Nuevas Posibilidades del Conocimiento en el Frente Empresario

Abril de 2015 1

Jackson Pollock

Substancia Reluciente

Competencias genéricas en la mirada ontológica

LIDERAZGO

COMPETENCIAS

LÍDERES DEL FUTURO: AGENTES

CONVERSACIONALES

EQUIPOS DE DIRECCIÓN

MEJORA DEL DESEMPEÑO

Confianza y Conectividad

Reflexión en la acción (aprendizaje)

Rutinas del silencio en la organización

Dominios físico y emocional del observador

Fundamentación de juicios

Uso adecuado de los actos lingüísticos

Diseño de conversaciones Escucha efectiva

Habilidades de coach Visión sistémica

Enfoque único y múltiple

Comprensión de lasnarrativas

Equilibrio entre proposición e indagación

Dominios físico y emocional del observador

Uso adecuado de los actos lingüísticos

Diseño de conversaciones

Actos lingüísticos básicos

Los gerentes del mañana serán “agentes conversacionales” En las empresas la calidad de nuestras conversaciones suele ser baja.

No sabemos diferenciar y por o tanto, no usamos adecuadamente:

– Afirmaciones (descripciones) – Está lloviendo

– Declaraciones (no describimos, intencionalidad, generamos mundos) – Si, No , perdón, gracias

– Juicios (subjetivos / discrepables) - Es un gerente capaz

– Promesas - Cerramos negocio?. Acepto

Sin importar el idioma que hablemos, los seres humanos, siempre ejecutamos el mismo número restringido de actos lingüísticos

Hoy no tenemos una adecuada formación en el diseño de conversaciones aplicadas a la gestión empresarial - Tipos:

– Conversación para la coordinación de acciones.

– Conversación para posibles acciones.

– Conversación para posibles conversaciones.

– Conversación para la construcción de relaciones.

– Conversación de historias y de juicios.

Cada una tiene un modelo propio con su corporalidad, emocionalidad, contexto, posibilidades y riesgos

1

2

La estructura de coherencia del observador

Para ser gerentes conversacionales debemos entender la estructura de coherencia del observador que será vital para el desarrollo de las personas y equipos

El observador es el individuo con sus competencias para interpretar y actuar sobre el mundo que percibe y lo describimos con 3 dominios primarios

¿Donde está nuestro foco, cuando miramos desde la empresa?– Logos: lenguaje, pensamiento, razón, mente

LENGUAJE

CORPORALIDADEMOCIONALIDAD

Sistemafamiliar

El barrio

Colegio / Universidad

La empresa El club

SISTEMAS

3

Las emociones en la gestión

EMOCIONES, EMOCIONES, EMOCIONES, EMOCIONES, EMOCIONES, EMOCIONES…

Tenemos un problema que nos cuesta enfrentar desde la empresa…

Nuestras tradiciones y nuestro enfoque al interior de las empresas suele funcionar bajo el supuesto que las emociones deben quedar “puertas afuera de la empresa”

Es FALSO… no puede entrar, cuerpo y mente, sin ellas.

Como no las aceptamos, no sabemos lidiar con ellas

LENGUAJE

CORPORALIDADEMOCIONALIDAD

Emoción = del latín emotĭo, que significa en "movimiento” “o impulso“

En pocos años vamos a mirar para atrás y nos costará creer la visión que teníamos del ser humano al interior de las empresas.

Las emociones son críticas paraEl aprendizajeLa toma de decisiones y para la acción

4

Aprendizaje organizacional

¿Cuánto presupuesto asignamos a la capacitación de nuestros equipos humanos?

¿Tenemos a veces la sensación de que todo ese esfuerzo no se queda en la organización como aprendizaje?

¿O que los cambios no permean, no permanecen o que la gente se capacita y luego se va?

Para dar una posible respuesta debemos indagar antes sobre el aprendizaje organizacional

El aprendizaje organizacional deberá necesariamente traducirse en cambios de comportamientos en los miembros de la organización.

El aprendizaje organizacional requiere traducirse en aprendizaje individual, pero no todo aprendizaje individual se traduce en aprendizaje de la organización

5

Aprendizaje organizacional

Toda organización es un sistema, con determinados objetivos y con una estructura para asegurar su cumplimiento.

La estructura alude a:

– Definición de objetivos, estrategias, toma de decisiones, información y control.

– Procesos de negocio, tareas, mecanismos de coordinación

– Normas de personal: procedimientos de evaluación, remuneraciones, promoción, contratación y despido, y capacitación de personal.

Cualquier cambio en estos niveles tiene el potencial de afectar el comportamiento de los miembros de la organización.

