PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAEN EL NUEVO CONTEXTO GLOBAL

Ing. Pedro Bazán Gerente de Diplomados

y Alta Dirección

CURSO

CONTENIDO

I.- La Planificación Estratégica Empresarial II.- La Metamorfosis de la Administración Moderna III.-Los nuevos componentes del Desarrollo Nacional IV.-Glosario de términos.

I.- LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA EMPRESARIAL

CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LA PLANIFICACIÓN

• La Planificación, consiste en definir las metas de la organización, establecer una estrategia general para cumplirlas y trazar planes coherentes para integrar y trabajar de manera coordinada.

• La planificación se ocupa tanto de los fines (qué hay que hacer) como de los medios (cómo hay que hacerlo).

• Sin planeación no habría nada que organizar, dirigir ni controlar.

CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LA PLANIFICACIÓN

• Se planifica para fijar metas, determinar estrategias para cumplirlas y trazar planes para integrar y coordinar las actividades.

• La planificación marca una dirección, reduce la incertidumbre, reduce los desechos y las redundancias y establece los criterios para controlar.

• Las metas marcan la dirección de todas las decisiones administrativas y forman los criterios con los que se miden los logros reales en el trabajo.

EJEMPLO DE OBJETIVOS DECLARADOS DE GRANDES CORPORACIONES

Objetivos económicos Objetivos estratégicos

-Acelerar el crecimiento de los ingresos-Acelerar el crecimiento de las ganancias.-Aumentar los dividendos.-Aumentar el rendimiento sobre el capital invertido-Conseguir mejores ingresos por bonos y crédito.-Aumentar los flujos de efectivo-Conseguir incrementar el precio de las acciones-Ser reconocida entre las principales empresas.-Diversificar la base de ingresos.-Obtener ganancias estables en períodos recesivos.

-Tener mayor participación en el mercado.-Alcanzar un lugar mejor y más seguro en el sector.-Aumentar la calidad de los productos. -Reducir los costos en relación con la competencia.-Ampliar o hacer mas atractiva la línea de productos-Fortalecer la buena imagen entre los clientes.-Dar un excelente servicio a los clientes.-Ser reconocida como líder en tecnología o innovación de productos.Incrementar la capacidad de competir en mercados internacionales.-Ampliar las oportunidades de crecimiento.

IMPORTANCIA DE HACER ESTRATEGIA

• En el Perú, como en muchos países del mundo, son pocas las micro y pequeñas empresas que logran sobrepasar los primeros tres años de vida.

• Por lo general para que una empresa crezca y se desarrolle en el mediano y largo plazo, es fundamental que aplique planificación estratégica.

• Es fundamental aplicar estrategias planificadas para crecer de forma sostenida y segura, porque nos trazan el camino, la ruta segura para el crecimiento empresarial.

Línea

EstratégicaPlazo Especificidad Frecuencia

Estratégicos

TIPOS DE PLANES

Largo plazo PermanentesDireccionales

Operativos Corto plazo Específicos Únicos

PLANES NO INTEGRADORESPLANES INTEGRADORES

Esto se traduce en que los planes específicos son planes direccionados a una sola área sin margen para interpretaciones. Tienen objetivos definidos claramente. Un plan único es un plan destinado a satisfacer las necesidades una sola vez. Por ejemplo el plan de promoción para impulso de un nuevo producto que dura de dos a tres meces por única vez.

PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

• La planeación estratégica es un medio sistemático para analizar el entorno, evaluar las fortalezas y debilidades de la organización, identificar su ventaja competitiva, definir una visión y una misión, establecer los objetivos estratégicos y luego escoger la estrategia, es decir, el medio mas adecuado para el logro de los objetivos, antes de emprender la acción.

PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

IMPLEMENTACIÓN Y FORMULACIÓN PUESTA EN MARCHA

RETROALIMENTACIÓN

ANALISIS EXTERNO

-Fortalezas -Debilidades

-Oportunidades -Amenazas

Análisis FODA

Visión y Misión

O B J E T I V O S

ESTRATEGIA: -CORPORATIVA -COMPETITIVA -GENÉRICA

ANALISIS INTERNO

O B J E T I V O S O P E R A T I V O S

E S T R A T E G I A S O P E R A T I V A S

O R G A N I Z A C I O N Y D I R E C C I O N

E V A L U A C I ON Y C O N T R O L

¿Diferencia entre un Plan Estratégico y un Plan Operativo?

PLAN ESTRATEGICO PLAN OPERATIVO

Es el documento que se elabora después del análisis integral de la organización.

Es el documento que se elabora teniendo como base el Plan Estratégico.

Compete o abarca la parte de la formulación del proceso del Planeamiento

Compete o abarca la parte de la implementación y puesta en marcha.

Se formula generalmente para un período no menor a cinco años.

Se formula para períodos que van de uno a tres años.

Se establece para toda la organización de manera integral

Se establece para áreas funcionales de manera coordinada y articulada.

El responsable del plan estratégico es la alta dirección

El responsable del plan operativo es el jefe del área funcional

En el plan estratégico se analiza el macro ambiente y se trazan la visión y misión así como los objetivos generales y específicos

Se analiza a detalle el microambiente y se trazan políticas, procedimientos, indicadores, requerimientos y presupuestos.

Para Tomar en cuenta

• Para una misma empresa el Plan Estratégico y el Plan Operativo son complementarios.

• La implementación de los planes es también responsabilidad de los trabajadores, pero para que sean responsables y actúen en el camino correcto se les debe hacer conocer los objetivos y si es posible también deberían de participar en la elaboración de los planes haciéndoles preguntas y opiniones especificas.

ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DE LAS EMPRESAS

Etapa emergente Introducción

Etapa de Crecimiento

Etapa de Declinación

Etapa de Madurez

TIEMPO

En que Momento Invertir

• Un empresario tiene mayores posibilidades de éxito si incursiona en un sector empresarial que está en etapa emergente o de crecimiento.

• Cuando una empresa está en etapa de crecimiento, generalmente hay muchos actores, muy fragmentados y por tanto, el poder de cada una de ellas es reducido.

• Sin embargo, en las empresas maduras, los actores ya se han consolidado en el tiempo (a través de adquisiciones, fusiones o simplemente capturando el mercado que dejan las empresas que salen del negocio) y sólo los mejores han logrado sobrevivir.

