Unilever en Brasil (1997-2007) -...

Unilever en Brasil (1997-2007): Estrategias de marketing dirigidas a

consumidores de bajo poder adquisitivo

Caso escrito por Pedro Pacheco Guimaraes, MBA 2003 del INSEAD, y Pierre Chandon, profesor de Marketing en INSEAD, con el propósito de servir de base de discusión en clase y no como ilustración de gestión, adecuada o inadecuada, de una determinada situación. Agradecemos la colaboración de Laercio Cardoso y Robert Davidson de Unilever Brasil, gracias a la cual ha sido posible elaborar este estudio. También queremos dar las gracias a Fernando Machado (MBA 2003 del INSEAD), Mauricio Mittleman (estudiante de doctorado del INSEAD), Weima Bezarra (Distribuidores RB, Ceara, Brazil) y Luca Lattanzi (MBA Ejecutivo 2004 del INSEAD) por los comentarios aportados.

Traducido en su totalidad con la autorización de INSEAD. El traductor es el único responsable de la fidelidad de la traducción.

This translation, Copyright © 2013 INSEAD. The original case is entitled “Unilever in Brazil (1997-2007): Marketing Strategies for Low-Income Consumers”, Copyright © 2007 INSEAD

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02/2013-5188

Ganador del premio general de los European Case Clearing House Awards 2008 Ganador de European Case Clearing House Awards 2007, en la categoría de

“Marketing” Ganador del Premio Caso del Año de la EFMD, en la categoría de “Marketing”

Copyright © 2007 INSEAD 1 02/2013-5188 Translation © 2013 INSEAD

Tras haber trabajado exitosamente durante tres años en la división de Cuidado Personal de Unilever en Pakistán, Laercio Cardoso sopesaba la posibilidad de trasladarse a China para ocupar un puesto de gran responsabilidad cuando recibió una llamada telefónica de Robert Davidson, director de la división de Cuidado del Hogar de Unilever en Brasil, precisamente su país de origen. Robert buscaba a alguien capaz de estudiar las oportunidades de crecimiento a través de actividades de marketing de detergentes dirigidas a consumidores de bajo poder adquisitivo residentes en la región nordeste de Brasil, y pensaba que Laercio contaba con la formación y la experiencia necesarias para ese proyecto. Laercio Cardoso se había incorporado a Unilever en1986 tras licenciarse en la Fundàçao Getulio Vargas de Sao Paulo y participar en el Programa de Dirección Avanzada del INSEAD. Sin embargo, lo más importante era que Laercio nunca había tenido nada que ver con los métodos tradicionales de Unilever respecto a la comercialización de detergentes, aunque su experiencia en Pakistán le había hecho plenamente consciente de la amenaza que representaban las marcas locales de detergentes dirigidas a los consumidores de rentas más bajas1.

Al inicio del proyecto, denominado Everyman, Laercio creó un grupo interdisciplinario en el que participaban Marcos Diniz, del área de Ventas; Antonio Conde, de Finanzas; y Airton Sinigaglia, de Fabricación. Durante la primera fase estaba prevista la realización de estudios de campo exhaustivos con el fin de conocer el estilo de vida, las expectativas y los hábitos de compra de los consumidores de niveles de renta bajos. Durante uno de esos viajes, Laercio conoció a María Conceição, que aparece fotografiada en la primera página de este estudio en su casa situada en Fortaleza, donde vivía con su hija Elizangela, de diecinueve años (fotografiada a su derecha con dos de sus cuatro hijos). Como muchas otras personas que había conocido anteriormente, María dijo a Laercio que le gustaba mucho Omo, la marca principal de Unilever. Sin embargo, desgraciadamente, sus escasos recursos económicos no le permitían comprar ese producto, sino otras marcas locales más baratas.

Cuando regresó a la oficina principal de Unilever en São Paulo, Laercio tuvo una reunión de gran trascendencia con Robert Davidson con objeto de decidir si Unilever debería cambiar la forma en que comercializaba sus marcas de detergentes entre los consumidores de bajo poder adquisitivo del nordeste del país. Incrementar la utilización de detergentes por parte de María y de los cuarenta y ocho millones de consumidores, la mayoría con escasos recursos económicos, de las regiones del nordeste de Brasil, era un factor de gran importancia para Unilever, dado que la empresa ya contaba con una cuota del 81 % del mercado de detergentes en polvo. No obstante, muchos pensaban que una empresa multinacional como Unilever no debería luchar por dominar el mercado de gama baja, en el cual ni siquiera los fabricantes locales con una estructura de costes muy bajos lograban ser rentables en todos los casos. ¿Cómo podría entonces Laercio justificar la reducción de inversiones en Omo para destinar esos recursos a un segmento del mercado con márgenes mucho más reducidos?

La captación de consumidores de rentas bajas en el nordeste del país plantearía a la empresa muchos problemas y una serie de decisiones complicadas. ¿Debería Unilever cambiar su estrategia actual de marketing y de marcas? Por ejemplo, ¿podría Unilever ampliar o

1 Nirma, un detergente barato creado por un pequeño empresario indio, se había hecho rápidamente con el

48 % del mercado indio de detergentes a costa de Unilever, que ocupaba el segundo puesto con una cuota de mercado del 24%. Para más información sobre este asunto, véase el estudio Hindustan Lever Limited: Levers for Change, elaborado por Charlotte Butler y Sumantra Ghoshal (INSEAD, caso número 302-199-1, © 2002).


modificar el posicionamiento de las marcas más baratas con las que contaba en ese momento, Minerva y Campeiro, o bien sería necesario lanzar una nueva marca?, ¿cuál sería la combinación perfecta de marketing y posicionamiento en el mercado de una marca de Unilever dirigida a consumidores con escasa capacidad de compra? Responder a todas esas cuestiones no iba a ser una tarea fácil. Muy pocos en Unilever (o en cualquier otra compañía multinacional análoga) conocían bien el segmento de consumidores de bajo poder adquisitivo, ni contaban con la experiencia directa necesaria para saber qué clase de estrategia de marketing era más adecuada para ese segmento del mercado.

