breve. Se fundamenta en el desarrollo de estrategias cognitivo-conductuales, basadas en la idea de que la emoción y el pensamiento no son procesos diferentes, sino interdependientes.

Su premisa es la escucha activa, porque ésta favorece que el trabajador afectado se sienta comprendido y escuchado, y se le facilita el uso de estrategias que le ayuden a enfrentar los proble-mas laborales o personales y familiares causa de sus trastornos psicosomáticos.

Características del EAP

• Líneatelefónica,24h/365días.

• Atenciónalosempleadosyfamiliaresqueconvivenenelmis-mo domicilio.

• Sesionesdecounselling,tantotelefónicascomopresenciales.

• Absolutaconfidencialidad.

• Atenciónprestadaporprofesionalesexternosalaempresa.

• Accesolibreygratuitoparaelempleado.


Tabla3.NotaTécnicaPreventiva780.Elprogramadeayudaalempleado(EAP):intervención individual en la prevención de riesgos psicosociales.

Situaciones en las que interviene el EAP

Vinculadas a aspectos laborales Vinculadas a la vida personal/familiar

• Reestructuraciones,reconversio-nes, fusiones empresariales.

• Afrontarcambiosenlaempresa.• Estréslaboral.• Desmotivación.• Faltadeapoyosocial.• Deterioroenlasrelaciones

interpersonales.• Acosopsicológico(mobbing).• Violenciaeneltrabajo.• Accidentelaboralgrave.• Conciliaciónvidaprofesional/

personal

• Separaciones.• Conflictospareja.•Maltratos.• Conflictosconloshijos.• Procesosdeduelo.• Crisispersonales.• Abusoenconsumedealcohol,

drogas y ludopatías.• Bajaautoestima.• Faltadeautoconfianza.


El EAP es un servicio de asistencia positivo, pero no debemos ol-vidar que en ningún caso debe suplantar la aplicación de medidas colectivas para lograr entornos saludables y seguros, enfocados a actuar sobre los factores de riesgo psicosocial.

También podemos mencionar la necesidad de establecer un Plan de Salud Mental en la Empresa, con objetivos no sólo individuales, sino organizacionales, lo que viene desarrollado en la Nota Técnica Preventiva 1045: Salud mental: etapas para su promoción en la empresa.

En otras ocasiones será inevitable el apoyo o tratamiento psicoló-gico al trabajador por un profesional, cuando los daños sean más severos y se requiera una atención personalizada y prolongada en el tiempo.

Tabla4.NotaTécnicaPreventiva780.Elprogramadeayudaalempleado(EAP):intervención individual en la prevención de riesgos psicosociales

Impacto y resultado de los EAP combinados con actuaciones colectivas

Mejora Disminuye

• Saluddelostrabajadores.• Climalaboral.• Implicaciónymotivacióndel

trabajador.• Rendimientoyproductividad.• Efectividaddeltrabajoengrupo.• Relacionesinterpersonales.• Satisfaccióndelosclientesyde

los trabajadores.• Calidaddelproductoodel

servicio.• Imagencorporativa.

• Absentismolaboral.• Conflictoslaborales.• Rotacióndelostrabajadores.• Erroresydistracciones.• Hábitosdevidainadecuados.• Faltasdepuntualidad.


7.2.- Actuación organizacional

Distinguimos entre:

- Prevención organizacional.

- Intervención organizacional.

- Negociación colectiva.

- Protocolos europeos de organización.

- Organizaciones saludables.

Prevención organizacional

Diversos contextos laborales favorecen más la aparición de ries-gos psicosociales que otros. El origen se encuentra en los factores organizacionales de unos y otros. Cuando hablamos de factores organizacionales hacemos referencia a:

1. Crear una cultura de respeto y atención a los recursos huma-nos y especialmente una cultura de la prevención.

2. Establecer un sistema directivo respetuoso y atento a las for-mas.

3. Adecuar las competencias del trabajador y las exigencias la-borales.

4. Sistema de comunicación organizacional eficaz y flexible.

5. Gestión eficaz de la organización.

6. Establecimiento de procedimientos para expresión de quejas.


1. Cultura de empresa

El establecimiento o definición de una cultura de empresa hace que la empresa tenga más claros sus objetivos, al tener claros sus valores, sabe dónde quiere llegar y planifica el recorrido para con-seguirlo, alcanzando sus metas. Una cultura de empresa favorece que los trabajadores se sientan identificados con la organización en que trabajan y aumenten su rendimiento en calidad y efica-cia. Puntualizando, podemos definir cultura de empresa como “el conjunto de valores, tradiciones, creencias, hábitos, normas y actitudes interiorizadas, que dan identidad y destino a una orga-nización para el logro de sus fines económicos y sociales.” (Nota Técnica Preventiva 745: Nueva cultura de empresa y condiciones de trabajo)

Es esencial que una cultura corporativa o empresarial establezca como puntos clave el respeto hacia el trabajador, así como lo que podríamos llamar cultura preventiva, o nueva cultura de empresa.

La cultura preventiva podríamos definirla como “el conjunto de creencias, normas, actitudes, roles y prácticas sociales y técnicas que se preocupan por minimizar la exposición de empleados, ge-rentes, clientes y miembros del público a condiciones consideradas peligrosas o dañinas”.

La nueva cultura de empresa, enfrentada a la globalización y los grandes retos que enfrentan una exigencia de solidaridad y justicia, se basa en los siguientes principios:

• Direcciónyliderazgobasadoenvalores.

• Laspersonas,elprincipalvalor.

• Éticaempresarialytransparencia.

• Atenciónalascondicionesdetrabajo.

• Innovaciónymejoracontinua.


• Participaciónytrabajoenequipo.

• Formacióncontinua.

• Calidadintegraldeproductos,serviciosyprocesos.

• Respetoalmedioambiente.

• Compromisoconlasociedad.

2.- Sistemas de dirección

En todo trabajo existe un sistema jerárquico y un orden. El estilo o sistema de mando es un factor clave para favorecer o disminuir los factores de riesgo psicosociales. Una organización saludable es aquélla que entiende que un buen líder es aquél que conoce a las personas con las que trabaja, que las respeta, donde el líder es ejemplo y referente para el resto de trabajadores, facilitando la ade-cuada formación a su equipo de trabajo.

La competencia profesional, la lealtad, la honestidad, la transpa-rencia, la igualdad, la eficiencia en el trabajo y el compromiso con las personas son algunos de los rasgos que debe cumplir un sistema de dirección y liderazgo basado en valores, el más efectivo.

La dirección debe tener también una visión a medio y largo plazo, mostrando el horizonte hacia el que quiere dirigirse y facilitando que los trabajadores caminen hacia ese horizonte, si bien no se debe perder la orientación a resultados.

3.- La adecuación laboral

La adecuación de puestos de trabajo consiste en determinar el ajus-te existente entre los puestos de trabajo de una organización y las personas que los ocupan, para a continuación adecuar al trabajador al puesto que sea más acorde a sus características.


La identificación del trabajador más adecuado para cada puesto de trabajo, es una garantía de obtención de satisfacción laboral.

La adaptación entre trabajador y puesto de trabajo es por tanto un factor de prevención que actúa en el origen. Una correcta adecua-ción persona-puesto trae consigo muchas ventajas para la organiza-ción, como una mayor eficiencia en sus puestos de trabajo, mejorar la productividad o empleabilidad de los trabajadores y el aumento de la rentabilidad en la empresa.

En la medida en que las funciones, exigencias, obligaciones y res-ponsabilidades de un puesto estén adaptadas al trabajador, éste po-drá realizar con éxito su trabajo y con ello se reduce la probabilidad de que exista un conflicto de rol o ambigüedad de rol.

Por el contrario, en los casos en los que no se da correspondencia entre competencias del trabajador y exigencias del puesto, es fácil que aparezca un conflicto profesional que puede degenerar en inter-personal y acabar convirtiéndose en problema psicosocial.

4.- Sistema de comunicación

En este punto haremos una breve mención a los sistemas de co-municación interna. Esta comunicación puede ser horizontal (entre compañeros) o vertical (entre subordinados y superiores jerárqui-cos). El sistema de comunicación debe ser claro, conciso y veraz, para evitar malentendidos y a ser posible que pueda participar todo el personal involucrado en el funcionamiento diario de la empresa de las decisiones adoptadas, de los logros y de los objetivos.

