Post on 18-Nov-2014
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DIPLOMADO
GERENCIA DE OPERACIONESCONFIABILIDAD EN MANTENIMIENTO CLASE MUNDIAL
GESTIÓN DEL
MANTENIMIENTO
M Sc. Ing. Víctor D. Manríquez
200907
PRELIMINARES
MANTENIMIENTO
Cuando todo va bien, nadie recuerda que existe.
Cuando algo va mal, dicen que no existe.
Cuando es para gastar, se dice que no es necesario.
Pero cuando realmente no existe,
todos concuerdan en que debería existir
A. Suter (Westinghouse)
Actividad minera en Arizona, año1912
¿Quién es el Supervisor?
Photo Credit Freeparking
MAPA MENTAL
Lectura recomendada
El libro de los Mapas MentalesTony Buzan
Ediciones Urano 1996
El Arco del Mantenimiento
Traducido de Life Cycle
Engineering LCE
Maintenance Excellence Arch
ESTRATEGIA
Cambios de relevancia para el Mantenimiento
Eventos mundiales
Mayor dificultad para hacer pronósticos.
El significado de ventaja competitiva cambia
continuamente.
La competencia, es cada vez más, un juego global.
Las expectativas y valores de la gente están
cambiando.
Cambios de relevancia para el Mantenimiento
Cultura y estrategias corporativas
Tendencia a enfocarse mas en el cliente que en la
excelencia técnica y científica
Compra de insumos y venta en una escala global
El valor añadido es conseguido principalmente a
través del personal tanto como con la mejora
tecnológica
Cambios de relevancia para el
Mantenimiento
Comunicaciones & Sindicatos
Organizaciones &Desempeño
Gestión del cambio
Evolución del Mantenimiento
Carlos Mario Pérez Jaramillo - Soporte y Cía Ltda.
e-mail: direccion@soporteycia.com.co
Cambios en las ideas del mantenimiento
Los objetivos de mantenimiento cambian poco en
el tiempo y por lo tanto la estrategia puede
permanecer sin cambios por algún tiempo
El desarrollo de la estrategia de mantenimiento
es liderada por los problemas mas que por la
Política
Una estrategia de mantenimiento es desarrollada
con variaciones estacionales y climáticas en mente
Es mejor implementar solo una práctica de
mantenimiento a la vez así el cambio es
manejable y fácilmente aceptado por la fuerza
laboral
La comunicación es advertir a la fuerza laboral
posiblemente a través de sus representantes de
los puntos de vista y decisiones tomadas por la
alta dirección
El entrenamiento debe ser provisto en línea con
las necesidades de desarrollo del individuo
Los objetivos del mantenimiento cambian constantemente en relación a los frecuentes cambios en los objetivos de la compañía, y la estrategia de mantenimiento debe ser revisada en concordancia
La preparación de la estrategia de mantenimiento busca considerar las prioridades de la compañía y luego evaluar como responder a ella
Una estrategia desarrollada considerando las necesidades de periodos sostenidos de sobre capacidad y sub capacidad
Las tácticas de mantenimiento son interactivas y el correcto juego de tácticas para alcanzar los objetivos deben ser coordinados en una estrategia integrada
La comunicación debe promover la retroalimentación, recogiendo el conocimiento de todo el personal para mejorar la fortaleza de la compañía
El entrenamiento debe ser provisto en línea con las necesidades del desarrollo del individuo y la futura estrategia del mantenimiento
ENFOQUE ANTIGUO ENFOQUE NUEVO
Estrategias de la Gestión del Mantenimiento
Definiendo al Cliente
La Política fundamental y principio para la correcta aproximación a la gestión del mantenimiento es:
Clientes de mantenimiento
Producción
Gerencia corporativa
Empleados
Contratistas
Socios
Gobierno
Sindicatos
Servicios locales
Comunidad
Necesidades del cliente
Mejora en los servicios de mantenimiento que
reduzcan las fallas de equipos y niveles de parada.
Incremento de la productividad y uso de la fuerza
laboral
Mayor capacidad productiva y reducción del
desperdicio.
Reducción de los costos unitarios e incremento de la
contribución de los costos fijos y aumento de la
rentabilidad.
Enfoque en el cliente
Aceptar solo un comentario ocasional del cliente sobre los esfuerzos o
performances de mantenimiento como un indicador definitivo y verdadero
de la efectividad del mantenimiento es tomar una postura reactiva.
La mejor manera de entender las expectativas del cliente es, por supuesto,
preguntar. Como en las encuestas de opinión, no obstante, las respuestas
pueden depender de la naturaleza de la pregunta.
La aproximación al dialogo debe ser por ello bien pensada y
estructurada y las preguntas planteadas para buscar un desarrollo
positivo.
Preguntar sobre el alcance total de todos los elementos de un servicio de
mantenimiento puede tomar un gran número de días y en grandes
compañías incluso semanas.
Enfoque en el cliente
Un programa estructurado de discusión entre los clientes y los suministradores es requerido, el cual permita un rango de puntos de vista a ser intercambiados y que deberían enfocarse en los objetivos establecidos por la dirección de la empresa.
Uno de los problemas que se encuentra es decidir quiénes serán involucrados y consultados.
Es importante mantenerse enfocado en los objetivos. Esto no significa hacer una auditoría total del mantenimiento (este tema es materia de otra unidad didáctica).
El resultado de este ejercicio no será una evaluación de la gestión del mantenimiento, puesto que las opiniones recogidas es probable que tengan que hacer con la percepción que tiene el cliente de las relaciones con el servicio de mantenimiento.
Percepción del mantenimiento
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Estrategia
Reducciónfallas
Estructura
Ingeniería
GestiónInformación
EXCELENCIA DEL MANTENIMIENTO
Percepción del Mantenimiento
Usar Archivo
Maintenance Excellence Measure_Esp.xls incluido en CD
Traducido de TBos@WorkTechnology.com
PLANES DE
NEGOCIO
FUERZA CONDUCTORAS DEL
NEGOCIO
FILOSOFÍAS, METAS Y OBJETIVOS
PRODUCCIÓN Y CORPORACIÓN
EXPECTATIVAS DEL CLIENTE
RESPUESTA DE MANTENIMIENTO
Estrategias de la Gestión del MantenimientoIdentificando las necesidades
Planes de Negocio
Políticas Corporativas y Mantenimiento
Políticas de Producción y Mantenimiento
Calidad, seguridad y medio ambiente
Necesidades del cliente
Enfoque en el cliente
Estrategias de la Gestión del MantenimientoIdentificando las necesidades
Planes de Negocio
El proceso de revisión, algunas veces referido como el
planeamiento de la compañía, es usualmente
desarrollado en tres niveles:
Planeamiento corporativo
Planeamiento para 3 - 5 años
Planes anuales y presupuestos
Estrategias de la Gestión del MantenimientoPlanes de Negocio
Para el gerente de mantenimiento será, por ello, difícil y quizás incorrecto presentar una estrategia sin conocer o tener guía respecto a lo siguiente:•Desarrollo o contracción futura del mercado.•Expectativa de vida de la producción y desarrollo de nuevos productos.•Cambio de Políticas corporativas: grupo, lugar, financieras•Expectativas y requerimientos futuros del cliente•Potenciales adquisiciones y ventas•Redundancia y obsolescencia de equipos y procesos
¿Cómo la estrategia de mantenimiento operará dentro del marco general del negocio?
Políticas Corporativas y Mantenimiento
Centrada en la aplicación de las fuerzas del negocio a los planes del negocio:
Permanecer competitivo en el mercado
Incrementar la eficiencia y optimizar los costos
Incrementar la rentabilidad de un producto de calidad
Maximizar la utilización y capacidad de la planta y retener los activos de mayor valor.
Trabajar seguramente y con costos económicos.
Desarrollar al personal
Políticas Corporativas y Mantenimiento
Objetivo primordial del mantenimiento debe ser
compatible.
Dirigido hacia la rentabilidad y viabilidad de la
compañía.
Políticas Corporativas y Mantenimiento
Objetivo Global del Mantenimiento
Conseguir un balance económico aceptable
entre el costo de la disponibilidad y
seguridad de planta y el costo de los
recursos de mantenimiento para controlar el
gasto dentro de las metas requeridas.
Políticas Corporativas y Mantenimiento
El mantenimiento afecta a la rentabilidad de diferentes maneras:
Costos directos asociados con los recursos de mantenimiento.
Costos indirectos relacionados a la disponibilidad de planta y pérdida de producción.