De allí que si queremos producir aprendizaje organizacional-que como dijimos siempre implica aprendizaje individual –muchas veces es necesario transformar la estructura del sistema Empresa, previamente.

El sistema empresa condiciona al individuo y puede limitar la importación de nuevos comportamientos y conductas

Neurociencias y aprendizaje

Las neurociencias nos muestran hoy lo que pasa en nuestro cerebro cuando intervienen las emociones en el aprendizaje:

– Los conocimiento se fijan mas profundamente

También nos dicen que :

– al facilitar el conocimiento por distintos caminos (palabras, imágenes, movimientos), y provocar la reiteración, intensidad, frecuencia y profundización de análisis,…

– hacemos que aumente la densidad atencional, lo que lleva a que se estabilicen y desarrollen nuevos circuitos cerebrales…

– y con ello, el Insight o momento de entendimiento, que se produce cuando realizamos por nosotros mismos, las nuevas conexiones cerebrales y superamos la resistencia al cambio

Las resistencias provienen de nuestra tendencia a la transparencia, es decir a mantenernos en el lugar donde tenemos ganado una zona de comodidad, con bajo uso de energía cerebral

La apertura a nuevos aprendizajes, nuevas experiencias, nuevos negocios… nos demanda un desgaste adicional de energía, nos cansa.

– Nuestro cerebro cambia a partir de aquello a lo que le prestamos especial atención

– Plasticidad neuronal

6

Memoria operativa (corteza pre frontal) :

− Cuando estamos abordando aprendizajes que demandan incursionar en zonas o tareas novedosas, se deben desplegar muchos recursos de nuestra memoria operativa, a nivel de la corteza

− La memoria de trabajo (u operativa) sostiene esos recursos del cerebro como una memoria RAM o un tablero de comando operativo de corto plazo

− Y lo hace a costa de un gran consumo de energía. Es el caso típico de esas reuniones donde se ven temas muy rupturistas y que uno sale abrumado

El contrapeso tiene que ver con los ganglios basales que comandan nuestra tareas rutinarias y nuestros hábitos (piloto automático)

− En esta parte del cerebro se necesita menos energía para operar

− Por ello hay cierta resistencia cada vez que se nos presenta un cambio sobre aquello que nos resulta habitual: piénsese en la implantación de un nuevo software

− Este cambio nos exige aplicar y sostener muchos recursos y al hacerlo podemos observar el fenómeno de la neuroplasticidad por el cual nuestro cerebro se modifica con el aprendizaje, en forma temporal o permanente

− Si sumamos a esto los circuitos del miedo (particularmente la Amígdala) se suma una reacción emocional a la amenaza de cambio

Neurociencias y aprendizaje

Para cerrar con el lenguaje y las neurociencias

Nos servimos del lenguaje y de todo su poder para entender y medir las competencias (inventarios de competencias, entrevistas en profundidad)

Resulta muy importante destacar el papel relevante que juegan los comportamientos en la configuración de las competencias ya que a través de estos se hacen “visibles” las competencias en las personas y permiten establecer distintos niveles de desempeño.

Y nos servimos de las competencias en los procesos de selección, evaluación, formación y desarrollo.

Hoy contamos con herramientas para complementar y fortalecer este abordaje evaluando en forma rápida y directa la funcionalidad del cerebro humano

7

Herramientas - Perfil Neurocognitivo por Persona

0NEGOCIACION

0FLEXIBILIDAD Y ADAPTACIÓN AL

CAMBIO

0INICIATIVA

+1CAPACIDAD ANALÍTICA

N/AHABILIDADES EN COMUNICACIÓN.

N/ARELACIONAMIENTO

INTERPERSONAL

+1VISION ESTRATÉGICA

COMPETENCIAS HABITUALES 1 2 3 4 5 Brecha

Desvío estándar -3/-2/-1,5 -1 / -0,5 0 0,5 / 1 1,5/ 2/ 3

LIDERAZGO Y CONDUCCIÓN

EQUIPO

-1

ORIENTACIÓN A RESULTADOS

0

ORIENTACIÓN AL CLIENTE

0

SINERGIA TRABAJO DE EQUIPOS

0

0NEGOCIACION

0FLEXIBILIDAD Y ADAPTACIÓN AL

CAMBIO

0INICIATIVA

+1CAPACIDAD ANALÍTICA

N/AHABILIDADES EN COMUNICACIÓN.