Una comunicación positiva y eficaz que reduzca los riesgos psicoso-ciales, debería potenciar algunos de los siguientes puntos:

• Organizarreunionesentredirección,jefesdeáreaytrabajado-res.


• Organizarreunionesentredirecciónytrabajadoresparaapor-tar ideas de mejora.

• Usodetablóndeanuncios,buzóndesugerenciasycomuni-cación e-mail.

• Favorecerelsentimientodecercaníadeladirección,median-te su presencia personal en actos o actividades públicas.

• Favorecerlacomunicacióndirectaysinintermediariosentredirectivos y trabajadores.

• Tratoadecuadoycorrectohacialossubordinadosenlaformade comunicarse.

5.- Gestión eficaz

Una gestión adecuada y eficaz de la organización ayuda a prevenir los riesgos psicosociales. En este aspecto cumple un papel fun-damental el Departamento de Recursos Humanos, ya que debido a sus funciones selectivas, formativas y de control, se constituye como el órgano adecuado para alcanzar una gestión eficaz.

Un departamento eficaz de Recursos Humanos vigilará de cer-ca el clima laboral y la satisfacción laboral de los trabajadores, prestando especial atención a aspectos como la existencia de enfrentamientos laborales, profesionales y personales, por lo que es una herramienta adecuada de prevención de riesgos psicoso-ciales.

6.- Procedimientos de quejas

Un procedimiento de quejas es un proceso formal y sistemático que permite a los empleados expresar sus quejas, pero sin poner en riesgo sus empleos.


La creación de procedimientos para expresar las quejas es un as-pecto que debería tenerse más en cuenta en la vida de las organi-zaciones. Los objetivos de este tipo de procedimientos son varia-dos: obtener una mejor calidad del trabajo realizado, incrementar la eficacia de los recursos materiales y humanos, permitir una vía de solución a posibles problemas existentes en la organización y dar satisfacción a los trabajadores.

Para la administración o dirección de la empresa es muy importan-te, pues ayuda a buscar las causas de fondo de las quejas y, por tanto, a buscar cómo solucionarlas

Para que estos objetivos se cumplan y los procedimientos de ex-presión de quejas sean efectivos es necesario que sean tomadas en cuenta, sean estudiadas y, en base a su evaluación, se propongan medidas para su resolución. No basta la creación de un “buzón de sugerencias” gestionado por un directivo sin capacidad real de intervención y donde no se proporciona comunicación de las quejas o sugerencias recibidas.

Intervención organizacional

Podemos identificar tres grandes grupos de factores psicosociales en el entorno de trabajo: los relacionados con la tarea, los vincula-dos con la estructura de la organización y los que lo hacen con el tiempo de trabajo.

Los distintos componentes de cada grupo pueden ayudar a que se dé una situación conflictiva. Entre los componentes de la tarea se encuentran: ritmo de trabajo, monotonía/repetitividad, iniciativa/autonomía, cualificación, responsabilidad...; entre los componentes de la estructura de la organización están: comunicación, estilo de mando, participación en la toma de decisiones... y entre los com-ponentes relacionados con el tiempo de trabajo: pausas, horarios, trabajos a turnos, trabajos nocturnos...


En todas las organizaciones aparecen conflictos internos de diversa índole, sin embargo, no en todas logran crearse los medios ade-cuados ni los canales óptimos para formular quejas o solucionar conflictos, ni procedimientos para resolverlos.

A continuación se exponen diversas estrategias de intervención or-ganizacional:

a) Intervención en la estructuración de tareas

Se trata de métodos que engloban un aumento de la competencia de los trabajadores y una mayor capacidad en la toma de decisio-nes. El objetivo es el enriquecimiento de la tarea, la ampliación de las actividades y el aumento de las capacidades colectivas de superación. De esta forma, se potencia:

√ Enriquecimiento del trabajo.

√ El trabajo en equipo.

√ Grupos autónomos.

Rotación, ampliación y enriquecimiento de tareas. Distintos estu-dios mencionan que la satisfacción laboral está relacionada con la variedad, el sentimiento de autonomía personal y la identidad con la tarea.

Entre las condiciones que favorecen una mayor motivación interna de los trabajadores pueden citarse:

• Percepcióndelpuestocomoútileimportante.

• Percepcióndelaimportanciadelaautonomíaoiniciativaen el desempeño del puesto.

• Conocimientodelosresultadosdelpropiotrabajo.

Para muchos trabajadores, un motivo de satisfacción laboral viene determinado por un crecimiento del contenido de su puesto de traba-jo, aunque siempre debe tenerse en cuenta que habrá trabajadores


reacios al enriquecimiento o ampliación de tareas, por lo que convie-ne contar, si se plantea esto, con la participación del personal.

Entre los métodos usados para el enriquecimiento de tareas, pode-mos mencionar la rotación de tareas, consistente en un intercambio periódico de puestos de trabajo, motivado por algún puesto de tra-bajo considerado tedioso, pesado o monótono.

En segundo lugar estaría la ampliación de tareas, relacionado tam-bién con tareas poco variadas, o de poco contenido. La ampliación supone una redistribución de tareas entre puestos que deben tener contenido similar, incrementándose la variedad de tareas, pero no así la carga de trabajo.

Por último, el enriquecimiento de puestos se basa en el abandono de la idea tradicional de división del trabajo, extendiendo al puesto de trabajo aspectos relativos a la elección del método de trabajo, a la organización del ritmo…

Una forma de enriquecimiento de puestos consistiría en un reparto de la carga vertical del trabajo, asignando tareas que impliquen cono-cimientos y habilidades de mayor nivel y, por tanto, más autonomía y responsabilidad en la planificación, control y métodos de trabajo.

Cuadro 1. Dimensiones de los puestos de trabajo que afectan a su con-tenido. Nota Técnica Preventiva 444: Mejora del contenido de trabajo: rotación, ampliación y enriquecimiento de tareas.

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Una forma de enriquecimiento de puestos consistiría en un reparto de la carga vertical del trabajo, asignando tareas que impliquen conocimientos y habilidades de mayor nivel y, por tanto, más autonomía y responsabilidad en la planificación, control y métodos de trabajo.

Cuadro 1. Dimensiones de los puestos de trabajo que afectan a su contenido. Nota Técnica Preventiva 444: Mejora del contenido de trabajo: rotación, ampliación y enriquecimiento de tareas.


El trabajo en equipo. El trabajo en equipo significa un grupo o equipo de personas trabajando de manera coordinada en la ejecución de un proyecto, u objetivo común. Hay que tener en cuenta que no es sim-plemente la suma de aportaciones individuales. Un estudio realizado en EEUU descubrió que son muchos los factores que determinan la eficacia de los grupos. Pero la dimensión individual más impor-tante reside en el elemento humano, en la forma como los distintos miembros se relacionan entre sí. En este sentido, entre los valores humanos fundamentales que fomentan las relaciones interpersonales positivas se encuentran:

• Establecimientodevínculos: Cultivar y mantener amplias re-des interpersonales, crear relaciones satisfactorias y mantener un buen clima, consolidar la amistad personal con las personas del entorno laboral...

• Complementariedad: Cada miembro domina una parcela de trabajo y son necesarios todos los conocimientos para tener un éxito en el resultado final.

Cuadro 2. Condiciones elementales del enriquecimiento del puesto de trabajo. Nota Técnica Preventiva 444.

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Cuadro 2. Condiciones elementales del enriquecimiento del puesto de trabajo. Nota Técnica Preventiva 444. El trabajo en equipo. El trabajo en equipo significa un grupo o equipo de personas trabajando de manera coordinada en la ejecución de un proyecto, u objetivo común. Hay que tener en cuenta que no es simplemente la suma de aportaciones individuales. Un estudio realizado en EEUU descubrió que son muchos los factores que determinan la eficacia de los grupos. Pero la dimensión individual más importante reside en el elemento humano, en la forma como los distintos miembros se relacionan entre sí. En este sentido, entre los valores humanos fundamentales que fomentan las relaciones interpersonales positivas se encuentran:

• Establecimiento de vínculos: Cultivar y mantener

amplias redes interpersonales, crear relaciones satisfactorias y mantener un buen clima, consolidar la amistad personal con las personas del entorno laboral...


