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PROPUESTA DE REDISEO DE PROCESOS DE NEGOCIO DE LA COMPAA DE TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN Y LA

COMUNICACIN TELEFNICA COLOMBIA - MOVISTAR: PROCESO DE GESTIN DE CAMBIOS TECNOLGICOS

CRISTIAN DAVID FRANCO GARCA

UNIVERSIDAD CATLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERA

PROGRAMA DE INGENIERA DE SISTEMAS TRABAJO DE GRADO

BOGOTA D.C. 2015

PROPUESTA DE REDISEO DE PROCESOS DE NEGOCIO DE LA COMPAA DE TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN Y LA

COMUNICACIN TELEFNICA COLOMBIA - MOVISTAR: PROCESO DE GESTIN DE CAMBIOS TECNOLGICOS

CRISTIAN DAVID FRANCO GARCA

Trabajo de investigacin para optar al Ttulo de Ingeniero de Sistemas

Director Yasser Muriel Perea

Magister en Ingeniera de Sistemas y Computacin

UNIVERSIDAD CATLICA DE COLOMBIA PROGRAMA DE INGENIERA DE SISTEMAS

FACULTAD DE INGENIERA TRABAJO DE GRADO

BOGOTA D.C. 2015

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Nota de Aceptacin

Aprobado por el comit de grado en cumplimiento de los requisitos exigidos por la Facultad de Ingeniera y la Universidad Catlica de Colombia para optar al ttulo de Ingeniero de Sistemas.

________________________________ Yasser Muriel Perea

Director

________________________________ Ingeniero Cesar Orlando Daz Bentez

Revisor Metodolgico Bogot. 18, noviembre, 2015

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DEDICATORIA

Dedico este trabajo a mis padres lvaro Franco y Carmenza Garca, y a mis abuelitas Mara Teresa Galvis de Franco y Ana Luz Tovar; por ser el motor de

mi vida e inspiracin para alcanzar mis sueos. Su apoyo, fe y sabidura puesta en m, hizo posible alcanzar uno de mis grandes anhelos: ser ingeniero de

sistemas. Cristian David Franco Garca

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AGRADECIMIENTOS

En primer lugar, agradezco a Dios permitirme alcanzar una utopa que hoy es una realidad. Su infinito amor, sapiencia, proteccin y misericordia me dieron la fortaleza para superar cada una de las pruebas que se presentaron a lo largo de este camino de formacin, hasta convertirme en ingeniero de sistemas. Igualmente agradezco a toda mi familia haber hecho posible este sueo, sin sus consejos, acciones y apoyo, los resultados alcanzados no hubieran sido los mismos. Agradezco de manera muy especial a mi director de trabajo de grado, Ingeniero Yasser Muriel, el inters y tiempo dedicado a mi proyecto de grado. Su gua, conocimiento y experiencia fueron factores fundamentales para el desarrollo de este trabajo de ingeniera aplicada. No puedo pasar por alto a los profesores e ingenieros que incentivaron en m el gusto por saber que hay ms all de lo que nos ensean: John Velandia, Jos Joaqun Prieto, Fernando Prez, Mario Martnez, Manuel Bez, Omar Gonzlez, Edgar Javier Garzn, Luis Felipe Herrera, Ramn Daz, Hctor Jaimes, German Rodrguez, Javier Novegil, Roger Guzmn y Cesar Gmez. A ellos ms que mil gracias por haber compartido sus conocimientos e incentivar en m el gusto por la ingeniera. Finalmente agradezco a mis compaeros de carrera cada uno de los momentos vividos y el apoyo brindado a lo largo de esta.

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TABLA DE CONTENIDO

Pg.

GLOSARIO 12

ACRONIMO 14

INTRODUCCIN 17

1. GENERALIDADES 19 1.1 ANTECEDENTES 19 1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 19 1.3 OBJETIVOS 21 1.3.1 Objetivo general 21 1.3.2 Objetivos especficos 21 1.4 JUSTIFICACIN 21 1.5 MARCO REFERENCIAL 21 1.5.1 Proceso de negocio 22 1.5.2 Gestin de procesos de negocio BPM 24 1.5.3 Modelo y notacin de procesos de negocio BPMN 25 1.5.4 Lenguaje de ejecucin de procesos de negocio BPEL 27 1.5.5 Buenas / mejores prcticas 28 1.5.6 Biblioteca de infraestructura de tecnologas de informacin ITIL 28 1.5.7 Cadena de valor 33 1.5.8 Indicadores de gestin 36 1.6 ALCANCE Y LIMITACIONES 38 1.6.1 Delimitacin 38 1.7 METODOLOGA PROPUESTA 39 1.7.1 Tipo investigativo 39 1.7.2 Fuentes de informacin 39

2. DESARROLLO DEL PROYECTO 40 2.1 CADENA DE VALOR TELEFNICA COLOMBIA MOVISTAR 40 2.1.1 Actividades primarias 42 2.1.2 Actividades de apoyo 43 2.2 PROCESO DE GESTIN DE CAMBIOS TECNOLGICOS DE TELEFNICA COLOMBIA MOVISTAR 44 2.2.1 Diagrama de flujo del proceso 45 2.2.2 Caractersticas del proceso 45 2.2.3 Atributos de los procesos 50 2.2.4 Problemtica principal del proceso 56 2.3 INDICADORES DE MONITORIZACIN 56 2.4 REDISEO DEL PROCESO 66 2.5 AUTOMATIZACIN DE INDICADORES 70 2.5.1 Casos de uso 70 2.5.2 Diseo 72

8

2.5.3 Desarrollo 72

3. CONCLUSIONES 79

BIBLIOGRAFA 80

ANEXOS 84

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LISTA DE ILUSTACIONES

Pg.

Figura 1. Ejemplo, proceso de negocio 22 Figura 2. Actividad de un proceso de negocio 23 Figura 3. Ciclo de vida BPM 25 Figura 4. Diagrama de procesos de negocio 26 Figura 5. Elementos principales de un BPD 27 Figura 6. Ciclo de vida del Servicio 31 Figura 7. Proceso de Gestin de Cambios 33 Figura 8. Cadena de Valor 33 Figura 9. Ubicacin, Sede principal Telefnica Colombia - Movistar 38 Figura 10. Cadena de Valor de Telefnica Colombia Movistar 41 Figura 11. Diagrama de casos de uso 71 Figura 12. Modelo Entidad Relacin 72 Figura 13. Vista principal 73 Figura 14. Vista de informacin de indicadores Ratio de cambios exitosos 73 Figura 15. Vista de informacin de indicadores Porcentaje de Cambios Ejecutados Exitosamente 74 Figura 16. Vista de informacin de indicadores Porcentaje de Cambios Ejecutados Errneamente 74 Figura 17. Vista de inicio de sesin 75 Figura 18. Vista principal Gestor de Cambios (administrador) 75 Figura 19. Vista de registro de cambios 76 Figura 20. Vista de consulta, actualizacin y eliminacin de cambios 77 Figura 21. Detalle de cambios 77 Figura 22. Portada y hoja 1 manual de instalacin SICIRC 90 Figura 23. Hoja 2 y 3 manual de instalacin SICIRC 91 Figura 24. Hoja 4 y 5 manual de instalacin SICIRC 91 Figura 25. Hoja 6 y 7 manual de instalacin SICIRC 92 Figura 26. Hoja 9 manual de instalacin SICIRC 92

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LISTA DE TABLAS

pg.

Tabla 1. Actividades del Proceso de Gestin de Cambios 50 Tabla 2. KPI, Ratio de xito en cambios 58 Tabla 3. KPI, Porcentaje de cambios ejecutados exitosamente 59 Tabla 4. KPI, Porcentaje de cambios ejecutados errneamente 60 Tabla 5. KPI, Porcentaje de cambios reprogramados 61 Tabla 6. KPI, Porcentaje de cambios cancelados 62 Tabla 7. KPI, Ratio de ejecucin adecuada de cambios 63 Tabla 8. KPI, Porcentaje de cambios realizados en el tiempo programado 64 Tabla 9. KPI, Tiempo promedio de ejecucin 65 Tabla 10. Rediseo del proceso 66

11

LISTA DE ANEXOS Pg.

ANEXO A. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE GESTIN DE CAMBIOS TECNOLGICOS 84 ANEXO B. REDISEO DEL DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE GESTIN DE CAMBIOS 89 ANEXO C. MANUAL DE INSTALACIN DEL SISTEMA DE INFORMACIN SICIRC 90

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GLOSARIO REA T.I.: Grupo de personas con conocimientos avanzados para gestionar tecnologas de la informacin y la telecomunicacin. Esta rea de la empresa es la responsable de proponer disear, desarrollar y mantener tecnologas y sistemas informticos que soportan y apoyan los principales de procesos de negocio de una empresa. AUTOMATIZAR: Convertir ciertos movimientos en movimientos automticos. BUENA PRACTICA: Es una manera o mtodo para realizar un trabajo que produce un buen resultado, demostrando de esta manera su validez en la prctica y aceptacin en el mbito profesional. CADENA DE VALOR: Herramienta para examinar, en forma sistemtica, todas las actividades que la empresa desempea para disear, producir llevar al mercado y apoyar los productos, en trminos de calidad, valor y garanta, as como tambin la forma en que interactan esas actividades. CAMBIO TECNOLGICO: Es cualquier actividad que altera (adicin, modificacin o eliminacin) un elemento de configuracin, como hardware, software, redes, condiciones ambientales, energa y/o cualquier elemento de infraestructura de los ambientes Productivos de la organizacin. EFECTIVIDAD: Ser simultneamente, eficiente y eficaz. EFICACIA: Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera. Es decir, cumplir con el compromiso que se ha adquirido. Orientado al resultado. EFICIENCIA: Propiciar el logro de resultados buscando el uso ptimo de los recursos. Orientado al rendimiento. EMPRESA: Organizacin o institucin dedicada a actividades o persecucin de fines econmicos o comerciales, ofreciendo bienes o servicios que satisfacen las necesidades de los demandantes o clientes. GRAN EMPRESA: Empresa que contiene ms de 250 empleados. INDICADOR DE GESTIN: Relacin expresada numricamente o en forma de concepto, sobre el grado de eficiencia o eficacia de las operaciones de la entidad, un proceso, una dependencia, un rea o un cargo. OPTIMIZAR: Buscar la mejor manera de realizar una actividad. PROCESO DE GESTIN DE CAMBIOS: Es una buena prctica sugerida por ITIL, cuyo principal objetivo es asegurar que, si se lleva a cabo un cambio tecnolgico, este se haga de la forma ms eficiente, siguiendo los

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procedimientos establecidos y asegurando en todo momento la calidad y continuidad del servicio TI. PROCESO DE NEGOCIO: Es un conjunto compuesto por una secuencia lgica y cronolgica de acciones que se deben realizar para producir un producto especificado, para un cliente o mercado especfico, cada vez que se produce un evento que lo origina en una organizacin de cualquier tipo. SISTEMA: Es un conjunto de partes interrelacionadas entre s, que trabajan para dar cumplimiento a un fin en comn. SISTEMA DE INFORMACION: Es la coleccin de recursos tcnicos y humanos que proveen el almacenamiento, computacin, distribucin y comunicacin de la informacin requerida por todas o una parte de la empresa. Proveyendo informacin para la gestin de las organizaciones. TELECOMUNICACIN: Es toda transmisin y recepcin de seales de cualquier naturaleza, tpicamente electromagnticas, que contengan signos, sonidos, imgenes o, en definitiva, cualquier tipo de informacin que se desee comunicar a cierta distancia.