El mantenimiento produce un retorno sobre la inversión:
Vida de planta más económica.
Ciclo de vida de rentabilidad.
Políticas Corporativas y Mantenimiento
La complejidad y costos de capital asociado con las plantas modernas de hoy, tiene que aceptarse que mantenimiento está aquí para quedarse.
Diseño para “cero mantenimiento”, aún si esto pudiera ser logrado, sería antieconómico en la mayoría de situaciones.
Donde la calidad, seguridad y temas ambientales sean parte de la filosofía corporativa o de producción, mantenimiento debe ser visto como parte de la cultura corporativa.
Políticas Corporativas y Mantenimiento
Aceptación por parte de los directivos que la
confiabilidad de la planta es normalmente un
compromiso de costo hecho en la etapa de diseño,
con un cierto nivel de falla esperada
El mantenimiento de planta es por ello inevitable y
al igual que otros centros de costo tiene que ser
cuidadosamente estructurado y planeado.
Desarrollo de una estrategia de apoyo.
Políticas Corporativas y Mantenimiento
Permanecer competitivo en el mercado
Incrementar la eficiencia y optimizar los costos
Incrementar la rentabilidad de un producto de calidad
Maximizar la utilización y capacidad de la planta y
retener los activos de mayor valor.
Trabajar seguramente y con costos económicos.
Desarrollar al personal
Políticas de Producción y Mantenimiento
El énfasis mostrado
por producción está
en los beneficios de
productividad y
entrega inmediata.
La diferencia fundamental entre las filosofías de producción y
mantenimiento está en la escala de tiempo para conseguir resultados.
•Los beneficios de las
estrategias de buen
mantenimiento son
usualmente
obtenidos sobre una
escala de tiempo
más larga
Políticas de Producción y Mantenimiento
La estrategia de mantenimiento es determinada largamente
por las necesidades de producción, el enfoque de “producir
hoy” al riesgo de perder “dos días de producción al mes
siguiente”.
Está en contraposición tanto con el pensamiento de un
mantenimiento correcto y la filosofía corporativa.
Exponer sobre la necesidad y significado de establecer una
adecuada operación de mantenimiento, particularmente en
situaciones donde producción no valora adecuadamente la
filosofía de mantenimiento o no lo asiste con ella, requiere
coraje y convicción.
Políticas de Producción y Mantenimiento
Necesidad para una responsabilidad específica
por mantenimiento a nivel directivo dentro de la
compañía.
Desarrollar una estrategia bien estructurada
Traer el alcance e importancia de la función
mantenimiento a la atención de los directivos
Comunicar los beneficios del cambio.
Políticas de Producción y Mantenimiento
Revisión de la estrategia de Gestión del
Mantenimiento
El desarrollo de una estrategia de
gestión de mantenimiento requiere
que los servicios de mantenimiento
sean considerados como un negocio
Revisión de la estrategia de Gestión del
Mantenimiento
Políticas
Metas y objetivos
Estructura de recursos
Estructura
organizacional
Procedimientos
Documentación
Sistemas de cómputo
Información sobre los
niveles actuales de
performance.
Observar críticamente
Identificar áreas de
mejora
Revisión de la estrategia de Gestión del
Mantenimiento
Elección e implementación de las tácticas y
prácticas más apropiadas para una situación
particular.
Experiencia y previsión
Mente abierta con relación a la necesidad de
cambio
Usar una metodología lógica
Proceso de decisión documentado y registrado
Evaluación de las prácticas de mantenimiento
1. Establecer las necesidades y principios de todos los clientes.
2. Evaluación de la estrategia y desarrollo de un programa de
mantenimiento para los varios sistemas y subsistemas de los
equipos.
3. Establecer como las buenas prácticas de mantenimiento
asociadas con los sectores de Política serán utilizadas en las
operaciones de mantenimiento, y como se relacionarán con
las prácticas establecidas. Esto implica el desarrollo de
tácticas por ejemplo los siguientes aspectos:
Evaluación de las prácticas de mantenimiento
4. Determinar cómo implementar los planes y llevar
adelante el trabajo.
5. Comunicar las ventajas del uso de objetivos y
medición de la performance a todos e involucrar a
la gente en el establecimiento de los criterios a ser
usados.
Evaluación de las prácticas de mantenimiento
Para el gerente de mantenimiento será, por ello, difícil y
quizás incorrecto presentar una estrategia sin conocer o tener
guía respecto a lo siguiente:
Desarrollo o contracción futura del mercado.
Expectativa de vida de la producción y desarrollo de nuevos
productos.
Cambio de Políticas corporativas: grupo, lugar, financieras
Expectativas y requerimientos futuros del cliente
Potenciales adquisiciones y ventas
Evaluación de las prácticas de mantenimiento
El perfil de la fuerza laboral y las relaciones interpersonales y Políticas de comunicación.
Disponibilidad y alcance del recurso humano, sus roles y responsabilidades, prácticas laborales, flexibilidad, trabajo en equipo.
Procedimientos para el planeamiento de los trabajos de mantenimiento en el corto y largo plazo, y para la compra y manejo de los repuestos.
Procedimientos de calidad para organizar los contratistas
Procedimientos de planeamiento financiero
Control y organización del trabajo, incluyendo el flujo de información y el uso de sistemas computarizados para registros históricos y reportes
Necesidad del Cambio
Las Políticas y estrategia de una operación de mantenimiento deben ser revisadas a intervalos regulares.
El rango de elementos de mantenimiento a ser considerados en una revisión de la estrategia es mucho y variado.
Su interdependencia hace que el mantenimiento sea interesante pero algunas veces frustrante.
Evaluación de la estrategia y la gente. También implican justificar la recepción de dinero. Ellos incluyen todas las Políticas, prácticas y métodos de mantenimiento y métodos de mantenimiento usados en evaluar que debe ser hecho, porque debe ser hecho, y quien debe hacerlo. También se incluyen legislación, procedimientos, organización y control.
Revisión de la estrategia de Gestión del Mantenimiento
Elementos del proceso
ESTRATEGIA DE
MANTENIMIENTO
ACTIVIDADE
S
SISTEMAS
COMPUTARIZADOS
GESTIÓN
DE
ACTIVOS
AUDITORÍAS
DESARROLLO
DE PERSONAL
PLANEAMIENTO
CONTRATISTAS
CONTROL
Desarrollo de la Estrategia
Política del mantenimiento
Muchas compañías comienzan la revisión de la
estrategia reevaluando la política del
mantenimiento.
La política del mantenimiento es una expresión del
rol de esta función dentro de la compañía y la
aproximación básica que tomará en satisfacerla.
Desarrollo de la Estrategia
Política del mantenimiento
Una política típica de mantenimiento se puede leer como sigue:
“Los activos de la compañía van a ser mantenidos de una
manera que no comprometan los altos estándares de
seguridad y gestión ambiental y permitirán que se cumplan
los presupuestos y pronósticos de producción anual. Al
mismo tiempo la integridad y valor de los activos no van a
ser erosionados. Estos objetivos serán conseguidos a través
de una estrategia y Política de buenas prácticas de
mantenimiento a los menores costos internos“
El Proceso de Mantenimiento
Traducido de TBos WorkTech
Mejora Continua
(Efectividad)
Mantenimiento sostenido
(Eficiencia)
Identificación
Análisis
Planeamiento
Seguimiento
Programación
Ejecución
OBJETIVOS
Objetivos del Mantenimiento
Objetivos significativos necesitan establecerse, no
sólo a niveles corporativos, sino a través de toda la
organización, aún para cada equipo e individuo.
Los japoneses creen, no obstante, que ninguna
mejora es insignificante y todas deben ser
exploradas.
Objetivos del Mantenimiento
Esta búsqueda continua de mejora tiene varias
implicancias:
Todos los niveles del personal están involucrados.
Las fronteras funcionales son transparentes.
El personal es entrenado en técnicas y herramientas de
solución de problemas.
La alta dirección debe tener un rol líder.
Objetivos del Mantenimiento
Puntos clave para establecer objetivos
El propósito de establecer objetivos para una organización de mantenimiento es hacer posible que todos, dirección y staff trabajen de manera concertada hacia las metas.
Los objetivos deben ser exigentes pero creíbles.
Los objetivos deben ser expresados en términos numéricos. La dirección necesita saber, con el transcurso del tiempo, el avance en el logro de los objetivos.
Objetivos del Mantenimiento
Puntos clave para establecer objetivos
Los objetivos deben estar relacionados con aspectos
esenciales del trabajo de la organización. En
mantenimiento probablemente estarán relacionados
con el desempeño financiero y el estándar de
servicio provisto.