• Coordinación: El grupo de trabajadores debe actuar de forma organizada con vistas a sacar el proyecto adelante.

• Comunicación: El trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre sus miembros, esencial para poder coordinar las actuaciones individuales.

• Confianza: Para sacar el trabajo adelante es necesario que cada persona confíe en el buen hacer del resto de sus compa-ñeros. Esta confianza le lleva a aceptar anteponer el éxito del equipo al propio lucimiento personal.

• Compromiso: Cada miembro debe aportar lo mejor de sí mis-mo, no buscando destacar entre sus compañeros.

b) Intervenciones en la organización del trabajo

Son métodos que se basan en cambiar el contexto organizativo, político y técnico de las funciones laborales. El punto fuerte es el entendimiento entre las políticas de dirección y los sindicatos. Las intervenciones podrían centrarse en:

• Diálogotrabajadores-dirección.

• Nuevosestilosdirectivos.

• Alternativadediseñosociotécnico(estructurasorganizativasnojerárquicas).

• Métodosdeinteracciónparticipativa.

La implicación de los subordinados en la fijación de metas, además de fomentar la participación, hace que los objetivos sean más rea-listas y aceptables por todos los trabajadores y además, mejora el clima laboral. Es necesario contar con la participación activa de los trabajadores y sus representantes ya que es un aspecto que influye en la aceptación de los cambios y además, porque el contraste de opiniones es de gran ayuda para llegar a adoptar las decisiones más adecuadas.


c) Intervenciones basadas en la mejora de las comunicaciones

A partir de la actuación en los sistemas de comunicación se pretende eliminar las comunicaciones que acaban en conflictos. A su vez, se propone como meta el logro de la confianza interpersonal y la poten-ciación del entendimiento mutuo.

Negociación Colectiva

Un aspecto a destacar en la actuación organizacional frente a los riesgos psicosociales está en la negociación colectiva, y en los sub-siguientes Convenios colectivos.

En los convenios colectivos se incluyen aspectos relacionados con problemas y riesgos psicosociales así como la carga de trabajo, entre otros.

Los convenios pueden favorecer desde la flexibilidad horaria a la participación en la toma de decisiones, la defensa contra el acoso y discriminación, programas para ayudar a conciliar la vida laboral y personal con proyectos de guardería o de atención a personas de la tercera edad; así como una inclusión en los convenios de procesos de resolución de conflictos, entre otras muchas medidas.

La negociación colectiva es, por tanto, una herramienta fundamen-tal a utilizar en la prevención de los riesgos psicosociales, al impli-car la participación de los trabajadores.

Las intervenciones implican:

• Programasdeformaciónsobrelosprincipalesproblemasenel medio laboral.

• Eliminacióndelascomunicacionesqueimplicanconflictos.

• Creacióndelaconfianzainterpersonal.


Protocolo europeo de intervención

La prevención no puede evitar completamente la aparición del pro-blema. Por ello, las organizaciones y empresas deben dotarse de de-terminados mecanismos que garanticen una intervención concreta y eficaz ante la presencia del problema que se refleje en protocolos y políticas empresariales.

La Agencia Europea para la Seguridad y la Salud en el Trabajo propone las siguientes directrices a tener en cuenta para el

ámbito organizacional:

i Compromiso ético por parte del empresario y de los trabaja-dores de impulsar un entorno laboralmente sano.

i Establecer el tipo de acciones que son aceptables y las que no lo son.

i Establecer las consecuencias que acarrea el incumplimiento de las normas y los valores de la organización, y las sanciones correspondientes.

i Indicar dónde y cómo pueden obtener ayuda las víctimas.

i Compromiso para garantizar el derecho a quejarse sin repre-salias.

i Explicar el procedimiento para formular una queja.

i Especificarlafuncióndeldirector,supervisor,compañerodecontacto/apoyo,representantessindicales.

i Datos de servicio de asesoramiento y ayuda a disposición de la víctima.

i Mantenimiento de la confidencialidad.


Organizaciones saludables

Mucho se habla de ambiente de trabajo saludable y de organiza-ciones en las que los empleados logren una realización personal en consonancia con los objetivos de la empresa. De aquí aparece el concepto de organización o empresa saludable.

Las organizaciones saludables son aquellas que cuidan la salud de sus empleados, valorándonos y fomentando su crecimiento, al con-siderar que los recursos humanos son su capital principal.

La empresa saludable incentiva la superación personal, el aprendi-zaje continuo, la capacitación y la motivación.

Una empresa puede afrontar el reto de hacerse saludable desde tres puntos de vista diferentes:

• LosRecursosHumanos:Paramejorarlaproductividad,evitarel absentismo…

• LaPrevencióndeRiesgosLaborales:haciendomáshincapiéen la higiene del entorno laboral o las enfermedades profesio-nales.

• LaResponsabilidadSocialCorporativa,poniendomásénfasisen la salud propiamente dicha.

Las organizaciones saludables tienen una serie de características que garantizan el éxito laboral y la satisfacción y el bienestar de los trabajadores, aportando una serie de características muy positivas:

• Mejoradelclimalaboral.

• Horariosflexibles.

• Mayoriniciativaoautonomía.

• Buenacomunicaciónentrejefesysubordinados.

• Mayorparticipacióndelosempleados.


• Mayorvariedaddetareas.

• Programadeincentivos

• Estimulacióndelacreatividad.

• Potenciacióndelaproductividad.

• Disminucióndelabsentismo.

• Reduccióndelosaccidenteslaborales.

• Mayorinversiónenprevenciónypromocióndelasalud.

• Reduccióndecostesmédicosyasociadosabajas.

• Diseñoóptimodepuestosdetrabajo.

• Diseñodecarrera.

• Reunionesfrecuentesdeequipo.

• Liderazgoparticipativo.

Las organizaciones que potencian estas habilidades tienen muchas ventajas, por el contrario aquellas organizaciones que rechazan estas características tienen más posibilidades de sufrir problemas relacionados con los riesgos psicosociales con consecuencias, en ocasiones, irreversibles.


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• NTP854:Acosopsicológicoeneltrabajo:definición.INSSBT

• NTP476:Elhostigamientopsicológicoeneltrabajo:mobbing.INSSBT

• NTP507:Acososexualeneltrabajo.INSSBT

• NTP318:Elestrés:procesodegeneraciónenelámbitolaboral.INSSBT

8


• NTP349:Prevencióndelestrés:intervenciónsobreelindividuo.INSSBT

• NTP438:Prevencióndelestrés:intervenciónsobrelaorganiza-ción. INSSBT

• NTP730:Tecnoestrés:concepto,medidaeintervenciónpsico-social. INSSBT

• MobbingMadrid.org.Diferenciasentreacoso laboralyconflictolaboral. Viernes, tres de julio de 2015.

• NotasPrácticas.ERGA-Noticias.Número96/2006.Acosopsi-cológico en el trabajo, mobbing. INSSBT

• ¿Cómo es el proceso de evaluación de riesgos psicosociales?.Gobierno de la Rioja. Instituto Riojano de Salud Laboral.

• Algunasorientacionesparaevaluarlosfactoresderiesgopsico-social (edición ampliada 2015). INSSBT.

• NTP659:Cargamentaldeltrabajo.Diseñodetareas.INSSBT

• NTP534:Cargamentaldetrabajo:factores.INSSBT

• NTP704:Síndromedeestarquemadoporeltrabajoo“burnout”(I): definición y proceso de generación. INSSBT

• NTP705:Síndromedeestarquemadoporeltrabajoo“burnout”(II): consecuencias, evaluación y prevención. INSSBT

• NTP891:Procedimientodesoluciónautónomadelosconflictosde violencia laboral (I). INSSBT

• NTP759:Laadicciónaltrabajo.INSSBT

• NTP916:Eldescansoeneltrabajo(I):pausas.INSSBT

• NTP388:Ambigüedadyconflictoderol.INSSBT


• NTP455:Trabajoaturnosynocturno:aspectosorganizativos.INSSBT

• NTP444:Mejoradelcontenidodeltrabajo:rotación,ampliacióny enriquecimiento de tareas. INSSBT

• NTP491:Actitudesyhabilidadesdelosmandosfrentealcam-bio. INSSBT

• NTP720:Eltrabajoemocional:conceptoyprevención.INSSBT

• NTP581:Gestióndelcambioorganizativo.INSSBT

• NTP685:Lacomunicaciónenlasorganizaciones.INSSBT

• ManualdelDirectordeRecursosHumanos.Gestiónporcompe-tencias. Ernst and Young Editores

• CompetenciasGerenciales.Gestiópolis.