Análisis de los consumidores

Brasil: perspectiva general y diferencias regionales

Brasil es con diferencia el país más grande de América Latina. Cuenta con una superficie de 8,5 millones de kilómetros cuadrados (casi tan grande como Estados Unidos y treinta y cinco veces superior al Reino Unido), con distancias de 4.345 kilómetros de norte a sur y de 4.330 kilómetros de este a oeste. Su población alcanza la cifra de 170 millones de habitantes, los cuales viven predominantemente en dos grandes zonas situadas en la costa atlántica. Una de esas zonas es la región sudeste, lugar donde se encuentran las dos ciudades más grandes de Brasil, São Paulo y Río de Janeiro; la otra es la región nordeste, cuyas ciudades principales son Salvador, Recife y Fortaleza.

Durante los últimos treinta años, Brasil ha experimentado ciclos de grave recesión, alternados con otros de gran recuperación económica. El PIB creció a una tasa anual del 8,1% durante el “milagro económico” de los pasados años setenta, pero solamente un 2,6% durante los años ochenta, período denominado “la década perdida”, caracterizado por el estancamiento económico y la hiperinflación. En 1994, el programa económico conocido como Plano Real, llevado a la práctica por el ministro de Finanzas (y posteriormente presidente del país) Fernando Henrique Cardoso, puso en circulación una nueva moneda nacional (el real) y consiguió dominar la inflación, lo cual dio pie a una gran recuperación económica durante los años 1995 y 1996. Dicho auge económico fue especialmente beneficioso para los consumidores con bajo nivel de renta, de manera que el poder adquisitivo del diez por ciento de las clases más pobres de la población aumentó un 27% anual durante ese período.

En 1996, la renta per cápita de Brasil era de 4.420 dólares americanos, similar a la de Hungría (4.370 dólares) y Malasia (4.310 dólares), y bastante superior a la de otros países en vías de desarrollo como Indonesia (1.050 dólares) y la India (380 dólares). Sin embargo, y como se pone de manifiesto en el Anexo 1, dicha media ocultaba importantes diferencias entre regiones. Así, la renta per cápita era de unos 6.600 dólares en la zona sudeste del país (cifra comparable a la de Uruguay o Arabia Saudí), pero solo de unos 2.250 dólares en la región nordeste (similar a la de Perú o Jamaica). En términos generales, los cuarenta y ocho millones de personas que vivían en la región nordeste iban siempre a la zaga de la población de la zona sudeste en prácticamente todos los indicadores económicos de desarrollo. Así, por ejemplo, el 40% de la población del nordeste era analfabeta, porcentaje comparable al de la India (52%), mientras que esa cifra descendía hasta solo un 15% en la región sudeste. Como se pone de relieve en el Anexo 2, el 53% de la población del nordeste vivía con ingresos inferiores a dos veces el valor del salario mínimo (clases sociales denominadas E+ y E-), frente a solo el 21% en el sudeste. Durante la década de los noventa, los gobiernos federales y locales empezaron a


ofrecer incentivos fiscales a las empresas que invirtieran en la región del nordeste, pero a pesar de todo la economía de esa zona seguía dependiendo enormemente de la agricultura y era predominantemente rural.

Los estados del nordeste de Brasil también poseen una cultura y una historia peculiares. Esta zona de Brasil fue la primera colonizada por los europeos que, desde el siglo XVI, se dedicaron a traer un número elevado de personas del África occidental para trabajar como esclavos en las plantaciones de caña de azúcar y de cacao. En 1996, el 65% de la población de la zona nordeste del país estaba formada por una mezcla de orígenes africanos y europeos (frente a solo un 30% en el sudeste). El estilo de vida, la cultura y la religión del nordeste tienen grandes influencias africanas. La música y el sentido del humor son elementos básicos de su cultura y muchos de los artistas más conocidos de Brasil proceden de esta región. Fiestas populares como el carnaval, los “Festivales Forró” y el “Maracatu” hacen que salgan a las calles millones de personas y representan algunos de los mayores acontecimientos de la zona. Por el contrario, la región sudeste de Brasil se desarrolló con posterioridad, sobre todo gracias a los europeos que emigraron allí en la década de los ochenta del siglo XIX para trabajar en las plantaciones de café. En la actualidad, el poder económico y político del Brasil moderno se encuentra profundamente arraigado en la región sudeste.

Características del lavado de ropa en las regiones sudeste y nordeste de Brasil

Los métodos que se utilizan para lavar la ropa en el nordeste (NE) y el sudeste (SE) del país son muy distintos. En Recife (NE), solo el 28% de los hogares cuenta con lavadora y el 73% de las mujeres piensa que la lejía es necesaria para eliminar las manchas de grasa. En São Paulo (SE), el 67% de las familias posee lavadora y solo el 18% de las mujeres cree que la lejía es necesaria para quitar las manchas de grasa. En general, las mujeres de la región nordeste lavan la ropa frotándola con pastillas de jabón, procedimiento que requiere un esfuerzo intenso y continuo. A continuación, añaden lejía para eliminar las manchas más difíciles y solo un poco de detergente en polvo al final del proceso, especialmente con el fin de que la ropa huela bien. En la zona sudeste, el procedimiento empleado es similar al europeo o norteamericano. Las mujeres echan detergente en polvo y suavizante a la lavadora y utilizan jabón para lavar y lejía solo cuando es preciso frotar para eliminar las manchas más resistentes.