Muchas organizaciones no establecen objetivos
suficientemente altos.
Objetivos del Mantenimiento
Puntos clave para establecer objetivos
Los objetivos están hechos de:
Atributos Ahorros
Unidades de medida % (o un ratio similar)
Una cantidad 20
Una unidad de tiempo En 2 años (desde ahora)
Desarrollo de Objetivos
Desempeño funcional
Disponibilidad
Conformidad
Cero defectos
Costo fijos e indirectos
Reemplazo óptimo
Capacidad del proceso
Productividad y despacho
Calidad
Seguridad
Costos
Valor de los activos
Objetivos Mantenimiento Medidas del negocio
Los objetivos de mantenimiento pueden relacionarse
con las metas del negocio y la medidas de desempeño.
Algunas relaciones típicas pueden ser las que se
muestran a continuación:
Checklist para el desarrollo de objetivos
Se recomienda el siguiente plan de nueve puntos:
1. Tener tendencia a la acción. Buscar problemas positivamente.
Tratar de encontrar respuestas y lidiar con ellos.
2. Ser innovativo y tomar riesgos calculados. Ser flexible y
contrario a las tradiciones de las estructuras
organizacionales rígidas.
3. Reconocer que el personal es importante para la
organización y que son la principal fuente de calidad en el
servicio y mejoras en la productividad.
Checklist para el desarrollo de objetivos
4. Ligarse cercanamente con los clientes. Escucharlos
regularmente y responder estableciendo reglas base para
la calidad, servicio y disponibilidad.
5. Lograr un bien definido juego de objetivos soportado por
una bien desarrollada estrategia, políticas y tácticas.
Recordar los objetivos claramente y a menudo al personal.
6. Seguir los entregables identificados.
7. Establecer objetivos que sean simples y directos.
8. Exhibir las mejores características de la gestión del
mantenimiento para difundir el mensaje y ganar aliados.
Checklist para el desarrollo de objetivos
9. Publicitar/Vender las metas y objetivos:
Identificar objetivos que brinden los mayores retornos
y se promuevan por encima del resto.
Encontrar un vehículo para la implementación.
Calidad, seguridad y medio ambiente
La tendencia se dirige a que las empresas
implementen Sistemas Integrados de Gestión en
Calidad, Seguridad y Medio Ambiente.
Estos Sistemas se implementan acorde con las
versiones vigentes de las normas:
ISO 9001 Sistema de Gestión de la Calidad
ISO 14001 Sistema de Gestión Ambiental
OHSAS 18001 Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud
ocupacional
Aseguramiento de
la calidad
Política de Salud, Seguridad y Medio
Ambiente
GESTIÓN DE LA
INFORMACIÓN
Gestión de la Información
Norma ISO 14224:2006 (2006-12-15)
Petroleum, petrochemical and natural gas industries
— Collection and exchange of reliability and
maintenance data for Equipment
(Recolección e intercambio de datos de mantenimiento
y confiabilidad para equipos).
Norma ISO 14224:2006
Objetivos
Especificar los datos que serán recolectados para el
análisis de:
Diseño y configuración del sistema.
Seguridad, confiabilidad y disponibilidad de los
sistemas y las plantas.
Costo del ciclo de vida.
Planeamiento, optimización y ejecución del
mantenimiento.
Norma ISO 14224:2006
Objetivos
Especificar datos en un formato normalizado, a fin
de:
Permitir el intercambio de datos sobre
confiabilidad y mantenimiento entre plantas,
propietarios, fabricantes y contratistas.
Asegurar que los datos de confiabilidad y
mantenimiento son de calidad suficiente, según el
análisis que se pretenda realizar.
Norma ISO 14224:2006
Límites de equipos y jerarquías
Jerarquía propuesta para el hardware y su frontera
correspondiente:
Clase de equipo
Equipo particular (frontera del equipo)
Subunidades del equipo (subdivisión dentro
de la frontera)
Ítems mantenibles (nivel de ítems
mantenibles)
Norma ISO 14224:2006
Términos y definiciones
Esta norma en su parte 3 presenta los términos y
definiciones aplicables.
Presentamos a continuación algunos de ellas.
Términos y definiciones
Disponibilidad (Availability) (3.1)
Capacidad de un ítem de encontrarse
en el estado de realizar la función
requerida bajo las condiciones dadas
en un instante dado del tiempo o en
un intervalo de tiempo dado,
asumiendo que se han provisto los
recursos externos requeridos.
Términos y definiciones
Tiempo activo de mantenimiento (Active maintenance time)
(3.2)
Aquella parte del tiempo de
mantenimiento durante el cual
se realiza la acción de
mantenimiento sobre un ítem, de
forma automática o manual,
excluyendo las demoras
logísticas
Términos y definiciones
Falla (Failure) (3.15)
Fin de la capacidad de un ítem
para desempeñar la función
requerida
Avería (Fault) (3.22)
Estado de un ítem caracterizado
por la incapacidad de desempeñar
la función requerida, excluyendo
tal incapacidad durante el PM u
otras acciones planeadas o debido
a la falta de recursos externos.
Términos y definiciones
Ítem (Item) (3.28)
Cualquier parte, componente,
mecanismo, subsistema,
unidad funcional, equipo o
sistema que puede ser
individualmente considerado
Mantenimiento (Maintenance) (3.31)
Combinación de todas las acciones
técnicas y administrativas,
incluyendo supervisión, previstas
para conservar o restablecer un ítem
a un estado en el cual pueda
desempeñar la función requerida.
Norma ISO 14224:2006
Estructura de la información
Los datos son recopilados en forma organizada y estructurada, agrupados en tres categorías :
1. Datos del equipo, caracterizados por datos que identifiquen al equipo, datos de diseño y aplicación.
2. Datos de falla, que comprenden identificación del equipo, registro de la falla, ubicación del equipo, datos propios de la falla.
3. Datos de mantenimiento, que comprenden registros de mantenimiento, ubicación del equipo, registros de fallas, datos propios del mantenimiento, categoría del mantenimiento, ítems mantenidos, etc.
Terminología de mantenimiento
SIGLAS SIGNIFICADO EN INGLES SIGNIFICADO EN ESPAÑOL
AM Asset Management Gerencia de Activos
BSC Balanced Scorecard Tablero Balanceado de Indicadores
CMMS Computerized Maintenance Management System Sistema Computarizado de Administración de
Mantenimiento
ERP Enterprise Resourse planning Planeacion de Recursos empresariales
EAM Enterprise Asset Management Administración de A ctivos Empresariales
RAM Reliability, Availability and Maintenability Analysis Análisis de Confiabilidad, Disponibilidad y
Mantenibilidad
RCA Root Cause Analysis Análisis de Causas Raiz
RCFA Root Cause Failure Analysis Análisis de Causas de Falla Raíz
PM Preventive Maintenance Mantenimiento Preventivo
PdM Predictive Maintenance Mantenimiento Predictivo
OEE Overall Equipment Efectiveness Confiabilidad Global de equipos
RCM Reliability Centered Maintenance Mantenimiento Centrado en Confiabilidad
TPM Total Productive Maintenance Mantenimiento Productivo Total
RBI Risk Based Inspection Inspección Basada en Riesgos
KPI Key perfomance Indicators Indicadores Claves de Desempeño
PMO Planned Maintenance Optimisation Optimización del Mantenimiento Planeado
CBM Condition Based Maintenance Mantenimiento por Condición
CRM Customer Relationships Management Manejo de Relaciones con el Cliente
MRP Material requirements planning Planeación de Requerimientos de Materiales
Material de Referencia
ISO Standards for use in the oil & gas industry
(Estándares ISO para uso en la industria de gas y petróleo)
BALANCE SCORECARD
(BSC)
Balance Scorecard (BSC)
Herramienta gerencial que apoya la implementación
del plan estratégico y permite su monitoreo y control
También denominado como Tablero de Comando
(TC) o Cuadro de Mando Integral (CMI).
BSC
Armando Gallegos, PhD Gerens
BSC
El BSC traduce la visión y objetivos en
indicadores de desempeño de la organización
Armando Gallegos, PhD Gerens
BSC
Armando Gallegos, PhD Gerens
BSC
Armando Gallegos, PhD Gerens
BSC
Armando Gallegos, PhD Gerens
Aplicación BSC
Revisar:
Trabajo Aplicativo de Mejora
“Balance Scorecard
Planta Concentradora”
Archivo
BSC Planta Concentradora.pdf
BSC
BENCHMARKING
INDICADORES
Benchmarking
El benchmarking puede definirse como un proceso
sistemático y continuo para evaluar
comparativamente los productos, servicios y procesos
de trabajo en organizaciones.