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ACRONIMO BPD: Sigla en ingls (Business Process Diagram), es un diagrama diseado para representar grficamente la secuencia de todas las actividades que ocurren durante un proceso. BPEL: Sigla en ingls (Business Process Execution Language), conocido tambin como WS-BPEL (Web Services Business Process Execution Language), es un lenguaje de programacin basado en XML que permite a los desarrolladores la definicin y ejecucin de procesos de negocio utilizando Web Services sncronos y asncronos en un flujo de negocio. BPEL puede ser generado desde BPMN. BPM: Sigla en ingls (Business Process Management), es una estrategia para administrar y mejorar el desempeo de los negocios al optimizar continuamente los procesos de negocio en un ciclo cerrado de modelado, ejecucin y evaluacin. BPMN: Sigla en ingls (Business Process Model and Notation), hace referencia a la notacin grfica que describe la lgica de los pasos de un Proceso de Negocio a travs del Diagrama de Procesos de Negocio. Esta notacin ha sido especialmente diseada para coordinar la secuencia de los procesos y los mensajes que fluyen entre los participantes de las diferentes actividades. BPMN es un estndar internacional de modelado de procesos. IBM: Sigla en ingls (International Business Machines Corp), es una empresa multinacional estadounidense de tecnologa y consultora. IBM fabrica y comercializa hardware y software para computadoras, y ofrece servicios de infraestructura, alojamiento de Internet, y consultora en una amplia gama de reas relacionadas con la informtica, desde computadoras centrales hasta nanotecnologa. ITIL: Sigla en ingls (Information Technology Infrastructure Library), es una biblioteca o coleccin de documentos pblicos, que basados en procesos y en un marco de mejores prcticas procedentes de todo tipo de suministradores de servicios de TI, permite la Gestin de Servicios de TI con calidad y a un costo adecuado. KPI: Sigla en ingls (Key Performance Indicator), es un indicador que establece si se est llevando a cabo la Iniciativa Estratgica al medir el nivel de desempeo de un proceso. Normalmente se expresa en porcentaje. SICIRC: Sigla en espaol (Sistema de Informacin para el Clculo de Indicadores de Rendimiento Claves), es el nombre dado al sistema de informacin para calcular de Indicadores de Rendimiento Claves del Proceso de Gestin de Cambios en tiempo real.

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RESUMEN

Actualmente vivimos en un mundo donde la supervivencia de las grandes compaas depende de la adaptacin de ellas mismas a los contantes cambios del entorno social, legal, econmico y tecnolgico en el cual desarrollan sus operaciones de negocio. Soluciones como BPM en conjunto con ITIL permite controlar los cambios a travs del proceso de gestin de cambios. Este proyecto de grado aplica conceptos de gestin de procesos de negocio e ITIL, con el fin de analizar y optimizar la efectividad del proceso de gestin de cambios tecnolgicos de la compaa Telefnica Colombia Movistar. Palabras claves: cambio tecnolgico, efectividad, gestin de procesos de negocio, indicador clave de rendimiento, optimizacin.

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ABSTRACT Currently we live in a world where survival on large companies depends of adaptation of themselves to the constants changes of social, legal, economic and technological environment in which develop its business operations. Solutions as BPM in partnership with ITIL, it allows to control changes across of change management process. This degree project applies concepts of business process management and ITIL, in order to analyse and optimize the effectiveness of the technological change management process of the company Telefonica Colombia Movistar. Keywords: business process Management, technological change, key performance indicator, effectiveness, optimization.

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INTRODUCCIN Actualmente vivimos en un mundo en el cual la supervivencia de las Pymes y las grandes empresas depende de la adaptacin de ellas mismas a los constantes cambios del entorno social, poltico-legal, econmico y tecnolgico, en el cual desarrollan sus operaciones de negocio. Desde este punto de vista, la globalizacin de los mercados, la apertura econmica y el entorno de competencia exigen empresas y organizaciones que sean capaces de enfrentar su futuro con parmetros de eficiencia y eficacia. Soluciones tecnolgicas para mantener y aprovechar el crecimiento empresarial de largo plazo en gestin, hacen que soluciones como BPM (Business Process Management) en compaa de las buenas prcticas propuestas por Information Technology Infrastructure Library -ITIL- , conviertan la gestin de procesos de negocios en una tcnica estratgica, que permite generar y controlar cambios de forma gil, oportuna, confiable y de calidad, con miras al logro de los objetivos establecidos por dichas empresas. Un proceso de negocio por adecuado que sea siempre ser susceptible de mejorarlo u optimizarlo, bien sea por razones internas o externas a la organizacin. En el caso del Proceso de Gestin de Cambios Tecnolgicos en MOVISTAR, Como bien lo comunico Claudia Suarez1, este fue rediseado en el ao 2012 y desde el ao 2013 fue puesto en produccin, como solucin a un indefinido e ineficaz proceso de gestin de cambios; que iniciaba con la solicitud para ejecutar un cambio tecnolgico a favor del negoci. Y culminaba con la ejecucin del cambio sin conocerse la posible afectacin que ocasionara sobre el 99.999% de disponibilidad de los servicios de telecomunicacin brindados a sus clientes. Generndose una gran incertidumbre dentro del rea de direccin TI de la compaa, sobre el xito o fracaso de la ejecucin. Lo cierto es que ms que xito, este tipo procedimiento solo aumentaba la probabilidad de riesgos e incidentes dentro de la compaa, y, por tanto, la insatisfaccin de sus clientes. Desde el ao de implementacin del actual Proceso de Gestin de Cambios, no se ha realizado un estudio a profundidad sobre su estado, sin embargo, a mediados del ao 2014 se declar una poltica de mejora continua ha dicho proceso. La cual exige al equipo de Gestin de Cambios y Operaciones TI de la compaa, analizar, medir y optimizar trimestralmente dicho proceso. Promoviendo de esta forma la madurez del proceso en trminos de efectividad y adaptacin al ambiente de negocios tan dinmico y competitivo como lo es el mercado de las telecomunicaciones; donde la capacidad para tomar las mejores decisiones y en el menor tiempo posible, es esencial para el xito de la compaa.

1 ENTREVISTA con Claudia Milena Suarez Velzquez, Gestora de Cambios TI ITIL V3 Foundations Certified de la Gerencia de Operaciones TI de Telefnica Colombia Movistar. Bogot D.C., 06 de agosto de 2015.

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Es por todo esto que muchas de las empresas interesadas en su perdurabilidad a travs del tiempo han adoptado soluciones BPM, cuyo objetivo es la mejora de la eficiencia a travs de la gestin sistemtica de los procesos de negocio, los cuales deben ser integrales, automatizados, optimizados, monitoreados y documentados de una forma continua, siendo esta una plataforma de soporte a la toma de decisiones gerenciales.2 Tal y como lo afirma una investigacin realiza por la Universidad del Rosario. El presente proyecto de grado aplica conceptos de gestin de procesos de negocio e ITIL, con el fin de analizar y optimizar la efectividad del Proceso de Gestin de Cambios Tecnolgicos de la compaa de tecnologas de la informacin y la comunicacin Telefnica Colombia Movistar. Para lograr dicho objetivo se identificar la situacin actual del proceso. Posteriormente se recolectar la informacin necesaria para determinar indicadores de monitorizacin que permitan analizar y evaluar tiempos, costos, retrasos, progresos, desviaciones y rendimiento del proceso durante su ejecucin. Luego de haber identificado los aspectos a mejorar, se redisear el proceso actual con sus respectivas mejoras, y se documentar la nueva propuesta. Finalmente, se automatizar un componente del Proceso de Gestin de Cambios Tecnolgicos. El anteproyecto se compone de diez partes: el planteamiento del problema, posteriormente los objetivos del proyecto, en la tercera parte el marco referencial, luego se explica el alcance y limitacin, finalmente se encuentra la metodologa, cronograma, entregables, equipos, presupuesto y las estrategias de comunicacin.

2 DAZ, Flor. Gestin de procesos de negocio BPM (Business Process Management), TIC y crecimiento empresarial Qu es BPM y cmo se articula con el crecimiento empresarial? En: Universidad & Empresa. Julio diciembre, 2008. vol. 10, no. 15, p. 247

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1. GENERALIDADES 1.1 ANTECEDENTES La idea de cambio tiende a asociarse con la de progreso, y aunque esto no sea necesariamente as, es evidente que la evolucin y el desarrollo requieren necesariamente de un cambio. Ante esta premisa, la compaa Telefnica Colombia Movistar sigue desde el ao 2013 hasta la fecha, un Proceso de Gestin de Cambios Tecnolgicos. El cual inicia con la solicitud para ejecutar un cambio tecnolgico a favor del negoci. Y culmina con la ejecucin del cambio sin conocerse la posible afectacin que puede ocasionar sobre el 99.999% de disponibilidad de los servicios de telecomunicacin brindados a sus clientes. Desde el ao de implementacin del actual Proceso de Gestin de Cambios, no se ha realizado un estudio a profundidad sobre su estado, por tal motivo, a mediados del ao 2014 el rea de direccin TI de la compaa declar una poltica de mejora continua ha dicho proceso. La cual exige al equipo de Gestin de Cambios y Operaciones TI de la compaa, analizar, medir y optimizar trimestralmente dicho proceso. Promoviendo de esta manera, madurez al proceso en trminos de efectividad y adaptacin al ambiente de negocios tan dinmico y competitivo como lo es el mercado de las telecomunicaciones. Por tales razones, este proyecto se enfoca en redisear el Proceso de Gestin de Cambios Tecnolgicos de la compaa, con el fin de optimizar el desempeo del proceso durante su ejecucin.

