INSTITUTO TECNÓLOGICO DE LOS MOCHIS

Materia: Administración de Operaciones II

Tema: Unidad1 Planeación agregada en los servicios

Prof.: M.I.I. Leyva Astorga José Alfredo

Alumnos: Gastélum Domínguez Daniel Antonio Lugo Arellano Carlos Omar

Grupo: 561

FEBRERO DEL 2015

ÍNDICE

Introducción - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 1

Planeación agregada en los servicios - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -2

Restaurantes - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 2

Hospitales - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 3

Cadenas nacionales de pequeñas empresas de servicio - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -3

Servicios misceláneos - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 3

Industria de las aerolíneas - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 3

Planeación agregada para una empresa jurídica - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 4

Planificación agregada para los servicios de peluquería - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -8

Métodos de planificación - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 8

Planeación agregada para las organizaciones de servicio - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 8

Conclusión - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 11

Bibliografía - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -12

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INTRODUCCIÓN

¿Cómo opera la planeación agregada en los servicios? Es una de las preguntas más frecuentes dentro de la administración de operaciones al iniciar el curso dentro de la práctica, pues se sabe que no funciona igual la planeación agregada para el sector servicio que para el de manufactura. Como ya lo hemos visto, los servicios son bienes intangibles y perecederos, que no se pueden inventariar a diferencia de los bienes físicos. Sin embargo, cada organización debe preocuparse de la calidad, rapidez y cercanía con el mercado. Por tanto, es importante que las empresas tomen buenas decisiones, mediante una buena planificación, acorde a la misión que esta tenga. Por ello, a continuación veremos en qué consiste la planeación agregada para los servicios, así como algunos ejemplos.

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PLANEACIÓN AGREGADA EN LOS SERVICIOS

Como en la mayoría de los servicios se buscan combinaciones de las ocho alternativas de capacidad y demanda planteadas, los administradores suelen formular estrategias mixtas de planeación agregada.

En industrias como la bancaria, la del transporte de carga y la de comida rápida, quizá la planeación agregada resulte más sencilla de practicar que en la manufactura.En las empresas de servicio el control del costo de la mano de obra es crítico. Las técnicas exitosas incluyen:

1. Programación exacta de las horas de mano de obra para garantizar una respuesta rápida a la demanda del cliente.2. Una forma de recurso de trabajadores “de guardia” que pueda sumarse o restarse para satisfacer la demanda inesperada.3. Flexibilidad en las habilidades individuales de los trabajadores que haga posible la reasignación de la mano de obra disponible.4. Flexibilidad en la tasa de producción o en los horarios de trabajo para satisfacer la demanda cambiante.Estas alternativas pueden parecer demandantes, pero no son inusuales en las industrias de servicio, donde la mano de obra es el vehículo principal para la planeación agregada. Por ejemplo:

• La capacidad excedente se usa para que los vendedores de bienes raíces y automóviles tengan tiempo de estudiar y planear.

• Los departamentos de policía y bomberos tienen la posibilidad de llamar a personal que no está en servicio cuando se presentan emergencias importantes. Si la emergencia se prolonga, policías o bomberos pueden trabajar más horas y turnos extra.

• Cuando inesperadamente hay muy poca actividad, los restaurantes y las tiendas dejan salir temprano a su personal.

• Los almacenistas de supermercados trabajan en las cajas registradoras cuando las filas son muy largas.

• Las camareras expertas aceleran su actividad y aumentan la eficiencia del servicio cuando llegan grupos grandes de clientes.

Los enfoques de la planeación agregada difieren de acuerdo con el tipo de servicio que se presta. Se analizarán enseguida cinco escenarios de servicio.

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Restaurantes

En un negocio con demanda muy variable, como los restaurantes, la programación agregada se dirige a (1) suavizar la tasa de producción y (2) encontrar el tamaño de la fuerza de trabajo necesaria.

Usualmente, el enfoque general requiere crear niveles de inventario muy modestos durante los periodos lentos y agotarlos durante los periodos pico, pero usando la mano de obra para absorber la mayor parte de los cambios en la demanda. Como esta situación es muy similar a la de manufactura, también es posible aplicar a los servicios los métodos tradicionales de planeación agregada. Una diferencia notable es que incluso un nivel bajo de inventarios quizá resulte perecedero. Además, las unidades de tiempo relevantes pueden ser mucho más breves que en la manufactura. Por ejemplo, en los restaurantes de comida rápida los periodos bajo y pico se miden en horas, y el “producto” quizá permanezca en inventario un tiempo tan corto como 10 minutos.