A causa de esas diferencias, el índice de penetración del detergente en polvo y el jabón para lavar es casi el mismo en el nordeste y el sudeste, pero las poblaciones del norte utilizan mucho más jabón y menos detergente en polvo que las del sur (véase el Anexo 3). Otra de las diferencias que cabe destacar es que la ropa se lava con más frecuencia en el nordeste que en el sudeste (cinco veces a la semana en Recife frente a 3,9 veces en São Paulo). Ello se debe a que los consumidores de rentas bajas poseen menos ropa y tienen más tiempo libre (ya que es menor el número de mujeres que trabajan fuera del hogar) que los consumidores con ingresos superiores. Curiosamente, muchas mujeres de la región nordeste consideran que lavar la ropa era una de las actividades rutinarias más agradables de la semana, pues frecuentemente hacen la colada en un lavadero público, un río o una laguna, lugares en los que aprovechan para charlar con otras mujeres. En la región sudeste, por el contrario, la mayoría de las mujeres lavan la ropa en su casa en total soledad; así, consideran que el lavado de ropa es muy aburrido y buscan insistentemente formas de facilitar esa tarea.


Las poblaciones del nordeste y del sudeste se diferencian también en el valor simbólico que atribuyen a la limpieza. Muchas personas pobres del norte se sienten orgullosas de mantener limpias a sus familias y a ellas mismas a pesar de sus escasos recursos económicos. Al tratarse de una actividad intensiva en mano de obra, muchas mujeres consideran que la limpieza de la ropa es un índice de la dedicación de la madre a su familia, por lo que la limpieza personal y de la casa es uno de los temas principales de chismorreo en los vecindarios. En el sudeste, donde la mayoría de las mujeres posee una lavadora automática, se trata de algo con mucha menor importancia en cuanto al amor propio y a la posición social.

La opinión de los consumidores de la región nordeste respecto a los detergentes

Además del precio, existen otros seis factores básicos que los consumidores de rentas bajas de la región nordeste tienen muy en cuenta a la hora de evaluar los detergentes (en el Anexo 5 se ofrecen clasificaciones según la importancia y un abanico de las expectativas de los consumidores, así como el posicionamiento en el mercado de las principales marcas de detergentes para cada uno de los atributos destacados). El factor más importante de todos es el poder reconocido del detergente (su capacidad para limpiar y blanquear la ropa con una pequeña cantidad de producto), lo cual a menudo se juzga a través de la cantidad de espuma que produce. El segundo factor más importante es el olor del detergente; así, los consumidores asocian un olor fuerte y agradable con el poder suavizante y la sedosidad para los tejidos y las manos. En tercer lugar se encuentra su capacidad para eliminar manchas sin necesidad de utilizar jabón para lavar ni lejía. A continuación, se halla la facilidad con la que el detergente se disuelve en el agua, así como la ausencia de residuos en los tejidos después del aclarado, elementos ambos que se valoran de acuerdo con la consistencia y el tipo de grano del polvo. En penúltimo lugar se encuentra el envasado; los consumidores de escaso poder adquisitivo (que a menudo son casi analfabetos) prefieren envases distintivos, sencillos y fáciles de reconocer, así como fáciles de abrir y resistentes a la humedad. El factor menos importante para este tipo de consumidores es el daño causado a los colores.

El mercado brasileño de productos para el lavado de tejidos

Empresas principales del sector en Brasil

Unilever

Unilever es una empresa con sede social en Londres (Reino Unido) y Róterdam (Países Bajos) y un valor de aproximadamente 56.000 millones de dólares americanos. Cuenta con una plantilla de 300.000 empleados distribuida en más de ciento cincuenta países. En 1996 contaba con una cartera de mil seiscientas marcas en todo el mundo, entre las que se encontraban cuarenta y cinco de las principales marcas de detergentes (véase el Anexo 6). Unilever es una empresa pionera en el sector de los bienes de consumo en Brasil. La compañía Lever Brothers inició sus actividades comerciales en el país en 1929 y abrió su primera planta en São Paulo en 1930 para la fabricación de la marca de jabón Sunlight. Omo, la marca de mayor éxito de Unilever, se lanzó en el año 1957, convirtiéndose en el primer detergente en polvo en Brasil. En los años sesenta, Unilever adquirió la empresa Cia Gessy Industrial, con su amplia cartera de marcas de productos destinados al cuidado personal, y en los años setenta inició sus actividades en el campo de la producción alimentaria con el


lanzamiento de Doriana, la primera margarina comercializada en Brasil. En 1996, la empresa era gestionada a través de tres divisiones organizativas: Lever para productos destinados al cuidado del hogar, Elida Gibbs para productos de cuidado personal y Van der Bergh para productos alimenticios. A pesar de todo, los detergentes seguían siendo los productos con mayor cuota de mercado de Unilever Brasil y la principal fuente de ingresos, lo que le permitía financiar su desarrollo en los segmentos de productos alimenticios y de cuidado personal. En 1996, Unilever era el líder indiscutible del mercado de detergente en polvo de Brasil, con una cuota de mercado del 81%, gracias a sus tres marcas principales: Omo (una de las marcas favoritas de Brasil en todas las categorías), Minerva (la única marca que se vendía como detergente en polvo y como jabón para lavar) y Campeiro (la marca más barata de Unilever)2

.

Procter & Gamble

Procter & Gamble es una empresa con sede social en Cincinnati (Estados Unidos) y un valor aproximado de 40.000 millones de dólares. Tiene una plantilla de 98.000 empleados y desarrolla actividades comerciales en ochenta países. P&G inició sus operaciones en Brasil bastante tarde, exactamente en 1988. En 1996 compró el negocio de detergentes de la empresa brasileña Bombril, que poseía tres marcas principales: Quanto, Odd Fases y Pop. Tras realizar importantes inversiones para mejorar sus métodos de fabricación, P&G incorporó la marca Quanto a su marca Ace, así como la marca Odd Fases a su marca Bold. Sus dos marcas de detergentes eran de ámbito mundial; sin embargo, mantuvo la marca de gama baja Pop. Procter & Gamble es la segunda empresa del mercado brasileño, a bastante distancia de la primera y con una cuota de solo un 15% del mercado brasileño de detergentes. No obstante, la amenaza real que representaba P&G era muy superior a lo que suponía su cuota de mercado en ese momento, debido a que P&G Brasil era capaz de sacar el máximo partido a los formidables conocimientos y experiencia en materia de I+D y marketing de la empresa en todo el mundo.