• Manual InformativodePRL:Organizaciónenel trabajo.UGT-Madrid.

• NTP780.Elprogramadeayudaalempleado(EAP):intervenciónindividual en la prevención de riesgos psicosociales. INSSBT

• NTP1045Saludmental:etapasparasupromociónenlaem-presa. INSSBT

• Empresassaludables.Lasaluddelostrabajadoresreflejalasa-lud de la organización. Confederación de empresarios de Aragón, Unión Europea y Gobierno de Aragón.

• GuíadeBuenasPrácticasPsicosociales.Sectorhostelería.Unamirada en positivo.

• Perspectivasde intervenciónenRiesgosPsicosociales.Fomentdel Treball Nacional.


PROPUESTAS DE UGT-MADRID

Las propuestas que desde UGT-Madrid hacemos para intentar reducir la siniestralidad laboral en las empresas de la Comunidad de Madrid, van encaminadas a:

l Exigir el cumplimiento de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales y su normativa de desarrollo, en relación a los derechos de los trabajadores/as.

l Prevenir las principales causas de la siniestralidad en las empresas, que se centran entre otras en el empeoramiento de las condiciones de trabajo producidas por las Reformas Laborales. La temporalidad, la precariedad, la subcontratación, la ausencia de formación y en gran medida la falta de implantación de prevención de riesgos laborales principalmente en la pequeña y muy pequeña empresa.

l Puesta en marcha de los convenios que desarrollan el Acuerdo firmado ente la Comunidad de Madrid y los Interlocutores Sociales, V Plan Director de Prevención de Riesgos Laborales 2017-2020, trasladando la prevención de riesgos, la cultura preventiva a todas y cada una de las empresas y de los trabajadores/as, de manera que finalice esta lacra social que es la pérdida de integridad física e incluso la vida en el trabajo.

l Desarrollo del RD 597/2007 de 4 de Mayo, sobre publicación de las sanciones por infracciones muy graves en materia de

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prevención de riesgos laborales, a través de la publicación de una norma en el ámbito de la Comunidad de Madrid que ejecute y desarrolle aspectos, entre otros, como la determinación del órgano competente para ordenar que se hagan públicas las sanciones, los medios de publicación, la habilitación de un registro público, etc, es decir, el procedimiento.

l Exclusión de las subvenciones públicas a las empresas sancionadas por infracción grave o muy grave en materia de seguridad y salud.

l Comunicación inmediata, a la Administración Regional y Local de las empresas que hayan sido sancionadas con carácter grave o muy grave, en los términos previstos por la Ley de Contratos del Estado y la normativa reglamentaria que la desarrolla.

l Demandar una efectiva coordinación entre Inspección de Trabajo, Fiscalía y Judicatura, con la participación de los agentes sociales para conseguir mejorar la efectividad de las actuaciones llevadas a cabo en materia de siniestralidad laboral, a través del Protocolo Marco de Colaboración firmado entre los anteriores Consejo General del Poder Judicial, Ministerio del Interior, Ministerio de Empleo y Seguridad Social y la Fiscalía General del Estado para la investigación eficaz y rápida de los delitos contra la vida, la salud y la integridad física de los trabajadores/as y la ejecución de las sentencias condenatorias.

l Convocatoria del grupo de trabajo que emana del convenio de colaboración firmado entre la Fiscalía del Tribunal Superior de Justicia de la Comunidad de Madrid, el Decano de los


Juzgados de Primera Instancia e Instrucción de Madrid y el Ayuntamiento de Madrid, para actuar contra la Siniestralidad laboral. Valoración de su aplicación y funcionamiento, e incorporación de propuestas de futuro con la participación de los interlocutores sociales.

l Demandar la adecuada protección de los técnicos de prevención de riesgos laborales, cuyas condiciones de trabajo y sobre todo tras las Reformas laborales, ha hecho que se encuentren totalmente desprotegidos, y en absoluta precariedad laboral.

l Mayor vigilancia y control de la normativa de prevención de riesgos laborales para lo que será necesario aumentar los recursos materiales y humanos de la Inspección Provincial de Trabajo acercándoles a la media europea de inspectores por trabajadores/as.

l Dotar de mayores recursos al IRSST para el desarrollo de una mayor labor técnica y de vigilancia y control de la norma, incrementando el número de técnicos habilitados.

l Desarrollar y consolidar una cultura preventiva en la sociedad madrileña en todos los ámbitos, impulsando el tratamiento de la prevención de riesgos laborales en los diferentes niveles del sistema educativo. Desarrollando paralelamente actuaciones de comunicación y sensibilización en la sociedad y en la propia empresa.

l Mejorar la formación de los delegados y delegadas de prevención y representantes de los trabajadores/as incrementando el número de horas formativas para


adaptarla a la realidad de sus funciones y de los riesgos de los diferentes sectores.

l Demandar a las empresas la realización de la evaluación de riesgos ergonómicos y psicosociales, ya que continúan siendo muy pocas las empresas que las realizan. Las empresas siguen viendo estos riesgos como ajenos.

l Solicitar a la Administración la creación de un grupo de trabajo en el ámbito del diálogo social entre los diferentes organismos de la administración regional (ITSS, IRSST, Sanidad) e interlocutores sociales, que homogenice criterios y sitúe adecuadamente la calificación de accidentes de trabajo, de manera que esta se corresponda con el tipo de lesiones y el tiempo de baja de las y los accidentados.

l Conocer la siniestralidad de los trabajadores/as autónomos de la Comunidad de Madrid impulsando la realización de estudios sectorializados por municipios. Analizar la posibilidad de crear un sistema estadístico donde se refleje la situación de estos trabajadores/as.

l Potenciar la incorporación en los convenios colectivos de cláusulas que mejoren la normativa actual en materia preventiva acercándolos a la realidad del sector e intentando paliar las negativas consecuencias de la reforma laboral (absentismo, ETTs, contratos temporales…), mejorando la capacitad de representación y actuación de delegados/as de prevención (crédito horario, creación de comisiones paritarias, delegados/as sectoriales y territoriales, formación de los delegados/as de prevención…).


La falta de conocimiento de las Enfermedades Relacionadas con el Trabajo está condicionada por la baja notificación de Enfermedades Profesionales, que en muchos casos se tratan como enfermedades comunes, produciéndose un grave perjuicio para el trabajador/a que ve reducidas sus prestaciones, para la sociedad que costea a través del Sistema Sanitario Público enfermedades que corresponden a las Mutuas dentro del Sistema de la Seguridad Social, y para las empresas porque lo que no se declara no existe, y por lo tanto no se previene. Ante esta situación UGT Madrid propone:

3 Creación de una mesa en el ámbito del Diálogo Social donde se analice la problemática de las enfermedades relacionadas con el trabajo en nuestra Comunidad.

3 Coordinación entre la Consejería de Economía, Empleo y Hacienda, la de Sanidad y el INSS para investigar las Enfermedades Relacionadas con el Trabajo, especialmente los trastornos musculoesqueléticos, los riesgos psicosociales y los cánceres de origen profesional, con la participación de los agentes sociales.

3 Creación de un Sistema de Información Sanitaria y Vigilancia Epidemiológica Laboral que facilite la detección y declaración de enfermedades profesionales y su implantación en todos los centros de salud fundamentalmente dirigido a las patologías derivadas de los riesgos psicosociales, de los trastornos musculoesqueléticos y los cánceres de origen profesional en la Comunidad de Madrid.

3 Formación y coordinación de los médicos de atención primaria y especializada para que junto con los servicios de prevención, mejoren la comunicación y se determine rápida y eficazmente si una patología tiene origen laboral.