Análisis Externo de la Organización

MACRO AMBIENTEDEMO-

GRÁFICO

SOCIAL

POLITICO

MICRO AMBIENTE

EMPRESA

CLIENTESCOMPETENCIA

 

SUSTITUTOS

PROVEEDORES

ECONÓMICO

CULTURAL

LEGAL

TECNO-LÓGICO

VARIABLE INDICADORES DEL MACRO AMBIENTE A SER MONITOREADOS

Económica -TASAS DE INFLACIÓN -TASAS DE DEVALUACIÓN -TASAS DE INTERES -TASAS DE AHORRO PERSONAL-DEFICIT O SUPERAVIT COMERCIAL -INGRESOS PERSONALES O FAMILIARES -PRODUCTO BRUTO INTERNO

Demográfica -TAMAÑO DE LA POBLACIÓN -ESTRUCTURA DE EDAD DE LA POBLACIÓN -COMBINACIÓN ÉTNICA-DISTRIBUCIÓN GEOGRÁFICA DE LA POBLACIÓN -DISTRIBUCIÓN DEL INGRESO EN NIVELES SOCIOECONOMICOS

Psicográfica -HÁBITOS DE COMPRA -HÁBITOS DE CONSUMO -DISPOSICIÓN DE COMPRA-PERCEPCIÓN DE LOS BENEFICIOS OTORGADOS POR LOS NUEVOS PRODUCTOS O SERVICIOS

Política -LEYES ANTIMONOPOLIO - LEYES LABORALES Y TRIBUTARIAS -LEYES DE PROMOCIÓN Y FOMENTO DE CIERTOS SECTORES O REGIONES: AGRICULTURA, TURISMO, AGROINDUSTRIA, EXPORTACIONES.

Sociocultural

-DIVERSIDAD DE LA FUERZA LABORAL -INGRESO DE MUJERES A LA VIDA LABORAL-NIVEL EDUCATIVO DE LA FUERZA LABORAL -PRESIONES DE GRUPOS DE INTERÉS COMO LOS AMBIENTALISTAS, FEMINISTAS, HOMOSEXUALES. –CAMBIOS EN LAS PREFERENCIAS `PROFESIONALES Y LABORALES -CAMBIO EN LA PERCEPCIÓN DE LA ¨CALIDAD DE VIDA¨

Tecnológica -INNOVACIONES DE PRODUCTOS Y SERVICIOS -INNOVACIONES EN PROCESOS-APLICACIÓN DEL CONOCIMIENTO PARA EL DESARROLLO MUNDIAL Y LA BÚSQUEDA DE LIDERAZGO.-NUEVAS TECNOLOGÍAS DE COMUNICACIÓN A NIVEL MUNDIAL.

Climatológica -EL FENÓMENO DEL NIÑO -INTENSO CALOR EN LA SELVA PERUANA.-BAJAS TEMPERATURAS EN LA ZONA ALTOANDINA DE LA SIERRA DEL PERÚ.

Aspectos de Mercado

-CAMBIOS EN LOS PATRONES DE CONSUMO-CAMBIOS EN LOS MERCADOS DE CONSUMO Y DE PRODUCCIÓN MUNDIAL.

Aspectos Globales

-AUMENTO DEL PRECIO DEL PETROLEO Y ALIMENTOS -DISMINUCIÓN EN PRECIO DE BIENES SUNTUARIOS -DESARROLLO DE TECNOLOGÍA PARA TODAS LAS INDUSTRIAS -CAMBIOS EN LA PLATAFORMA ENERGÉTICA-DESARROLLO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y DE COMUNICACIONES -PREOCUPACIÓN POR EL DETERIORO DEL AMBIENTE.

IMPORTANTE

• ESTE ATENTO A LOS MOVIMIENTOS EN LA EMPRESA.• ANTICIPESE A LOS CAMBIOS EN EL SECTOR EMPRESARIAL• ANALICE CADA UNO DE LOS INDICADORES QUE PODRÍAN

AFECTAR SU NEGOCIO.• ESTABLEZCA ESTRATEGIAS PARA APROVECHAR LAS

OPORTUNIDADES Y REDUCIR O MITIGAR LAS AMENAZAS QUE TODO CAMBIO EN EL ENTORNO PODRÍA GENERAR.

• RECUERDE QUE EL CAMBIO ES PERMANENTE Y POR ESO DEBE ESTAR SIEMPRE PREPARADO.

Análisis del Micro Ambiente Empresarial

AMENAZAS:- Competidores Actuales- Nuevos Competidores- Productos Sustitutos

GRUPOS DEPRESIÓN

ENTESREGULADORESEMPRESA

PODER DE NEGOCIACIÓN: -Proveedores -Clientes

El Poder de Negociación de los Proveedores

• Si el proveedor está interesado en seguir creciendo y para ello necesita nuevos clientes, probablemente establezca una buena relación con su cliente y desarrolle una relación comercial de largo plazo en la que ambos se beneficien.

• En líneas generales se puede decir que un grupo de proveedores es poderoso cuando:

1. Son pocos proveedores y tienen altos niveles de inversión 2. La empresa no tiene sustitutos satisfactorios 3. El cliente no es importante para el proveedor 4. Los proveedores son críticos para el éxito empresarial 5. La calidad del servicio o producto que ofrece no puede ser fácilmente sustituido.

El Poder de Negociación de los Clientes

• Es importante conocer a profundidad las necesidades y las características de sus clientes para evaluar cuál es el poder de negociación que tiene frente a ellos, o de repente el que ellos tienen ante usted y su empresa. En líneas generales, se dice que el poder de negociación de los clientes es alto cuando:

1. Tienen capacidad de comprar una buena parte de la producción total de la industria en los distribuidores. 2. El producto que compra en la misma industria representa una parte importante de las Ventas. 3. Puede comprarle a otra empresa a un costo muy bajo.

La Rivalidad entre los Competidores del Sector Empresarial

• Por lo general, la fuerte competencia entre empresas que luchan por un mismo mercado y con productos o servicios similares es alta cuando:

1. Existen muchos competidores y todos tienen mas o menos los mismos productos y la misma fuerza. 2. La empresa crece de manera muy lenta. 3. Las empresas tiene costos fijos y de almacenamiento elevados 4. Las empresas tienen productos similares y difíciles de ser diferenciados.

Algunas Barreras que Dificultan el ingreso de Potenciales Competidores

1.- Que la empresa que ya está en marcha tenga altas economías de escala. (Que produzca en serie y en turnos nocturnos con alta tecnología y con productos diferenciados a bajo costo).

2. Que sea difícil, para cualquier nueva empresa, crear un producto o servicio que pueda ser diferenciado de los existentes.(Que tenga calidad y bajo precio)

3. Comenzar con altos requerimientos de capital y poco acceso al crédito. (Alta Tecnología)

4. Que sea costoso para el cliente en términos de dinero, tiempo, esfuerzo y costo de oportunidad.

5. Que sea difícil, para las micro y pequeñas empresas acceder a los canales de distribución de la industria.

Los bienes o Servicios Sustitutos

• Una de las grandes amenazas de cualquier empresa es la aparición de bienes sustitutos o mercadería que es reemplazada por otra, también ocurre con los servicios que actualmente se ofrecen en el mercado y que, por alguna razón, dejan de ser atractivos o ya no satisfacen plenamente las necesidades de los clientes.