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Segn Deloitte, prcticamente en todas las empresas y organizaciones, sus integrantes se esfuerzan por comunicarse entre s y definir la mejor forma de organizar el trabajo, cuestionndose cosas como: Qu actividades son realmente necesarias para operar el negocio?, Cmo deberan ser realizadas?, Quin debera realizarlas? 3. Surge entonces BPM en compaa de ITIL, como una solucin necesaria para maximizar el desempeo de las operaciones del

3 DELOITTE TOUCHE TOHMATSU LIMITED. La Gestin por Procesos en las Organizaciones: La forma en la que los resultados se logran [en lnea]. Bogot D.C.: Deloitte [citado 28 julio, 2015]. Disponible en internet: < http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/uy/Documents/strategy/Gesti%C3%B3n%20por%20procesos%20para%20web.pdf>

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negocio, a travs de la gestin efectiva, optimizacin y madurez contina de los procesos. Los autores del artculo Modelos de Desarrollo para Gobierno TI afirman que, con el entorno y las dinmicas competitivas de la actualidad, contar con tecnologa de informacin y comunicaciones no supone por s misma una ventaja competitiva para las organizaciones. Es la gestin de los procesos de negocio mediante el uso de esas tecnologas, la que puede dar una ventaja competitiva o factor de xito a las organizaciones4. Afirmacin que se ve respaldada con las cifras calculadas por la multinacional europea especialista en ingeniera, outsourcing y mantenimiento de sistemas TI distribuidos, OSIATIS5, al decir que la fase de operacin con productos y servicios TI en cualquier organizacin grande o pequea, alcanza cerca del 70 80% del total del tiempo y del costo de produccin, razn por la cual los procesos eficaces y eficientes se convierten en esenciales para el xito de sus objetivos de negocio6. En este orden de ideas se puede afirmar que las empresas que gestionan servicios TI y no usan buenas prcticas de BPM pueden ser ineficientes. Con esta premisa se da paso al problema que se desea atacar, el cual se resume a travs de la siguiente pregunta: Cmo aumentar el desempeo y la calidad del Proceso de Gestin de Cambios Tecnolgicos de la compaa Telefnica Colombia Movistar? Este problema ser resuelto mediante la identificacin, medicin y optimizacin del proceso mencionado anteriormente, mejorando de esta manera los siguientes aspectos de dicho proceso: capacidad de respuesta a los cambios del entorno, reduccin de tiempos, control de costos y apoyo a la toma de decisiones, lo cual con lleva a mejorar los niveles de servicio brindados a los clientes de la compaa. Finalmente, y despus de haber conocido el contexto de la problemtica a solucionar, es posible identificar que las necesidades que dan origen al problema son la evolucin y perduracin de las organizaciones basadas en servicios TI, a lo largo del tiempo, de tal manera que estas sean competitivas y alcancen sus objetivos de negocio, a travs de la gestin y optimizacin de sus procesos de negocio.

4 MARULANDA, Carlos. Modelos de desarrollo para gobierno TI. En: Scientia et Technica. Agosto septiembre, 2009. vol. 1, no. 41, p. 351

5 ECONOCOM OSIATIS. Organizacin Osiatis: Quines somos? [en lnea]. Madrid: Osiatis [citado 01 agosto, 2015]. Disponible en internet: < http://www.osiatis.es/empresa/organizacion.php> 6 ECONOCOM OSIATIS. Fundamentos de la Gestin TI: Qu es ITIL? [en lnea]. Madrid: Osiatis [citado 28 julio, 2015]. Disponible en internet: < http://itil.osiatis.es/Curso_ITIL/Gestion_Servicios_TI/fundamentos_de_la_gestion_TI/que_es_ITIL/que_es_ITIL.php>

http://itil.osiatis.es/Curso_ITIL/Gestion_Servicios_TI/fundamentos_de_la_gestion_TI/que_es_ITIL/que_es_ITIL.phphttp://itil.osiatis.es/Curso_ITIL/Gestion_Servicios_TI/fundamentos_de_la_gestion_TI/que_es_ITIL/que_es_ITIL.php

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1.3 OBJETIVOS 1.3.1 Objetivo general. Redisear el Proceso de Gestin de Cambios Tecnolgicos de la compaa de tecnologas de la informacin y la comunicacin Telefnica Colombia Movistar.

1.3.2 Objetivos especficos.

Identificar la situacin actual del Proceso de Gestin de Cambios Tecnolgicos de la compaa.

Determinar indicadores de monitorizacin sobre el Proceso de Gestin de Cambios Tecnolgicos.

Redisear el proceso actual y documentar la nueva propuesta.

Automatizar un componente del Proceso de Gestin de Cambios Tecnolgicos.

1.4 JUSTIFICACIN Contar con tecnologa de informacin y comunicacin no supone por s misma una ventaja competitiva para las organizaciones. Es la gestin de los procesos de negocio mediante el uso de esas tecnologas, la que puede dar una ventaja competitiva o factor de xito a las organizaciones. Por tal motivo, el objetivo del presente proyecto consiste en redisear el Proceso de Gestin de Cambios Tecnolgicos de la compaa de tecnologas de la informacin y la comunicacin Telefnica Colombia Movistar, lo cual permitir aumentar el desempeo y calidad del proceso. 1.5 MARCO REFERENCIAL Los conceptos principales acerca de Gestin de Procesos de Negocio (BPM) y la Biblioteca de Infraestructura de Tecnologas de Informacin (ITIL), se explican a continuacin.

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1.5.1 Proceso de negocio. Un proceso de negocio es definido como un conjunto compuesto por una secuencia lgica y cronolgica de acciones que se deben realizar para producir un producto especificado, para un cliente o mercado especfico, cada vez que se produce un evento que lo origina en una organizacin de cualquier tipo7. Este proceso se debe ejecutar en forma eficaz y eficiente8, la Figura 1 muestra un grfico de un proceso de negocio. Oscar Barros Vera complementa el anterior concepto con la siguiente definicin de proceso de negocio:

Es una serie de actividades lgicamente relacionadas que se desarrollan y que tienen como objetivo, conseguir un resultado bien definido dentro de un negocio; por lo tanto, toman una entrada y le agregan valor para producir una salida. Los procesos de negocio tienen entonces clientes que pueden ser internos o externos, los cuales reciben a la salida, lo que puede ser un producto fsico o un servicio. Estos establecen las condiciones de satisfaccin o declaran que el producto o servicio es aceptable o no9.

Figura 1. Ejemplo, proceso de negocio

Fuente. BLOG PICO.DEV. Reglas de negocio con Drools y Activiti [en lnea]. Madrid: Pico.dev [citado 02 agosto, 2015]. Disponible en internet: < http://elblogdepicodev.blogspot.com/2012/10/reglas-de-negocio-con-drools-y-activiti.html>

7 IDEA DBF LTDA. Sistema de informacin computacional: Una Herramienta TICs, para el Desarrollo Estratgico y Gestin de EMPRESAS PyMEs [en lnea]. Santiago de Chile: Franco Di Biase De Lillo [citado 01 agosto, 2015]. Disponible en internet: 8 Ibd., p. 42. 9 BARROS, Oscar. Reingeniera de procesos de negocios. 1.ed. Santigo de Chile: Dolmen Ediciones, 1997. P. 105.

http://elblogdepicodev.blogspot.com/2012/10/reglas-de-negocio-con-drools-y-activiti.htmlhttp://elblogdepicodev.blogspot.com/2012/10/reglas-de-negocio-con-drools-y-activiti.html

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1.5.1.1 Actividades del proceso de negocio. Al analizar un proceso, se estudian todas las actividades que lo conforman y el flujo operacional del mismo. De ese modo se comprende y se pueden introducir mejoras, si fuere el caso10. La actividad significa un trabajo que se debe realizar segn los recursos disponibles y las normas o reglas definidas para dicho trabajo, cuando se recibe una entrada (Input) para generar una salida (output). La entrada proviene de una accin que la precede y la salida se entrega a la accin que prosigue a aquella que ya realiz el trabajo11. Cada actividad es realizada o supervisada por un responsable. La Figura 2 muestra un grfico de una actividad perteneciente a un proceso de negocio. Figura 2. Actividad de un proceso de negocio

Fuente. IDEA DBF LTDA. Sistema de informacin computacional: Una Herramienta TICs, para el Desarrollo Estratgico y Gestin de EMPRESAS PyMEs [en lnea]. Santiago de Chile: Franco Di Biase De Lillo [citado 01 agosto, 2015]. Disponible en internet: 1.5.1.2 Diferencia entre procesos y actividades de negocio. Hammer establece la principal diferencia entre proceso y actividad de negocio con la siguiente afirmacin: una actividad corresponde a una tarea conducida por una persona o un grupo de personas, mientras que un proceso de negocio corresponde a un conjunto de actividades que, como un todo, crean un producto o servicio terminado y dirigido a un cliente interno o externo12.

10 DI BIASE, Op. cit., p. 43. 11 Ibid., p. 43. 12 HARVARD UNIVERSITY. Re-engineering Work: Don't Automate, Obliterate [en lnea]. Cambridge: Michael Hammer [citado 02 agosto, 2015]. Disponible en internet: < https://hbr.org/1990/07/reengineering-work-dont-automate-obliterate>

https://en.wikipedia.org/wiki/Cambridge,_Massachusetts

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1.5.2 Gestin de procesos de negocio BPM. La gestin de procesos de negocio, ms conocida como Business Process Management (BPM) en ingls, es definida por la compaa de software Oracle Corporation como una estrategia para administrar y mejorar el desempeo de los negocios al optimizar continuamente los procesos de negocio en un ciclo cerrado de modelado, ejecucin y evaluacin13. Apropsito de la definicin de BPM, la empresa multinacional estadounidense lo define como:

Una disciplina o enfoque disciplinado orientado a los procesos de negocio, pero realizando un enfoque integral entre procesos, personas y tecnologas de la informacin. BPM busca identificar, disear, ejecutar, documentar, monitorear, controlar y medir los procesos de negocios que una organizacin implementa. El enfoque contempla tanto procesos manuales como automatizados y no se orienta a una implementacin de software. Algo importante a tener presente es que BPM no es una tecnologa de software, pero se apoya y hace uso de las mismas para su implementacin efectiva14.