3 Puesta en marcha de Unidades Básicas de Salud Laboral en las áreas sanitarias de la Comunidad de Madrid, de manera que exista tratamiento especializado y reconocimiento de las enfermedades del trabajo.

3 Demandar el desarrollo de la Ley 33/2011, de 4 de Octubre, de Salud Pública a la Comunidad de Madrid, y la urgente convocatoria del Gobierno a los interlocutores sociales. Tal y como se refleja en los art. 32, art.33 y sobre todo el art. 34, en el que se mandata a la participación de las organizaciones más representativas de empresarios/as y trabajadores/as en la planificación, organización y control de la gestión relacionada con la salud laboral, en distintos niveles territoriales.

3 Apoyar una mejora del sistema de Gestión de las Mutuas logrando transparencia y eficacia a través de una mayor participación de los representantes de los trabajadores/as en la gestión de las mismas.

3 Conseguir que el informe de los representantes de los trabajadores/as sea vinculante en la contratación de las mutuas por las empresas, teniendo así en cuenta criterios de satisfacción de los trabajadores/as y no sólo, de economicidad o fiscalización de las bajas.

NO OLVIDES QUE

UGT Madrid trabaja por la mejora de las condiciones de trabajo y de seguridad y salud en las empresas desarrollando actuaciones de cara a la disminución de la siniestralidad existente en nuestra Comunidad.

NO OLVIDES QUE ...


Los centros de trabajo sindicalizados, donde existen representantes de los trabajadores/as son centros de trabajo más seguros. Es importante incrementar la representación de los trabajadores/as en todas las empresas, fundamentalmente en las pequeñas y muy pequeñas que es donde se producen mayores niveles de siniestralidad laboral. A través de la representación sindical haremos llegar al empresario/a nuestras propuestas, dado que los trabajadores/as somos los que mejor conocemos nuestro puesto de trabajo y las condiciones en que desarrollamos el mismo.

Los representantes sindicales, los Delegados/as de Prevención y los Comités de Seguridad y Salud en el Trabajo, son los órganos de defensa de los intereses de los trabajadores/as, vigilan el cumplimiento en las empresas y centros de trabajo de la legislación vigente en materia de Prevención de Riesgos Laborales y promueven la participación de los trabajadores/as mejorando el desarrollo de una política preventiva y la mejora de la seguridad y salud.

... ponte en contacto con UGT Madrid, ¡TU SINDICATO!


ANEXOSI. ACTA DE ELECCIÓN DE DELEGADOS DE PREVENCIÓN

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193

10. ANEXOS I. ACTA DE ELECCIÓN DE DELEGADOS DE PREVENCIÓN


II. MODELO DE COMUNICACIÓN A LA EMPRESA DE LAS DEFICIENCIAS EXISTENTES EN MATERIA DE SEGURIDAD Y SALUD

A la dirección de la empresa____________________. Las personas que firmamos este documento, como Delegados de Prevención de dicha empresa o centro de trabajo,

COMUNICAMOS:

Que hemos detectado los siguientes riesgos para la seguridad y salud de los trabajadores:

1) _______________(riesgo)____________________________________

(Localización: sección; lugar de trabajo; número de trabajadores que están expuestos; descripción de los problemas que genera).

2) ________________(riesgo)___________________________________ (Localización: sección, lugar de trabajo; número de trabajadores/as que están expuestos; descripción de los problemas que genera)

Y SOLICITAMOS:

Que se adoptan las medidas preventivas necesarias para evitar los riesgos expuestos anteriormente en el plazo más breve posible.

_________,____de______de 20__

(firmas)______________

(nombre y apellidos)_____________

Recibido por la empresa:

(fecha)_____de ___________de 20__

(firma y sello)______________________


III. MODELO DE SOLICITUD A LA EMPRESA DE ENTREGA DE DOCUMENTACIÓN AL DELEGADO DE PREVENCIÓN

En Madrid a………….de………

De Don/Doña:............................................... Delegado de Prevención A Don/Doña: ............................................. Director, Gerente, Jefe de Personal,....) de la Empresa

Mediante la presente me pongo en comunicación con usted para solicitarle me sea entregada la documentación en materia preventiva que a continuación se enumera, para así poder cumplir con las competencias y facultades que como Delegado/a de Prevención me confiere el artículo 36 de la Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales (en adelante LPRL):

q Marcada con una x la documentación solicitada

q Fichas técnicas de seguridad de las máquinas.

q Fichas de Seguridad de Productos Químicos

q Información sobre cómo ha organizado la empresa la actividad preventiva, si tiene servicio de prevención propio, con cuántas especialidades, así como los recursos humanos y técnicos, y su ubicación; si ha externalizado alguna especialidad preventiva, en cuyo caso solicito se me informe del servicio de prevención ajeno con el que se han concertado las mismas, y el contrato de concierto de la actividad preventiva, así como si ha concertado toda la actividad preventiva con un servicio de prevención ajeno, de conformidad con lo establecido en los artículos 33 LPRL y 10 y 20 del RSP.

q El plan de emergencia, tal y como queda establecido en el artículo 18 de la LPRL.

q Relación de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales, así como el índice de absentismo, según se recoge en el artículo 23 de la LPRL.


q Fecha de realización y protocolos médicos de vigilancia de la salud que se vayan a utilizar para la realización de los reconocimientos médicos específicos de los riesgos a los que están expuestos los trabajadores en función de su puesto de trabajo o función, así como las conclusiones que se deriven de los reconocimientos efectuados en relación con la aptitud del trabajador/a tal y como queda establecido en los artículos 22 y 23 LPRL.

q Plan formativo en materia preventiva, estableciendo la duración y contenidos de los cursos y entidad formativa que los vaya a impartir, así como el calendario de inicio de los mismos, para la formación tanto teórica como práctica de los trabajadores, en relación a los riesgos de su puesto de trabajo o función, a tenor de lo establecido en el artículo 19 LPRL, plan en el cual se me debe dar participación y consulta según el artículo 33-1ºe) LPRL. A este respecto quiero comunicarle que tal y como se desprende del artículo 37 LPRL, el empresario está obligado a darme como delegado de prevención el curso de nivel básico en prevención de riesgos laborales, considerando el tiempo dedicado a la formación como tiempo de trabajo efectivo, no pudiéndoseme descontar ni del crédito horario sindical ni de las vacaciones, según lo establecido legalmente.

Toda esta documentación debe obrar en mi poder, a tenor de lo establecido en los artículos 36-2º b) y 39-2º b) de la LPRL.

Esperando su pronta contestación y entrega de toda la documentación solicitada, en el plazo máximo de un mes, en aras de un correcto cumplimiento de la normativa en prevención de riesgos laborales. En caso negativo se llevarán a cabo las acciones pertinentes.

Recibí .Fecha

La Empresa Delegado de Prevención

Firmado Firmado


IV. PARALIZACIÓN DE LA ACTIVIDAD

IV.A. MODELO DE COMUNICACIÓN A LA EMPRESA

A la dirección de la empresa______________________

El pleno del Comité de empresa, reunido en fecha ______________, y por unanimidad, ha tomado el acuerdo de paralizar las actividades que se realizan en _________________(puesto o puestos de trabajo afectados, afecta a toda la empresa,...), al existir riesgo grave e inminente por cuanto el trabajo se efectúa_______________(condiciones), con evidente probabilidad de que se produzca______________(accidente/ consecuencia derivada de dicho riesgo.

________, ______de___________de ____

Recibí: Fecha _________

El Secretario


IV.B. MODELO DE COMUNICACIÓN A LA AUTORIDAD LABORAL

D.____________________, con DNI _____________, con domicilio a efectos de notificación en _____________(Población)_________(Código Postal), ____________________________(calle o plaza, número y piso), como Secretario del Comité de empresa _____________ y centro de trabajo, ______________. Comparece y

EXPONE

Que reunido en fecha de hoy ___de____________ del 20__, el Comité de empresa ha tomado el acuerdo de paralización de la actividad ________________por cuanto existe riesgo grave e inminente ante la probabilidad de _____________________(accidente/ consecuencia derivada de dicho riesgo).

