CAMBIO, ATRACTIVIDAD Y CINISMO DESDE LA PERSPECTIVA DE

SISTEMAS ABIERTOS: DISEÑO Y VALIDACIÓN DE LA ESCALA

Área de investigación: Administración de recursos humanos

Sergio Madero

Departamento de Gestión y Liderazgo

Escuela de Negocios

Tecnológico de Monterrey, campus Monterrey

México

smadero@itesm.mx

Jaqueline Alejandra Garza Kidder

Dirección de Carrera Lic. en Psicología Organizacional

Escuela de Negocios

Tecnológico de Monterrey, campus Monterrey

México

María Grecia Flores Campos

Dirección de Carrera Lic. en Psicología Organizacional

Escuela de Negocios

Tecnológico de Monterrey, campus Monterrey

México

Agradecimiento: Se agradece a Oscar Eliud Ortiz Mendoza, y a Viviana Chacón alumna de la

carrera de Lic. en Psicología Organizacional por su valiosa participación y aportaciones realizadas

para el desarrollo del presente trabajo.

CAMBIO, ATRACTIVIDAD Y CINISMO DESDE LA

PERSPECTIVA DE SISTEMAS ABIERTOS: DISEÑO Y

VALIDACIÓN DE LA ESCALA

Resumen

Con el tiempo se ha ido detectando una problemática dentro de las

organizaciones y esto es debido a los cambios generales tan drásticos

que de cierta manera han estado afectando en el área laboral. Este

trabajo es un proyecto de investigación que pretende diseñar, validar y

medir en el contexto laboral mexicano un instrumento que integra las

variables de reflexibilidad, enfoque al exterior, innovación y flexibilidad

así como atractividad organizacional. En esta investigación se realizó en

la ciudad de Monterrey NL, México en una muestra aleatoria de 152

individuos que estuvieran laborando en la actualidad y a estudiantes

que estuvieran realizando sus prácticas profesionales. Para la validación

del instrumento se realizó mediante el modelaje de ecuaciones

estructurales un análisis factorial exploratorio y confirmatorio,

obteniéndose resultados estadísticamente significativos, se hizo un

análisis de los indicadores de confiabilidad, observando que el modelo

utilizado es confiable y permitirá en el futuro continuar la investigación

realizando otro tipo de análisis estadístico teniendo como variable

dependiente la atractividad organizacional.

Palabras clave. Cambio organizacional, Atractividad organizacional, Cinismo, Diseño de

escalas.

Introducción

Es importante señalar que este trabajo presenta los avances preliminares

de un proyecto de investigación relacionado con temas de efectividad,

comportamiento humano y organizacional, administración del cambio

y las implicaciones que tiene cada una tiene en el medio académico y

empresarial, es una investigación que se está realizando en equipo con

otros investigadores, pero de acuerdo a los avances alcanzados a la fecha

y la relevancia que tiene el tema, los autores consideramos oportuno

participar únicamente con el diseño y la validación del instrumento de

medida.

En la revisión de literatura que presentan Romero, Matamoros y Campo

(2013), mencionan que, en la actualidad, el cambio se ha vuelto un tema

muy importante y prioritario para las organizaciones, Kotter y

Schlesinger (2008) se han ido enfocando en diferentes ideas para la

disminución de la resistencia al cambio en el área laboral y de cierta

manera al cambio en sí mismos, también están presentes los

malentendidos por poca comunicación o mal manejo de información.

Sin embargo, tener una baja tolerancia al cambio afecta y se relaciona

con que las personas prefieran sentirse seguros y estables en su trabajo.

Cuando hablamos de cambio, hacemos referencia a la resistencia ante

este mismo. Se puede decir que en la mayoría de los casos las personas

tienen cierta predisposición y en ocasiones miedo, como lo mencionan

Bedoya y García (2016). De esta manera, hace que se tenga una

resistencia a la incertidumbre interna y externa, generando un dilema.

Para que la organización pueda tener un avance, se tiene como objetivo

la adaptación de las personas que tienen como consecuencia temores de

pérdida de estatus, estabilidad y tranquilidad, dando mayor

importancia en la dificultad mental sobre la interpretación de estos

cambios.