• En líneas generales, los compradores son propensos a buscar y comprar productos sustitutos. Por eso todo empresario debe estar atento a los cambios del entorno, que pudieran significar una amenaza o cambio en determinado producto.

Los Grupos de Presión y las Instituciones Reguladoras

• Los grupos de presión son todos aquellos grupos u organizaciones que de alguna manera podrían ejercer un poder o tener cierta injerencia en las actividades de la empresa. Por ejemplo los ambientalistas, las feministas, los defensores de los derechos humanos, los miembros de comunidades religiosas, los representantes de diversas etnias o culturas, los gremios sindicales, los defensores de los animales, etc. Pueden representar grupos de presión bastante importantes para las empresas.

• Por otro lado, las instituciones reguladoras son aquellas cuyos fines son regular a las empresas del sector al que representan. Por ejemplo en el Perú existen Osinerg, Osiptel, Indecopi, Sunass, como claros ejemplos de organizaciones reguladoras.

Importante 1

• A usted como empresario le conviene, que el poder de negociación de los proveedores y de los clientes sea bajo; que la rivalidad entre las empresas competidoras también sea baja; que existan altas barreras de ingreso para los nuevos competidores y que el producto o servicio ofrecido tenga pocos sustitutos, de tal manera que sus clientes no tengan muchas opciones de poder cambiar el producto o servicio.

Importante 2

• Es importante mencionar que la competencia es favorable para el desarrollo de cualquier empresa o mercado. La competencia promueve la competitividad y la innovación, lo que contribuye a mejorar los estándares de calidad y el nivel de satisfacción de las necesidades de los clientes.

• Una competencia honesta y abierta es beneficiosa para el consumidor, para el mercado, para la industria y para la sociedad en su conjunto.

ANALISIS INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN

• El análisis interno de una organización sirve para identificar cual es el recurso, o conjunto de recursos, que le permitirá a la empresa tener una posición competitiva beneficiosa frente a sus competidores.

• Siempre se debe recordar que crear valor para los clientes es la razón de ser de una empresa.

Fuente de Ventaja Competitiva

Este recurso o conjunto de recursos, que comúnmente se denomina fuente de ventaja competitiva debe ser:• Difícil de imitar, por ejemplo la fórmula de un producto.• De carácter permanente o tener una larga vida, como

una patente o la cultura organizacional.• Superior a los recursos de la competencia, es decir más

eficiente.• Difícilmente superable por los competidores, por

ejemplo la calidad del servicio o el monto de inversión realizado.

FORTALEZAS Y CAPACIDADES Al realizar algunas de estas fortalezas o capacidades, las empresas realizan mejores actividades que sus competidores. De esta manera, compiten creando un valor único o diferente para sus clientes:

• Alguna habilidad o destreza única, rara y costosa de imitar, como la simpatía y el buen trato de la dueña del negocio.

• Contar con activos intangibles valiosos: marca reconocida en el mercado, excelente calidad y relación precio/calidad, conocimiento.

• Contar con activos humanos valiosos y fidelizados, como es el caso de las mejores empresas para trabajar en el Perú . (Confianza y Motivación)

• Contar con un sistema de información oportuno veraz y confiable que permita tomar decisiones eficientes adelantándose a las acciones y reacciones de la competencia.

• Contar con una cultura organizacional fuerte y positiva, en la que el trabajo en equipo, la comunicación asertiva, el respeto por los demás y el compromiso con la institución sean valorados por la alta dirección. (Empatía y articulación)

• Tener alianzas de cooperación con clientes, competidores y proveedores. Estas alianzas aseguran el desempeño de la empresa en el tiempo y además equilibra el poder de los actores de la empresa. Por ejemplo apoyarse con sencillo para dar vuelto a los clientes, protegerse en el caso de hurtos, realizar trabajos de limpieza de la calle, etc.

Importante

• Con el análisis de las variables externas del entorno (oportunidades y amenazas) se identifican lo que

¨podrían hacer¨. • Al realizar un análisis interno de la empresa se identifica lo

que la empresa ¨puede hacer¨. • Luego se analizan ambas y se pasa a definir la estrategia más

adecuada para competir con éxito en el mercado.• Las estrategias exitosas tratan de aprovechar lo que hace

mejor una compañía: su experiencia, las fortalezas de sus recursos y sus capacidades competitivas más poderosas, tomando en consideración las oportunidades y amenazas del entorno.

ANALISIS FODARealizado el análisis interno y externo, el empresario está en la capacidad de identificar cuáles son las oportunidades y las amenazas detectadas en el ambiente externo y cuáles son las fortalezas y debilidades identificadas en el ambiente interno de la organización. En este análisis es necesario que el empresario responda a las siguientes preguntas:• ¿Cuáles son las fortalezas de la organización que le permitirán

responder a las amenazas del entorno con relativa tranquilidad?• ¿Cuáles son las fortalezas de la organización que le permitirán

aprovechar las oportunidades de la empresa?• ¿Qué acciones propone para potenciar las fortalezas y reducir las

debilidades de la empresa?• ¿Qué acciones propone para reducir las amenazas del entorno y

aprovechar las oportunidades?

Análisis FODA

• Es importante desarrollar un cuestionario que guiará el análisis del ambiente externo e interno de la organización. Quizás sea la parte más importante del plan. Tómese el tiempo necesario para recopilar y analizar la información que será fundamental para proponer una visión, una misión, los objetivos estratégicos y una estrategia adecuada para competir en el mercado.

DEFINICIÓN DE LA VISIÓN

Concluido el análisis FODA, el empresario debe revisar si la visión de la empresa sigue estando vigente. La visión es la imagen de lo que la empresa quiere ser en los próximos cinco años, es decir está orientada al futuro. Al formular una visión, el empresario debe responder a las siguientes preguntas: • ¿Hacia dónde nos dirigimos?• ¿Qué cosas nuevas pretendemos buscar?• ¿Cuál será nuestro modelo de negocios en los próximos cinco años?• ¿En qué clase de empresa estamos tratando de convertirnos?• ¿Cuál es la posición de mercado que pretendemos lograr dentro de cinco

años?Esta visión estratégica debe ser clara, motivadora y además debe inspirar y comprometer a los miembros de la empresa. Debe guiar la toma de decisiones de la administración, modelar la estrategia de la compañía y debe causar un impacto sobre cómo administrarla.