La gestin de procesos -BPM- tiene 5 etapas, conocidas como el ciclo de vida BPM el cual es cclico e incremental. Lo cual significa que todo proceso de negocio al final de la ltima etapa (Optimizacin) se retoma la primera (inicializacin), con el objetivo de hacer el proceso permanente, dinmico (como lo son las empresas), flexible (adaptable al cambio), que genere conocimiento nuevo (experiencias e informacin bien relacionada), y que garantice el mejoramiento continuo (al corregir lo que antes se estaba haciendo mal y realizar cosas nuevas que agreguen valor)15. La Figura 3 ilustra el ciclo de vida BPM.

13 ORACLE CORPORATION. Gestin de Procesos de Negocio, Arquitectura Orientada a Servicios y Web 2.0: Transformacin de Negocios o Problemtica Global? [en lnea] Redwood Shores: Oracle [citado 07 agosto, 2015]. Disponible en internet: < http://www.oracle.com/technetwork/es/middleware/fusion-middleware/documentation/gestion-proceso-negocio-soa-web-450487-esa.pdf>

14 INTERNATIONAL BUSINESS MACHINES CORPORATION IBM. Introduction to Business Process Management (BPM) [en lnea]. Pekn: Diego Snchez [citado 07 agosto, 2015]. Disponible en internet: < http://www.ibm.com/developerworks/ssa/local/websphere/introduccion-bpm/>

15 BPM - SOSW. Ciclo de vida BPM [en lnea]. Bogot D.C.: Juan Bello [citado 07 agosto, 2015]. Disponible en internet: < https://bpmsosw.wordpress.com/2012/02/12/ciclo-de-vida-bpm/>

https://es.wikipedia.org/wiki/Pek%C3%ADn

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Figura 3. Ciclo de vida BPM

Fuente. DELOITTE TOUCHE TOHMATSU LIMITED. La Gestin por Procesos en las Organizaciones: La forma en la que los resultados se logran [en lnea]. Bogot D.C.: Deloitte [citado 28 julio, 2015]. Disponible en internet: < http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/uy/Documents/strategy/Gesti%C3%B3n%20por%20procesos%20para%20web.pdf> 1.5.3 Modelo y notacin de procesos de negocio BPMN. La compaa de desarrollo de software BPM Bizagi presenta la siguiente definicin de BPMN: Business Process Model and Notation (BPMN) es una notacin grfica que describe la lgica de los pasos de un Proceso de Negocio. Esta notacin ha sido especialmente diseada para coordinar la secuencia de los procesos y los mensajes que fluyen entre los participantes de las diferentes actividades. BPMN es un estndar internacional de modelado de procesos aceptado por la comunidad.16.

16 BIZAGI. BPMN 2.0 [en lnea]. Chalfont: Bizagi [citado 08 agosto, 2015]. Disponible en internet: < https://www.bizagi.com/docs/BPMNbyExampleSPA.pdf>

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Como bien lo dice Bizagi17, BPMN proporciona un lenguaje comn para que las partes involucradas puedan comunicar los procesos de forma clara, completa y eficiente. De esta forma BPMN define la notacin y semntica de un Diagrama de Procesos de Negocio (Business Process Diagram, BPD). BPD es un diagrama diseado para representar grficamente la secuencia de todas las actividades que ocurren durante un proceso, basado en la tcnica de Flow Chart, incluye adems toda la informacin que se considera necesaria para el anlisis. La Figura 4 ilustra un proceso de negocio (proceso de generacin de ordenes compra) modelado a travs de BPMN. Figura 4. Diagrama de procesos de negocio

Fuente. BIZAGI. BPMN 2.0 [en lnea]. Chalfont: Bizagi [citado 08 agosto, 2015]. Disponible en internet: < https://www.bizagi.com/docs/BPMNbyExampleSPA.pdf>

17 BIZAGI. BPMN [en lnea]. Chalfont: Bizagi [citado 08 agosto, 2015]. Disponible en internet: < http://www.bizagi.com/esp/descargas/BPMNbyExample.pdf>

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Los Elementos principales de un Diagrama de Procesos de Negocio BPD, son ilustrados en la Figura 5.

Figura 5. Elementos principales de un BPD

Fuente. KLAWLER BLOG. What is BMPN? [en lnea]. Pune: Klawler [citado 08 agosto, 2015]. Disponible en internet: < http://blog.krawler.com/tag/bpmn/>

Finalmente, vale la mencionar que existen herramientas de software como Bizagi Studio y BonitaBPM, las cuales permiten modelar, simular y automatizar este tipo de procesos.

1.5.4 Lenguaje de ejecucin de procesos de negocio BPEL. Conocido tambin como WS-BPEL (Web Services Business Process Execution Language) es un lenguaje de programacin a un nivel de abstraccin que permite a los desarrolladores componer mltiples Servicios Web sncronos y asncronos en un flujo de negocio, de principio a fin. BPEL puede ser generado desde notacin grfica y descriptiva BPMN18, segn la definicin dada por Robledo. BPEL es un leguaje basado en XML usado para la definicin y ejecucin de procesos de negocio utilizando Web Services junto con orquestacin o coordinacin de ejecucin19. 18 ROBLEDO, Pedro. El Libro del BPM 2014. 1 ed. Madrid: Club-BPM, 2014. p. 260.

19 WSO2. Writing a simple WS-BPEL process for WSO2 BPS and Apache ODE [en lnea]. Sidney: Denis Weerasiri [citado 08 agosto, 2015]. Disponible en internet: < http://wso2.com/library/articles/writing-simple-ws-bpel-process-wso2-bps-apache-ode/>

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1.5.5 Buenas / mejores prcticas. Es una manera de realizar un trabajo que produce un buen resultado en un determinado contexto; y que se espera que en contextos similares rinda buenos resultados. Una prctica exitosa es reconocida por ser innovadora, replicable y medible20. En el mundo de las tecnologas de la informacin, una buena o mejor practica es: una forma para hacer las cosas o un mtodo que ha demostrado su validez en la prctica, razn por la cual es generalmente aceptado en un mbito profesional, y que sirve para aportar valor de negocio; en el caso de las TI, a travs del manejo de la informacin21, segn Omar Snchez, vicepresidente del IT Service Management Frum. ITIL es un conjunto de mejores prcticas, ampliamente difundido en el mbito de la tecnologa y la informacin.

1.5.6 Biblioteca de infraestructura de tecnologas de informacin ITIL. A continuacin, se expone la historia y la definicin de ITIL. Y posteriormente se describe nicamente el Proceso de Gestin de Cambios propuesto por ITIL; debido a que el objetivo de este proyecto se centra en optimizar el Proceso de Gestin de Cambios adoptado e implementado actualmente por la compaa telefnica Colombia Movistar. 1.5.6.1 Historia de ITIL. Antes de dar paso a la definicin general y a los conceptos bsicos de ITIL, es necesario conocer su historia, con el fin de comprender el origen y objetivo que existe detrs de este marco de referencia. Segn el libro Fundamentos de ITIL V3, la historia es la siguiente:

En la dcada de 1980. El servicio prestado a los departamentos del gobierno britnico por empresas de Tl internas y externas era de tal calidad que la CCTA (Agencia Central de Telecomunicaciones, actualmente Ministerio de Comercio, OGC) recibi el encargo de desarrollar una metodologa estndar para garantizar una entrega eficaz y eficiente de los servicios de TI. Esta metodologa deba ser independiente de los suministradores (internos o externos). El resultado fue el desarrollo y publicacin de la Biblioteca de la Infraestructura de Tecnologa de la informacin (ITIL), que est formada por una serie de Mejores Prcticas"

20 BERRO, Mariano. Buenas prcticas: Gua didctica. 1 ed. Montevideo: s.e., 2013. p. 36. 21 SEARCH DATACENTER. Conocer cules son las mejores prcticas de TI, le ayudara a determinar los principios que debe seguir al planificar su estrategia de negocios TI [en lnea]. Ciudad de Mxico D.F.: Melisa Osores [citado 02 agosto, 2015]. Disponible en internet: < http://searchdatacenter.techtarget.com/es/cronica/Mejores-practicas-de-TI-Mas-valor-para-el-negocio>

https://es.wikipedia.org/wiki/ITIL

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procedentes de todo tipo de suministradores de servicios de TI. Con el paso de los aos, ITIL se ha convertido en mucho ms que una serie de libros tiles sobre Gestin de Servicios de TI. El marco de trabajo para el desarrollo de Mejores Prcticas" en la Gestin de Servicios de TI no deja de crecer por la contribucin de asesores, formadores y suministradores de tecnologas o productos. Desde la dcada de 1990. lTlL ha dejado de ser slo un marco terico para convertirse en un estndar mundial de facto en la gestin de servicios informticos22.

ITIL ha sido actualizado en dos ocasiones: la primera en 2000 2002 (V2) y la segunda en 2007 (V3)23. 1.5.6.2 ITIL. Por sus siglas en ingls (Information Technology Infrastructure Library), es una biblioteca o coleccin de documentos pblicos, que basados en procesos y en un marco de mejores prcticas procedentes de todo tipo de suministradores de servicios de TI, permite la Gestin de Servicios de TI con calidad y a un costo adecuado24. ITIL especifica un mtodo sistemtico que garantiza la calidad de los servicios de TI. Ofrece una descripcin detallada de los procesos ms importantes en una organizacin de TI, incluyendo listas de verificacin para tareas, procedimientos y responsabilidades que pueden servir como base para adaptarse a las necesidades concretas de cada organizacin25. Al mismo tiempo, el amplio campo de aplicacin de ITIL la convierte en una til gua de referencia en muchas reas, lo que puede servir a las organizaciones de

22 VAN BON, Jan. Mejores prcticas: Fundamentos de ITIL V3. 3 ed. Amersfoort: Van Haren Publishing, 2008. p. 380.

23 VAN BON, Jan. Gestin de servicios de TI basada en ITIL V3. 1 ed. Amersfoort: Van Haren Publishing, 2008. p. 133.

24 UNIVERSIDAD TECNOLGICA NACIONAL SAN NICOLS. ITIL - Mejores Prcticas en la Gestin de Servicios de TI [en lnea]. Buenos aires: Javier Mordcovich [citado 02 agosto, 2015]. Disponible en internet: < http://www.cursositil.com.ar/index.php?option=com_content&view=article&id=44&Itemid=53>

25 VAN BON, Mejores prcticas: Fundamentos de ITIL V3, Op. cit., p. 9.

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TI para definir nuevos objetivos de mejora que lleven a su crecimiento y madurez26. Por lo tanto, se puede afirmar que ITIL tiene que ver con todos aquellos procesos que se requieren ejecutar dentro de las organizaciones para la administracin y operacin de la infraestructura de TI, de tal forma que se tenga una ptima provisin de servicios a los clientes bajo un esquema de costos congruentes con las estrategias del negocio. 1.5.6.3 Ciclo de vida del servicio. ITIL presenta la presenta la siguiente definicin de servicio: Es un medio para entregar valor a los clientes, facilitando los resultados que los clientes quieren conseguir sin asumir costos o riesgos especficos27. Teniendo claro el concepto de servicio, es ms fcil comprender en que consiste el ciclo de vida del servicio. Los autores del libro Fundamentos de ITIL V3 presentan la siguiente definicin sobre Ciclo de Vida del Servicio:

Es un modelo de organizacin que ofrece informacin sobre la forma en que esta estructura la gestin la gestin del servicio, la forma en que los distintos componentes del Ciclo del Vida estn relacionados entre s y el efecto que los cambios en un componente tendrn sobre otros componentes y sobre todo el sistema de Ciclo de Vida. Por esta definicin, la versin 3 de ITIL enfoca la gestin de servicios a partir del Ciclo de vida de un Servicio28.