Estructura del mercado

El mercado de productos destinados al lavado de tejidos en Brasil está compuesto por dos categorías principales: el detergente en polvo y el jabón para lavado (las ventas de detergentes líquidos para lavado carecen de relevancia).

Detergente en polvo

En 1996, los detergentes en polvo representaban un mercado de 106 millones de dólares estadounidenses (42.000 toneladas) en la región del nordeste, con un importante crecimiento del 17% anual gracias a la recuperación económica favorecida por el programa Plano Real antes mencionado. Las barreras de entrada en este mercado son muy importantes debido a que el proceso de fabricación es intensivo en capital. El detergente en polvo se fabrica mediante la mezcla de ácido sulfónico, sulfato de sodio y algas marinas. Los productos de mayor calidad, como los tres detergentes de Unilever, también contienen enzimas y reforzantes específicos que aumentan el poder blanqueador del detergente cuando se utiliza en lavadora. Dicha

2 Unilever también vende Brilhante, una marca de jabón para lavar y detergente en polvo. Sin embargo,

prácticamente no tenía ninguna cuota de mercado en la zona nordeste de Brasil en 1996, por lo cual no vuelve a mencionarse en este estudio de caso.


mezcla se calienta a cuatrocientos grados centígrados con el fin de formar una pasta líquida que después se transforma en polvo, al pasarla a través de una torre de secado alimentada por aire caliente. El proceso de secado consume gran cantidad de vapor, que se produce en una planta local de uso general. Por otro lado, al final del proceso se añaden perfumes y otras sustancias sensibles al calor. Los detergentes ideados para lavar a mano son más baratos de fabricar, pero dan muy malos resultados cuando se utilizan en lavadoras.

Unilever poseía una cuota del 75% en el mercado de detergentes de la región nordeste del país, porcentaje inferior a su media nacional (véase el Anexo 7). Omo, su marca dominante, contaba con una cuota de mercado del 52% y se vendía a los minoristas al precio de tres dólares el kilo. Minerva poseía una cuota de mercado del 17% y su precio de venta al público era un 82% del correspondiente a Omo. Campeiro tenía una cuota de mercado del 6% y se vendía al 57% del precio de Omo. En el nordeste, la cuota de mercado de Procter & Gamble era ligeramente superior a su media nacional (17,5%) y su marca Ace era la tercera más vendida, con una cuota de mercado del 11%.

Jabón para lavar

En 1996, el mercado de las pastillas de jabón para lavar de la región nordeste de Brasil era tan grande como el de los detergentes en polvo (102 millones de dólares americanos para una producción de 81.250 toneladas), pero con una tasa de crecimiento inferior a la de este (6%). Las barreras a la entrada en el mercado del jabón para lavar eran menores que las correspondientes al de los detergentes en polvo, debido a que el producto es relativamente fácil de fabricar a partir de grasas y aceites. De hecho, la grasa animal, componente principal del jabón, se produce en grandes cantidades en mataderos y plantas de procesamiento de carne. Una de las limitaciones de los jabones es que la grasa animal tiende a dejar la ropa amarilla. Además son difíciles de perfumar porque la base tiene un aroma muy fuerte.3 El jabón para lavar se vende a un precio muy inferior al de los detergentes en polvo (los ingresos medios eran de 1.250 dólares por tonelada frente a 2.520 dólares por tonelada en el caso del detergente en polvo).

El jabón para lavar es un producto multiuso que se puede emplear de muchas maneras en el hogar y el cuidado personal. Las personas que poseen lavadora lo utilizan principalmente para eliminar las manchas más difíciles (por ejemplo, en los cuellos de las camisas), mientras que las personas que carecen de lavadora usan el jabón como medio principal para el lavado de la ropa. La popularidad del jabón para lavar en la zona nordeste del país también se debe a la suavidad del agua, que posee escasas sales minerales (es decir, a su bajo contenido en cal). Este tipo de agua facilita la disolución del jabón y produce enormes cantidades de espuma, de manera que se reduce una de las ventajas principales de los polvos. Por el contrario, la mayor parte del agua en Europa, Estados Unidos y la India es dura, con gran cantidad de cal.

El mercado del jabón para lavar estaba enormemente fragmentado en el nordeste del país. Como se pone de manifiesto en el Anexo 7, las cuatro empresas principales controlaban solo un 38% del mercado. La marca Minerva de Unilever es la primera con un 19% de cuota de mercado, y su precio de venta a los minoristas es de 1,7 dólares el kilogramo (un 41% más barato que Omo). Procter & Gamble no se dedicaba a la fabricación de jabón para lavar, por

3 El jabón de manos tiene la misma base que el de lavar, pero la materia prima se somete a un proceso largo y

costoso de filtrado mediante el cual se neutraliza el olor de la base.


lo cual los competidores principales de Unilever eran empresas brasileñas locales. El mayor competidor era ASA, cuya marca Bem-te-vi contaba con una cuota del 11% del mercado y se vendía al precio de 1,2 dólares el kilo. Las demás empresas eran todavía más pequeñas y de carácter local, con cuotas de mercado individuales nunca superiores al 1% (excepto en el caso de Flora Fabril, que poseía el 6% del mercado del jabón para lavar).