El Modelo de Negocios-Un modelo de negocio describe el modo o forma en que una organización crea, distribuye y captura la atención de un segmento de mercado. -Un modelo de negocio, también llamado diseño de negocio o diseño empresarial, es el mecanismo por el cual un negocio busca generar ingresos y beneficios. -Es un resumen de cómo una compañía planifica servir a sus clientes. -Implica tanto el concepto de estrategia y su implementación comprendiendo los siguientes elementos:• Cómo seleccionará a sus clientes.• Cómo define y diferencia sus ofertas de productos.• Cómo crea utilidad para sus clientes.• Cómo consigue y conserva a los clientes.• Cómo se muestra ante el mercado.• Cómo sale al mercado (estrategia de publicidad y distribución).• Cómo define las tareas que deben llevarse a cabo.• Cómo configura sus recursos.• Cómo consigue el beneficio.• Cómo establece beneficios sociales.

Algunos Tipos de Modelo de Negocio

• Corretaje• Modelo de Publicidad• Intermediación de Información• Modelo de observación y análisis de proyectos• Modelo Mercantil• Modelo de Productor• Modelo de Afiliación• Modelo de Comunidad o de Cooperativa• Modelo de Suscripción (Previa o Total) - Internet• Modelo de Empresa de Servicios Públicos.Es importante añadir que el modelo de negocio se sustenta o se basa en el concepto de negocio a seguir, es decir, se fundamenta en la satisfacción que brinda la empresa a los clientes, proveedores y personal interno.

Importancia de la Visión

• La importancia de la visión radica en que es una fuente de inspiración para el negocio, representa la esencia que guía la iniciativa, de él se extraen fuerzas en los momentos difíciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma dirección a todos los que se comprometen en el negocio.

• En sectores maduros, la importancia de la visión es relativa, no tiene mucha trascendencia, pero en sectores nuevos, el correcto planteamiento de la visión es esencial para conseguir lo que la empresa quiere.

Ventajas de establecer una Visión

• Fomenta el entusiasmo y el compromiso de todas las partes que integran la organización.

• Incentiva a que desde el director general hasta el último trabajador que se ha incorporado a la empresa, realicen acciones conforme a lo que indica la visión. Recordando que los mandos superiores tienen que predicar con el ejemplo.

• Una adecuada visión, evita que se le hagan modificaciones, de lo contrario cualquier cambio esencial dejaría a los componentes de la empresa sin una guía fiable, fomentando la inseguridad general.

El Propósito Estratégico de la Visión

• Una vez que la visión ha sido creada e integrada en la actividad diaria de la empresa, aparece el propósito estratégico. Éste se refiere a buscar aspectos más concretos de la visión, materializándola.

• Las características esenciales del propósito estratégico son : - Plantear metas muy ambiciosas que llevarán a la compañía a un éxito total. - Tener una visión estable, sin modificaciones.- Todos hacia una misma visión: cada uno de los recursos que componen la organización tiene que involucrarse totalmente en la búsqueda de la visión.

• Para ello desarrollarán todos los esfuerzos que estén a su alcance, compartiendo momentos de alegría y de crisis.

Importante 1

• La visión debe ser concreta y acertada. • En estos tiempos de continuo cambio, la visión empresarial

ya no solo debe estar sustentada en la economía, producción y administración. Debe incluírsele además la cultura y la identidad como nuevos ejes de la acción empresarial.

• Y recuerde las visiones personales son el cimiento de la visión compartida.

• 1• 2• 3

Visión Personal

Visión Personal

Visión Personal

VISIÓN

COM

PARTIDAPARA 5 AÑOS REFORMULAR

LA VISIÒN

Ejemplos de Visión

• ´´Queremos ser un Restaurante de helados con un servicio y atención de categoría mundial, líderes en la innovación y presentación de productos fríos, lográndolo a través de un trabajo en equipo, con una planificación y organización adecuada, que responda a cualquier reto del consumidor y de la competencia´´.

• ´´Seremos líderes con cobertura a nivel mundial mediante la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes, ofreciendo productos y servicios de calidad mundial´´. (Empresa de venta de repuestos y servicio de reparación de computadoras)

DEFINICIÓN DE LA MISIÓN

• La misión o propósito expresa lo que es la empresa en el presente, respondiendo a las siguientes preguntas:

• ¿Quiénes somos?• ¿Qué hacemos?• ¿Qué necesidades tratamos de satisfacer?• ¿Para quién lo hacemos?• ¿Quiénes son los clientes a los que se está tratando de satisfacer, es decir, a

quiénes considera su público objetivo?• ¿Cómo lo hacemos?• ¿Cómo es que están satisfaciendo las necesidades de los clientes?• ¿Dónde lo hacemos?• ¿Por qué lo hacemos?• ¿En que creemos?

La Declaración de la Misión

• La Misión contiene normalmente los tres elementos siguientes:

• 1. El propósito de la organización (Para que existe y cuales son sus metas)

• 2. Los valores morales y normas de conducta de la organización (en que cree la organización, cuales son sus valores morales y como son las políticas y prácticas de conducta)

• 3. Hacia donde va la organización (metas a cumplir, estrategias y tácticas a utilizar para alcanzar las metas).

Ejemplo de Misión

• A continuación se presenta la misión de una empresa productora de joyas:´´Peruvian Joyas SAC, es una empresa de capitales 100% peruanos que se dedica a la producción de joyas modernas, exclusivas y de excelente calidad, que busca ser un complemento o accesorio indispensable para mujeres entre 35 y 55 años de edad, que trabajan ocupando cargos de alta responsabilidad.

La empresa cuenta con maquinaria de última generación, preocupándose por contar con la mejor tecnología y el mejor personal. La búsqueda de la excelencia en cada una de las actividades que realizan los colaboradores, de manera individual o grupal, es la esencia de la cultura empresarial.´´

Misión de Organización de Seguros

• Entregar el mejor valor en nuestro seguro médico.

• Proveer a nuestros consumidores de un servicio sin precedentes.

• Alcanzar la excelencia en todas nuestras actividades.

• Respetar a nuestros consumidores, ejecutivos, trabajadores, proveedores y a la comunidad dentro la cual nosotros operamos.

Declaración de Propósitos de Aerolínea

• Queremos dar el nivel mas alto de servicio a nuestros pasajeros, agencias de viajes, agentes de transporte y usuarios en general.

• Poseer los estándares mas altos de seguridad.• Establecer un servicio uniforme en todo el mundo.• Obtener los mayores beneficios económicos.• Asegurar a nuestros empleados una estabilidad

laboral y un pago justo, permitiéndoles desarrollar una carrera en la organización.