Con el tiempo se ha ido detectando una problemática dentro de las

organizaciones y esto es debido a los diversos tipos de cambios que en

ocasiones son de manera general con efectos drásticos que de cierta

manera han estado afectando en el área laboral. Es importante distinguir

a esta problemática como la identificación errónea de la solución con

efectos positivos o negativos que surgen en las organizaciones ante los

cambios que no han sido planeados, como lo mencionan French, Bell Jr.

y Zawacki (2005), o bien existen algunos cambios que son necesarios

realizarlos para que generen valor en cada uno de los procesos

operativos de la empresa, según lo indica Sandoval (2014). Este tema es

de suma importancia para fortalecer la cultura organizacional que

permita a las áreas de recursos humanos generar estrategias para

enfrentar situaciones que se irán presentando por la problemática de las

organizaciones como las aperturas de fronteras, la movilidad y el uso de

la tecnología, entre otras tendencias que existen, considerando que el

tener conocimiento de las reacciones comunes ante cambios

inesperados, ayuda a la organización a identificar, sobrellevar y

enfrentar estas situaciones cuando se presenten en el futuro.

La estructura del presente trabajo de investigación es de la siguiente

manera: Se inicia con la revisión de la literatura, con la finalidad de

conocer las bases conceptuales de cada uno de los elementos de la

investigación, en seguida se presentan los aspectos metodológicos de la

investigación como son el diseño y la estructura del instrumento de

medida utilizado para el trabajo de campo, así mismo, en el tercer

bloque se muestra el análisis de los datos y los resultados obtenidos para

finalizar con las conclusiones obtenidas hasta el momento de la

investigación realizada.

Marco teórico

García (2011) y García, Gómez y Londoño (2009), señalan que el cambio

organizacional es entendido como una modificación que sucede en un

ambiente laboral y es representada por un aspecto importante en la

innovación de las organizaciones y en su capacidad de adaptación para

responder a las diferentes transformaciones del medio ambiente interno

y externo (Malott, 2001; Chiavenato, 2011:358; Armenakis y Bedeian,

1999), siendo también generadores de valor, Sandoval (2014).

Por su parte, Quirant y Ortega (2006), mencionan que existen tres tipos

básicos de cambio que se pueden dar en el ambiente organizacional: a)

cambio evolutivo, se da cuando el estatus quo se altera muy pocas veces

por lo que provoca un cambio lento y moderado; b) cambio

revolucionario, es cuando el estatus quo varía de forma rápida e

intensiva haciendo que se transformen las expectativas obteniendo un

buen volumen de resistencia; c) cambio sistemático, el estatus quo se

transforma sin que exista presión, pero también sin ninguna pausa,

analizando y cambiando errores que se van presentando, este cambio

tiene como objetivo la preparación para recibir el cambio de manera

positiva.

Sistemas abiertos

En la actualidad las organizaciones contemporáneas se han podido ver

como un sistema abierto. La producción de bienes y la creación y entrega

de servicios, ocurren en cadenas de valor y redes que funcionan

principalmente más allá de los límites de la concepción convencional de

la organización funcional. Esto implica que la organización moderna

opere como un nexo de redes flexibles donde la producción en el espacio

y el tiempo a menudo está fragmentada y desplazada (Castells 2010;

Schoemaker, André Nijhof y Jonker, 2006; Schoemaker y Jonker, 2005).

Hoy en día, no todas las organizaciones se han logrado convertir en

redes, y es posible que no todas las organizaciones existentes lo hagan.

Griffin, Phillips y Gully (2017:23) definen un sistema como “un conjunto

de elementos interrelacionados que funciona como un todo” y recibe del

ambiente externo e interno una serie de insumos que pueden ser

tangibles o intangibles con la finalidad de poder interactuar en su

conjunto y poder lograr los mejores resultados. Patterson et al. (2005),

señalan en su trabajo que existen cuatro dimensiones o enfoques en la

medición del clima organizacional: el enfoque de las relaciones

humanas, el enfoque de los procesos internos, el enfoque de los sistemas

abiertos y el enfoque hacia las metas racionales. Para el desarrollo de

esta investigación se ha decidido considerar únicamente el enfoque de

los sistemas abiertos, es decir, actividades que se realizan teniendo en

cuenta el ambiente externo con relaciones de flexibilidad, que involucra

procesos de innovación para responder las exigencias del mercado.