Consiste en tomar "comparadores" o “benchmarks” a
aquellos productos, servicios y procesos de trabajo
que pertenezcan a organizaciones que evidencien las
mejores prácticas sobre el área de interés, con el
propósito de transferir el conocimiento de las mejores
prácticas y su aplicación; es "copiar al mejor".
Indicadores de gestión del mantenimiento
KPI: Key Performance Indicators. Indicadores claves de desempeño.
¿Como elegirlos? Se recomiendan siete principios:
1. Tener un propósito claro (Fin en mente).
2. Pensar sistemáticamente (Enfoque holístico).
3. Alineados con los procesos.
4. Conducir a la conducta correcta (Una cultura, un equipo).
5. Construir integridad y confianza.
6. Comprender las variaciones (Personal, tecnología, procesos).
7. Integrados con la toma de decisiones
Disponibilidad de Equipos
Relación entre la diferencia del número de horas del
periodo considerado (horas calendario) con el número
de horas de intervención por el personal de
mantenimiento (mantenimiento preventivo por tiempo
o por estado, mantenimiento correctivo y otros
servicios) para cada ítem observado y el número total
de horas del periodo considerado.
Disponibilidad de Equipos
HCAL HORAS CALENDARIO
HTMN HORAS TRABAJO DE MANTENIMIENTO
HROP HORAS OPERACION
TMEF TIEMPO MEDIO ENTRE FALLAS (MTBF)
TMPR TIEMPO MEDIO PARA REPARACIONES
El TMEF y TMPR son valores a medir
Costo de Mantenimiento
por Facturación
Relación entre el costo total
de mantenimiento y la
facturación de la empresa
en el periodo considerado.
Relación entre el costo total
acumulado en el
mantenimiento de un
determinado equipo y el
valor de compra de ese
mismo equipo nuevo (valor
de reposición)
Costo de Mantenimiento
por Valor de reposición
Tiempo medio Entre
Mantenimientos Preventivos
Relación entre el producto del
número de ítems por sus tiempos
de operación, con relación al
número total de intervenciones
preventivas, en el periodo
observado.
Relación entre el tiempo total de
intervención preventiva en un
conjunto de ítems, y el número
total de intervenciones preventivas
en esos ítems, en el periodo
observado.
Tiempo medio Para
Intervenciones Preventivas
Tasa de Falla Observada
Relación entre el número total de ítems
con falla, y el tiempo total acumulado
durante el cual este conjunto fue
observado.
Este índice, debe estar asociado a:
intervalos de tiempo, condiciones
particulares y especificadas y; el
tiempo total acumulado, deberá ser la
suma de todos los intervalos de
tiempo, durante los cuales cada ítem,
de manera individual quedó sujeto a
las condiciones específicas de
funcionamiento.
Relación entre el número total de
ítems con falla, y el tiempo total
de intervenciones correctivas en
esos ítems, en el periodo
observado.
Tasa de Reparación
Alivio de servicios de
mantenimiento
Relación entre la diferencia de las horas de servicios previstos y ejecutados, para un determinado periodo (día, semana o mes) y las horas de servicios previstos para ese periodo.
Relación entre la diferencia de las horas de servicios ejecutados y previstos, para un determinado periodo (día, semana o mes) y las horas de servicios previstos para ese periodo.
Sobrecarga de servicios de
mantenimiento
No conformidad de mantenimientos
Relación entre el total de
mantenimientos previstos menos el
total de mantenimientos ejecutados
en un periodo considerado y el total
de mantenimientos previstos en ese
periodo.
Otros indicadores
Costo específico por unidad producida
Energía específica por unidad producida
Ejecución de presupuesto
Indisponibilidad Programada/No programada
Indicadores
Revisar:
Archivos
Indicadores.xls
Indisponibilidad.xls
Presupuesto
Presupuesto Operativo
Presupuesto de inversiones
Análisis económico financiero
Desviaciones
Ejecución /Comparativo
MATERIALES TERCEROS TOTAL MATERIALES TERCEROS TOTAL VARIACION PORCENTAJE
MANTENIMIENTO MINA 1 121 313 259 680 1 380 993 1 261 103 328 551 1 589 654 208 661 15,1%
MANTENIMIENTO PLANTA 397 345 56 189 453 534 407 681 49 274 456 955 3 421 0,8%
SISTEMA ELECTRICO 59 728 1 813 069 1 872 797 53 883 1 832 179 1 886 062 13 265 0,7%
TOTAL ($) 1 578 386 2 128 938 3 707 324 1 722 667 2 210 004 3 932 671 225 347 6%
PRESUPUESTO 2002 PRESUPUESTO 2003
Ejecución Presupuesto
COMPARACION ANTECEDENTES
CONTRA EL MES EJECUT EJECUTADO
ANTERIOR Dic-02 TOTAL UNIT TOTAL UNIT TOTAL UNIT
MATERIALES
TOTAL 99 891 106 434 2,71 42 954 1,10 -63480 -1,61
Materiales Mina
Materiales taller mina 3 210 2 750 0,07 2 731 0,07 -19 0,00
Repuestos locomotoras 11 374 11 255 0,29 4 587 0,12 -6 668 -0,17
Repuestos carros mineros 4 961 14 088 0,36 6 101 0,16 -7 987 -0,20
Repuestos winches y piques 3 858 16 701 0,43 2 403 0,06 -14 298 -0,36
Heavy Equip. Parts 9 448 4 278 0,11 2 061 0,05 -2 217 -0,06
Rptos Relleno Hidráulico 4 242 3 152 0,08 28 0,00 -3 125 -0,08
Repuestos perforadoras 12 684 11 951 0,30 12 635 0,32 684 0,02
Lámparas 4 745 5 309 0,14 3 287 0,08 -2 022 -0,05
Air muckers 371 2 136 0,05 1 151 0,03 -985 -0,02
Otros matls de mant mina 23 549 6 605 0,17 2 327 0,06 -4 279 -0,11
Materiales Planta
Materiales taller planta 161 426 0,01 315 0,01 -111 -0,00
Rptos bombas de molinos 5 962 8 326 0,21 1 603 0,04 -6 723 -0,17
Rptos de molinos 1 774 5 214 0,13 1 582 0,04 -3 632 -0,09
Motores 4 902 4 592 0,12 385 0,01 -4 207 -0,11
Tanques 685 8 0,00 0 0,00 -8 -0,00
Rptos de celdas 600 186 0,00 77 0,00 -109 -0,00
Fajas 343 4 718 0,12 373 0,01 -4 345 -0,11
Bombas - 214 0,01 7 0,00 -208 -0,01
Rptos de planta chancado 663 1 027 0,03 0 0,00 -1 027 -0,03
Otros matls de mant planta 6 359 3 497 0,09 1 302 0,03 -2 195 -0,06
FEBRERO
EJECUT ENERO 03 DIF FEB-vs-ENE
Ejecución Presupuesto
MANO DE OBRA
TOTAL 47 696 47 079 1,20 47 079 1,21 0 0,01
Sueldo Empleados 22 214 22 206 0,57 22 206 0,57 0 0,00
Salario Obreros 9 557 9 121 0,23 9 121 0,23 0 0,00
Sobretiempo (Emp+Obr) - 17 0,00 17 0,00 0 0,00
Bonos de Producción 1 579 1 478 0,04 1 478 0,04 0 0,00
Beneficios Legales 10 097 9 571 0,24 9 571 0,25 0 0,00
Aportaciones Empleador 4 249 4 687 0,12 4 687 0,12 0 0,00
TERCEROS
TOTAL 28 294 23 188 0,59 17 479 0,45 -5 709 -0,14
Servicios del taller 2 905 4 216 0,11 6 206 0,16 1 990 0,05
Serv reparac locomotoras 2 383 4 160 0,11 2 250 0,06 -1 910 -0,05
Serv reparac compresoras 4 389 6 480 0,16 1 620 0,04 -4 860 -0,12
Serv rep otros equipos mina 14 116 5 286 0,13 7 403 0,19 2 117 0,06
Serv rep otros equipos planta 4501 3 046 0,08 0 0,00 -3 046 -0,08
Otros proyectos 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL MANTENIMIENTO 175 881 176 700 4,50 107 512 2,76 (69 188) (1,74)
COMPARACION ANTECEDENTES ESTE MES
CONTRA EL PROG EJECUTADO
VANCOUVER TOTAL UNIT TOTAL UNIT TOTAL UNIT
MATERIALES 113 038 2,82 42 954 1,10 (70 084) -1,72
MANO DE OBRA 47 383 1,18 47 079 1,21 (304) 0,03
TERCEROS 24 905 0,62 17 479 0,45 (7 426) -0,17
TOTAL 185 326 4,62 107 512 2,76 (77 814) (1,86)
PROGRAMA FEBRERO 03 DIF EJEC-vs-PROG
Costos de Mantenimiento
Centros de Costo
Costos específicos
Costos ocultos
Reportes de costos
Costo del ciclo de vida
Contratistas
Evaluación
Costos
Licitaciones
Outsourcing
Sistemas de control
El área de mantenimiento debe estar regulada por
un juego de reglas y controles que limiten el
trabajo realizado y prevea los plazos para su
ejecución.