DEFINICIÓN DE OBJETIVOS

• Los objetivos, son compromisos de la administración con el logro de indicadores de desempeño muy precisos, dentro de un tiempo determinado. Estos indicadores de desempeño son datos que ayudan a medir resultados. Generalmente, los objetivos se clasifican en estratégicos y operativos, según su importancia.

• Los objetivos estratégicos están enfocados en el competidor y por lo general son de largo plazo e involucran a toda la organización. Teniendo como componente al factor innovación.

• Los objetivos operativos, suelen ser de mediano plazo o corto plazo y son establecidos para un área específica de la organización.

• Cualquiera sea su categoría los objetivos deben ser cuantificables, medibles, establecerse por un tiempo determinado, ser claros, precisos y comprendidos por todos los miembros de la organización. Deben servir como indicadores para evaluar el desempeño de toda la organización, y servir como base para el sistema de planeación y control.

Objetivos Estratégicos Mype• Las MYPES deben tener al menos cuatro o cinco objetivos estratégicos.

Estos pueden ser a manera de ejemplo:• Posicionar a la empresa XXX, entre las parejas jóvenes que residan en

Lima Sur, como el mejor fabricante (Serio, confiable, con diseños creativos e innovadores) de muebles rústicos de caoba del Parque Industrial de Villa El Salvador antes de diciembre de 2014.

• Ser reconocido en el sistema bancario como un buen cliente, manteniendo un nivel de endeudamiento inferior al 100% del capital social de la empresa y pagando sus créditos con la debida puntualidad.

• Contar con personal que no rote más del 5 % al año y que esté altamente motivado y comprometido con la visión y misión de la organización.

• Obtener rentabilidad neta anual no inferior al 8% del total de las ventas netas.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y OBJETIVOS OPERATIVOS

OBJETIVOSESTRATEGICOS

OBJETIVOSOPERATIVOS

INDICADORES DE CONTROL

1.- Posicionar a la empresa como la de mejor servicio al cliente

-El 90 % de los clientes actuales se encuentran 100% satisfechos con los productos y servicios ofrecidos por la empresa.-El 100% de los clientes regresa a la empresa, dentro de los siguientes tres meses.

-Número de reclamos y quejas presentados por los clientes.-Número de personas adultas entrevistadas que reconocen a la empresa como la que mejor servicio ofrece a sus clientes.

2.- Contar con unaRentabilidad netaAnual no menor al 5% del total de ingresos

-Tener un margen bruto del 25 % sobre las ventas.-Los gastos de personal deben representar no más del 40% de los gastos actuales.

-Margen bruto-Gasto de personal.

3.- Contar con personalAltamente motivadoY comprometido

-La rotación de personal es menor al 5% anual.-El 99% de los trabajadores se encuentra plenamente satisfecho de trabajar en la empresa.

-Número de trabajadores que renuncian a la empresa.-Número de trabajadores que responden a la encuesta como ¨plenamente satisfechos¨

4.- Contar con la Tecnología más Moderna y eficienteDel mercado.

-Asistir todos los años, en el mes de octubre a la feria internacional de Francia en la que se presentan los últimos avances de la industria.

-Informe de asistencia a la feria.

Importante

• UN OBJETIVO SIN INDICADOR, NO PUEDE MEDIRSE.

• UN OBJETIVO QUE NO SE PUEDE MEDIR, NO SE PUEDE CONTROLAR.• UN OBJETIVO QUE NO SE PUEDE CONTROLAR, NO SE PUEDE ADMINISTRAR, NI TAMPOCO MEJORAR.

ESTRATEGIA COMPETITIVA• La estrategia de una empresa, se refiere a la forma cómo se alcanzarán

los objetivos de la empresa. Las estrategias guían las acciones de la empresa hacia el logro de los objetivos previamente planteados.

• En este caso, estaríamos hablando de estrategias planificadas, pero en realidad, muchas de las estrategias empleadas por la gran mayoría de las pequeñas y medianas empresas son fundamentalmente ¨reactivas¨, es decir, los empresarios las determinan en respuesta a las acciones de sus competidores. Cuando lo correcto debe ser en respuesta a sus condiciones competitivas, recursos y capacidades.

• En consecuencia, el empresario debe emplear todos sus conocimientos, intuición y creatividad para formular distintas opciones estratégicas y elegir aquella estrategia que le permita crecer, desarrollarse y liderar el mercado en el que se encuentre, de manera competitiva.

ESTRUCTURA PARA ELABORAR UN PLAN ESTRATÉGICO

• I.- Presentación – Justificación - Introducción• II.- Definición de Escenarios -El mundo de las Panaderías -Las normas del sector.• III.- Análisis de la situación actual 1.- Análisis Externo: a. El Macro Ambiente: Factores Económicos, sociales, políticos, legales, tecnológicos. b. El Micro Ambiente: Proveedores, Competencia, Clientes, Sustitutos. 2.- Análisis Interno: a. Fortalezas y Capacidades. b. Debilidades.• IV.- Misión y Visión• V.- Objetivos Estratégicos• VI.- La Estrategia Competitiva• VII.- Plan de Acción.

Esto Significa:

• Aplicar encuestas a sus trabajadores y proveedores.• Aplicar encuestas a sus clientes.• Realizar el análisis FODA: Fortalezas-Oportunidades-Debilidades-Amenazas• Con estas herramientas y con la intervención del empresario y encargados se prepara la

nueva Visión- Misión y los Objetivos Estratégicos de la empresa.• Se realiza una capacitación a todo el personal del Plan Estratégico para que conozcan

cual es el camino que va a seguir la empresa y las políticas que se van a implementar.• Asesoría para la elaboración del plan o planes operativos de corto plazo.• El documento completo queda en manos del empresario para su aplicación y

seguimiento.• Acompañamiento para la aplicación y coordinación del Plan Estratégico y del Plan

Operativo o de Acción. • Nota: Después de elaborar el Plan Estratégico puede realizarse la elaboración del

Estudio de Mercado, esto cuando se quiere ampliar el negocio o incursionar con nuevos productos.

• "Si no sabemos a dónde vamos, es probable que no lleguemos a ninguna parte"

II.- LA METAMORFOSIS DE LA

ADMINISTRACIÓN MODERNA

RIESGOS Y FALACIAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO (En base a publicaciones de Henry Mintzberg)

• Los planificadores tienden a echar la culpa de los problemas de la llamada "planeación estratégica" a la falta de apoyo de la alta dirección y a climas organizacionales no propicios a la planeación.

• ¿Y no será que es la planeación estratégica la que desalienta el apoyo que sus proponentes proclamaban necesitar y que por sí misma genera climas no favorables a la elaboración de estrategias?