Que el empresario no ha adoptado hasta la fecha medida de prevención alguna, a pesar de haber sido advertido del riesgo que concurre en el citado trabajo.

Que se ha dirigido, asimismo, por escrito a la dirección de la empresa comunicando el acuerdo de paralización.

Que el acuerdo se ha tomado al amparo de lo dispuesto en el Art. 21.3 de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales.

SOLICITAMOS

Que tras recibir la comunicación de esta situación de riesgo grave e inminente para la seguridad y salud de los trabajadores de_________________(La Empresa), actúen con la mayor diligencia posible y adopten las medidas que consideren oportunas para subsanar dicha situación.

________, ______de ________de 20___.

El Secretario


V. MODELO DE SOLICITUD DE ENTREGA DE EVALUACIÓN DE RIESGOS LABORALES

De Don/Doña:............................................... Delegado de Prevención, a Don/Doña: ............................................. (Director, Gerente, Jefe de Personal,....) de la Empresa

En Madrid a………….de………

Mediante la presente me pongo en contacto con usted para solicitarle me sea entregada la siguiente documentación en materia preventiva para así poder cumplir con las competencias y facultades que como Delegado/a de Prevención me confiere el artículo 36 de la Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales:

Este documento debe obrar en mi poder, a tenor de lo establecido en el artículo 36-2º b) y 39-2º b) de la LPRL.

Esperando su pronta contestación y entrega del documento solicitado, en el plazo máximo de _________, en aras de un correcto cumplimiento de la normativa en prevención de riesgos laborales.

Recibí. Fecha


Firmado Firmado


200

VI. MODELO PARA EL ANÁLISIS DE ACCIDENTES E INCIDENTES DE TRABAJO

HOJA Nº

ACCIDENTE Nº:

REFERENCIA FECHA HORA NOMBRE DEL ACCIDENTADO/A LUGAR EXACTO DEL ACCIDENTE SE PRODUJO EN EL LUGAR DE TRABAJO HABITUAL SI NO

DESCRIPCIÓN DEL ACCIDENTE

HA SIDO CAUSA DE BAJA SI NO

CONSECUENCIAS DEL ACCIDENTE (Lesiones,....)

CAUSAS (Condiciones peligrosas y/o actos inseguros que contribuyeron más directamente en el accidente)

PROPUESTA DE MEDIDAS PREVENTIVAS A ADOPTAR

SE ENCONTRABA EL RIESGO CONTEMPLADO EN LA EVALUACIÓN DE RIESGOS

SI NO

LA EMPRESA HA INVESTIGADO O ESTA INVESTIGANDO EL ACCIDENTE

SI NO

OBSERVACIONES

FIRMAS

VI. MODELO PARA EL ANÁLISIS DE ACCIDENTES E INCIDENTES DE TRABAJO

HOJA Nº


VII. MODELO DE PARTE OFICIAL DE ACCIDENTE DE TRABAJO

201

VII. MODELO DE PARTE OFICIAL DE ACCIDENTE DE TRABAJO

196 Manual Informativo de PRL: Organización del trabajo 202


VIII. MODELO DE COMUNICACIÓN URGENTE A LA AUTORIDAD LABORAL DE ACCIDENTES GRAVES, MUY GRAVES O MORTALES, O QUE AFECTEN A MÁS DE 4 TRABAJADORES

En Madrid, a….de……………de…......

Dirección Provincial de Trabajo

Director General

C/ Princesa, 5, Planta baja

28008 Madrid

Por la presente le comunico con carácter urgente que el día…. de…………de…….... a las……horas, ocurrió un accidente con lesiones…………................(1) en el centro de trabajo, sito en la localidad…………calle o término………………….nº…., que afectó al/los siguiente/s trabajador/es/……………...................(2).

Atentamente

Delegado de Prevención Empresa

(1) Elegir según los casos: grave, muy grave, mortal o leve que afecten a más de 4 trabajadores.

(2) Relacionar el/los trabajador/es accidentados


IX. MODELO DE SOLICITUD DE REALIZACIÓN DE VIGILANCIA DE LA SALUD

A la dirección de la empresa____________________

Las personas que firmamos este documento, como Delegados de Prevención de dicha empresa, según se establece en la Ley de Prevención de Riesgos Laborales (31/1995), en lo referente a la obligación del empresario/a de garantizar a los trabajadores la vigilancia periódica de su estado de salud en función de los riesgos inherentes al trabajo (Artículo 22.apartado 1.).

SOLICITAMOS:

Que se realice una vigilancia de la salud específica a cada puesto de trabajo en relación con los riesgos detectados a partir de la evaluación de riesgos. Ya que su realización es imprescindible para evaluar los efectos de las condiciones de trabajo sobre la salud de los trabajadores de esta empresa, tal y como establece la Ley 31/95.

Rogamos que se notifique a los Delegados de Prevención o al CSS, el calendario de reconocimientos médicos específicos referentes a la vigilancia de la salud.

Firmado:

________, ____de ___________de 20__.

(firmas)______________


Recibido por la empresa: _____de _________de 20 __.

Firma y sello______________________


X. RECLAMACIÓN PREVIA ANTE LA ENTIDAD GESTORA DE LA SEGURIDAD SOCIAL IMPUGNACIÓN DE ALTA MÉDICA

ILMO. SR.:

Don/Doña_____________________, mayor de edad, con D.N.I. nº______________, afiliado al Régimen General de la Seguridad Social con el nº ______________, con domicilio en ____________________,ante esa Entidad comparece y como mejor proceda en Derecho.

DICE:

Que mediante el presente escrito interpone Reclamación Previa contra el Alta médica acordada por los servicios médicos de la Mutua ________________, por considerarla improcedente y no ajustada a Derecho, todo ello en base a los siguientes.

HECHOS:

1º) Que trabajo en la empresa __________________, desarrollando mi actividad en_________________, realizando trabajo de _______________________, teniendo que __________________.

2º) Que el pasado día ___/___/___, sufrí un accidente durante la jornada de trabajo en mi puesto de trabajo habitual, causando BAJA por A.T. con diagnóstico de ________________________por _______________________.

3º) Que durante la permanencia en situación de Baja, la Mutua_______________ me efectuó las siguientes pruebas ___________________________, recibiendo a continuación una citación por parte del servicio médico de la Mutua, el cual me indicó que procedían a darme el Alta Médica con fecha ___/___/___, a pesar de que puse de manifiesto que no me encontraba totalmente recuperado y que todavía tenia molestias.


4º) Que con fecha ____/_____/____, tras ser visitado en mi Área Básica de Salud, se procedió a darme de Baja de I.T. por contingencias comunes.

5º) Que nunca con anterioridad al accidente, había padecido problemas relacionados con los de mi actual enfermedad ni cogido la baja por esta causa.

6º) Que las lesiones que pueda tener son imputables al accidente padecido así como al desarrollo de la actividad laboral, y por tanto debe anularse el Alta médica reponiéndose la situación de Baja por A.T. hasta que se produzca la curación total.

SOLICITA:

Que admitiendo el siguiente escrito, con la documentación que se adjunta, se dé por formulada la Reclamación Previa en tiempo y forma contra el Alta Médica extendida por el servicio médico de la Mutua _______________ y a la vista de los hechos expuestos, dicte Resolución anulando y dejando sin efecto la citada Alta, reponiéndose la Situación de Baja de A.T, hasta que se produzca la curación.

Firmado:

_____________,_____de__________de 20__.

(firmas)______________



XI. MODELO DE SOLICITUD A LA EMPRESA DE LA NECESIDAD DE ENTREGA DE EQUIPOS DE PROTECCIÓN INDIVIDUAL A LOS TRABAJADORES

Nombre y dirección

Empresa

Responsable

Fecha

Sr/a.……………………………:

Mediante la presente me pongo en comunicación con usted para solicitarle de acuerdo al art. 17 LPRL que en los siguientes puestos de trabajo:

a) puesto 1 ____________________________________

b) puesto 2 ____________________________________

c) puesto 3 ____________________________________

sean entregados los Equipos de Protección Individual adecuados a los riesgos específicos al puesto. Además solicito que los trabajadores afectados sean informados adecuadamente de acuerdo al Art. 18 LPRL. Además es preceptivo que los delegados de Prevención sean consultados previamente sobre el tipo de Equipos de Protección Individual que elija la empresa de acuerdo al Art. 33 1 a) de la LPRL.