La orden de trabajo (OT) es el elemento central de
este control.
Un área de mantenimiento sin una OT formal.
Mantenimiento llevaría el trabajo basado en
solicitudes verbales, notas de papel, e mail.
Sistema de OT
Un sistema formal de OT provee una estructura
financiera a los trabajos que el área realiza.
Un sistema de OT sirve a los siguientes propósitos:
Proporciona un medio formal de requerir los servicios
de mantenimiento.
Provee un proceso de autorización que verifica la
necesidad o beneficio del servicio solicitado.
Sistema de OT
Es un vehículo para priorizar y programar los trabajos de mantenimiento.
Ofrece un punto de partida para el trabajo de planeamiento.
Permite recolectar los datos de las tareas, materiales, herramientas, equipo especial, etc. por centros de costo, equipos o departamentos.
Seguimiento del trabajo de mantenimiento desde su inicio hasta su término.
Contar con un documento escrito coherente para los encargados de ejecutar el trabajo
Sistema de OT
La información recogida en una OT puede ser
categorizada en tres grupos:
Requisición y autorización
Planeamiento y programación
Ejecución y cierre
Sistema de OT
Los siguientes datos caen en la categoría de
requisición y autorización:
Número de OT
Originador/Anexo
Aprobaciones
Fecha de inicio
Requerimiento de parada
Fecha/Hora/Turno disponible
Prioridad
Sistema de OT
Clase de trabajo
Fecha requerida para completar el trabajo
Nombre y número de equipo
Ubicación, área, edificio, departamento
Centro de costo
Trabajo requerido (descripción del problema)
Sistema de OT
Los datos siguientes corresponden a planeamiento y
programación:
Nombre del planeador
Trabajo a ser realizado
Pasos del trabajo
Secuencia de los técnicos (opcional)
Horas estimadas
Partes y materiales necesarios
Equipo especial necesario
Sistema de OT
Herramientas requeridas
Permisos requeridos
Exigencias de seguridad
Dibujos y documentos
Costos estimados de trabajo
Costos estimados de materiales
Costos estimados de contratistas
Costos estimados de renta de equipos
Sistema de OT
Por último los siguientes datos son de la categoría
de ejecución y cierre:
Nombre del supervisor
Comentarios (Supervisor o trabajador)
Horas reales requeridas para la ejecución
Códigos de falla (requeridos por algunos software)
Partes y materiales usados, incluyendo costos.
Costos reales de contratista
Sistema de OT
Sistema de OT
Sistema de OT
Sistema de OT
Sistema de OT
Sistema de OT
Sistema de OT
Sistema de OT
Prioridades
Sistema NUCREC
NU: Need Urgency - Necesidad/Urgencia
CR: Customer Rank – Ranking Cliente
EC: Equipment Criticality – Criticidad Equipo
PRIORIDAD =
(NU)(CR)(EC)
Prioridades
Urgencia/Necesidad:
1. Emergencia
2. Parada de planta
3. Rutina o mantenimiento preventivo
4. Cuando sea conveniente
Prioridades
Ranking Cliente (Ejemplo):
1. Alta dirección
2. Línea de producción con implicancias
en los ingresos
3. Gerencia meida, investigación y
desarrollo
4. Otros
Prioridades
Criticidad del equipo:
1. Ítems y sistemas de seguridad con una
gran área de influencia
2. Ítems productivos claves sin backup
3. Equipos con impacto en la
productividad
4. Bajo uso o efecto en la salida
Gestión de Activos
PAS 55 PAS 55 - Asset management (Gestión de activos) is a Publicly Available
Specification (Especificación Pública Disponible) publicado por la British Standards Institution.
Este PAS proporciona guía y buenas prácticas para la gestión de activos
Es relevante para empresas de construcción, gas, electricidad , agua, facilidades públicas como aeropuertos, estaciones de transporte, empresas reguladas.
Aunque no es requerido en otras industrias no reguladas, PAS-55 despierta gran interés.
Promete llegar a ser una especificación global de facto para organizaciones que buscan demostrar un alto nivel de profesionalismo en la gestión de sus activos físicos.
PAS-55
Está dividido en dos partes:
Parte 1: Especificación para la gestión óptima de activos e infraestructura física.
Parte 2: Guías para la aplicación de la PAS 55-2
Es acompañada por el “Marco de competencias comprensivas” para los gerentes de activos
Este estándar fue producido en 2003 por un grupo de organizaciones bajo el liderazgo del Institute of Asset Management (Instituto de Gestión de Activos). La primera revisión se publicó en diciembre del 2008
Al presente aún son pocas las organizaciones que ofrecen servicios de entrenamiento y auditoría en PAS-55
El Plan Estratégico Organizacional y los activos
Documentos de Gestión de la
Organización
Plan Estratégico Organizacional
ACTIVOS
Registro de
Activos
Objetivos de
activos
Condición de
activos
PAS - 55
Base de activos y procesos asociados
Establecer conexión entre la
dirección y la base de activos
Metodologías de mantenimiento
Correctivo
Preventivo
Predictivo
RCM
TPM
WCM
Lean
Mantenimiento centrado en la
confiabilidad (RCM)
RCM es apropiado cuando la organización ha
alcanzado un alto nivel de madurez en la gestión y
precisión de datos.
RCM hará la reingeniería de las estrategias de
mantenimiento por equipos sobre la base de la
confiabilidad, disponibilidad y mantenibilidad.
Mantenimiento Productivo Total
(TPM)
TPM es una metodología operacional donde cada
un en la organización comprende que el
desempeño en su trabajo impacta en la capacidad
del equipo
Al igual que el TQM se enfoca en los activos
World Class Maintenance (WCM)
World Class Maintenance es un sistema eficaz de dirección de
mantenimiento con una visión de negocio y de contribución al
logro de objetivos estratégicos de la empresa.
La función de mantenimiento vista con la óptica World Class
Maintenance se interpreta como una capacidad estratégica
que posee una empresa y que le permite competir mediante
una buena gestión integral de equipos a través de todo el
ciclo de vida de estos.
Desarrollo de objetivos estratégicos
WCM
® Humberto Álvarez Laverde www.ceroaverias.com
Alineamiento de objetivos estratégicos de
operaciones y WCM
® Humberto Álvarez Laverde www.ceroaverias.com
Software
CMMS / EAM
Software
CMMS: Computerized Maintenance Management
System
EAM: Enterprise Asset Management
MRP: Manufacturing Resource Planning
ERP: Enterprise Resource Planning
Software
IBM Maximo
IFS
Invensys Avantis
Mainsaver
Mincom Ellipse
Oracle eAM, JD Edwards
SAP
Ventyx
Perfil genérico de la organización
Táctico
Operacional
Estratégico
Operadores Alta GerenciaEjecutivos
Senior
IngenierosSupervisores
Traducido de TBos@WorkTechnology.com
Conocim
iento
Base de conocimiento
Operadores Alta
GerenciaEjecutivos
Senior
IngenierosSupervisores
• Decisiones
Presupuestales
• Política
• Análisis
• Base de Datos
• Administrador
• Entrenadores
• Operaciones
• Hands-on
• Organización
• Ingreso Datos
• Usuarios
ocasionalesConocim
iento
Traducido de TBos@WorkTechnology.com
El perfil del usuario determina las
necesidades de entrenamiento
Operadores Alta
GerenciaEjecutivos
Senior
IngenierosSupervisores
Necesid
ades d
e E
ntr
enam
iento
Perfil de tareas (Ejemplo)
Posición Tareas Autorizadas
Empleados Ingreso de datos, Hojas de tiempo, Requisiciones de trabajo
OperadoresRequisiciones de trabajo, Reportes rápidos, Reportes de
trabajo
SupervisoresSeguimiento de OT, Emisión de tareas de PM, Planes de
trabajo
IngenierosSeguimiento de OT, Elaboración de PM, Planes de seguridad,
Decisiones de costos
AnalistasElaboración de reportes, Análisis de tendencias, Análisis ABC,
Análisis de falla, Técnicas de proceso y extracción de datos
Ejecutivos Senior Reportes de desempeño y costos de mantenimiento, Políticas
Alta Gerencia Benchmarking, Decisiones estratégicas de mantenimiento
Proyecto Implementación CMMS
Lecturas
Recomendadas
TENDENCIAS EN EL DESARROLLO DE
CMMSCarlos Mario Pérez Jaramillo - Soporte y Cía Ltda.