P. E. Vs. P. E.

• Un conocido observador del sector público, ha concluido que el famoso esfuerzo de planeación estratégica en el gobierno de USA, “llegó a fallar en todas partes y todo el tiempo”. Eso también ocurre en los negocios.

• Entonces, resulta profundamente irónico que al mismo tiempo que los negocios americanos criticaban al comunismo, una estructura política enraizada en la planeación centralizada se estuvo aplicando en toda su estructura pública y empresarial.

• El principal argumento es que la "innovación" nunca ha llegado a "institucionalizarse". De hecho ha pasado todo lo contrario: la Planeación Estratégica ha arruinado el PENSAMIENTO ESTRATÉGICO.

EL MANAGEMENT

El Management; como arte de gobernar, no es una ciencia rigurosa al estilo de las matemáticas, sino más bien una disciplina práctica al igual que la medicina,

donde la prueba no está centrada en demostrar si el tratamiento es científico, sino en descubrir si el paciente se recupera.

INNOVACIÓN

LIDERAZGO

LIDER

"Management es definir la misión de la empresa y motivar y organizar las

energías humanas a fin de cumplirla" " ... definir la misión de la empresa es

parte entrepreneurial (Innovación) y gestionar, motivar y organizar las energías humanas es la parte relacionada con el liderazgo. Peter Drucker

VISIÓN DE FUTURO Y VISIÓN DE LA REALIDAD (En base a Peter Drucker)

• Las decisiones son compromisos para la acción. Y las acciones son siempre en el presente, y son también la única manera de hacer el futuro.

• A los ejecutivos se les paga por ejecutar, es decir por tomar medidas eficaces. Esto también es factible para los emprendedores y/o empresarios que directamente conducen sus negocios.

• Eso sólo lo pueden hacer contemplando el presente y explotando los cambios que ya han ocurrido o sea teniendo conocimiento empresarial.

• ¿Qué ha ocurrido en el mundo de los ejecutivos que cuestiona los procesos – o tal vez hasta vuelve obsoletos – los supuestos, las reglas y las prácticas que funcionaron durante estos últimos 50 años?: EL SURGIMIENTO DE LA INFORMACIÓN COMO RECURSO CLAVE DEL EJECUTIVO Y COMO ESQUELETO DE LA ORGANIZACIÓN.

• El ejecutivo del futuro tendrá que aprender a clasificar, componer y crear información verdadera, aquella que se convierta en resultados económicos y sociales.

El Futuro es Hoy

• La tarea es capacitar a los ejecutivos de hoy para ponerse a la cabeza del mañana que será diferente que se levanta ante nuestros ojos.

• Tendrán que combinar una aguda comprensión de las Fuerzas Socioeconómicas Estructurales con Ideas Prácticas acerca de cómo se puede convertir la Turbulencia o problemas en Oportunidad = INNOVACIÒN

El Aprendizaje Estratégico

• Ningún estratega "piensa unos días y trabaja otros", por el contrario está en constante sincronización "ideas – acción" sin perjudicar el lazo vital de retroalimentación que las une.

• Este concepto implica que de alguna forma "todos los niveles de la organización son estrategias". La noción de que la estrategia o pensamiento debe generarse en los altos niveles, muy lejos de los detalles de la actividad diaria, es una de las más grandes falacias de la administración estratégica convencional.

• Mientras una estrategia exclusivamente deliberada impide el aprendizaje una vez que ha sido formulada, una estrategia emergente lo promueve y estimula. En efecto, el aprendizaje se da sobre la marcha...

• Sin embargo ha de tenerse en cuenta que así como las estrategias deliberadas impiden el aprendizaje, el desarrollo de estrategias de forma exclusivamente emergente impide el control.

• Finalmente, puede concluirse:"LAS ESTRATEGIAS MAS EFICACES SON AQUELLAS QUE COMBINAN LA DELIBERACIÓN Y EL CONTROL CON LA FLEXIBILIDAD Y EL APRENDIZAJE

ORGANIZACIONAL"

PERFIL DEL ESTRATEGA

• El estratega no es sólo un planificador o un visionario sino un sujeto en continuo aprendizaje para gobernar un proceso en el cual las estrategias y las visiones pueden surgir, así como pueden ser concebidas de manera deliberada.

• La dedicación, experiencia, el toque personal, el dominio del detalle, el sentido de la armonía y la integración, la emoción y la pasión, son los ingredientes básicos para el éxito del estratega que en buena cuenta se comporta como un líder.

• En función de todo lo expuesto, es posible identificar cuatro puntos a tener en cuenta:• ADMINISTRACIÓN DE LA VISIÓN: Si las estrategias requieren de estabilidad, los estrategas no tendrían

que obsesionarse con generar cambios fundamentales. Por el contrario, deben mantener la orientación, ganar en eficiencia centrándose en los procesos y reforzar la identidad y las características distintivas. Esto es movimiento constante.

• DETECCIÓN DE DISCONTINUIDADES: Sin perjuicio de lo indicado en el punto anterior, es probable que el hecho de "hacer más de lo mismo" provoque que la organización pierda sincronización con el medio ambiente. El reto real del estratega consiste en detectar las sutiles discontinuidades que puedan dar indicios de la necesidad de cambios fundamentales. Para ello el estratega deberá tener la mente ágil y una clara comprensión de la situación.

• CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO: El líder no puede "diseñar estrategias" alejado de los detalles operativos de su negocio. Por el contrario, allí, en la línea de acción, es donde se encuentra la mejor información, la que permite detectar oportunidades y aprender por la contrastación entre las ideas y los hechos.

• ADMINISTRACIÓN DE PATRONES: La labor del gerente, estratega, líder no consiste sólo en preconcebir estrategias, sino también reconocer su surgimiento en cualquier otra parte de la organización e intervenir cuando sea necesario.

LA PRAXIS DE LA ADMINISTRACIÓN MODERNA (En base a Peter Drucker)

• En la sociedad del saber, hay que aprender a administrar en situaciones en que uno no tiene autoridad de mando, en las cuales ni está controlado ni controla.

• Este es uno de los cambios fundamentales en la Administración. Los libros de texto de Administración siguen hablando principalmente de dirigir subalternos, pero ya no evaluamos a un ejecutivo en función del número de personas que trabajan directamente bajo sus órdenes.

• Hoy las organizaciones modernas crecen en virtud de alianzas, de toda clase de enlaces y operaciones de riesgo conjunto, los cuales dicho sea de paso muy pocas personas entienden. Este nuevo tipo de crecimiento desconcierta al ejecutivo tradicional que cree que él tiene que ser dueño de las fuentes y de las personas, o controlarlas.