Posicionamiento de las marcas

En el Anexo 8 se ofrece información sobre percepción principal de las marcas, conocimiento de las marcas y penetración de las marcas de los principales detergentes en polvo en la zona nordeste de Brasil en el año 1996. En el Anexo 9 se muestra la imagen de esas marcas en dos aspectos: en cuanto a la calidad percibida y al precio percibido. En el Anexo 10 se ofrece información básica acerca de todas las marcas de detergentes en polvo y de jabones para lavar (envasado, posicionamiento, antecedentes históricos más relevantes, así como datos financieros y de mercado).

La hora de las decisiones

Los resultados del proyecto Everyman no hicieron sino reafirmar la posición de Laercio, convencido de que Unilever debía dirigirse también a los consumidores de menor poder adquisitivo. No obstante, dentro de la propia empresa, el proyecto era objeto de una gran resistencia por parte de empleados como Fernanda Machado, la directora de la línea de detergentes. Una discusión habitual entre Laercio y Fernanda vendría expresada en unos términos similares a los siguientes:

“Laercio, creo que no debemos introducirnos en el segmento de consumidores con bajo poder adquisitivo. Sencillamente, esa gente no tiene medios y no entiendo, de verdad, por qué razón deberíamos desviar fondos de nuestras marcas de calidad e invertirlos en una marca barata. A corto plazo, lo único que conseguiríamos serían ventas con márgenes más bajos, a costa de reducir las que generan márgenes más elevados. A largo plazo, sin duda provocaríamos un aumento de la competencia en cuanto a precios en esa categoría del mercado. ¿Cómo vamos a lograr mantener el precio superior de Omo si los consumidores pueden comprar casi el mismo producto a mitad de precio?”

“Fernanda, entiendo tu preocupación, pero tenemos que hacer algo en el segmento de consumidores de rentas bajas. Ya contamos con un 81% del mercado y la verdad es que no veo otra manera de crecer. Además, si no hacemos algo, Procter & Gamble nos atacará en ese segmento, en el que somos más vulnerables. Mira lo que nos pasó en la India”.

“Pero Laercio, caramba, Brasil no es precisamente la India. Aquí, la tasa de penetración de detergentes es del 95%, mientras que en la India es del 55%. Nuestros productos son de una calidad muy superior y venimos comercializando marcas de primera en Brasil nada menos que desde 1929. Piensa en el tipo de mensaje que la comunidad inversora internacional empezaría a escuchar: ‘Unilever ha perdido sus habilidades de marketing y está dejando de lado sus


marcas de primera calidad’. ¿Recuerdas lo que le ocurrió a Marlboro?4 ¿Cómo piensas que respondería la Bolsa en nuestro caso? ¿Qué pasaría con el prestigio de la empresa? ¿Cómo vamos a captar y retener a la próxima generación de directores de marcas que solo desean trabajar con las de más calidad?”

“¡Que isso, Fernanda! Deberías pasar más tiempo dedicándote a conocer a tus compatriotas brasileños y menos a trabajar con el ordenador. Si logramos elaborar la estrategia adecuada, los consumidores de bajo nivel de renta estarán dispuestos a pagar por nuestra marca, y los que ahora compran Omo no nos abandonarán. Por otra parte, piensa en los conocimientos y la experiencia que adquiriríamos y que después podríamos aplicar a las demás categorías de productos. Si nos convertimos en líderes en la comercialización de productos para los consumidores con menor poder adquisitivo, te apuesto lo que quieras a que los analistas financieros no dejarán de elogiarnos y los estudiantes que se quieran especializar en esta materia vendrán y harán cola para entrevistarse con nosotros”.

Entrar o no entrar

Robert Davidson había oído estas discusiones una y otra vez, pero seguía indeciso. Le preocupaba especialmente la rentabilidad de este segmento de consumidores. Sin duda, una parte de las nuevas ventas sería a costa de las marcas existentes de Unilever. ¿A qué tasa de “canibalización” (porcentaje de nuevas ventas a costa de otras marcas de Unilever) empezaría Unilever a perder dinero? En un sentido más amplio, se preguntaba si Unilever tenía las habilidades y la organización adecuadas para competir en este mercado. A la larga, ¿qué conseguiría la empresa exactamente y qué arriesgaba si las cosas salían mal?

Estrategia de marcas y de marketing

Propuesta de valor

¿Había algo que corregir en el posicionamiento de las tres marcas de detergente de Unilever? ¿Era realmente necesario crear una nueva propuesta de valor? En ese caso, ¿qué tipo de propuesta?

Estrategia de marcas

¿Podía Unilever ofrecer la propuesta de valor deseada mediante una de las tres marcas que tenía en el mercado? ¿O sería mejor ampliar una de las marcas? ¿Tendría Unilever que crear una nueva marca a partir de cero? ¿Podía utilizar para ello alguna de las marcas de su amplia cartera internacional? Era una cuestión bastante espinosa, especialmente cuando en la sede

4 El 2 de abril de 1993, Philip Morris USA redujo el precio de Marlboro en un 20%, tras lo cual hizo caer en

casi 10.000 millones de dólares el valor de capitalización bursátil de la empresa. Muchos especialistas interpretaron la decisión de Philip Morris como prueba de que las grandes marcas de cigarrillos estaban perdiendo la batalla frente a las marcas más baratas y los productos sin marca.


central se rumoreaba que Unilever estaba a punto de tomar importantes medidas para reducir su cartera de marcas5.

Combinación de los cuatro instrumentos básicos del marketing

Producto

Unilever podía fabricar un producto comparable a Campeiro, su producto más barato, pero en ese caso ¿proporcionaría el nuevo producto los beneficios que buscaban los consumidores de rentas bajas? Otra posibilidad era que Unilever utilizase la fórmula de Minerva, pero esta podría resultar demasiado cara para ese tipo de consumidores. Si eran capaces de eliminar algunos ingredientes, los científicos de Unilever podrían entonces elaborar una tercera fórmula con un coste intermedio. Lo difícil sería entonces determinar qué cualidades había que eliminar, cuáles mantener y cuáles, si es que las había, deberían realmente mejorarse respecto a las dos marcas ya existentes.