Reflexividad

La reflexividad se percibe, hoy en día, como una "interacción dinámica

entre la reflexión y la acción con la intención de aprender y cambiar"

(Antonacopoulou, 2004). Esto es en base al trabajo de Schön quien fue el

que introdujo la noción de "reflexión en acción" (Yanow y Tsoukas,

2009). La orientación cognitivista de Schön apunta al desarrollo de una

medida para comprender la efectividad compleja del grupo al tomar

decisiones. Este proceso ha sido etiquetado como "reflexividad grupal

de tareas", que se define como "la medida en que los miembros del

grupo reflexionan abiertamente sobre los objetivos, estrategias y

procesos del grupo y los adaptan a las circunstancias endógenas o

ambientales actuales o anticipadas" (West, 1996).

La reflexividad es un mecanismo clave que permite a los equipos de

trabajo, monitorear y reaccionar a su entorno (Patterson, Warr y West,

2004), señalando que ayudan a mejorar y a conocer su autonomía o

interdependencia, enfocándose a no tomar decisiones precipitadas. La

reflexividad es fundamental para reconocer los cambios en los entornos

externos e internos y para el aprendizaje de todos los involucrados en

los procesos organizacionales (Monks et al., 2016; Macpherson y

Antonacopoulou, 2013; Cotter y Cullen, 2012; Widmer, Schippers y

West, 2009; Tjosvold, Tang y West, 2004; Raelin, 2001).

Expertos sugieren que las actividades de autorreflexión ayudan a los

empleados a darse cuenta de cómo la interdependencia entre tareas

facilita una apreciación del conocimiento de los compañeros de trabajo

como recursos que beneficiarán su propio aprendizaje (Beverborg et al.,

2015). Esto quiere decir que los altos niveles de interdependencia de

tareas crearán una mayor reflexividad entre los compañeros de trabajo

porque los trabajadores necesitan interpretar una variedad de

perspectivas y revisar las estrategias en consecuencia (Eraut, 2004).

Innovación y flexibilidad

La innovación es una capacidad completamente técnica, esto es debido

a que actúa sobre los productos, servicios y procesos de una

organización, en donde se da fin a las situaciones innecesarias dentro de

esta misma. Con el tiempo, la existencia de innovación en una empresa,

facilita la capacidad de crear y adaptar (Fernández, Reyes y Cabrales,

2011; López Cabrales, Valle y Herrero, 2006), se puede decir que una

innovación de tipo organizacional es buscar alguna modificación en el

diseño de las actividades organizacionales que modifiquen aquellas

estructuras internas, así como los límites que se tiene entre la empresa y

el mercado.

González-Romá (2008) menciona una serie de factores que están

implicados en el proceso de innovación organizacional y de alguna

manera participan los equipos de trabajo, destacando la orientación a la

tarea, los objetivos y la visión que se tiene, así como la reflexividad y el

apoyo que existe a la innovación por parte de la organización.

De acuerdo a diferentes investigadores, se identifica como

organizaciones innovadoras a aquellas empresas que están orientadas a

la creatividad, gestión del cambio, reconocimiento de nuevas ideas

(Martínez, et al., 2011) y a una adecuada gestión de sus empleados (Pons

Verdú y Ramos López, 2012). En las innovaciones en el ámbito laboral,

el éxito y la efectividad de los cambios depende del esfuerzo general de

la organización. Las empresas presentadas con buena iniciativa y

seguridad psicológica tienen una alta probabilidad de que sus

innovaciones sean tomadas de manera favorable (Baer y Frese, 2003).

Atractividad organizacional

El atraer y retener los recursos humanos puede proporcionar a las

organizaciones una ventaja competitiva sostenida (Greening y Turban,

2000; Turban y Greening, 1997). Expertos han descubierto que la

atracción inicial de los futuros empleados a una empresa se basa en las

percepciones que se tienen de la imagen de la empresa, que se cree que

está influenciada por el desempeño social corporativo de la empresa

(Fombrun y Shanley, 1990).