Lo Nuevo por Venir• En una sociedad post capitalista, basada más en conocimientos, todos

importantes, donde no hay gerentes y subalternos, quiere decir que, ¿se vuelve igualitaria?: No.

• No es un gran paso de avance quitar el poder de arriba y ponerlo abajo. Sigue siendo poder. Para crear organizaciones productivas, es preciso cambiar el poder por la responsabilidad.

• La palabra gerente es algo obsoleto porque implica subalternos. La palabra ejecutivo es más útil, porque implica que se tiene la responsabilidad de un área, no necesariamente el dominio sobre las personas. La palabra boss (jefe) que surgió en la Segunda Guerra Mundial, es mejor porque se puede usar para sugerir un papel de mentor, una persona que lo puede respaldar a uno en una decisión.

• Finalmente, las nuevas organizaciones necesitan ir más allá de la polaridad viejo – joven, a una combinación de relaciones de patrocinador y mentor.

• EN LA ORGANIZACIÓN EMERGENTE TIENE QUE SER UNA COMBINACIÓN DE ESTRATEGIA, COMPRENSIÓN MUTUA Y RESPONSABILIDAD.

LA DISCIPLINA DE LA INNOVACIÓN (En base a Peter Drucker)

• Para dominar la disciplina de la innovación debemos hacer tres cosas: 1. Concentrarnos en la misión. 2. Definir los resultados que buscamos. 3. Evaluar lo que hacemos y cómo lo hacemos.• En el fondo, la disciplina de la innovación significa tener una misión clara y

definir qué entendemos por resultados. Significa estar dispuesto a abandonar los esfuerzos vanos, porque no sabemos producir resultados o porque nuestros esfuerzos no van en la dirección correcta. El liderazgo, cuando encuentra una oportunidad para marcar una diferencia, se concentra en ella y evalúa constantemente los logros. Eso es disciplina. La innovación no es ser brillante, es ver necesidades y oportunidad.

• Necesitamos organizaciones que se atrevan a marcar una diferencia, organizaciones que trabajen en el nivel local con voluntarios locales y les dé la oportunidad de generar nuevos emprendimientos.

PLANEAMIENTO VS. LEGADO (En base a Max de Pree)

• Dejar un legado, esto es, articular o generar un tipo de organización o comunidad ideal, es otra cosa. La idea es crear resultados importantes y riqueza.

• Si quieres construir confianza y tener buenas relaciones siempre debes empezar por el respeto. Antes de pensar en estructuras y estrategias, en términos de ordenamiento institucional, debemos mirar hacia adentro y ordenar nuestro propio hogar.

• Para los empleados es difícil ser exitosos si no perciben el perfil de su obligación, y si no pueden ser exitosos carecen de esperanza. En tal caso la organización será mediocre.

PLANEAMIENTO VS. LEGADO (En base a Max de Pree)

• Además, el liderazgo debe a sus seguidores lo siguiente: • (1) Explicarles el entorno dentro del cual operan la

organización y su equipo de trabajo. • (2) Explicarles la dirección en la cual se está moviendo la

organización y qué nuevas destrezas y conocimientos requerirá. Es decir, el liderazgo está en la obligación de desarrollar un programa educativo para ayudar a los subordinados a amoldarse a la misión de la empresa.

• (3) Decirles donde está el potencial del equipo. • (4) Suministrarles una agenda de tareas que tendrá un

efecto positivo en el futuro.

EL PROCESO DE LA INNOVACIÓN ESTRATÉGICA (En base a Gary Hamel)

• La innovación estratégica es la habilidad para recrear la base de competición con las instituciones establecidas en el sector e inventar estrategias desconocidas hasta hoy.

El proceso de la innovación estratégica:• El proceso no es un ejercicio tradicional de planificación, fundado en

jerarquías y vaticinios. • Es un proceso de aprendizaje. El objetivo no es diseñar un plan: es generar

un proceso de estrategia creativa que involucre a toda la compañía, es decir un proceso capaz de crear ambición, nuevas percepciones e iniciativas que se puedan implementar.

• La esperanza es generar una perspectiva empresarial amplia respecto de opciones estratégicas no convencionales. Las opciones específicas emergen del proceso mismo. Se identifican oportunidades y las maneras de aprovecharlas en cada fase. Aparte de alentar la exploración de nuevas ideas, este marco permite que los innovadores hagan oír su voz.

Como Surge la Estrategia Innovadora

• Hay cinco condiciones previas para el surgimiento de una estrategia innovadora.

• Nuevas Voces: Gente joven y que conozca el sector. La estrategia creativa debe ser un proceso pluralista y una aventura comunitaria.

• Nueva Conversación: Nuevos temas que hagan salir de la rutina.• Nuevas Perspectivas: Nuevas formas de servicio y de productos.• Nuevas Pasiones: Dar a los empleados un interés emocional en el futuro

que los haga ser creativos y continuar con entusiasmo.• Experimentación: La estrategia es adaptativa. Es un proceso de vaticinio,

acción y retroalimentación.• El objetivo no es desarrollar estrategias “perfectas”, sino estrategias que

estén en la dirección correcta y luego refinarlas mediante la experimentación y el ajuste.

• Esta es la verdadera tarea del líder que puede ser el gerente, el emprendedor, el comerciante, el industrial, el negociante.

Finalmente, Pasemos del Hábito a la Disciplina

• La innovación es una “disciplina”, palabra cuya raíz latina significa “aprender”. Muchos tienen talento, pero el aprendizaje real requiere disciplina, proceso mediante el cual logramos nuestro pleno potencial gracias al compromiso, la pasión, la paciencia y la perseverancia.

• Resulta interesante comprobar que los resultados más eficientes son logrados por equipos, entre diversos individuos que comparten un compromiso común.

• Lo mismo acontece en los negocios: la innovación real es más comunitaria de lo que parece. Las mejores innovaciones provienen de los clientes. El problema reside en que la mayoría de las empresas carece de la organización necesaria para explotar este manantial de pensamiento creador. Gary Hamel

III.- LOS NUEVOS COMPONENTES

DEL DESARROLLO NACIONAL

La Crisis del Capitalismo Global y el Desarrollo Convencional

• La reciente crisis mundial que afecta a Estados Unidos de NA y ahora a Europa tiene repercusiones en los países emergentes de Latinoamérica.

• Sólo los graves problemas estructurales en la economía, y los fallos en la política, pueden explicar las gigantescas pérdidas empresariales y fiscales en todo el mundo. “La deuda mundial del sistema empresarial global y los gobiernos es simplemente impagable. Todo el sistema económico se está hundiendo y no se le puede salvar. Y mientras más hacen sus líderes estructurales para tratar de eludir y aplazar la crisis, más la empeoran. Mientras tanto hay una crisis de confianza política en todo el mundo. Así que estas dos crisis están en marcha al mismo tiempo. La gente tiene que aprender a ver y liderar ambas” .- (Lindon Larouche. Pre candidato Demócrata. EE.UU.).