Hospitales

Los hospitales enfrentan problemas de planeación agregada en la asignación de dinero, personal y suministros para satisfacer las demandas de los pacientes. Por ejemplo, el hospital Henry Ford de Michigan planea la capacidad de camas y las necesidades de personal a la luz del pronóstico de la carga de pacientes desarrollado con promedios móviles. El enfoque en la mano de obra de su plan agregado les ha llevado a la creación de una plantilla de personal flotante que cubre cada puesto de enfermería.

Cadenas nacionales de pequeñas empresas de servicio

Con la llegada de las cadenas nacionales de pequeñas empresas de servicio, como funerarias, talleres de lubricación rápida, centros de fotocopiado e impresión y centros de cómputo, surge la pregunta de la conveniencia de la planeación agregada contra la planeación independiente de cada establecimiento comercial. Tanto la producción como las compras se planean centralmente cuando es posible influir en la demanda mediante promociones especiales. Este enfoque de planeación agregada tiene ventajas porque reduce los costos de compras y publicidad, y ayuda a administrar el flujo de efectivo en los sitios independientes.

Servicios misceláneos

Muchos servicios “misceláneos” financieros, de transporte, y varios de comunicaciones y entretenimiento proporcionan un producto intangible. Para estos servicios, la planeación agregada trata principalmente con la planeación de los requerimientos de recursos humanos

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y la administración de la demanda. La doble meta es nivelar los picos de la demanda y diseñar métodos efectivos para aprovechar plenamente los recursos de mano de obra durante periodos de poca demanda.

Industria de las aerolíneas

Las líneas aéreas y las empresas que rentan automóviles tienen problemas singulares de programación agregada. Considere una aerolínea con oficinas centrales en Nueva York, con dos ejes nodales en ciudades como Atlanta y Dallas, y 150 oficinas en aeropuertos de todo Estados Unidos. Esta planeación es considerablemente más compleja que la planeación agregada para un solo sitio o incluso para cierto número de sitios independientes.En la industria aérea, la planeación agregada consiste en implementar tablas o programas para (1) el número de vuelos que entran y salen de cada eje nodal; (2) el número de vuelos en todas las rutas; (3) el número de pasajeros que recibirán servicio en todos los vuelos; (4) la cantidad de personal de aire y tierra que se requiere en cada aeropuerto y eje nodal; y (5) la determinación de los sitios que habrán de distribuirse en las diferentes clases de boleto. Las técnicas para hacer esta asignación se conocen como administración del rendimiento, o ingreso, nuestro siguiente tema.

Planeación agregada para una empresa jurídica

Asignación de mano de obra en Klasson y Avalon, pronósticos para el siguiente trimestre (1 abogado = 500 horas de trabajo)

Klasson and Avalon, una empresa jurídica de tamaño mediano situada en Tampa, Florida, que cuenta con 32 profesionales en leyes, quiere desarrollar un plan agregado para el siguiente trimestre. La empresa ha desarrollado 3 pronósticos de horas cobrables para el siguiente trimestre para cada una de las 5 categorías de actividades jurídicas que realiza (columna 1, tabla 13.9). Los 3 pronósticos (mejor, más probable y peor) se muestran en las columnas 2, 3 y 4 de la tabla 13.9.

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Horas de trabajo requeridasRestricciones de

capacidad Pronósticos Deman

da máxima

de persona

s(5)

Número de

personal

calificado(6)

Categoría del negocio

legal(1)

Mejor (horas)(2)

Más proba

ble (horas)

(3)

Peor (horas)

(4)

Trabajo en tribunales

1,800 1,500 1,200 3,6 4

Investigaciones jurídicas

4,500 4,000 3,500 9.0 32

Derecho mercantil

8,000 7,000 6,500 16 15

Derecho patrimonial

1,700 1,500 1,300 3,4 6

Derecho penal

3,500 3,000 2,500 7.0 12

Horas totales

19,500 17,000 15,000

Abogados requeridos

39 34 30

Método: Si hacemos algunos supuestos acerca de la semana de trabajo y las aptitudes, podemos proporcionar un plan agregado para esta compañía. Suponiendo una semana laboral de 40 horas y que se puede facturar el 100% del tiempo, hay alrededor de 500 horas cobrables para cada abogado este trimestre fiscal.