Como menciona Cascio (2006), las organizaciones necesitan atraer y

retener empleados efectivos por el bien de la organización, de la misma

manera, Alva (2011) menciona que se tienen que crear las condiciones

para atraer talento a las organizaciones mediante diversas acciones, por

ejemplo: la flexibilidad de los horarios de trabajo, la libertad para tomar

decisiones al momento de realizar sus actividades laborales, la

autonomía y libertad en sus lugares de trabajo, la opción de trabajar

desde su casa, usar vestimenta casual, tener un esquema de retribución

basado en el desempeño y en las aportaciones individuales, eliminar las

jerarquías y los signos de poder en la estructura organizacional, realizar

actividades recreativas en los tiempos libres y poder diseñar

personalmente los esquemas de pagos (Madero, 2009; Madero y Flores,

2013).

Por otra parte, es necesario mencionar que los conocimientos y las

habilidades de los empleados al momento de realizar sus actividades

laborales, son pieza esencial para el logro de resultados. Cuando los

empleados se encuentran motivados y se sienten comprometidos, habrá

condiciones que lograrán favorecer el rendimiento interno y apoyará

para que ellos busquen alcanzar los objetivos organizacionales que se

les han puesto (García, Álvarez y Santos, 2011).

Cinismo

Salessi y Omar (2014:359) mencionan que “en la literatura

contemporánea, el constructo es definido como una actitud laboral

negativa, que los empleados desarrollan hacia la organización en la que

trabajan, es considerado un constructo multidimensional, conformado

por ideas, conductas y emociones”, por su parte, Dean, Brandes y

Dharwadkar (1998), mencionan que el cinismo organizacional es un

conjunto de pensamientos pesimistas, afectos negativos y

comportamientos críticos dirigidos hacia todo el ambiente laboral.

Un pensamiento cínico en la organización es el creer firmemente que

todo es injusto y egoísta. También se tiene la creencia de que son

ignorados al momento de participar en la toma de decisiones ocultando

la verdadera información (Qian y Daniels, 2008). Por consecuencia,

toman actitudes de suspicacia y recelo frente a las promesas de cambio

y mejora por lo que el no cumplir con estas mismas hace que exista

desilusión, enojo y sentimientos de traición (Salessi y Omar, 2014;

Rabelo, Ros y Torres, 2004).

Por esta misma razón, el cinismo organizacional ha perjudicado mucho

en el ambiente laboral. Entre sus consecuencias negativas se destacan la

menor productividad (Neves, 2012), los procesos de liderazgo (Zapata,

2009), la resistencia al cambio y la falta de compromiso con la

organización y el trabajo (Ceinwen y Ambrosini, 2013).

Objetivo

Después de hacer un análisis conceptual de las diferentes variables de

interés relacionadas con el tema, se ha definido que el objetivo de esta

investigación es determinar en el contexto laboral mexicano, la

confiabilidad y validez de un instrumento de medida que no ha

integrado las diversas variables de estudio, que son reflexibilidad,

enfoque al exterior, innovación y flexibilidad, así como también la

atractividad organizacional.

Metodología

La metodología en la que se sustenta esta investigación cuantitativa es

descriptiva y correlacional, realizada en el área metropolitana de la

ciudad de Monterrey, Nuevo León, México. Se seleccionó una muestra

a conveniencia del equipo de investigadores de 152 individuos que

estén laborando actualmente. Se diseñó un cuestionario integrado por

32 reactivos de tipo Likert, donde 1 significa “Totalmente en

desacuerdo” y 5 significa “Totalmente de acuerdo”, la encuesta fue

contestada por 76 mujeres y 76 hombres y la edad de los participantes

fue entre los 18 y 50 años.

De las 152 respuestas que hubo, 104 encuestas fueron en línea y las otras

48 fueron presenciales. Se solicitó la cooperación a individuos que

estuvieran trabajando actualmente en alguna empresa, ya sea

internacional o nacional, y a universitarios que estuvieran laborando o

realizando prácticas.

Para lograr medir la validez del instrumento se recurrió al proceso para

analizar la validez de contenido y se realizó la consulta de expertos. El

proceso de validez de contenido, se refiere al grado en que un

instrumento refleja un dominio específico de contenido de lo que se

mide. El contenido de una variable normalmente está definido por

teoría y estudios anteriores, con base a esto se amplió el marco teórico

que ya se tenía hecho, para poder revisar que el cuestionario fuera

congruente con el contenido. Se investigaron diversas fuentes y autores

para después comparar la información entre estas fuentes y las variables

que teníamos para realizar el instrumento.