• Sin embargo, muchos líderes políticos se niegan a entender esta crisis estructural. Están demasiado instalados en sí mismos, en su imagen y en los siempre próximos comicios electorales, que no ven más allá de las cosas corrientes.

Mega millonarios piden Cambios (La Primera 21/08/11)

• El economista Noriel Roubini lo dijo con todas sus letras “si las cosas siguen como van se cumplirán las predicciones de Carlos Marx de que el capitalismo es capaz de generar su propia destrucción”.

• Este modelo de capitalismo especulativo y de ricos sin responsabilidad social, debe cambiarse para superar la presente crisis y evitar que la recesión se convierta en una nueva Gran Depresión, afirma el economista.

• (Warren Buffett), “Dejen de mimar a los mega ricos, mientras las clases pobre y media luchan por nosotros en Afganistán, mientras la mayoría de los estadounidenses luchan para ganarse la vida, nosotros, los mega ricos, continuamos teniendo nuestras extraordinarias exenciones fiscales”.

• Para Soros la cosa es seria y teme las consecuencias sociales y políticas que puede generar la falta de liderazgo para enfrentar la crisis.

La Peor Medicina

• Robert Reich, economista de la Universidad de Berkley, critica las políticas de austeridad“El tónico más potente para las economías en crisis es el crecimiento”, afirma Reich. “No bastan las soluciones monetarias (como la baja de las tasas de interés a casi cero decretada por la Reserva Federal de USA) y la austeridad fiscal que propone (la oposición a Obama) es la peor medicina en el peor momento”.

• Según esta línea de pensamiento hay que frenar el Presupuesto, detener los programas sociales y no tocar los ingresos de nuestra minería con una reforma tributaria.

• Sin embargo, Buffet y Soros, indican que la mejor medida anticrisis es estimular un gasto fiscal orientado a mejorar los niveles de consumo de alimentos y bienes, mediante obras públicas, compras estatales, pago de sueldos a los empleados públicos, e inversión social.

Los Viejos Paradigmas del Desarrollo Nacional (Ramón Espinoza-Perú)

• La gran mayoría de los países hoy tienen un mercado que consume cada vez más productos y servicios del extranjero, y cada vez menos de sus sistemas productivos nacionales.

• Las políticas aperturistas a ultranza abren el mercado a las mercancías extranjeras y las mercancías peruanas no sirven para nada. Sólo en el centro de Lima, en unos pocos años cerraron 14 mil tiendas y nunca más volvieron a abrir sus puertas. La mayoría de las pequeñas empresas existentes pueden colapsar. Caso de los confeccionistas de Gamarra.

• Si se sigue ignorando las consecuencias sociales del desarrollo por aperturismo total, mucha gente no sobrevivirá y muchas otras se rebelarán.

• Es bueno propugnar la apertura económica, pero sin afectar la producción nacional y su desarrollo. Sólo así se construirá una verdadera economía abierta de desarrollo verdadero.

El Mercado Nacional es muy Pequeño

• El mercado nacional es muy pequeño, el camino hacia el desarrollo pasa por el mercado externo, es el supuesto erróneo que completa la vieja visión del desarrollo por mercado libre e inversión extranjera.

• Sin embargo, la historia económica nos enseña que el desarrollo económico mundial trae consigo cada vez más desventajas para las exportaciones de los países rezagados, y, lo que es peor, que los beneficios de estas exportaciones no se extienden por todo el país.

• Cuando nos centramos en el mercado externo, lo que realmente hacemos es descuidar nuestro propio mercado de crecimiento, donde sí podemos tener el liderazgo y ser casi invencibles. (Industrialización minera).

El Principal Problema

• El problema no es la falta de facilidades para el ingreso a los mercados de los países avanzados, el problema es que no hemos formado nuestras bases de competitividad para poder hacerlo; bases que se logran sólo en un proceso nacional de capitalización y modernización.

• Consecuentemente, todo país necesita una economía doméstica de pleno empleo y otra directriz de exportación. Las características de ambas, el orden de prioridades y la relación entre éstas es el problema a resolver. Podemos decir que la economía interna es lo básico e imprescindible y la economía de exportación es el complemento fundamental.

Lo que se Puede hacer

• Sólo un mercado interno integrado y fuerte puede proporcionar bases estables de exportación rentable: una línea única de nuevos productos y nuevos servicios, y un gran retorno local de recursos. Sin diferenciar y diversificar una economía nacional, y sin desarrollar sus bases locales, no tiene objeto la exportación.

• Nuestros países tienen una huella a seguir: emular el proceso que hizo poderosos a los países hoy avanzados. Vale decir, “proponerse fortificar la red económica nacional creando condiciones para que capitalicen el conjunto de las células que componen dicho organismo, para que con ello el desarrollo económico deje de ser una quimera”.

Ramón Espinoza.- Perú - 2012.

¿Qué plantea el Laboratorio de Management del Perú frente a tales desafíos?

• La adopción y adaptación de estrategias de reconocimiento universal practicadas en el desarrollo histórico de la sociedad capitalista y la construcción de los países más exitosos del mundo desde comienzos del siglo XIX hasta nuestros días.

• El desarrollo por distribución del producto social y la creación micro económica como en los orígenes de la construcción de los países industrializados del siglo XX, las alianzas estratégicas entre grandes y pequeñas empresas para la propulsión de negocios inclusivos que involucren a los sectores de bajos ingresos e intenten transformar el status quo de los mismos como plantea la Harvard Business School, la creación de valor compartido que replantea la “responsabilidad social corporativa” asistencialista por el auto desarrollo popular como plantea Michael Porter, entre otras estrategias que, dentro de la revolución de las microfinanzas que desplaza capital del mundo corporativo y financiero especulativo hacia la sociedad microempresarial emergente, marcarían el inicio de la superación sostenible de la pobreza endémica y el desarrollo verdadero de las poblaciones mayoritarias. Ramón Espinoza - 2008

Nuestros Mentores• Peter Drucker• Peter Senge• Gary Hamel• Max de Pree• William Edwards Deming• Alvin Tofler• George Soros• Nouriel Rubini• Robert Reich• Robert Solow• Warren Buffet• Cesar Hildebrandt• Oscar Ugarteche• Michael Porter • Tom Peters

MUCHAS GRACIAS Y MUCHO ÉXITO

Ing. Pedro Bazán TorresPe_dro_bazan@hotmail.com

pedrobazantorres@gmail.comCel. 971897725