El Ciclo de Vida del Servicio se compone de cinco fases. Cada volumen de los nuevos libros de ITIL describe una de estas fases.

Estrategia de servicio. La fase de diseo, desarrollo e implementacin de la Gestin del Servicio como un recurso estratgico29.

Diseo del Servicio. La fase de diseo para el desarrollo de servicios de TI apropiados, incluyendo arquitectura, procesos, poltica y documentos; el objetivo del diseo es cumplirlos requisitos presentes y futuros de la empresa30.

26 Ibid., p. 9. 27 Ibid., p. 15. 28 Ibid., p. 17. 29 Ibd., p. 17. 30 Ibd., p. 18.

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Transicin del Servicio. La fase de desarrollo y mejora de capacidades para el paso a produccin de servicios nuevos y modificados31.

Operacin del Servicio. La fase en la que se garantiza la efectividad y eficacia en la provisin y el soporte de servicios con el fin de generar valor pan el cliente y el proveedor del servicio32.

Mejora Continua del Servicio. La fase en la que se genera y mantiene el valor para el cliente mediante la mejora del diseo y la introduccin y Operacin del Servicio33.

La Figura 6 describe las cinco fases del Ciclo de Vida del Servicio y las mejores prcticas (procesos) que componen cada una de estas fases. Figura 6. Ciclo de vida del Servicio

Fuente. SLIDESHARE. Lo esencial en una CMDB / CMS [en lnea]. Ciudad de Mexico D.F.: Mauricio Corona [citado 31 julio, 2015]. Disponible en internet: < http://es.slideshare.net/mccmcculsa/dr-itil-hablando-de-la-cmdb-y-la-cms>

31 Ibd., p. 18. 32 Ibd., p. 18.

33 Ibd., p. 18.

32

1.5.6.4 Proceso de gestin de cambios ITIL. Vivimos en una poca de continuos cambios. Tendemos a asociar la idea de cambio con la de progreso, y aunque esto no sea necesariamente as, es evidente que la evolucin y el desarrollo requieren necesariamente de un cambio. Sin embargo, es frecuente encontrarse con gestores de servicios TI que an se rigen por el lema: "si algo funciona, no lo toques". Y aunque bien es cierto que el cambio puede ser fuente de nuevos problemas, y nunca debe hacerse sin evaluar bien sus consecuencias, puede resultar mucho ms peligroso el estancamiento en servicios y tecnologas desactualizados. Dentro de la fase de transicin del servicio encontramos la Gestin de Cambios. Cuyo principal objetivo segn OSIATIS e ITIL es:

La evaluacin y planificacin del proceso de cambio para asegurar que, si ste se lleva a cabo, se haga de la forma ms eficiente, siguiendo los procedimientos establecidos y asegurando en todo momento la calidad y continuidad del servicio TI. Las principales razones para la realizacin de cambios en la infraestructura TI son: solucin de errores conocidos, desarrollo de nuevos servicios, mejora de los servicios existentes e imperativos legales34.

La Figura 7 ilustra el proceso de Gestin de Cambios. Las principales actividades del de dicho proceso son las siguientes: Monitorizar y dirigir todo el proceso de cambio. Registrar, evaluar y aceptar o rechazar las peticiones de cambio RFC recibidas. Clasificar las RFC, en normales, estndar o urgentes. Convocar reuniones del consejo asesor del cambio CAB -, para la aprobacin de las RFCs. Coordinar el desarrollo e implementacin del cambio. Evaluar los resultados del cambio y proceder a su cierre en caso de xito35.

34 ECONOCOM OSIATIS. Fundamentos de la Gestin de Cambios: Visin General [en lnea]. Madrid: Osiatis [citado 08 agosto, 2015]. Disponible en internet: < http://itil.osiatis.es/Curso_ITIL/Gestion_Servicios_TI/gestion_de_cambios/vision_general_gestion_de_cambios/vision_general_gestion_de_cambios.php>

35 ECONOCOM OSIATIS. Fundamentos de la Gestin de Cambios: Proceso [en lnea]. Madrid: Osiatis [citado 10 agosto, 2015]. Disponible en internet: < http://itil.osiatis.es/Curso_ITIL/Gestion_Servicios_TI/gestion_de_cambios/proceso_gestion_de_cambios/proceso_gestion_de_cambios.php>

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Figura 7. Proceso de Gestin de Cambios

Fuente. ECONOCOM OSIATIS. Fundamentos de la Gestin de Cambios: Visin General [en lnea]. Madrid: Osiatis [citado 08 agosto, 2015]. Disponible en internet: < http://itil.osiatis.es/Curso_ITIL/Gestion_Servicios_TI/gestion_de_cambios/vision_general_gestion_de_cambios/vision_general_gestion_de_cambios.php> 1.5.7 Cadena de valor. Como bien lo dice Porter36, cada empresa es un conjunto de actividades que se desempean para disear, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas estas cadenas pueden ser representas usando una cadena de valor mostrada en la Figura 8. Figura 8. Cadena de Valor

Fuente. MAILXMAIL. La Cadena de Valor: Concepto [en lnea]. Madrid: Pearson Educacin [citado 08 agosto, 2015]. Disponible en internet: < http://www.mailxmail.com/curso-marketing-internacional-empresa-2-2/cadena-valor-concepto>

36 PORTER, Michael. Ventaja Competitiva: Creacin y sostenimiento de un desempeo superior. 1 ed. Buenos Aires: Editorial REI, 1991. p. 550.

http://www.mailxmail.com/autor-pearson-educacionhttp://www.mailxmail.com/autor-pearson-educacion

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Por tanto, Guillermo Guerra presenta la siguiente de definicin de Cadena de Valor: es una herramienta de gran utilidad para examinar, en forma sistemtica, todas las actividades que la empresa desempea para disear, producir llevar al mercado y apoyar los productos, en trminos de calidad, valor y garanta, as como tambin la forma en que interactan esas actividades37. Como se pudo observar en la Figura 8, la cadena de valor se valor se compone de dos tipos de actividades, actividades primarias y actividades de apoyo. 1.5.7.1 Actividades primarias. Las actividades primarias, listadas a lo largo de la base de la Figura 8, son las actividades implicadas en la creacin fsica del producto y su venta y transferencia al comprador, as como asistencia posterior a la venta. En cualquier empresa, las actividades primarias pueden dividirse en las cinco categoras genricas mostradas en la Figura 838.

Logstica interna. Son las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminacin de insumos del producto. Como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programacin de vehculos y retorno a los proveedores39.

Operaciones. Son las actividades asociadas con la transformacin de insumos en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas impresin u operaciones de instalacin40.

Logstica externa. Son las actividades asociadas con la recopilacin, almacenamiento y distribucin fsica del producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operacin de vehculos de entrega, procesamiento de pedidos y programacin41.

Mercadotecnia y ventas. Son las actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promocin, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio42.

37 GUERRA, Guillermo. El agro negocio y la empresa agropecuaria frente al siglo XXI. 1 ed. San Jos: Editorial Agro americana, 2002. p. 509. 38 PORTER, Op. cit., p. 56. 39 Ibid., p. 57. 40 Ibid., p. 57. 41 Ibid., p. 57. 42 Ibid., p. 57.

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Servicio. Son las actividades asociadas con la prestacin de servicios para realizar o mantener el valor del producto, como la instalacin, reparacin, entrenamiento, repuestos y ajuste del producto43.

1.5.7.2 Actividades de apoyo. Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre s, proporcionando insumos comprados, tecnologa, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa44. Las lneas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento, el desarrollo de tecnologa y la administracin de recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias especficas. As como el apoyo a la cadena completa. La infraestructura de la empresa no est asociada con actividades primarias particulares, sino que apoya a la cadena entera45.

Abastecimiento. El abastecimiento se refiere a la funcin de comprar insumos usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en s. Los insumos comprados incluyen materias primas. provisiones y otros artculos de consumo, as como los activos como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios46.

Desarrollo de tecnologa. Cada actividad de valor representa tecnologa, sea conocimientos (know how), procedimientos, o la tecnologa dentro del equipo de proceso. El conjunto de tecnologas empleadas por la mayora de las empresas es muy amplio, yendo desde el uso de aquellas tecnologas para preparar documentos y transportar bienes a aquellas tecnologas representadas en el producto mismo47.

Administracin de recursos humanos. La administracin de recursos humanos consiste de las actividades implicadas en la bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos de personal48.

Infraestructura de la empresa. La infraestructura de la empresa consiste de varias actividades, incluyendo la administracin general, planeacin, finanzas, contabilidad asuntos legales gubernamentales y administracin de calidad. La infraestructura, a diferencia de las otras actividades de apoyo, apoya normalmente a la cadena y no a actividades individuales49.

43 Ibid., p. 58. 44 Ibid., p. 56. 45 Ibid., p. 56. 46 Ibid., p. 58. 47 Ibd., p. 59. 48 Ibd., p. 60. 49 Ibd., p. 61.

36

1.5.8 Indicadores de gestin. Como bien lo dice Beltrn50, un indicador de gestin es una relacin expresada numricamente o en forma de concepto, sobre el grado de eficiencia o eficacia de las operaciones de la entidad, un proceso, una dependencia, un rea o un cargo. Permitiendo a la directiva de la organizacin, tomar decisiones acertadas y oportunas, adoptar las medidas preventivas y correctivas y controlar la evolucin en el tiempo de las principales variables y procesos. 1.5.8.1 Patrones para la especificacin de indicadores. Un indicador tiene las siguientes caractersticas:

Nombre. La identificacin y diferenciacin de un indicador es vital, y su nombre, adems de concreto, debe definir claramente su objetivo y utilidad51.