Para el análisis de la información obtenida en primer lugar se pasó cada

una de las respuestas obtenidas en las encuestas a una base de datos de

Excel, posteriormente dicha base de datos fue ingresada al software

estadístico SPSS 24, a través de la cual se hizo un análisis de la

confiabilidad y validez, posteriormente en el AMOS se llevó a cabo el

diseño y la aplicación del modelo de ecuaciones estructurales

relacionado con la investigación.

Operacionalización de las variables

En seguida se muestra la manera en que se integran cada una de las

variables utilizadas en el instrumento de medida.

Orientación al exterior (5 items), Paterson et al. (2005).

a. Mi empresa está orientada a ver lo importante de los sucesos que

ocurren en el exterior

b. Mi empresa piensa sobre la importancia del mejoramiento en el

servicio al cliente

c. En mi empresa se consideran las necesidades de los clientes como

una prioridad

d. Mi empresa es rápida en responder a las necesidades de los

clientes

e. Mi empresa busca de manera continua nuevas oportunidades en

el mercado

Innovación y flexibilidad, (5 items), Paterson et al. (2005).

a. Las ideas nuevas son fácilmente aceptadas por la empresa

b. Mi empresa responde de manera rápida cuando se necesita hacer

un cambio

c. Se detectan fácilmente las cosas que se necesitan cambiar

d. Mi empresa es flexible al momento de cambiar procedimientos,

ajustarse a condiciones y resolver problemas

e. En mi empresa los empleados siempre están buscando nuevas

formas de ver los problemas

Reflexibilidad, (5 items), Paterson et al. (2005).

a. En mi empresa existen cambios rápidos para mejorar el

desempeño

b. Suele discutirse la metodología utilizada en mi empresa al

momento de realizar un trabajo

c. Surgen discusiones al momento de saber si los empleados están

trabajando de manera efectiva

d. Suelen cambiarse los objetivos de mi empresa ante las

circunstancias

e. En mi empresa se toman el tiempo de examinar los objetivos

Atractividad organizacional, 4 items, Lis (2012)

a. Te gusta trabajar actualmente en tu empresa

b. Recomendarías tu empresa actual como la primera opción para

tener un trabajo

c. Encontraste un trabajo atractivo dentro de tu empresa

d. Te esfuerzas mucho para poder mejorar dentro de tu empresa

Cinismo organizacional, 13 items, Salessi y Omar (2014)

a. Creo que mi jefe dice una cosa y hace otra

b. Las políticas, objetivos y prácticas de mi empresa parecen tener

poco en común

c. Cuando mi jefe dice que va a hacer algo, dudo si realmente lo

hará

d. En mi empresa se pide una cosa a los empleados, pero se

recompensa otra

e. Encuentro poca relación entre lo que me jefe dice que hará y lo

que realmente hace

f. Me quejo con mis amigos de las cosas que suceden en mi empresa

g. Puedo intercambiar miradas de complicidad con mis

compañeros de trabajo

h. Comento con otras personas como andan las cosas en mi empresa

i. Critico las prácticas y políticas de mi empresa con los demás

j. Cuando pienso en mi empresa me siento enojado (a).

k. Cuando pienso en mi empresa me siento tenso (a).

l. Cuando pienso en mi empresa me siento ansioso (a).

m. Cuando pienso en mi empresa me siento molesto (a).

En la siguiente tabla se muestra la información relacionada con las

personas que contestaron el instrumento de medida, destacando que en

cuestión de género son exactamente iguales el 50% del género masculino

y el otro 50% del femenino, el 73.7% son solteros y el 82.9% se encuentra

trabajando. (Ver tabla 1)