Solución: Dividimos las horas de tiempo cobrable (que es la demanda) entre 500 para obtener una cifra de los abogados necesarios (los abogados representan la capacidad) para cubrir la demanda estimada.

Así, tenemos que la capacidad es de 39, 34 y 30 para los tres pronósticos, mejor, más probable y peor, respectivamente. Por ejemplo, en el escenario del mejor caso, con 19,500 horas totales divididas entre 500 horas por abogado, da un resultado de 39 abogados necesarios. Como en Klasson and Avalon los 32 abogados están calificados para realizar investigación jurídica básica, esta habilidad tiene la máxima flexibilidad de programación (columna 6). Las categorías con mayor aptitud (y con restricciones de capacidad) son trabajo en tribunales y derecho mercantil. El pronóstico del mejor caso para esta empresa

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apenas cubre el trabajo en tribunales, con 3.6 abogados necesarios (vea la columna 5) y 4 calificados (columna 6). Y derecho mercantil se queda corto por una persona.

Para cubrir el exceso de este trimestre puede usarse tiempo extra, pero a medida que el negocio se expanda puede ser necesario contratar o desarrollar talento en ambas áreas. El personal disponible cubre adecuadamente los rubros de derecho patrimonial y derecho penal, siempre y cuando las otras necesidades no usen su exceso de capacidad. Con su personal jurídico actual de 32 personas, el pronóstico del mejor caso de Klasson and Avalon aumentará la carga de trabajo en [(39 – 32)/32] = 22% (suponiendo que no hay contrataciones nuevas). Esto representa un día extra de trabajo por abogado por semana. El escenario del peor caso resultará en alrededor del 6% de subutilización del talento. Para ambos escenarios, la compañía ha determinado que el personal disponible proporcionará el servicio adecuado.

Razonamiento: Aunque en este ejemplo nuestras definiciones de demanda y capacidad son diferentes a las de una empresa manufacturera, la planeación agregada es tan apropiada, útil y necesaria en un entorno de servicio como lo es en la manufactura.

OTRO EJEMPLO

Requisitos de demanda real de empleados directos de tiempo completo y empleados de medio tiempo equivalente a tiempo completo

Requerimiento mensual de empleados directos de tiempo completo (ajenos al personal clave) y empleados de medio tiempo equivalente a tiempo completo

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ENE. FEB. MAR. ABR.MAY. JUN. JUL.

AGO. SEP. OCT.

NOV. DIC TOTAL

Días 22 20 21 22 21 20 21 21 21 23 18 22 252Empleados de tiempo completo 66 28 130 90 195 290 325 92 45 32 29 60Días de tiempo completo* 1452 560 2730 1980 4095 5800 6825 1932 945 736 522 1320 28897Empleados de medio tiempo equivalente a tiempo completo 41 75 72 68 72 302 576 72 0 68 84 27Días de tiempo completo equivalente 902 1500 1512 1496 1512 6040 12096 1512 0 1564 1512 594 30240*Los días de tiempo completo se derivan multiplicando el número de días de cada mes por el número de trabajadores.

ENE. FEB. MAR. ABR. MAY. JUN. JUL. AGO. SEP. OCT. NOV. DIC0

100

200

300

400

500

600

Tiempo completoMedio tiempo

Tres posibles planes para el Departamento de Parques y Recreación

Alternativa 1: Mantener 116 trabajadores regulares de tiempo completo. Programar el trabajo durante los periodos fuera de temporada para nivelar la carga de trabajo en todo el año. Seguir utilizando 120 empleados de medio tiempo equivalente a tiempo completo para cubrir los periodos de demanda alta.