Ejemplo, Eficacia mensual en atencin ( )52. Forma de clculo. Cuando se trata de indicadores cuantitativos, se debe

tener muy claro la frmula matemtica para el clculo de su valor53. Ejemplo,

=

10054.

Unidades. La manera como se expresa el valor de determinado indicador est dada por las unidades55. Ejemplo, porcentaje (%)56.

Glosario. Es fundamental que el indicador se encuentre documentado en trminos de especificar de manera precisa los factores que se relacionan en su clculo57. Ejemplo, este indicador mide porcentualmente la eficacia en la evacuacin de rdenes de trabajo relacionando el total de rdenes que se atendieron en el mes con el total de solicitudes que se recibieron en el mismo mes58.

50 BELTRN, No. Construccin de indicadores de gestin. 1 ed. Bogot D.C.: ESTRATEGIA CONSULTORES & CO, 2014. p. 62. 51 Ibd., p. 5. 52 Ibd., p. 6. 53 Ibd., p. 5. 54 Ibd., p. 6. 55 Ibd., p. 5. 56 Ibd., p. 6. 57 Ibd., p. 5. 58 Ibd., p. 6.

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1.5.8.2 Clasificacin de los indicadores: diferencia entre eficacia, eficiencia y efectividad. Como bien lo dice Beltrn59, los indicadores (mtricas) pueden ayudar a los empresarios, y en general a todos, a tomar decisiones bien informadas. Sin embargo, existe una distincin entre los indicadores que evalan la eficiencia frente a los que evalan la eficacia. A continuacin, se expone la definicin sobre indicadores de eficiencia y eficacia, junto con el concepto de efectividad.

Eficacia. Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera. Es decir, cumplir con el compromiso que se ha adquirido60. Orientado al resultado.

Eficiencia. Propiciar el logro de resultados buscando el uso ptimo de los recursos61. Orientado al rendimiento.

Efectividad. Ser simultneamente, eficiente y eficaz62.

1.5.8.3 Estado, umbral y rango de gestin de un indicador. Un indicador tiene las siguientes propiedades:

Estado. Corresponde al valor inicial o actual del indicador63.

Umbral. Se refiere al valor del indicador que se requiere lograr o mantener64.

Rango de gestin. Designa el espacio comprendido entre el valor mnimo y mximo que el indicador puede tomar65. Ejemplo, Valor mximo 120% del umbral, Valor sobresaliente 105% del umbral, Valor satisfactorio100% del umbral, Valor aceptable 95% del umbral y Valor mnimo 90% del umbral66.

1.5.8.4 Indicadores claves de desempeo -KPI-. Como bien lo dice Beltrn67, la visin y la estrategia de una organizacin se traduce en un conjunto claro y coherente de objetivos e indicadores, principalmente desde cuatro perspectivas integradas: Finanzas, Cliente, Procesos y Aprendizaje. Desde este punto de vista un KPI (Key Performance Indicator), establece si se est llevando

59 Ibd., p. 11. 60 Ibd., p. 13. 61 Ibd., p. 13. 62 Ibd., p. 13. 63 Ibd., p. 16. 64 Ibd., p. 16. 65 Ibd., p. 16. 66 Ibd., p. 19. 67 Ibd., p. 37.

38

a cabo la Iniciativa Estratgica al medir el nivel de desempeo de un proceso. Normalmente se expresa en porcentaje.

1.6 ALCANCE Y LIMITACIONES

1.6.1 Delimitacin.

1.6.1.1 Espacio. El presente proyecto de investigacin aplicada, ser desarrollado en la ciudad de Bogot D.C., Colombia donde se encuentra ubicada la sede principal de la compaa Telefnica Colombia Movistar. La direccin de la compaa es Transversal 60 # 114 A 55, localidad de Suba.

Figura 9. Ubicacin, Sede principal Telefnica Colombia - Movistar

Fuente. GOOGLE. Telefnica Ubicacin, sede principal [en lnea]. Bogot D.C: Google maps [citado 08 agosto, 2015]. Disponible en internet: < https://www.google.com.co/maps/place/@4.697307,-74.069932,17z/> 1.6.1.2 Tiempo. Tomando como referencia el cronograma de actividades establecido por la Universidad Catlica de Colombia, el proyecto inicia el da 21 de julio de 2015 con el planteamiento del tema a desarrollar, y finaliza con la socializacin de trabajos de grado que se llevar a cabo el da 18 de noviembre de 2015. 1.6.1.3 Contenido. El contenido del proyecto se compone de un estudio que permite identificar, analizar, describir y evaluar el actual Proceso de Gestin de Cambios Tecnolgicos de la compaa Telefnica Colombia Movistar; acompaado de una propuesta de automatizacin y optimizacin del proceso, basada en la informacin de dicho estudio.

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1.6.1.4 Alcance. El alcance del proyecto consiste en identificar y optimizar el actual Proceso de Gestin de Cambios Tecnolgicos de la compaa Telefnica Colombia Movistar, con la debida documentacin de la nueva propuesta. Esto con el fin de automatizar solo una de las actividades claves que componen el proceso.

1.7 METODOLOGA PROPUESTA

1.7.1 Tipo investigativo. Se adoptada la investigacin aplicada como enfoque metodolgico, debido a que los conocimientos adquiridos en la universidad son aplicados para desarrollar el proyecto descrito en este documento. Este enfoque metodolgico se evidencia en la identificacin, anlisis y optimizacin del actual Proceso de Gestin de Cambios Tecnolgicos de la compaa Telefnica Colombia Movistar, pues se emplean algunos conceptos de gestin de procesos de negocio - BPM - e ITIL para cumplir los objetivos del proyecto.

1.7.2 Fuentes de informacin. Como parte del enfoque metodolgico adoptado, la realizacin de diversas investigaciones, anlisis de documentos, anlisis de tecnologa y entrevistas al equipo de Gestin de Cambios TI de la compaa Telefnica Colombia Movistar, permitirn identificar y analizar el vigente Proceso de Gestin de Cambios Tecnolgicos; y posteriormente establecer una propuesta de automatizacin y optimizacin del proceso, basada en la informacin brindada por estas fuentes de informacin.

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2. DESARROLLO DEL PROYECTO

2.1 CADENA DE VALOR TELEFNICA COLOMBIA MOVISTAR La cadena de valor de valor es una herramienta diagnostica para medir la competitividad de la empresa68 y por tanto permite examinar, en forma sistemtica, todas las actividades que la empresa desempea para disear, producir, llevar al mercado y apoyar los productos, en trminos de calidad, valor y garanta; esto con el objetivo de cumplir eficientemente los objetivos de la organizacin. Como bien lo dice Muriel69, el valor de una compaa es medido por la cantidad de compradores que estn dispuestos a pagar por sus productos o servicios; y un negocio es rentable si el valor que crea excede el costo de ejecutar las actividades de valor. La cadena de valor de la compaa telefnica se ilustra en la Figura 10.

68 MURIEL, Yasser. Gobierno de TI en instituciones sin nimo de lucro: Caso instituciones privadas de educacin superior en Bogot. Bogot D.C.: Universidad de los Andes. Departamento de ingeniera de sistemas y computacin. Trabajo de grado (Magister en ingeniera de sistemas y computacin), 2011, p. 203. 69 Ibd., p. 51.

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Figura 10. Cadena de Valor de Telefnica Colombia Movistar

Fuente. El autor

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2.1.1 Actividades primarias. Segn Muriel70, las actividades primarias representan el ncleo del negocio, es decir, el conjunto de actividades que le permiten al negocio cumplir con su misin. Las actividades primarias estn involucradas en la creacin fsica del producto o en la prestacin del servicio ofrecido por la compaa. Las actividades primarias de la cadena de valor son: logstica de entrada, Operaciones, Logstica de salida, Comercializacin & ventas, Servicio postventa. La descripcin de las actividades primarias de la compaa Telefnica Colombia Movistar se presenta a continuacin. 2.1.1.1 Logstica interna. Est compuesta por el proceso adquisicin de uno varios servicios de telecomunicacin por parte del cliente, lo cual puede contemplar el registro de nuevos clientes. El almacenamiento de insumos de hardware que permiten prestar los servicios de comunicacin se realiza en bodegas de almacenamiento ubicadas en las sedes principales de la compaa en cada ciudad y en las zonas francas 1 y 2 de Bogot. 2.1.1.2 Operaciones. La operacin principal de la compaa Telefnica Colombia - Movistar consiste en proveer los siguientes servicios de telecomunicacin: Telefona fija, Telefona Mvil, Servicios de banda ancha, Conectividad a internet mvil y televisin satelital. Adicionalmente, la compaa presta el servicio de computacin por demanda, conocido como Cloud Computing. Esto servicios permiten al cliente mantenerse comunicado y tener acceso a la informacin de su inters. El entretenimiento y la productividad del cliente son otros aspectos que se satisfacen con la prestacin de los servicios mencionados anteriormente. 2.1.1.3 Logstica externa. Consiste en las actividades de instalacin de los servicios de telecomunicacin en lugar convenido entre el contratista y el cliente segn las caractersticas del servicio. El servicio de telefona fija, banda ancha y televisin satelital se instala en la casa u organizacin del cliente, haciendo uso de cableado estructura, routers o decodificadores respectivamente. El servicio de telefona e internet mvil, es entregado con la instalacin de la tarjeta SIM CARD en el telfono del cliente. El servicio de Cloud Computing (IAAS, PAAS Y SAAS) es entregado con la asignacin de un usuario y computacionales, para gestionar los recursos computacionales adquiridos a travs de la pgina https://www.cloud.telefonica.com/en.