Tabla 1

Características de las personas que respondieron el

cuestionario

Datos demográficos N Porcentaje

Género

Masculino 76 50.0%

Femenino 76 50.0%

Estado civil

Soltero 112 73.7%

Casado 36 23.7%

Otro 4 2.6%

Edad

<= 23 años 74 48.7%

24 a 29 años 31 20.4%

30 a 40 años 15 9.9%

>= 41 años 32 21.0%

Trabaja actualmente

Si 126 82.9%

No 26 17.1%

n = 152 100%

Fuente: Elaboración propia

Análisis y resultados

A continuación, se presentan los análisis descriptivos de las variables

utilizadas en el instrumento de medida, en la tabla 2 se muestran la

frecuencia de los diversos tipos de cambios organizacionales que los

participantes tuvieron en los últimos seis meses para poder hacer una

reflexión de manera individual y así poder comprender la relevancia que

tiene cada uno de ellos en la actualidad, tanto para los aspectos

académicos y de investigación como para los procesos organizacionales,

destacando que el 80.2% si ha tenido algún cambio en su ambiente de

trabajo, ya sea sistemático, lento o intenso.

Tabla 2

Tipos de cambio que han tenido los participantes

Frecuencia Porcentaje

a.- Cambio Evolutivo.- Lento y moderado 37 29.4%

b.- Cambio revolucionario.- Rápido, intensivo, genera

mayor resistencia

36 28.6%

c.- Cambio sistemático.- Sin presión y sin pausa,

preparación para aceptar el cambio

25 19.8%

d.- No han tenido cambios 28 22.2%

Fuente: Elaboración propia

A continuación, se muestran los promedios de cada uno de los factores

que son considerados relevantes para llevar a cabo un cambio. (ver tabla

3)

Tabla 3

Factores relevantes para un cambio

Promedio Desv.

Estandar.

a.- La motivación de los empleados 4.55 0.81

b.- El reconocimiento de las diferentes percepciones de

los empleados acerca del cambio

4.06 0.96

c.- La asistencia y participación del empleado con todas

sus circunstancias, problemas, sentimientos y valores

3.95 1.01

d.- La empresa ofrezca oportunidades para involucrar a

los empleados en los procesos de cambio

4.30 0.92

e.- Valoración de las capacidades, habilidades y posibles

desarrollo de los empleados

4.42 0.89

Fuente: Elaboración propia

Para continuar con el análisis de los datos y poder obtener el grado de

confiabilidad de cada uno de los constructos, se realizaron diversas

pruebas estadísticas de análisis multivariado, la prueba Kaiser-Meyer-

Olkin (0.846, sig=0.000), lo que indica que los datos son buenos, la

prueba de esfericidad de Bartlett, chi cuadrada (465) = 2562.814, p<.001,

confirma las correlaciones entre las variables utilizadas. En lo que

respecta a la primera prueba de validez, los coeficientes resultantes de

la matriz de correlaciones anti-image mostraron indicadores mayores de

0.4, por lo tanto, todos los datos presentan validez.

Como parte del proceso de la validación de los diversos constructos, se

realizó un análisis factorial exploratorio para conocer las cargas

factoriales de cada uno de los items del instrumento de medida, para

esto se rotaron los reactivos bajo el método de componentes principales

con rotación Varimax, con base a esto se tuvo que eliminar un item del

constructo de conductas cínicas, debido a que no cumplía con el peso

factorial requerido. (ver tabla 4)