N/ARELACIONAMIENTO

INTERPERSONAL

+1VISION ESTRATÉGICA

COMPETENCIAS HABITUALES 1 2 3 4 5 Brecha

Desvío estándar -3/-2/-1,5 -1 / -0,5 0 0,5 / 1 1,5/ 2/ 3

LIDERAZGO Y CONDUCCIÓN

EQUIPO

-1

ORIENTACIÓN A RESULTADOS

0

ORIENTACIÓN AL CLIENTE

0

SINERGIA TRABAJO DE EQUIPOS

0

Percentil -1 -2 7 16 31 50 69 84 93 98 99

Desvío estándar -3 -2 -1,5 -1 -0.5 0 0.5 1 1,5 2 3

Competencias / Tests

Entre-

vistado

media D.est.

1. Memoria operativa

2. Control atencional

3. Velocidad procesamiento ­ Rey verbal

a) Aprendizaje total 49 52,3 8,0 x b) Recuerdo inmediato 11 11.2 2,5 x

c) Recuerdo diferido 12 11.1 2,7 x ­ Ordenamiento núm-letra 10 10 3 x

­ Trail Making A 30 24,40 8,71 x

­ Trail Making B 77 50,68 12,36 x

4. Planificación y estrategia

5. Orientación a objetivos

­ Laberintos Porteus 10 8,61 1,07 x

­ Figura de Rey ­ Estrategia de copia 1 1 x

6. Flexibilidad Cognitiva

7. Adaptación al cambio

­ Wisconsin d) Categorias completas 1 3,90 1,16 x

e) Errores perseverativos 12 6,37 3,33 x

f) Errores no perseverativos 12 6,72 4,43 x g) Fallas en mantener actitud 2 0,39 0,76 x

8. Iniciación respuesta

­ Fluencia fonológica 15 18,1 6,2 x

­ Fluencia semántica 25 23,8 6,2 x

9. Razonamiento abstracto

10. Conceptualización

11. Habilidad analítica

­ Razonamiento matrices 13 10 3 x ­ Analogías 61 50 10 x

12. Inhibición interferencias

­ Stroop 47 50 10 x

ENTREVISTAS EVALUACIÓN NEUROCOGNITIVA

MANAGEMENT ASSESSMENT TRADICIONAL

21

Competencias / Neurocognitiva

3

5

4

INTEGRACION

Resultado:Ranking de candidatos

¿Con qué recursos cuenta la persona sobre

una BASE OBJETIVA?

(contra medias etarias y

educativas)

Identificación del perfil de

competencias del candidato y

medición de sus brechas frente a lo requerido por

el puesto

2

3

4

1

Derechos de autor: Imagina Management & IT S.A

Herramientas - Perfil Neurocognitivo por Persona

-2,5

-2

-1,5

-1

-0,5

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

Prueba 1Prueba 2Prueba 3Prueba 4Prueba 5Prueba 6Prueba 7Prueba 8Prueba 9Prueba 10Prueba 11Prueba 12Prueba 13Prueba 14Prueba 15

Media

Ej.: valores en la media para el candidato A

El candidato A mostro todos sus

valores por sobre la media

El candidato B mostro la mayor

dispersión con los valores más

elevados y más bajos (esto debido a

su impulsividad)

C y D mostraron un perfil de valores

intermedios entre los otros 2 candidatos,

más homogéneo en el caso de C y menos en

el caso D

Ejemplo del Comparativo entre candidatos

CANDIDATOS: A B C D

Podemos evaluar:

• Memoria operativa

• Control atencional

• Velocidad procesamiento

• Planificación y estrategia

• Orientación a objetivos

• Flexibilidad Cognitiva

• Adaptación al cambio

• Iniciación respuesta

• Razonamiento abstracto

• Conceptualización

• Habilidad analítica

• Inhibición interferencias

• Aversión al riesgo Derechos de autor: Imagina Management & IT S.A

¡Estar despierto a lo que viene!

Tecnology

IT Strategy & Organization

IT processes

Lead 360 ©

HR-Track©

HR Technologies

Reputación y Responsabilidad Social

Corporativa

Posicionamiento Reputacional

Análisis de Riesgo Reputacional

Administración de Stakeholders

Manejo de Crisis

Responsabilidad Social

Gestión Sustentable

Informes de Sustentabilidad

Strategic Management

Alineación Estratégica

Misión, Visión & Valores

Procesos de Cambio

Desarrollo Organizacional

Talent Management

Management Audit

Jóvenes Profesionales

Competencias

Potencial

Performance & Desempeño

Clima & Cultura

Reemplazos & Sucesiones

Planes de Carrera

Talent Development

Liderazgo

Educación Corporativa

Desarrollo de Equipos

Empresas Familiares

RH para PyMEs

Coaching

Córdoba 807, 3 Piso A(C1054AAH) Ciudad Autónoma de Buenos Aires,(: +54 (11) 4311-9212 y 41917:: +54 (11) 4315 3662: falonso@imaginasa.com.arhttp://www.imaginasa.com.ar

Fernando S. Alonso MarangoneSocio y Director