70 Ibd., p. 99.

43

2.1.1.4 Comercializacin y ventas. En este aspecto la compaa desarrolla actividades de publicidad y promocin a travs de diferentes medios masivos de comunicacin como la radio, la prensa, la televisin e internet (correo electrnico, redes sociales y anuncios en diferentes sitios web). La venta de planes referentes a los servicios de telecomunicacin se realiza en centros de experiencia (Tiendas de venta de la compaa), E- Commerce (http://www.movistar.co/tienda/) y grandes superficies como Metro, Jumbo, xito, Olmpica, Cafam, Carulla, Olmpica y Pomona. Adems, los ejecutivos de ventas ofrecen y gestionan el portafolio de servicios de la compaa a clientes corporativos. 2.1.1.5 Servicio. Consiste en las actividades asociadas con el servicio de atencin al cliente, el cual se realiza a travs de los siguientes medios: lnea gratuita de atencin al cliente (desde un celular: #610, *611 y #500. Desde una lnea fija: 018000940099, 018000910909 y 018000360000), Chat SMS (SMS al 85030) y contacto a travs de la pgina web de la compaa. Estas actividades se realizan con el fin de mantener el valor de los servicios de telecomunicacin provedos a los clientes. 2.1.2 Actividades de apoyo. Segn Muriel71, las actividades de apoyo permiten que se ejecuten las actividades primarias y son: Infraestructura de la empresa, administracin de recursos humanos, desarrollo tecnolgico y adquisiciones. La descripcin de las actividades primarias de la compaa Telefnica Colombia Movistar se presenta a continuacin. 2.1.2.1 Infraestructura de la empresa. La compaa cuenta con 6500 empleados, tiene aproximadamente 112 sedes y 25 aos en el mercado colombiano. Esta actividad al igual de la mayora de las empresas de telecomunicacin tiene dependencias y procesos relacionados con Finanzas y Control de Gestin: Procesos Econmicos y Contables (Gerencias de: Gastos y Activos Fijos, Procesos Econmicos, Financieros y Reportes, Ingresos y Cuentas por Cobrar, Cumplimiento Tributario), Control de Gestin (Gerencias de: Consolidacin / Reporting, Control de Gestin Comercial, Operaciones e Inversiones, Aseguramiento de Ingresos, Riesgo Operacional, Opex), Operaciones Financieras (Gerencia de: Seguros, Mercados de Capitales, Tesorera, Planificacin Financiera), Compras(Gerencia de: Compras Mercadeo y Publicidad, Procesos Compras, Administracin de Contratos, Infraestructura y Sistemas de informacin, Servicios y Obras, Importaciones), Gerencia de Planeacin Fiscal y Gerencia Factoring.

71 Ibd., p. 99.

44

2.1.2.2 Administracin de recursos humanos. Comprende los procesos relacionados con el reclutamiento, contratacin y capacitacin del recurso humano de la compaa. La administracin del recurso humano es realizada por el rea de RR.HH. El proceso de reclutamiento es realizado a travs de publicaciones en sitios web como el www.elempleo.com, www.linkedin.com y la intranet de la compaa. Los empleados de la compaa son contratados a trmino indefinido, por labor u obra, por aprendizaje y por prestacin de servicios. La capacitacin es gestionada por la compaa a travs inducciones grupales o personalizadas y a travs de un Aula Virtual de Aprendizaje (AVA) llamada a+. 2.1.2.3 Desarrollo de tecnolgico. Yasser Muriel presenta el siguiente anlisis sobre la actividad de apoyo, desarrollo tecnolgico: Comprende los procesos relacionados con la utilizacin de tecnologa para soportar las actividades, tanto primarias como de las actividades de apoyo de la organizacin72. Dentro de estas actividades se encuentran los siguientes sistemas de informacin:

Service Manager. Comprende los procesos relacionados con la gestin de servicios de tecnologas de la informacin (Procesos de Cambios, Incidentes y Requerimientos entre otros).

SOA. es una aplicacin que se encarga de gestionar los Servicios Web (ATIS y SCL) de la compaa y con ello los procesos de pagos y habilitacin de servicios a los clientes.

SalesForce y SAP. como ERP, soportan el proceso de planificacin de los recursos Empresariales (financiero, recursos humanos, cadena de suministro y la administracin de las relaciones con los clientes).

2.1.2.4 Adquisiciones o abastecimiento. Incluye el proceso de compra de insumos para la realizacin de las actividades primarias y de apoyo de Telefnica Colombia - Movistar. Dependiendo de la naturaleza y de las diferentes reas de la compaa, es posible que algunos elementos no sean comprados sino producidos dentro de la misma organizacin. Algunos de estos elementos son: antenas, routers, decodificadores, servidores, postes y cableado, Sim Cards y telfonos celulares. 2.2 PROCESO DE GESTIN DE CAMBIOS TECNOLGICOS DE

TELEFNICA COLOMBIA MOVISTAR

Este es un proceso clave de la cadena de valor de la compaa, ubicado en las actividades de operacin. La organizacin propietaria del proceso es la Gerencia

72 Ibd., p. 100.

45

de Operaciones TI, perteneciente al area de direccion TI de la compaa73. A continuacion se ilustra el digrama del proceso, ver Figura 11.

2.2.1 Diagrama de flujo del proceso. El Proceso de Gestin de Cambios Tecnolgicos que sigue actualmente la compaa, es ilustrado en el anexo A, Figuras 1,2,3,4,5,6,7 y 8.

2.2.2 Caractersticas del proceso. En esta seccin se describe inicialmente el objetivo y las reglas del negocio que sigue el proceso. Luego, son expuestos los criterios de comienzo y fin del proceso. Finalmente se expone las organizaciones y los sistemas de informacin implicados durante la ejecucin del proceso. 2.2.2.1 Descripcin del proceso. Este proceso tiene como objetivo controlar los cambios de infraestructura y servicios de tecnolgica reduciendo los riesgos tcnicos, econmicos y de tiempo al momento de la realizacin de cambios, asegurando la calidad y continuidad del servicio de TI74. Las reglas del proceso son:

El Coordinador de Cambio siempre debe ser un colaborador de Telefnica para asegurar que los cambios que gestione estn acordes con las polticas, procedimientos, objetivos internos y principios de actuacin de la compaa. Esta funcin puede ser delegada a otro colaborador de su equipo, mediante el envo de un correo de aprobacin al gestor del cambio por parte del Coordinador de Cambio75.

Todos los cambios solicitados por el proveedor, deben ser gestionados y tramitados por el gestor de servicio de operaciones o lder de aplicacin del elemento que se est modificando u optimizando76.

Los nicos tipos de cambios que se gestionaran son: Cambio Normal, Cambio Estndar, Cambio de Urgencia, Cambio de Emergencia77.

Si el coordinador del cambio tiene pendiente cerrar cambios anteriores, no podr presentar nuevas solicitudes de cambios al comit78.

73 TELEFONICA, Movistar. Documentacin de procesos de negocio y tecnologas de la informacin. 1 ed. Bogot D.C.: s.e., 2015. p. 364. 74 Ibd., p. 137.

75 Ibd., p. 137. 76 Ibd., p. 137. 77 Ibd., p. 137. 78 Ibd., p. 137.

46

Todos los cambios deben ser aprobados por el Gerente/jefe dueo del cambio79.

Los cambios normales, urgentes y emergencia que tengan impacto funcional deben ser socializados antes de registrar el cambio al grupo de soporte, incidentes y problemas, de igual forma deber publicarse la informacin de dicha capacitacin en la base de conocimiento del Service Manager80.

Los cambios de Alto Impacto deben ser programados nicamente los fines de semana81.

Fuera del comit de cambios solo se tramitarn cambios de emergencia, este cambio debe tener como soporte un incidente masivo o criticidad alta (outage o degradacin) del servicio y debe ser relacionado en la herramienta donde se registra el cambio82.

Toda solicitud de cambios debe incluir la siguientes documentacin: Plan de trabajo detallado (incluye tareas pos implementacin, de ejecucin,

plan de rollback , pruebas pos implementacin). Scrip de mesa (cuando haya indisponibilidad del servicio). Certificado de pruebas en ambiente de pruebas. Check de paso a produccin (nuevas aplicaciones)83.

Cuando se requieran tareas que deben ser ejecutadas por el proveedor esas deben ser comunicadas y socializadas por el coordinador de cambios (antes de pasar el cambio al comit)84.

Cuando se requiera cambios en componentes de infraestructura se recomienda al coordinador el check list de infraestructura, esta es una gua, no se debe incluir en el cambio. Para la implementacin de un cambio, deben haberse cumplido la aprobacin de las pruebas correspondientes85.

El coordinador debe definir el tipo de cambio que va a ejecutar dependiendo de las necesidades y o requerimientos. Caractersticas de un cambio:

Un cambio siempre requiere pruebas de calidad (pruebas de continuidad de la totalidad del ambiente y/o pruebas de certificacin por un rea especializada de QA).

Un cambio puede estar conformado por una o ms tareas, las cuales deben tener un orden definido de ejecucin y requieren una coordinacin86.

El coordinador de cambio debe verificar que el plan de trabajo se haya ejecutado correctamente, debe coordinar en conjunto con la Gerencia de



47

Pruebas PyS la ejecucin de pruebas de funcionalidad y disponibilidad despus de ejecutar el cambio. La certificacin de las pruebas pos- implementacin se entrega por correo electrnico y el coordinador de cambio debe cerrar la tarea en SM adjuntando el correo87.

El administrador del Centro de Computo, en caso de no haber recibido cierre exitoso del cambio debe contactar al coordinador a la hora prevista de ejecucin del Rollback y solicitar la ejecucin del mismo88.

Cuando aplique Rollback, el coordinador de cambio debe coordinar con los implementadores la realizacin de tareas de roll back y debe realizar pruebas para verificar que el cambio no haya generado ningn impacto. Si se requiere rollback parcial y no est en el plan de trabajo, debe solicitar la aprobacin del Gerente de Operaciones89.

El administrador del centro de cmputo debe enviar a las 06:00 un correo donde se entrega el acta con el estado de finalizacin de los cambios ejecutados durante la noche anterior90.

Ejecutado el cambio el Gerente o Jefe dueo del cambio debe certificar que el cambio se realizo conforme a los establecido y que no hay afectacin en operacin. Si se realizo rollback en el cambio el Gerente dueo del cambio deber certificar que todo qued como estaba antes del cambio91.

El coordinador del cambio debe cerrar el cambio en la herramienta service manager mximo al siguiente da hbil de su ejecucin y debe adjuntarse las evidencias de ejecucin92.

2.2.2.2 Criterios de comienzo y finalizacin del proceso. Para iniciar el proceso se tiene en cuenta lo siguiente:

La reas de negocio, en las cuales se encuentra toda la Direccin de TI y la Gerencia de facturacin, presentan una solicitud de Cambio93.

Se tiene en cuenta que hay diferentes procesos de tecnologa como Incidentes y Configuracin que por medio de los procesos de Correctivos, Infraestrucutira, Operacin o Desarrollo gestionan los cambios94.



48

Para finalizar el proceso se tiene en cuenta lo siguiente:

Comunicacin atodas las reas involucradas de los cambios realizados95.