Esperando su pronta contestación y la puesta en marcha de los procedimientos adecuado para la entrega de los EPI´S, en el plazo máximo de____________________, reciba un saludo.

Fdo.: DELEGADOS PREVENCIÓN

Recibí de la empresa


XII. MODELO DE DENUNCIA ANTE LA INSPECCIÓN DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL

A LA INSPECCIÓN DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL DE MADRID

D./Dña. ..................................,con DNI núm. ..........y domicilio a efectos de notificaciones en................................ante este organismo comparece y,

DICE

Que por medio del presente escrito viene a formular ESCRITO DE DENUNCIA contra la empresa..........................., con domicilio..................

HECHOS

Expone de manera detallada cada hecho y seguidamente la normativa que con cada conducta se considera infringida.

Primero.-

Segundo.-

Por todo lo expuesto,

SOLICITAMOS A ESTA INSPECCIÓN, que habiendo presentado este escrito y los documentos que se adjuntan, tenga por interpuesta denuncia contra la empresa......................y de acuerdo con los hechos descritos proceda a realizar las oportunas investigaciones a fin de determinar la existencia de infracción laboral y en su caso imponga las sanciones que correspondan, en todo caso, dando traslado a esta parte de las resoluciones que se dicten al respecto.

En................a..............de..............


XIII. SOLICITUD DE INFORMACIÓN SOBRE LA COORDINACIÓN DE ACTIVIDADES EMPRESARIALES EN EL CENTRO DE TRABAJO

De Don/Doña...................................................... Delegado de Prevención, a Don/Doña......................................... (Director, Gerente, Jefe de Personal,...) de la Empresa...........................

En.................a.......de…......….de………

Mediante la presente me pongo en contacto con usted para solicitarle me sea entregada la siguiente información en materia preventiva, de acuerdo con lo establecido en el Real Decreto 171/2004, de 30 de enero, por el que se desarrolla el artículo 24 de la Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales, en materia de coordinación de actividades empresariales.

• Riesgosespecíficosdecadaunadelasactividadesquepuedanafectar a los trabajadores de otras empresas concurrentes y especialmente de aquellos que puedan verse agravados o modificados por las actividades que realizan otras empresas en el centro de trabajo.

• Accidentes de Trabajo derivados de las actividades que sepuedan afectar a los trabajadores de las otras empresas.

• Comunicacióndelassituacionesdeemergencia.

La información referente a los riesgos derivados de la concurrencia de actividades, que reciben los diferentes empresarios del centro de trabajo, deberá ser trasladada a sus trabajadores, junto con la información sobre los riesgos derivados de su propia actividad según el artículo 18 de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales.


Esperando su pronta contestación y entrega de la información solicitada, en el plazo máximo de _________, en aras de un correcto cumplimiento de la normativa en Prevención de Riesgos Laborales.

Un saludo.

Recibí. Fecha


Firmado Firmado

PUEDES DESCARGARTE MAS ANEXOS EN EL APARTADO DE DOCUMENTOS DE INTERES EN NUESTRA WEB

www.saludlaboralugtmadrid.org


11NORMATIVA BÁSICA

• Constitución Española, de 27 diciembre de 1978 en su artículo 40.2.

• Real Decreto de 24 de julio de 1889, Código Civil. (Art. 1101, 1902, 1903, 1904).

• Real Decreto 577/1982, de 17 de marzo, por el que se regula la Estructura y Competencias del Instituto de Seguridad e Higiene en el Trabajo.

• Convenio 155 de la OIT sobre Seguridad y Salud de los Trabajadores y Medioambiente (Ratificado por España el 26 de julio de 1985).

• Ley 14/1986, de 25 de abril, General de Sanidad.

• Real Decreto 1561/1995, de 21 de septiembre, sobre las Jornadas Especiales de Trabajo.

• Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales.

• Ley Orgánica 10/1995, de 23 de noviembre, del Código Penal, en sus artículos 316, 317 y 318.

• Real Decreto 1879/1996, de 2 de agosto por el que se regula la composición de la Comisión Nacional de Seguridad y Salud en el Trabajo.

• Real Decreto 39/1997, de 17 de enero, por el que se aprueba el Reglamento de los Servicios de Prevención.


• Real Decreto 486/1997, de 14 de abril, por el que se establecen las disposiciones mínimas de seguridad y salud en los lugares de trabajo.

• Real Decreto 487/1997, de 14 de abril, sobre disposiciones mínimas de seguridad y salud relativas a la manipulación manual de cargas que entrañe riesgos, en particular dorsolumbares, para los trabajadores.

• Real Decreto 488/1997, de 14 de abril, sobre disposiciones mínimas de seguridad y salud relativas al trabajo con equipos que incluyen pantallas de visualización.

• Real Decreto 1627/1997, de 24 de octubre, por el que se establecen disposiciones mínimas de seguridad y salud en las obras de construcción.

• Ley 50/1998, de 30 de diciembre, de Medidas Fiscales, Administrativas y de Orden Social.

• Real Decreto 216/1999, de 5 de febrero, sobre disposiciones mínimas de Seguridad y Salud en el Trabajo en el ámbito de las Empresas de Trabajo Temporal.

• Ley 39/1999, de 5 de noviembre, para promover la Conciliación de la Vida Familiar y Laboral de las Personas Trabajadoras.

• Real Decreto 5/2000, de 4 de agosto, por el que se aprueba el Texto Refundido de la Ley sobre Infracciones y sanciones en el Orden Social.

• Real Decreto 309/2001, de 23 de marzo, por el que se modifica el Real Decreto 1879/1996, de 2 de agosto, por el que se regula la composición de la Comisión Nacional de Seguridad y Salud en el Trabajo.

• Orden de 26 de junio de 2001, por el que se nombran los miembros de la Comisión Nacional de Seguridad y Salud en el Trabajo.


• Orden TAS/2926/2002 de 19 de noviembre, deroga la Orden de 16 de diciembre de 1987, por el que se establecen nuevos modelos para la Notificación de Accidentes de Trabajo y se dan instrucciones para cumplimentación y tramitación.

• Ley 54/2003, de 12 de diciembre, de reforma del marco normativo de la prevención de riesgos laborales.

• Real Decreto 171/2004, de 30 de enero, por el que se desarrolla el artículo 24 de la LPRL, en materia de coordinación de actividades empresariales.

• Real Decreto 2177/2004, de 12 de noviembre, por el que se modifica el Real Decreto 1215/1997, de 18 de julio, por el que se establecen las disposiciones mínimas de seguridad y salud para la utilización por los trabajadores de los equipos de trabajo, en materia de trabajos temporales en altura.

• Real Decreto 688/2005, de 10 de junio, por el que se regula el régimen de funcionamiento de las mutuas de accidente de trabajo y enfermedades profesionales de la Seguridad Social como servicio de prevención ajeno.

• Real Decreto 689/2005, de 10 de junio, por el que se modifica el Reglamento de organización y funcionamiento de la Inspección de Trabajo y Seguridad Social, aprobado por el Real Decreto 138/2000, de 4 de febrero, y el Reglamento general sobre procedimientos para la imposición de sanciones por infracciones de orden social y para los expedientes liquidatorios de cuotas a la Seguridad Social, aprobado por el Real Decreto 928/1998, de 14 de mayo, para regular la actuación de los técnicos habilitados en materia de prevención de riesgos laborales.

• Real Decreto 1311/2005, de 4 de noviembre, sobre la protección de la seguridad y salud de los trabajadores frente a los riesgos derivados o que puedan derivarse de la exposición a vibraciones mecánicas.


• Real Decreto 604/2006, de 19 de mayo, por el que se modifican el Real Decreto 39/1997, de 17 de enero, por el que se aprueba el Reglamento de los Servicios de Prevención, y el Real Decreto 1627/1997, 24 de octubre, por el que se establecen las disposiciones mínimas de seguridad y salud en las obras de construcción.

• Ley 32/2006, de 18 octubre, Ley reguladora de la subcontratación en el Sector de la Construcción.