Tabla 4

Matriz Rotada de Componentes

1 2 3 4 5 6 7

cini1 -.031 .008 .720 .186 -.061 -.113 -.005

cini2 -.146 -.026 .764 .162 -.038 .078 .050

cini3 .016 -.088 .773 .136 .049 .060 .185

cini4 .029 .028 .721 .263 .000 .061 .138

cini5 -.079 -.021 .856 .157 -.040 .055 .193

cini7 .148 .060 .298 .192 -.053 .116 .529

cini8 .154 .048 .142 .055 .032 -.025 .846

cini9 -.130 .005 .263 .398 -.076 .041 .654

cini10 -.119 -.083 .312 .825 -.163 .022 .116

cini11 -.122 -.144 .202 .821 -.043 -.006 .039

cini12 -.027 -.090 .215 .832 -.065 .064 .118

cini13 -.084 -.049 .290 .828 -.211 .043 .186

innov1 .199 .755 -.006 -.061 .263 .094 -.020

innov2 .366 .794 -.095 .022 .124 .082 -.036

innov3 .223 .818 .021 -.109 .115 .208 .051

innov4 .224 .740 -.031 -.178 .256 .002 .118

innov5 .334 .528 -.044 -.141 .199 .268 .217

oriext1 .590 .283 .007 -.183 .149 .127 .228

oriext2 .869 .209 -.027 -.109 .161 .106 .050

oriext3 .858 .209 -.113 -.070 .177 .079 .027

oriext4 .793 .263 -.072 .017 .116 .044 -.002

oriext5 .730 .276 -.022 -.093 .240 .112 .044

reflex1 .330 .502 .043 -.038 .219 .421 -.150

reflex2 .237 .309 -.026 .038 .108 .669 -.058

reflex3 .030 .020 .105 .014 .046 .840 .041

reflex4 .020 .090 .105 .098 .140 .827 .050

reflex5 .236 .259 -.263 -.047 .234 .487 .227

atract1 .186 .201 -.158 -.123 .833 .110 -.034

atrac2 .296 .264 -.082 -.196 .778 .035 -.036

atrac3 .173 .260 .026 -.136 .840 .119 .014

atrac4 .153 .145 .078 -.032 .821 .206 -.006

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos

Para conocer la confiabilidad de cada uno de los constructos del

instrumento, se hizo un análisis estadístico a través del alfa de cronbach

y se obtuvieron los siguientes resultados. Para las variables de

orientación al exterior (0.895), innovación y flexibilidad (0.881), ideas

cínicas (0.857), reflexividad (.788), emociones cínicas (0.914),

atractividad organizacional (0.912) y conductas cínicas (0.683).

Modelado de ecuaciones estructurales

Mediante el software estadístico AMOS, se diseñó el modelado de

ecuaciones estructurales para realizar el análisis factorial confirmatorio

de las variables involucradas en la investigación. (ver figura en el

apartado de Anexos)

Evaluación del modelo y pruebas de significancia

Los resultados estadísticos señalan que el modelo es bueno de acuerdo

con las diferentes pruebas realizadas, mostrando una chi cuadrada de

562.272 con 419 grados de libertad, en la tabla 5, se pueden observar los

diversos indicadores que se obtuvieron.

Tabla 5

Medición del modelo

Medidas Indicador del

SPSS

Límite Valores

obtenidos

Chi-cuadrada normal CMIN/DF <3.0 1.342

Bondad de ajuste (GOF) GFI >0.9 0.784

Bondad de ajuste ajustada AGFI >0.9 0.745

Índice de ajuste normal NFI Delta 1 >0.9 0.802

Índice de ajuste comparado CFI >0.9 0..940

Aproximación del error medio de la

raíz cuadrada

RMSEA <=0.1 0.052

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos

En seguida se presentan los coeficientes estandarizados, los cuales

únicamente dos (reflex3 y cini7) muestran resultados menores de 0.5, sin

embargo 29 tienen coeficientes mayores de 0.5, lo que significa que los

resultados obtenidos representan medidas estadísticamente

significativas.

Tabla 6:

Coeficientes estandarizados

Carga estimada

oriext5 <--- Latente1 .721

oriext4 <--- Latente1 .776

oriext3 <--- Latente1 .922

oriext2 <--- Latente1 .930

oriext1 <--- Latente1 .610

cini5 <--- Latente3 .917

cini4 <--- Latente3 .703

cini3 <--- Latente3 .778

cini2 <--- Latente3 .686

cini1 <--- Latente3 .642

reflex5 <--- Latente6 .588

reflex4 <--- Latente6 .509

reflex3 <--- Latente6 .462

reflex2 <--- Latente6 .698

reflex1 <--- Latente6 .762

innov5 <--- Latente2 .682

innov4 <--- Latente2 .770

innov3 <--- Latente2 .826

innov2 <--- Latente2 .825

innov1 <--- Latente2 .758

atrac4 <--- Latente5 .784

atrac3 <--- Latente5 .889

Tabla 6:

Coeficientes estandarizados

Carga estimada

atrac2 <--- Latente5 .855

atract1 <--- Latente5 .862

cini13 <--- Latente4 .952

cini12 <--- Latente4 .737

cini11 <--- Latente4 .729

cini10 <--- Latente4 .931

cini9 <--- latente7 .840

cini8 <--- latente7 .598

cini7 <--- latente7 .467

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos

Discusión y conclusiones

Los resultados obtenidos muestran que la adaptación de los diversos

items del cuestionario han logrado una tener una versión válida y

confiable de la escala para medir las características de los sistemas

abiertos, la atractividad organizacional y el cinismo en el entorno laboral

mexicano, se trata de una versión integrada por 31 items.