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Alternativa 2: Mantener 50 trabajadores directos de tiempo completo y los actuales 120 empleados de medio tiempo que equivale a tiempo completo. Subcontratar tareas, liberando a 66 empleados regulares de tiempo completo. Costo de la subcontratación $1 100 000

Alternativa 3: Subcontratar todos los trabajos que anteriormente desarrollaban los 116 empleados regulares de tiempo completo. Costo de la subcontratación: 1 600 000 dólares. Subcontratar todos los trabajos que antes hacían los 120 empleados de medio tiempo. Costo de la subcontratación: 1 850 000 dólares.

La ilustración muestra el cálculo de los costos para las tres alternativas. La ilustración compara los costos totales para cada alternativa. La alternativa de costo más bajo (alternativa 1).

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PLANIFICACIÓN AGREGADA PARA LOS SERVICIOS DE PELUQUERÍA

Sabemos que la planificación en las empresas juega un papel importante las estrategias de las empresas. Como por ejemplo, en la situación de las horas ordinarias, extraordinarias y las subcontrataciones. La planificación agregada permite desarrollar estrategias que permiten un ahorro económico, reflejado en muchos casos en la reducción de costos, en la gestión de los recursos con que cuenta cada organización que ofrece bienes y servicios. En este caso aplica la estrategia de nivelación, puesto que el enunciado dice “Una [3] peluquería ha estado utilizando una fuerza de trabajo nivelada de peluqueros durante 5 días a la semana, de martes a sábado.” Se infiere que la mano de obra, independiente de las fluctuaciones de la demanda, es constante. Se observa que una de las políticas de la peluquería es mantener su personal. Por tanto la planificación agregada se ve limitada debido al esfuerzo de mantener estas.

El objetivo de la planificación agregada es “fijar los niveles de producción, mano de obra propia y subcontratada y el inventario para un período de tiempo futuro, pero de forma agregada, es decir, sin concretarla en productos concretos.” 1. En otras palabras es, determinar la producción a corto y mediano plazo y reducir costos para que en comparación con otras peluquerías, tener ventajas competitivas que otras no tienen. Por ejemplo, el personal al trabajar más rápido y bien, en este caso, ofrecerá un servicio más eficiente y rápido. Puesto que si no se alcanzan a atender a todos los clientes, y si esta situación es constante por mucho tiempo, la demanda disminuirá porque preferirán otros lugares para recibir el servicio que necesitan. Por tanto si la empresa elige un método de planificación, se debe observar si está dando resultado o no, para hacer las modificaciones que convengan para que en el futuro se tomen decisiones acertadas.

Métodos de planificación

Cualquier método de planificación debe cumplir unas condiciones:2 Minimizar los costes de la planificación Respetar las restricciones de capacidad de la planta, ya que las instalaciones son fijas,

es decir, en el intervalo en que se planifica no es posible comprar nuevas máquinas. Por otro lado, puede existir una tasa mínima de producción por debajo de la cual no sea rentable producir

1 Santos García, Javier. Ingeniero industrial. 2007. “Organización de la producción II, planificación de recursos productivos.” www.unav.es/ocw/orgproduccionII/0809/guia_docente_OP2.pdf2 Todo se extrajo de: Santos García, Javier. Ingeniero industrial. 2007. “Organización de la producción II, planificación de recursos productivos.” www.unav.es/ocw/orgproduccionII/0809/guia_docente_OP2.pdf

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Planeación Agregada para Organizaciones de Servicios

“Las organizaciones de servicios también pueden utilizar la planeación agregada la cual se centra en una situación que se debe hacer de acuerdo a una solicitud de servicio y no para generar inventarios. Por consiguiente los productos terminados no están disponibles para responder a fluctuaciones de la demanda sino en los registros de trabajo pendientes que puedan incrementarse o disminuirse para utilizar la capacidad a los niveles deseados” 3 .

La peluquería debe considerar lo siguiente:

Primero que todo, analizar si la estrategia de planificación agregada que está empleando la peluquería, está dando los resultados esperados. Y si la estrategia actual no da los resultados deseados, se debe optar por cambiarla, siempre y cuando que previamente se evalúen el pro y los contras, para lograr los objetivos planteados en el corto y mediano plazo.