e-mail: direccion@soporteycia.com.co
50 Preguntas para ayudarle en la
búsqueda de su Software para los
Sistemas de Administración de
MantenimientoJoel Levitt - Managing Factory Maintenance
Auditoría de Mantenimiento
Auditoría de Mantenimiento
Diagnóstico de las condiciones de
gestión del área de
Mantenimiento determinando su
situación actual, permitiendo
plantear directrices de
optimización y poder implementar
mejoras viables.
Auditoría de Mantenimiento
La auditoría es una actividad mas desafiante que
monitorear el desempeño de indicadores.
Puede incluir la revisión de uno o más de las
siguientes áreas:
Efectividad y condición de los equipos.
Procesos de mantenimiento, procedimientos y sistemas.
La gestión bajo la norma ISO si es apropiado.
Un proyecto de mejora.
Auditoría de Mantenimiento
La realización de una auditoría debe apuntar a:
Incrementar la conciencia sobre la contribución del
mantenimiento.
Localizar áreas donde el servicio presente deficiencias.
Medir la ejecución e integración de las Políticas.
Identificar las prácticas que requieren cambio.
Monitoreo y ajuste de los objetivos de mantenimiento.
Desarrollar un ambiente para la mejora continua en la calidad
del servicio de mantenimiento.
Alcance de la auditoría
ASPECTOS
ESTRATEGICOSASPECTOS
OPERACIONALES
ASPECTOS
TECNOLÓGICOS
Categorías de la auditoría
Procesos de gestión
Aplicación de la Política
Efectividad del Planeamiento
Clima y cultura organizacional
Especialización y competencia del personal
Recursos
Seguridad y manejo del entorno
Sistemas
Procesos de Gestión
Visión y misión de la organización
Visión y organización del Dpto. de Mantenimiento
Valores esenciales
Metas y objetivos
Presupuesto
Indicadores de Mantenimiento
Medición del desempeño
Entrenamiento
Comunicación
Organigrama
Aplicación de la Política
Política general de mantenimiento
Procedimientos de mantenimiento
RCM
Análisis de datos de mantenimiento
Técnicas de análisis de datos de mantenimiento
Política de confiabilidad
Política de MP
Política de MPd
Política de reemplazo
Política de reparación
Política de overhaul
Efectividad del Planeamiento
Educación técnica personal de Planeamiento
Técnicas de entrenamiento del personal
Sistemas de entrenamiento
Características del personal de planeamiento
Campo de control
Apoyo del empleado
Estructura de la organización
Definición de la orden de trabajo
Planeamiento de materiales
Efectividad del Planeamiento
Planeamiento de la mano de obra
Planeamiento del equipo de mantenimiento
Planeamiento de la logística
Técnicas de la programación
Programación de las utilidades
Programación de la tarea
Documentación de la tarea
Retroalimentación de datos de trabajo
Clima y cultura organizacional
Trabajo en equipo
Actitud
Productividad
Creatividad
Sensibilidad al cambio
Respuesta a los desarrollos tecnológicos
Motivación
Relaciones en el Departamento
Relaciones con otros Departamentos
Confianza
Ética
Calidad
Condiciones de trabajo
Especialización y competencia del personal
Educación Ingenieros de Mantenimiento
Trayectoria de crecimiento de la carrera
Educación Técnicos de Mantenimiento
Educación Obreros de Mantenimiento
Experiencia Ingenieros, Técnicos y Obreros
Entrenamiento Directivo
Habilidades de negociación
Habilidades para resolver problemas y tomar decisiones
Especialización y competencia del personal
Habilidades de gestión de tiempo
Habilidades técnicas en MP
Habilidades técnicas en MPd
Habilidades técnicas en análisis de fallas
Habilidades técnicas en control de costos
Control del Mantenimiento
Recursos
Capacidad del Taller
Especialización del Taller
Recursos de limpieza
Trabajo en proceso de almacenamiento
Almacén de herramientas
Suficiencia de herramientas y equipos
Herramientas de mecánico
Recursos para manipuleo de equipos y materiales
Taller de mecanizado
Taller de soldadura
Recursos
Banco de pruebas
Banco de trabajo
Servicios
Apoyo de personal de oficina
Equipos de cómputo
Iluminación Talleres
Control del almacén de herramientas
Control del sub- almacén
Manuales de mantenimiento
Manuales de partes
Planos de diseño
Seguridad y manejo del entorno
Política de seguridad
Procedimientos de seguridad
Prevención de riesgos
Capacitación y seguridad
Cuadrilla de primeros auxilios
Señalizaciones de seguridad
Equipos contra incendios
Equipos de seguridad personal
Uso del equipo de seguridad personal
Planes de contingencia
Concientización del personal
Sistemas
Registro del equipo
Numeración física del equipo
Clasificación del equipo
Repuestos del equipo
Uso del equipo
Sistema de órdenes de trabajo
Documentación órdenes de trabajo
Retroalimentación de datos del trabajo
Sistemas
Programación de órdenes de trabajo
Control de existencias
Gestión de trabajo
Control de costos
Monitoreo de equipos
Historial del equipo
Sistema de información
Resultados de la auditoría
# Componente Peso (/10)Puntaje
(/100)
Puntaje
ponderado (%)
A Efectividad del Planeamiento 10 55,0% 55,0%
BEspecialización y competencia del
personal 10 66,0% 66,0%
C Recursos 10 49,6% 49,6%
D Procesos de gestión 7 61,1% 42,8%
E Aplicación de la política 10 43,6% 43,6%
F Clima y cultura organizacional 9 52,5% 47,2%
G Seguridad y manejo del entorno 8 66,1% 52,9%
H Sistemas 8 58,8% 47,0%
72 56,1%TOTAL
Categoría de Auditoría
23/09/2001
VDMR
Fecha
Aprobado por:
Dpto. Mantenimiento Mecánico Planta
Gestión del Mantenimiento
1Equipo
Organización
Unidad de Operación
56,1%
Gráfico
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
A
B
C
D
E
F
G
H
56,1%
Auditoría de Mantenimiento
Auditoría del Mantenimiento
Usar Archivo Tablas Auditoria.xls
incluido en CD
MANTENIMIENTO
CORRECTIVO
Mantenimiento Correctivo
Mantenimiento no
programado o acciones de
reparación, realizadas como
resultado de una falla o
deficiencias, para
restablecer activos a una
condición específica.
Características
Reparación de Averías.
No planificado.
Aplicación mediante análisis de costos.
Aplicable a equipos:
Sin significación en el proceso productivo
Bajo costo
Auxiliares
Sin riesgo para el personal o el medio ambiente
“Sólo se hacen reparaciones
permanentes aquí”
Las razones más comunes para que una planta no siga
las “Mejores Prácticas de Mantenimiento”:
El mantenimiento es totalmente reactivo.
El personal de mantenimiento no tiene las
competencias requeridas.
El equipo de mantenimiento carece de la disciplina o
dirección necesarias.
La dirección no apoya suficientemente la gestión del
mantenimiento.
Organización del Taller
Máquinas Herramientas
Bodega de mantenimiento
Herramientas Personales Técnicos
Almacén de lubricantes
Biblioteca de Mantenimiento
Lista de herramientas
Diagnóstico (Troubleshooting)
Información proporcionada por los fabricantes de
los equipos.
Detalla fallas típicas, causas y acciones para
solucionar el problema.
Diagnóstico (Troubleshooting)
Diagnóstico (Troubleshooting)
Informes de Reparación
Estructura del informe.