Tomando en cuenta lo que García, Gómez y Londoño (2009) mencionan

que existen dos tipos de reacciones ante los cambios: La reacción

positiva, que es aquella que se ve enfrentada como una oportunidad,

por lo que se siente con motivación al vivir el cambio, tal como se

observa en la tabla 3 que muestra los factores más relevantes para el

cambio. Cuando dicho proceso se toma de manera negativa es visto

como una amenaza, generando una actitud de pánico en las personas,

por lo que resulta más difícil poder combatirlo, Bedoya y García (2016).

Con esto podemos decir que la persona que reacciona positivamente

ante el cambio puede ayudar en su desarrollo y visualizarlo como un

reto, haciendo uso de los aspectos actitudinales y motivacionales para

poder realizarlo, en los resultados obtenidos, se observa que el 77.8% de

las personas que participaron en la investigación han tenido algún tipo

de cambio en su trabajo, lo que se puede interpretar del dinamismo que

se tiene en la actualidad en las empresas y la relevancia para la función

de recursos humanos de diseñar estrategias para que el cambio tenga

los mejores resultados, tanto para la organización como para cada uno

de los participantes.

El cambio también es dinámico y estable. Para que exista un proceso de

este mismo de manera efectiva debe de haber prioridad en aspectos

como la incertidumbre, la cual se genera en la transición de este proceso

y algunas veces es producida por el desconocimiento de lo que

realmente está pasando en la organización, generando reacciones que

en determinado tiempo pueden ocasionar dificultades de

implementación del cambio, teniendo como consecuencia el fracaso de

los objetivos ya establecidos (Paglis y Green, 2002).

Para que se pueda comenzar un proceso efectivo de cambio se debe dar

importancia a aspectos como lo es la incertidumbre, la cual se genera en

la transición del proceso de cambio, y la mayoría de las veces es por

causa por del total desconocimiento sobre lo que está sucediendo en la

organización. Esto genera reacciones que pueden dificultar la

implementación del cambio y como consecuencia no lograr los objetivos

establecidos (Paglis y Green, 2002).

Limitaciones y fortalezas de la investigación

Como todo trabajo de investigación, este también tiene fortalezas y

debilidades, entre sus debilidades es necesario remarcar la composición

y el tamaño de la muestra de estudio, ya que los resultados obtenidos

no pueden ser generalizados a toda la población, otra limitante del

estudio se puede vincular con el carácter autodescriptivo de los

instrumentos utilizados para la obtención de los datos, pues podría

haber generado algún sesgo, así como respuestas malintencionadas con

la finalidad de falsear la información o aparentar alguna situación

diferente, aunque se tomaron en cuentas aspectos de confidencialidad y

anonimato.

Entre las fortalezas conviene mencionar que este trabajo constituye un

primer intento para validar un instrumento en México con los diversos

constructos que se incluyen, pues antes había sido aplicado en

Argentina (Selessi y Omar, 2014) y en Estados Unidos (Paterson, et al.,

2005), por lo que se puede considerar una contribución interesante para

que otros investigadores puedan desarrollar o integrar a sus líneas de

investigación estos temas. Con el desarrollo del presente trabajo, se deja

abierta la posibilidad de llevarlo a cabo en otras regiones del país y/o en

otros países de habla hispana.

Como futuras líneas de investigación sería atractivo realizar estudios

comparativos entre diferentes empresas de diversos sectores

industriales o bien empresas multinacionales con presencia en países

latinoamericanos para poder explorar el impacto de la cultura nacional

sobre los temas involucrados en el modelo propuesto y poder incluir

algunas prácticas de recursos humanos para que sean un soporte más

en el proceso de atracción de talento.

De acuerdo a los resultados obtenidos y con la finalidad de continuar la

investigación se pretende realizar las siguientes actividades: ampliar la

muestra, diseñar el modelo de investigación y proponer como variable

dependiente la atractividad organizacional e identificar cuál de los

elementos de los sistemas abiertos tiene mayor influencia, utilizando el

cinismo como una variable mediadora.

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Anexos