Otra de las tareas más difíciles era elegir el tipo y tamaño más adecuado de envasado para el producto. Si los envases eran más grandes se reduciría el coste por kilo, pero podía obligar a que el precio fijado para el producto estuviera fuera del alcance de lo que podían gastarse semanalmente los consumidores más pobres. Unilever podía también utilizar una bolsa de plástico, que costaría el 30% del precio de los paquetes de cartón tradicionales; sin embargo, los estudios de mercado realizados indicaban que los consumidores de rentas bajas preferían las cajas de cartón y consideraban que todos los demás envases sólo eran válidos para productos de segunda categoría. Una de las posibles soluciones sería el lanzamiento de múltiples tipos y tamaños.

Precio

Probablemente la decisión concreta más importante para Unilever era la fijación del precio de venta al por mayor (al que se vende el producto a los minoristas). Si se ponía un precio demasiado elevado, el producto quedaría fuera del alcance del segmento objetivo. Si se fijaba un precio demasiado bajo, aumentaría el coste de la inevitable canibalización de las otras marcas de Unilever. ¿Debería entonces Unilever utilizar vales de descuento u otros medios para reducir el coste del producto para los consumidores de bajo poder adquisitivo? O bien, ¿sería mejor modificar el precio de Omo, Minerva y Campeiro?

Promoción

¿Cuál sería el objetivo de la comunicación? ¿Cuál debería ser el mensaje clave? Probablemente los consumidores de rentas bajas no estarían dispuestos a comprar un producto “dirigido a las personas con escasos recursos económicos”, debido principalmente a que los productos con ese tipo de mensajes son por lo general de calidad inferior. Por otro lado, si se utilizaba la clásica comunicación con “grandes” mensajes de la mayoría de las marcas brasileñas, se podría llegar a confundir a los consumidores y provocar una canibalización no deseada de otras marcas. ¿Qué habría que poner en los envases y en las exposiciones de los 5 A efectos del análisis del punto de equilibrio, hágase la hipótesis de que una marca nueva añadiría 0,10

dólares por kilogramo a los costes de marketing marginales, que la puesta en marcha de la ampliación de una marca añadiría 0,05 dólares por kilogramo y que el reposicionamiento de una marca ya existente no tendría ningún coste de marketing marginal.


puntos de venta? ¿Se debería emplear el mismo eslogan que en los anuncios de televisión? Por último, ¿qué mensaje debería transmitir Unilever a los propietarios de los establecimientos de venta al público? Conseguir una amplia cobertura por parte de los propietarios de establecimientos era algo crucial, pues los consumidores de rentas bajas confiaban en sus consejos sobre los productos nuevos y dependían de ellos para poder comprar a crédito (una práctica muy extendida en Brasil, incluso para la adquisición de bienes de consumo baratos).

En los mercados habituales de detergentes, Unilever había determinado que la asignación más eficaz de gastos de comunicación era de un 70% para acciones “above the line” (publicidad en medios de comunicación) y de un 30% para “below the line” (promociones comerciales, eventos, marketing en comercios al por menor). Las ventajas de utilizar fundamentalmente anuncios en los medios de comunicación eran su bajo coste por impacto y su gran alcance, debido a que casi todos los brasileños, independientemente de su renta, son fanáticos de la televisión. Al precio de 0,05 dólares por kilo, ese plan sólo requeriría la tercera parte del coste de un programa de comunicación tradicional de Unilever. Otra opción era asignar un 70% a la promoción “below the line”. Sin embargo, de ese modo disminuiría el alcance de la comunicación y aumentaría el coste por impacto.

Distribución

Unilever no poseía la capacidad necesaria para distribuir a los aproximadamente 75.000 pequeños establecimientos del nordeste del país (véase la fotografía del Anexo 12); sin embargo, acceder a esos puntos de venta era fundamental, debido a que los consumidores de rentas bajas pocas veces compraban en grandes supermercados como Wal-Mart o Carrefour. Unilever podía entonces confiar en su red de mayoristas de carácter general, que suministraba a las tiendas pequeñas sus detergentes y otros muchos productos. Esos mayoristas tenían cobertura nacional pero en ocasiones tenían que recurrir a otros mayoristas secundarios locales para llegar a todas las tiendas, con lo que incrementaba el coste. Otra de las posibilidades barajadas era que Unilever contratase a múltiples distribuidores especializados a los que se otorgarían derechos exclusivos de venta del nuevo detergente de la empresa (véase en el Anexo 13 una comparación de los dos canales de distribución). La elección del mejor canal de distribución era de la máxima importancia, pues era un componente de coste significativo, sería difícil hacer cambios una vez tomada la decisión y tendría unas consecuencias determinantes en la capacidad futura para incrementar las ventas y promocionar marcas en los puntos de venta.


Anexo 1 Mapa de Brasil y principales indicadores económicos y sociales por regiones (1996)

Fuente: IBGE.

Brazil, Population, millions

GDP/Capita, US$

Race, % mixed Afro-Brazilian-European Infant mortality, rate per 1,000

13.0

3,065 68.3

32.7

47.9

2,250

64.552.8

4,400

11.7

49.426.1

73.0

6,600

28.425.7

25.1

5,850

12.622.8

Scale:0 500 Km

Población, millones

PIB per cápita (en dólares USA)

Raza, % mezcla africana, brasileña y europea

Mortalidad infantil, tasa por 1.000

Escala:


Anexo 2 Distribución de las clases sociales en las regiones sudeste y nordeste de Brasil

(1996)

Fuente: IBGE.

[Nota: La pertenencia a una clase social se basa en la renta familiar, considerada aquí como múltiplo del salario mínimo mensual (en 1996, el salario mínimo era de unos setenta dólares al mes)].