Análisis de costos
Análisis de Falla (RCA)
Oportunidades de mejora
Herramientas de análisis
Diagrama de Pareto
Diagrama de Ishikawa
Histogramas
Curvas de tendencia
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Gru
po d
e
tracc
ión
Hid
rául
ica
Fin
ale
s de
transm
isió
n
Cuch
illa
Moto
r
Tra
nsm
isió
n
Ele
ctrici
dad
Auxi
liare
s
Arm
azó
n
Contribuidores
% del total
% acumulativo
MANTENIMIENTO
PREVENTIVO
Mantenimiento Preventivo
Acciones realizadas con el
objetivo de mantener un
activo en una condición
específica de operación
proveyendo una inspección y
detección sistemáticas y
prevención de fallas
incipientes.
Mantenimiento Preventivo -
Ventajas
Control de gestión
Sobretiempo
Carga de trabajo
Disponibilidad
y performance del equipo
Producción
Estandarización
Mantenimiento Preventivo -
Ventajas
Inventario de repuestos
Equipo de stand by
Seguridad y contaminación
Calidad
Soporte a los usuarios
Costo/Beneficio
Control de gestión
A diferencia del
mantenimiento
correctivo, el cual
reacción ante las fallas,
el PM puede ser
planeado en adelanto.
Estos significa una
gestión “proactiva” en
vez de una “reactiva”.
La carga de trabajo
puede ser programada
de tal forma que los
equipos estén
Sobretiempo
El sobretiempo puede
ser reducido o
eliminado. Las
sorpresas son
reducidas. El trabajo
puede ser realizado
cuando sea
conveniente.
• La carga de trabajo puede
ser balanceada, ya sea para
distribuir la demanda entre
los recursos disponibles o
para contratar los recursos
humanos y equipos
necesarios para satisfacer la
demanda
Carga de trabajo
Disponibilidad y performance del equipo
Mientras el PM requiere la inversión de tantas horas
de mantenimiento como se empleaban previamente
para tareas correctivas, ciertamente los equipos
tendrán una mejor performance y una mayor
disponibilidad cuando se les requiera. Es obvio que
las fallas son raramente detectadas hasta que un
equipo es puesto en operación.
El PM propiamente realizado, detectará fallas que
han ocurrido, pero que de otra manera no hubieran
sido encontradas hasta que el equipo se requiriera
para un trabajo imprevisto.
Producción
Naturalmente, producción estará satisfecha, porque
los tiempos de parada, programación y problemas
de personal se reducirán.
El acceso a los equipos está a menudo restringido a
tiempos específicos dictados por las necesidades de
producción. El PM promueve el mejor uso posible de
los tiempos cedidos por producción.
Estandarización
La “única mejor manera” de hacer las tareas de PM debe ser
determinada. Como consecuencia de la naturaleza repetitiva
del PM, los procedimientos deben ser mejorados y las
habilidades afinadas.
El entrenamiento debe ser organizado tempranamente si el
mismo personal va a ser usado consistentemente para ejecutar
el PM.
Como cualquier tarea hecha frecuentemente con la adecuada
guía el PM puede alcanzar un alto nivel de productividad. Esto
también permitirá un planeamiento más preciso porque los
tiempos evolucionarán en un rango más estrecho.
Los costos así mismo podrán también predeterminarse dentro
de límites más precisos.
Inventario de repuestos
El PM permite planear las partes que serán
necesarias y cuando lo serán.
Estos requerimientos de material pueden ser
anticipados para asegurarse que estén disponibles
para la ejecución del PM.
Progresivamente la existencia de partes requeridas
será menor en una organización que ponga énfasis
en el PM comparado a aquellas que tienen sobre
existencias para cubrir imprevistos excesivos.
Seguridad y Medio Ambiente
Si no hay inspecciones de PM o mecanismos de detección en
línea, los equipos pueden deteriorarse hasta en un punto en el
cual el equipo puede resultar un peligro para el personal o el
medio ambiente.
El desempeño del equipo seguirá un patrón de diente de
sierra como el que se muestra en la figura siguiente, donde el
equipo opera normalmente después del mantenimiento y se
degrada hasta que la falla es detectada y es llevado de
vuelta a un alto nivel.
Un adecuado sistema detecta el deterioro antes que este
alcance un nivel muy bajo.
Seguridad y Medio Ambiente
PM para mantener una aceptable performance
Tiempo & Uso
Cuando existe alta
demanda de producción
y baja disponibilidad de
equipos, los equipos de
stand by son requeridos
a menudo para cubrir las
fallas mayores. Con la
aplicación del PM la
necesidad de invertir en
equipos de stand by se
verá reducida.
Equipo de stand by
• Por las mismas razones
expuestas en el
apartado anterior, la
ejecución del PM ayuda
a asegurar la calidad de
la producción al
mantener las tolerancias
del equipo bajo control
con la mejora en
productividad
Calidad
Soporte a los usuarios
Si el PM es
adecuadamente
publicitado mostrará
a los operadores,
supervisores y
gerentes de
producción que la
función
mantenimiento
proporciona un alto
nivel de servicio a
sus usuarios.
A menudo las
organizaciones
consideran solo los
costos sin reconocer los
beneficios y ganancias
que son el objetivo real.
El PM permite un
balance entre el
mantenimiento
correctivo, el preventivo
y las utilidades de
producción.
Costo/Beneficio
Mantenimiento Preventivo -
Desventajas
Daño potencial
Mortalidad infantil
Uso de repuestos
Costos iniciales
Acceso al equipo
Daño Potencial
Cada vez que el personal de mantenimiento interviene un
equipo, existe la posibilidad que ocurra algún daño por
negligencia, ignorancia, abuso o procedimientos equivocados.
Desafortunadamente, muchas veces equipo de alta
confiabilidad es atendido por personal de baja confiabilidad.
El accidente del DC-10 el 25 de mayo de 1979
(http://aviation-safety.net/database/record.php?id=19790525-2 ),
el de la planta nuclear de Three Mile Island
(http://en.wikipedia.org/wiki/Three_Mile_Island_accident ) y otros
accidentes menos publicitados tuvieron entre sus causas fallas
en los procedimientos de mantenimiento.
Mortalidad infantil
Las partes y consumibles nuevos tienen un mayor
probabilidad de ser defectuosos o fallar, que la de
materiales ya en uso. Partes de reemplazo a
menudo no están sujetas al mismo aseguramiento de
calidad y pruebas de confiabilidad que las partes
que son suministradas con un equipo nuevo.
Uso de repuestos
El reemplazo de partes en el
PM, en lugar de esperar
hasta que la falla ocurra,
obviamente retirará partes
antes que su vida útil
termine. Esto es parte del
equilibrio entre el costo de
las partes y de las labores
de mantenimiento, lo cual
debe ser controlado.
La inversión en PM es
realizada antes que
aquellos costos en los que se
incurren si el equipo es
utilizado hasta la falla.
Costos iniciales
• Uno de los principales desafíos
cuando la producción está en
marcha a un gran ratio, es tener
acceso a los equipos para
realizar el PM. Este acceso es
requerido con más frecuencia
que cuando se trabaja hasta la
falla.
Acceso al equipo
Diseño de un programa de mantenimiento
preventivo
Datos de falla válidos proveen la inteligencia para un
programa de PM. Después de todo uno de los objetivos del PM
es prevenir aquellas fallas recurrentes.
Un sistema de reporte de fallas debe identificar el problema,
causa y acción correctiva para cada reparación de
mantenimiento o llamada de emergencia.
Un sistema denominado FRACAS, por sus siglas en inglés
correspondientes a Failure Review and Corrective Actions,
puede darnos algunas pautas para ello.
Se establecen problemas típicos, causas y códigos de acción.
Problemas típicos
A manera de ejemplo señalamos los siguientes:
No operable
Por debajo del rango
Intermitente
Fuga
Modificación
Ruido
Causas
Controles
Suministro de Energía
Materiales
Transmisiones
Desgaste normal
Operador
Acciones
Ajuste/Alineamiento
Calibrar
Remover y reinstalar
Remover y reemplazar
Remover
Inspeccionar
Lubricar
¿Cómo empezar?
1. Cada equipo debe estar definido por un número de
identificación prominente o número de serie y tipo
de producto.
2. Registros precisos del historial del equipo.
3. Información de fallas por problema/causa/acción.
4. Datos de experiencias con equipos similares.
5. Recomendaciones del fabricante para intervalos y
procedimientos de mantenimiento.
6. Manuales de servicio.
7. Partes de remplazo y consumibles
8. Personal capacitado.
9. Herramientas e instrumentos adecuados.
10. Procedimientos con instrucciones claras con listas de
chequeo.