Se tiene que conocer las condiciones económicas del país y el rubro de la peluquería en general (servicios estéticos) para ver como esta en relación a la competencia. Para tomar decisiones con respecto a la oferta y la demanda interviniendo en una de ellas, de acuerdo a la situación individual de la peluquería. Por ejemplo, en los días en que hay exceso de demanda, que son las tardes de los días viernes y todo el día sábado, y también durante las horas del mediodía y después de las 16 horas durante los otros días, se podría subir el precio del servicio para que la demanda disminuya y por tanto disminuiría también el número de personas sin atenderse. También se podría hacer una rebaja atractiva, en el precio de los servicios, para que las personas distribuyan mejor su tiempo y asistan a la peluquería durante la semana, sobre todo entre los horarios en que existe tiempo ocioso entre martes y viernes, para que la demanda sea más regular durante el día y la semana. Puesto que sabemos que la jornada laboral y escolar absorbe el tiempo de los clientes, en toda la semana y que quedan libres de los horarios durante los fines de semana. Si considera esta opción, la peluquería tendrá gastos por promoción y publicidad.

Ajustar la demanda por medio de horas extras que se realicen durante los viernes en las tardes y los días sábados para atender a toda la clientela, en caso de no querer intervenir en los precios de los servicios. Pero trabajando rápido para disminuir lo máximo las esperas de los clientes. Para aplicar esto tienen que cambiar de estrategia de planificación agregada si quieren absorber el 100% de la demanda.

Los peluqueros (as) deben tener una excelente capacitación para disminuir sus tiempos al atender a los clientes y al invertir en capacitación la empresa tendrá un capital

3 Soto, Lauro. “Planeación Agregada en sector servicios”. http://www.mitecnologico.com/Main/PlaneacionAgregadaEnSectorServicios

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humano dotado de nuevas destrezas que otras peluquerías no tienen. Independiente de la estrategia que se utilice.

La empresa debe recompensar monetariamente o no monetariamente, según los recursos que dispongan, a los peluqueros que atiendan rápido y bien y que dejen a los clientes felices. Esto podría medirse por el número de clientes atendidos por día por peluquero. Para que exista competencia entre el personal para ser mejores y hacer bien las cosas, que a largo plazo contribuirá a las ganancias de la peluquería. Considerando que los incentivos monetaros que se otorgaran a los peluqueros, son como pequeñas inversiones en el corto plazo en capital humano, que es una fuente de ventajas competitivas.

Tener un control de las horas de trabajo para garantizar respuestas a la demanda, (una coordinación del tiempo en la semana y diariamente para controlar la producción por peluquero) permitiendo que las peluqueras (os) aceleren su ritmo de trabajo cuando llegan varios clientes al mismo tiempo para que todos ellos reciban un servicio personalizado y de calidad. Para que ningún cliente se marche sin recibir su servicio por mal manejo de los tiempos.

La peluquería debe adaptarse a los cambios que ocurren en el entorno, especialmente en aquellos que se provocan debido a las tendencias de la moda. Una consecuencia de estos, gracias a la moda, son los incrementos en la demanda. Y hay que prever estos escenarios, y otros escenarios según el panorama vigente para responder adecuadamente en el minuto cuando ocurren los acontecimientos.

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CONCLUSIÓN

Para elegir una estrategia adecuada de planificación, se tiene que tener conocimiento del rubro, competidores, oportunidades, fortalezas, debilidades y amenazas de la entidad en todas sus áreas funcionales. Información suficiente para la determinación de posibles escenarios, y una vez analizados todos ellos, elegir cautelosamente la estrategia adecuada que sea capaz de cumplir con todas las expectativas que los administradores tienen para la organización. Ya sea la misión, visión y objetivos. Puesto que una buena planificación en la base para una correcta toma de decisiones. Estas son trascendentales, que determinar la viabilidad de la entidad en el tiempo.

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BIBLIOGRAFÍA

Heizer y Render (2009) Principios de administración de operaciones, séptima edición Ed. Pearson, "Planeación agregada en los servicios"

Chase, Jacobs y Aquilano (2009) Administración de operaciones, principios y cadena de suministros, duodécima edición Ed. Mc Graw Hill. "La planeación agregada aplicada a los servicios"

Vargas (2011). planificación agregada en los servicios, recuperado el día 23 de febrero del 2015. En línea en: http://es.slideshare.net/Patycita1989/planificacin-agregada-en-los-servicios-15307942

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