33%

9%

20%

12%

30%

33%

24%

9%13%

5%8% 3%

A (>20)

B (10-20)

C (5-10)

D (2-5)

E+ (1-2)

E- (<1)

Southeast Northeast

Social classes

(income as multipleof minimum salary)

Clases sociales

(Renta como múltiplo del salario mínimo)

Sudeste Nordeste


Anexo 3 Penetración y consumo de jabón para lavar y detergente en polvo (1996)

Anexo 4 Visita de Laercio Cardoso a una familia de recursos económicos escasos

88,7% 96,6% 97,6% 97,2%

6,8

20,4

12,911,4

0%

25%

50%

75%

100%

Sudeste Noreste Sudeste Noreste

Jabón para lavar Detergente en polvo

0 kg

6 kg

12 kg

18 kg

24 kg

Penetration (% of consumers buying at least once per year)

Consumption (kg per year per buyer)

Penetración (% de consumidores que compra al menos una vez al año) Consumo (kilos anuales por comprador)


Anexo 5 Importancia de los atributos del producto, posicionamiento de las marcas y

expectativas de los consumidores en la región nordeste

Fuente: Estudios de Unilever

Cleanliness, whitening,

productivitySmell,

softness

Ability to remove stains

Dissolvingpower

PackagingHarm tocolors

Importance: 24% 20% 16% 16% 13% 11%

ConsumerExpectationsRange

-100

-80

-60

-40

-20

0

20

40

60

80

100

Omo

Ace

Bold

Minerva

Campeiro

Pop

Invicto

Limpieza, blanqueado, productividad

Olor, suavidad

Capacidad para eliminar las manchas

Disolución del polvo

Envasado Daño a los colores

Gama de expectativas de los consumidores

Importancia


Anexo 6 Marcas principales de detergentes de Unilever en todo el mundo (1996)

Región Marca Índice de precios Región Marca Índice de preciosÁfrica Skip 100 – 115 Europa Skip 100 - 115

Omo 100 Omo 100 - 115 Surf 100 Via 100 - 115 Brilliant 100 Enka 100 - 115 Surf 85 – 100 Omo 100 Sunlight 85 – 100 Persil 85 - 100 Le Coq 85 – 100 Rinso 85 - 100 Key 60 - 85 Bio Luvil 85 - 100 Rin 60 - 85 Polenna 85 - 100 Lang 60 - 85 Bona 85 - 100 Maluwa 60 - 85 Bio Pon 85 - 100 Zamwasha 60 - 85 Surf 60 - 85 Chik 60 - 85 Sunil 60 - 85 Dambo 60 - 85 Omo 60 - 85

Asia Omo 100 Bio Presto 60 - 85 Surf 100 Radion 60 - 85 Breeze 100 Luzil 60 - 85 Rinso 100 Dero 60 - 85 Bailan 100 América

Latina Skip 100 - 115

Tip 100 Omo 100 Persil 100 Rinso 100 Omo 85 - 100 Drive 100 Rin 85 - 100 Puro 100 Persil 85 - 100 Unox 100 Viso 85 - 100 Omo 85 - 100 Rinso 85 - 100 Ala 85 - 100 OK 60 - 85 Nevex 85 - 100 Sunlight 60 - 85 Marsella 85 - 100 Surf 60 - 85 Campeiro 60 - 85 Ekonomy 60 - 85 Opal 60 - 85 Fangcao 60 - 85 Rinso 60 - 85 Biomat 60 - 85 ABC 60 - 85

Oceanía Drive 100 América del Norte

Wisk 100

Omo 85 - 100 Sunlight 100 Persil 85 - 100 Surf 60 - 85 Surf 60 - 85 All 60 - 85

Fuente: Unilever (lista no exhaustiva)


Anexo 7 Cuota de mercado y precio al por mayor de las marcas principales de las categorías

de jabón para lavar y detergente en polvo en la región nordeste (1996)

Detergent Powder

Others3%

Invicto ($1.7/kg)5%

Other P&G($2.3/kg)

6%

Ace ($2.4/kg)11%

Campeiro($1.7/kg)

6%

Minerva($2.4/kg)

17%

OMO ($3/kg)52%

Market Size : 42,000 tons (US$ 106 m)

Fuente: Nielsen

Laundry Soap

Others ($1.2/kg)

63.6%Flora

($1.2/kg)6.0%

Bem-te-vi ($1.2/kg)

11.3%

Minerva ($1.7/kg)

19.1%

Jabón para lavar

Otros

Detergente en polvo

Otras marcas

Otras marcas P&G


Anexo 8 Conocimiento de la marca, penetración de mercado y percepción principal6de las

marcas más relevantes de detergentes en la región nordeste (1996)

Anexo 9

Calidad y precio percibidos de las principales marcas de detergente en la región nordeste (1996)

6 La percepción principal representa el porcentaje de consumidores que cita la marca en primer lugar. El

conocimiento de la marca es el porcentaje de consumidores que declara conocer la marca. Penetración de mercado es el porcentaje de consumidores que ha comprado al menos una unidad de la marca durante el año anterior (Fuente: Estudios de Unilever).

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Omo Minerva Invicto Ace Campeiro Bold Pop

Brand knowledge Market penetration Top-of-mind awarenessConocimiento de

marcaPenetración de

mercadoPercepción principal

0

100

200

0 100 200

Price index

Per

ceiv

ed q

uali

ty i

ndex

Invicto

Pop

Campeiro

Bold

Minerva

Ace

Omo

0

100

200

0 100 200

Price index

Per

ceiv

ed q

uali

ty i

ndex

Invicto

Pop

Campeiro

Bold

Minerva

Ace

Omo

Índi

ce d

e ca

lida

d re

al

100

Índice de precios


Anexo 10 Información más relevante de marcas de detergente en polvo

y jabón para lavar en Brasil

Detergente en polvo

Marca Envase Posicionamiento en el mercado

Características principales de la marca

Información más relevante7

Paquete de cartón de 1 kilo y de 500 gramos.