Actualizacin de estados y seguimeinto de la gestin realizada sobre la herramienta Service Manager96.

2.2.2.3 Organizaciones implicadas. Las organizaciones implicadas durante la ejecucion del proceso son las siguientes:

Coordinador del cambio.

Control cambios.

Centro de cmputo.

Coordinador de cambios.

Control Cambios.

Gestor de Cambios / Gobierno TI.

Coordinador del Cambio.

Proveedor.

Control Cambios / Gestor de Cambios / CAB.

Comite Aprobador de Cambios97.

2.2.2.4 Sistemas de informacin utilizados. Los sistemas de informacin utilizados durante la ejecucion del proceso son Service Manager y Correo electrnico98.

2.2.2.5 Entradas y salidas del proceso. Las entradas del proceso son las Solicitudes del Cambios99.

Las salidas del proceso son las siguientes:

Comunicacin reas TI, Usuarios.

95 Ibd., p. 139. 96 Ibd., p. 139. 97 Ibd., p. 139. 98 Ibd., p. 139. 99 Ibd., p. 140.

49

Estados Service Manager100. 2.2.2.6 Entradas y salidas intermedias del proceso. Las entradas intermedias del proceso son las siguientes:

Cambio aprobado en Service Manager. La fase se modifica a: Implmentacin normal.

Informe Ejecutar Diarios. Plantilla que registra todos los cambios Aprobados y Cancelados. enviados via mail (masivo reas de TI)101.

Las entradas intermedias del proceso son las siguientes:

Cambio aprobado en Service Manager. La fase se modifica a: Implmentacin normal.

Informe Ejecutar Diarios. Plantilla que registra todos los cambios Aprobados y Cancelados. enviados via mail (masivo reas de TI)102.

2.2.2.7 Proveedores y clientes del proceso. Los proveedores del proceso son los siguientes:

Gestin de Correctivos. Solicitud de cambios para la solucin de PM's.

Gestin de desarrollo. Solicitud de cambios en paso a produccin y modificacin de proyectos que se encuentren en produccin.

Gestin de Operaciones. Solicitud de cambios sobre todas las aplicaciones TI, Infraestructura.

Facturacin. Solicitud de cambios sobre la herramienta Koral103.

Los clientes principales del proceso son los siguientes:

Areas involucradas y Coordinadores.

100 Ibd., p. 140. 101 Ibd., p. 140. 102 Ibd., p. 140.

103 Ibd., p. 140.

50

Gestin de Cambios104.

2.2.3 Atributos de los procesos. En esta seccin se describe las actividades del Proceso de Gestin de Cambios Tecnolgicos, a travs de la Tabla 1. Tabla 1. Actividades del Proceso de Gestin de Cambios

Ordinal Nombre Descripcin de los procesos

Organizacin responsable

Sistemas de

informacin

0 Envo de acta para

asignacin de recursos

Envo de acta con cambios planificados para la evaluacin y asignacin de recurso de plan de trabajo a los proveedores, con copia a los coordinadores de cambios para la coordinacin de las tareas.

Control cambios

Correo electrnico

0 Comunicar estado del cierre del cambio.

Comunicar a las reas involucradas el estado de finalizacin del cambio una vez recibida la comunicacin por parte del coordinador.

Se actualizar en el micrositio el estado del cambio.

Centro de cmputo

0 Cierre del cambio

Ingresa a Service Manager y procede a actualizar el cambio segn el estado despues de su ejecucin.

Coordinador de cambios

Service Manager

SM

0 Revisin de cambios

planificados

Revisin por parte de control cambios (Gestor de Cambios) del cumplimiento del primer filtro para cambios normales,

Control Cambios

104 Ibd., p. 141.

51

Tabla 1. (Continuacin)

estandar y Urgencias, para que sean socializados dentro del comit de cambios. Para los cambios de Emergencia, el Gestor de Cambios es quien hace la verificacin del cumplimiento de los filtros respectivos para la ejecucin de la ventana, y recepcin de las aprobaciones del Director de Operaciones de TI.

0 Segui -miento

Se genera un informe diario con los datos de todos los cambios y sus estados, informacin que proveiene de los ejecutar diarios de Centro de Cmputo, teniendo en cuenta el ID del cambio. Luego, se realiza un informe mensual, comunicando: 1. Cuantos cambios

se realizaron durante el mes.

2. De estos cambios, cuantos son de Urgencia, Emergencia.

3. En cuantos cambios se realizo Rollback.

4. Y Cuantos cambios asociados a incidentes.

La informacin queda registrada en el SharePoint de la

Gestor de Cambios /

Gobierno TI

52


Jefatura de Operaciones.

El rea de Gobierno TI, genera mtricas de cambios totales y cambios de urgencia, los cuales son tomados mensualmente de la herramienta Service Manager.

0 Gestionar cambios estndar

Cambio Estndar, un cambio recurrente, bien conocido, que no implica modificacin funcional ni genera indisponibilidad del servicio. Debe ser registrado como normal durante 3 veces para que sea aprobado como cambio estndar, sin modificacin.

Coordinador del Cambio

Service Manager

-SM-

0 Asignacin de

Recursos

Revisan el plan de trabajo, generan los comentarios para el acuerdo de las tareas y cuando ya se reciba la respuesta de los comentarios, se comunicar el recurso que ejecutar la tarea. Cuando el cambio es de Emergencia, la asignacin de recursos y la coordinacin de tareas, se hace por medio de audio unas horas antes de ejecutar el cambio; se tiene en cuenta que las aprobaciones se generan via correo y al

Proveedor

53


da siguiente hbil se actualiza a la fase Implementacin en SM.

0 Gestionar cambios de Emergencia

Si el cambio es de Emergencia, deber solicitar al Gerente de Operaciones, Gerente de area y/o Director T.I. la aprobacin del mismo por correo electronico. Este tipo de cambio debe tener un incidente masivo asociado, o un PM que no tenga un Workaround, que tenga un impacto al negocio.


Service Manager

-SM-

0 Gestionar cambios Normales

Se debe crear con 72 horas de anticipacin.


Sevice Manager

SM

0 Realizacin del Comite de Cambios

TI

Se realizara comit de socializacin y aprobacin de ejecucin de cambios, la cual queda registrada en un acta diaria, la cual es enviada por correo electrnico a los involucrados de la Direccin TI y los proveedores, y se registra en el Share Point. Tambien se enva los cambios a ejecutar via mail (tipos de cambios) De igual forma se cambia a fase Implementacin normal en la herramienta Service Manager.

Control Cambios / Gestor de Cambios /

CAB

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Nota: Los cambios solicitados por reas como redes se evalan y se verifica que no haya incidencia con los cambios que se van a realizar.

0 Cambios Aplazados

Se verificara la ejecucin del cambio y se daran los respectivos comentarios de aplazamiento. Esta informacin, queda registrada en el acta de cambio.

Comite Aprobador de

Cambios

0 Gestionar cambios de

Urgencia

Si el cambio es de Urgencia, se registrara en el acta del da correspondiente a su ejecucin, previo a esto se debe cumplir con el filtro de Control Cambios.


Sevice Manager

SM

0 Supervisin y ejecucin del cambio

Coordina las actividades programadas en el cambio e informa via mail al centro de cmputo el estado en el cual termin el cambio despues de su ejecucin.

Coordinador del cambio

1 Planificar el cambio

Realizar el anlisis y definicin del cambio, generar tareas, socializacin a los involucrados y coordinar el cambio con los responsables, realizar evaluacion de riesgos e impactos, preparar el plan de trabajo y rollback, solicitar aprobaciones las reas de TI (seguridad, soporte y arquitectura en SM) y


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aprobacion de la ventana por parte del usuario cuando se requiera. Nota: Se aclara que hay un congelamiento mensual del 26 al Primero (1) de cada mes en aplicaciones Core del negocio.

2 Realizar registro del cambio en

la herramienta

El registro de los cambios normales debe ser realizado con 72 horas de anticipacin sin contar el da de la creacin, de lo contrario no se tendran en cuenta para evaluacin del comit. Los cambios de urgencia podrn registrase durante el dia hasta las 10:00 AM, estos cambios solo se ejecutan para evitar incidentes en menos de 36 horas.

Los Cambios de Emergencia, podrn registrarse en cualquier momento del da, para realizar la restauracion de un servicio, mximo ser ejecutado desde la creacin hasta la ejecucin en Seis (6) horas.


Service Manager

-SM-

Fuente. TELEFONICA, Movistar. Documentacin de procesos de negocio y tecnologas de la informacin. 1 ed. Bogot D.C.: s.e., 2015. p. 364.

56

2.2.4 Problemtica principal del proceso. Un proceso de negocio por adecuado que sea siempre ser susceptible de mejorarlo u optimizarlo, bien sea por razones internas o externas a la organizacin. En el caso del Proceso de Gestin de Cambios Tecnolgicos en MOVISTAR, Como bien lo comunico Claudia Suarez105, este fue rediseado en el ao 2012 y desde el ao 2013 fue puesto en produccin, como solucin a un indefinido e ineficaz proceso de gestin de cambios; que iniciaba con la solicitud para ejecutar un cambio tecnolgico a favor del negoci y culminaba con la ejecucin del cambio sin conocerse la posible afectacin que ocasionara sobre el 99.999% de disponibilidad de los servicios de telecomunicacin brindados a sus clientes. Esta situacin generaba una gran incertidumbre dentro del rea de direccin TI de la compaa, sobre el xito o fracaso de la ejecucin. Lo cierto es que ms que xito, este tipo procedimiento solo aumentaba la probabilidad de riesgos e incidentes dentro de la compaa, y, por tanto, la insatisfaccin de sus clientes. Desde el ao de implementacin del actual Proceso de Gestin de Cambios, no se ha realizado un estudio medible sobre su estado y efectividad, como principal actividad de apoyo del proceso durante su fase de monitoreo. Por tanto, el proceso no ha iniciado la fase de optimizacin o mejora continua que debe seguir todo proceso de negocio, a pesar de ser notable durante la ejecucin del proceso falencias como el desconocimiento sobre el flujo y las reglas del Proceso de Cambios por parte de los coordinadores y el CAB. La falta de criterios o flujo de decisin para la aprobacin de un cambio durante la actividad de socializacin y aprobacin (Comit de Gestin de Cambios) por el CAB, es otra falencia identificada, junto con el descontrol sobr

PROPUESTA DE REDISEÑO DE PROCESOS DE NEGOCIO DE … · 1.5.3 Modelo y notación de procesos de...

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