• Real Decreto 1299/2006, de 10 de noviembre, por el que se aprueba el cuadro de enfermedades profesionales en el sistema de la Seguridad Social y se establecen criterios para su notificación y registro

• Ley 43/2006, de 29 de diciembre, para la mejora del crecimiento y el empleo.

• Orden TAS/1/2007, de 2 de enero, por el que se establece el modelo de parte de enfermedad profesional, se dictan normas para su elaboración y transmisión y se crea el correspondiente fichero de datos personales.

• Real decreto 306/2007, de 2 de marzo, por el que se actualiza las cuantías de las sanciones establecidas en el TRLISOS.

• Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, para la igualdad efectiva de mujeres y hombres.

• Real Decreto 597/2007, de 4 de mayo, sobre publicación de las sanciones por infracciones muy graves en materia de prevención de riesgos laborales.

• Real Decreto 1109/2007, de 24 de agosto, por el que se desarrolla la Ley 32/2006, de 18 de octubre, reguladora de la subcontratación en el Sector de la Construcción.


• Real Decreto 1765/2007, de 28 de diciembre, por el que se modifica el Reglamento sobre colaboración de las mutuas de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales de la Seguridad Social, aprobado por el Real Decreto 1993/1995, de 7 de diciembre.

• Real Decreto 298/2009, de 6 de marzo, por el que se modifica el Real Decreto 39/1997, de 17 de enero, por el que se aprueba el Reglamento de los Servicios de Prevención, en relación con la aplicación de medidas para promover la mejora de la seguridad y de la salud en el trabajo de la trabajadora embarazada, que haya dado a luz o en período de lactancia.

• Real Decreto 67/2010, de 29 de enero, de adaptación de la legislación de Prevención de Riesgos Laborales a la Administración General del Estado.

• Real Decreto 337/2010, de 19 de marzo, por el que se modifica el Real Decreto 39/1997, de 17 de enero, por el que se aprueba el Reglamento de los Servicios de Prevención.

• Ley 33/2011, de 4 de octubre, General de Salud Pública.

• Ley 36/2011, de 10 de octubre, reguladora de la jurisdicción social.

• Real Decreto 1622/2011, de 14 de noviembre, por el que se modifica el Reglamento sobre colaboración de las mutuas de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales de la Seguridad Social, aprobado por el Real Decreto 1993/1995, de 7 de diciembre.

• Real Decreto-ley 3/2012, de 10 de febrero, de medidas urgentes para la reforma del mercado laboral.

• Ley 14/2013, de 27 de septiembre, de apoyo a los emprendedores y su internacionalización.


• Real Decreto 625/2014, de 18 de julio, por el que se regulan determinados aspectos de la gestión y control de los procesos por incapacidad temporal en los primeros trescientos sesenta y cinco días de su duración.

• Ley 35/2014, de 26 de diciembre, por la que se modifica el texto refundido de la Ley General de la Seguridad Social en relación con el régimen jurídico de las Mutuas de Accidentes de Trabajo y Enfermedades Profesionales de la Seguridad Social

• Acuerdo Europeo sobre transporte internacional de mercancías peligrosas por carretera (ADR 2015), 16 de abril de 2015.

• Ley 23/2015 Ordenadora del sistema de Inspección de Trabajo y Seguridad Social (por la que se deroga la anterior ley 42/1997, ordenadora de la ITSS), de 21 julio.

• Real Decreto 899/2015, de 9 de octubre, por el que se modifica el Real Decreto 39/1997, de 17 de enero, por el que se aprueba el Reglamento de los Servicios de Prevención.

• Real Decreto 901/2015, de 9 de octubre, por el que se modifica el Real Decreto 843/2011, de 17 de junio, por el que se establecen los criterios básicos sobre la organización de recursos para desarrollar la actividad sanitaria de los servicios de prevención.

• Real Decreto Legislativo 2/2015, de 23 de octubre, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley del Estatuto de los Trabajadores.

• Real Decreto Legislativo 6/2015, de 30 de octubre, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley sobre Tráfico, Circulación de Vehículos a Motor y Seguridad Vial.

• Real Decreto Legislativo 8/2015, de 30 de octubre, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley General de la Seguridad Social.


• Real Decreto 1150/2015, de 18 de diciembre, por el que se modifica el Real Decreto 1299/2006, de 10 de noviembre, por el que se aprueba el cuadro de enfermedades profesionales en el sistema de la Seguridad Social y se establecen criterios para su notificación y registro.

• Orden ESS/1452/2016, de 10 de junio, por la que se regula el modelo de diligencia de actuación de la Inspección de Trabajo y Seguridad Social.

• Real Decreto 311/2016, de 29 de julio, por el que se modifica el Real Decreto 1561/1995, de 21 de septiembre, sobre jornadas especiales de trabajo, en materia de trabajo nocturno.

• Real Decreto 130/2017, de 24 de febrero, por el que se aprueba el Reglamento de Explosivos.

• Real Decreto 231/2017, de 10 de marzo, por el que se regula el establecimiento de un sistema de reducción de las cotizaciones por contingencias profesionales a las empresas que hayan disminuido de manera considerable la siniestralidad laboral.

• Real Decreto 513/2017, de 22 de mayo, por el que se aprueba el Reglamento de instalaciones de protección contra incendios.


PUBLICACIONES

Boletines Informativos: Nº 48 (Octubre 2016) “Riesgos Psicoso-ciales”, Nº 49 (Noviembre 2016) “Colectivos especialmente sensi-bles”, Nº 50 (Diciembre 2016) “Salud Laboral en PYMES”. Nº 51 (Junio 2017) V Plan Director en Prevención de Riesgos Laborales 2017-2020.

Carteles en materia de prevención de riesgos laborales: El Es-trés Laboral, el Burnout y el Acoso Laboral afectan a tu Salud Física y Psicológica, Embarazo de Riesgo no es lo mismo que Riesgo durante el Embarazo, Prevención de Riesgos Laborales en Trabajadores de Actividades Postales y/o Correos, Prevención de Riesgos Laborales en el sector de Transporte por Carretera, Pre-vención de Riesgos Laborales en Establecimientos Residencia-les, Camareras/os de piso, Riesgos Ergonómicos, Contingencias Comunes vs Contingencias Profesionales, Riesgos Psicosociales y Mujer, Trabajadores Jóvenes, Riesgos Cancerígenos en el Ám-bito Laboral.

Trípticos informativos de prevención de riesgos laborales: Estrate-gia Española de Seguridad y Salud en el Trabajo. 2015-2020, De-legados/as de Prevención, La Prevención de Riesgos Laborales en Trabajadores/as Jóvenes, Trabajadores/as con Discapacidad, Mujer Trabajadora y Salud Laboral, Riesgos Psicosociales, Cómo Afrontar los Riesgos Psicosociales, Paralización de la Actividad, Prevención de Riesgos Laborales por Contacto Eléctrico, En Caso de Accidente Te Podemos Ayudar, R. Psicosociales, Conocerlos y prevenirlos, V Plan Director de Prevención de Riesgos Laborales de la Comunidad

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de Madrid, Vigilancia de la Salud, Promoción de la Salud, Trabajos en Altura, Seguridad Vial Laboral.

Cuadernillos Informativos de Prevención de Riesgos Laborales: La Salud Laboral en la Mujer Trabajadora, Prevención de Riesgos Laborales en Trabajadores/as especialmente sensibles, Sector de Transportes por Carretera, Inspección de Trabajo y Seguridad Social y la prevención de riesgos laborales, V Plan Director en Prevención de Riesgos Laborales 2017-2020, Trastornos Musculoesqueléticos.

Manuales Informativos de Prevención de Riesgos Laborales: Es-trategia Española de Seguridad y Salud en el Trabajo.2015-2020, Asistencia en Establecimientos Residenciales, Delegados/as de Pre-vención, Conviene sabe en Salud y Seguridad en el trabajo, Activi-dades Postales y/o Correos, Guía Preguntas frecuentes sobre pre-vención de riesgos laborales.

Estudios de investigación: Negociación Colectiva en la Comunidad de Madrid (Diciembre 2016).

Otras publicaciones como: DVD. Selección de publicaciones y le-gislación sobre Salud Laboral. Actualizado a septiembre de 2016.

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