Elimina las manchas con poca cantidad de producto cuando se utiliza en lavadoras, por lo que disminuye la necesidad de emplear jabón o lejía.

Una de las principales marcas de Brasil en todas las categorías. Pionera del mercado. Basada en nuevos avances tecnológicos. Propiedad de Unilever. Cuatro variedades de la marca8.

V = 55,20 PM = 3,00 CF = 1,65 CE = 0,35 CP = 0,35


Atractivo emocional. Posee un perfume muy agradable y proporciona suavidad a su ropa. “Nuevo perfume: el toque de Afrodita en su ropa”.

Marca tradicional de Cía Gessy Industrial. Comprada por Unilever en 1960.

V = 17,60 PM = 2,40 CF = 1,40 CE = 0,35 CP = 0,30


Marca cuyo principal atractivo es el precio. Se concentra en la reducción de costes en todos los aspectos de interés para los consumidores.

Comprada a Henkel por Unilever en 1984. Su nombre evoca los prados y el campo.

V = 6,05 PM = 1,70 CF = 0,90 CE = 0,35 CP = 0,20


Ofrece una blancura superior. Elimina la suciedad y protege los tejidos.

Propiedad de Bombril. Comprada por P&G en 1996 como Quanto.

V = 11,80 PM = 2,35


Principal marca competidora de Minerva. Posee un posicionamiento en el mercado similar. Su atractivo principal es la suavidad.

Propiedad de Bombril. Comprada por P&G en 1996 como Odd Fases.

V = 5,35 PM = 2,50

7 V = Ventas (millones de dólares); PM = Precio mayorista (dólares por kilo), es decir, el precio pagado por

el minorista por el producto; CF = Costes de la fórmula (dólares por kilo); CE = Costes de envasado (dólares por kilo); CP = Costes promocionales (dólares por kilo).

8 Durante los años noventa, Omo lanzó al mercado cuatro variedades de la marca: Omo Multiação, la versión estándar; Omo Progress, para eliminar las manchas más difíciles sin necesidad de lejía ni jabón para lavar; Omo Cores, para ropa de color; y Omo Máquina, con menos espuma para evitar dañar las lavadoras. En aras de la simplicidad, hemos agrupado esas cuatro marcas dentro de la marca general Omo.


Anexo 10 (cont.)


Marca cuyo principal atractivo es el precio. Escasas ventas en la región nordeste. Se concentra en la reducción de costes en todos los aspectos de interés para los consumidores.

Propiedad de Bombril. Comprada por P&G en 1996.

V = 1,40 PM = 1,70


Detergente de gama baja. Competidor principal de Campeiro. Se concentra en la reducción de costes en todos los aspectos de interés para los consumidores

Su nombre hace recordar a aquellos equipos de fútbol que ganan un campeonato sin haber perdido ni un solo partido. Solo era popular en la región del nordeste. Propiedad de ASA.

V = 5,20 PM = 1,70

Jabón para lavar

Marca Envase Posiciona-miento en el mercado

Características principales de la

marca

Información más relevante

Paquete de plástico con 5 pastillas de 200 gramos.

Pretende aprovechar al máximo el valor de su marca como detergente en polvo dentro del mercado de jabones para lavar.

Marca tradicional de Cía Gessy Industrial. Comprada por Unilever en 1960.

V = 19,40 PM = 1,70 CF = 1,00 CE = 0,15 CP = 0,25

(Bem-te-vi)

Paquete de plástico con 5 pastillas de 200 gramos o una sola pastilla de 200 gramos.

Producto de múltiples usos (pensado para eliminar las bacterias) y que incorpora valores tradicionales y regionales.

Marca tradicional de jabón para lavar de la región nordeste de Brasil.

V = 11,45 PM = 1,15

Fuente: Nielsen y datos elaborados por los autores de este caso práctico.


Anexo 11 Ejemplos de anuncios de marcas de jabones de lavar y de detergentes en polvo en

Brasil9

9 Mensajes clave: “Nuevo Omo con partículas azules: elimina las manchas de los bolsillos, los puños y los

cuellos”. “Póngase cómoda. Nuevo Minerva. Comodidad irresistible, suavidad incomparable”.


Anexo 11 (cont.)10

10 Mensaje clave: “Feliz Navidad con Ace”. “Promoción estival con Viva! y Pop: Concurso para conseguir 200 lavadoras. ¡Una de ellas puede ser

suya!’


Anexo 11 (cont.)11

Anexo 12 Pequeña tienda de venta al público en Brasil

11 Mensaje clave: “Nadie puede detener a esta marca. Bem-te-vi, el jabón de nuestro pueblo”.


Anexo 13 Diferencias más importantes entre mayoristas de carácter general y distribuidores

especializados en Brasil

Dimensión Mayorista de carácter general

Distribuidores especializados

Zona o alcance

Gran alcance Zonas escogidas

Cartera de marcas Centrados en las tres marcas principales de muchas categorías

Todas las marcas de un fabricante en unas pocas categorías

Tamaño Mediano y grande Pequeño

Número de unidades de mantenimiento de existencias distribuidas

Cientos De veinte a cuarenta

Clientes Supermercados de tres a nueve cajas

Establecimientos tradicionales de venta al público y supermercados con una o dos cajas

Actividades en puntos de venta (merchandising, gestión de las distintas categorías)

Escasas, centradas en la mejora de la distribución

Amplias

Relación con el fabricante Ocasional, motivada por el precio

Acuerdo de colaboración, intercambio de información

Coste variable (en establecimientos donde compran los consumidores de rentas bajas)

0,10 dólares por kilo 0,05 dólares por kilo

Fuente: Elaboración de los autores del caso práctico.

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