11. Cooperación del usuario.
12. Soporte de la gerencia.
¿Cómo empezar?
Un desafío típico al inicio es conseguir la
documentación apropiada para cada equipo.
Cuando se construye una planta los ingenieros civiles
y arquitectos serán requeridos para proporcionar la
documentación completa de todas las facilidades y
equipos a ser instalados en ellas. Cualquier equipo
que es instalado después debe tener también su
documentación completa.
Calidad de la maquinaria
Comprar el equipo correcto en el comienzo es la
forma de empezar. La mejor mantenibilidad es
eliminar la necesidad de mantenimiento.
En el CD revisar el archivo “Lista Chequeo Compra
Equipos.pdf”
Uno de los ítems en esta lista es asegurar la
disponibilidad de la documentación completa y las
recomendaciones de PM.
Economía del mantenimiento preventivo
Costo Beneficio
El PM es una inversión. Como cualquier otra inversión de dinero
y recursos, esperamos recibir beneficios del PM que sean
mayores que nuestra inversión.
Los objetivos para el retorno sobre la inversión (ROI) pueden
variar. Algunas organizaciones establecen también un período
máximo de recuperación o Payback.
Algunas pocas organizaciones desean que la inversión retorne
en el primer año, mientras otras permiten un período de tres
años para conseguir el ROI. El ROI es un indicador financiero
razonable, para tomar en cuenta el valor del dinero en el
tiempo y otros factores como la inflación.
Economía del mantenimiento preventivo
Costo Beneficio
Técnicas de ingeniería económica para evaluar el VPN o el
TIR. Podemos por ejemplo evaluar si la inversión en modificar
una maquinaria para reducir las paradas, el payback
entonces vendrá de la mayor producción y el menor trabajo
de mantenimiento.
Identificar factores que deben ser considerados y reconocerlos
cuando sean requeridos por la parte contable y financiera de
la empresa.
El responsable del mantenimiento debe entender lo suficiente
sobre estos aspectos para efectuar los cálculos básicos
necesarios. Aún más importante que las técnicas usadas es la
confiabilidad de los supuestos.
Costos del PM versus los del mantenimiento
correctivo
Compromiso de
Mantenimiento
Costo
Óptimo
Costos
Costo
Óptimo
Costos Totales
Costo total
por fallas
Costos de Mantenimiento Preventivo
Lubricación
Lubricación
La buena lubricación requiere dos condiciones:
Diseño técnico adecuado de la lubricación.
Programa de gestión que asegure que cada ítem es
propiamente lubricado
Desarrollo de un programa de lubricación
La información para desarrollar especificaciones de
lubricación puede provenir de cuatro fuentes
principales
Fabricantes del equipo
Fabricantes de lubricantes
Otros usuarios del equipo
Propia experiencia individual
Desarrollo de un programa de lubricación
Las funciones primarias y pasos involucrados en
desarrollar el programa son:
1. Identificar cada equipo que requiere lubricación.
2. Asegurar que cada equipo esté identificado de
manera única e inconfundible.
3. Asegurar que los registros del equipo estén
completos.
4. Determinar la ubicación de cada pieza del equipo
que requiere ser lubricada.
Desarrollo de un programa de lubricación
5. Identificar el lubricante a ser usado.
6. Determinar el mejor método de aplicación.
7. Establecer la frecuencia o intervalo de lubricación.
8. Determinar si el equipo puede ser lubricado de
manera segura en operación, o si debe estar
fuera de operación.
9. Decidir quien será responsable por el elemento
humano.
Desarrollo de un programa de lubricación
10. Estandarizar los métodos de lubricación.
11. Consolidar los elementos anteriores en un
programa de lubricación.
12. Establecer procedimientos de almacenamiento y
manipulación.
13. Evaluar nuevos lubricantes para aprovechar los
adelantos.
14. Analizar las fallas que involucran lubricación e
iniciar las acciones correctivas
El Camino a la Excelencia en Lubricación
Diseño de un Programa de Excelencia en Lubricación
Gerardo Trujillo C. - Director de Servicios Técnicos
Noria Latín América Gtrujillo@Noria.com
Diagnóstico de Lubricación
Diseño de un Programa de Excelencia en Lubricación
Gerardo Trujillo C. - Director de Servicios Técnicos
Noria Latín América Gtrujillo@Noria.com
Lecturas recomendadas
•La lubricación como elemento fundamental del
Mantenimiento de Clase Mundial
•Diseño de un Programa de Excelencia en LubricaciónGerardo Trujillo C.
Director de Servicios Técnicos
Noria Latín América
Gtrujillo@Noria.com
Planeamiento y estimación
El planeamiento es el centro de un buen
mantenimiento preventivo.
Como se ha mencionado anteriormente, lo primero
es establecer que ítems deben ser objeto del PM y
cuales son los mejores procedimientos para la
tarea.
Instructivos
Establecer buenos instructivos requiere una buena
combinación de tiempo y talento.
Puede ser una buena actividad para un ingeniero
recién graduado, quizás como parte del proceso d
entrenamiento.
La buena redacción es un requisito importante junto
con la experiencia en las prácticas de
mantenimiento.
Instructivos
1. Los instructivos deben estar correctamente
identificados.
2. Tener propósito definido.
3. Listar las herramientas, repuestos y documentos de
referencia.
4. Precisar los aspectos de seguridad y medio
ambientales.
5. Lenguaje usado debe ser claro y conciso, usando
oraciones cortas.
¿Cuándo? ¿Dónde?
INSTRUCTIVO DE
MANTENIMIENTO
Ejemplo
Ejemplo
Ejemplo
Estimación de Tiempos
Recomendaciones de fabricantes de equipos.
Estándares Nacionales. Ejemplos: Chilton’s
(Automóviles), Mean’s (Facilidades).
Estudios de tiempos y movimientos de Ingeniería
Industrial.
Experiencia Histórica.
Planeamiento de paradas
Muchas operaciones paran por un período
determinado de tiempo donde se consolidan la
mayor parte de acciones de mantenimiento.
La demanda de producción es alta, por lo que es
muy difícil que el personal de mantenimiento
“ponga las manos” en los equipos.
Uso de MS Project
Motivación
Un pequeño esfuerzo extra al inicio de la
implementación del PM pagará grandes dividendos.
Encontrar recursos adicionales cuando hay “incendios”
de por medio es un desafío.
Entender los dos niveles de motivación de Hersberg
ayudará a entender los factores que causan que la
gente desee hacer algunas cosas y no se siente tan
estimulada a hacer otras.
Motivación
Factores motivacionales
(Centrados en el trabajo)
Logro
Reconocimiento
Avance
Desarrollo
Responsabilidad
Trabajo por si mismo
Salario
Seguridad en el trabajo
Status
Relaciones con el Supervisor
Relaciones con los pares
Relaciones con subordinados
Condiciones de trabajo
Políticas de la compañía
Supervisión técnica
Vida personal
Factores
higiénicos/
Mantenimiento
(Perféricos)
Motivación
Hay pocos secretos motivacionales en el PM, aquí
algunas guías:
Establecer el PM como una parte importante y
reconocida del Plan general de Mantenimiento.
Asignar personal competente y responsable.
Seguimiento constante para asegurar la calidad y
mostrar el interés de la dirección.
Publicitar los resultados, como reducción de costos y
disponibilidad de planta.
Implementación de un nuevo programa de
mantenimiento preventivo
Objetivos y
metas
Estrategia
Plan
Implementación
Ajuste
Objetivos
Los objetivos deben ser:
Escritos
Entendibles
Medibles
Desafiantes
Obtenibles
Los objetivos establecidos
deben hacer mención que
el objetivo del PM es
mejorar las utilidades de
la empresa
Ejemplos de objetivos
Incrementar la disponibilidad
promedio de planta desde el
92% actual a 95% en 6
meses y a 97 en un año
Mejorar la efectividad
de la operación en
unidades aceptadas de
1x106 actual a
1,5x106 en 12 meses
Reducir los costos de
mantenimiento correctivo
y de paradas de planta
al reducir los costos
totales de mantenimiento
en un 10%
Planes
Estrategia: Describir como se conseguirán las metas
y objetivos.
Planes: Establecer: quien, que, cuando, donde y
como ejecutarán las tareas.
Evaluación de resultados.
Ajuste y mejora del plan.
Otros aspectos
Disponibilidad de partes
Partes reparables
Aseguramiento de la calidad
Callbacks
Reparación durante el PM
Recolección de datos