Cuadernos Latinoamericanos de Administración EMPRESA …

Cuadernos Latinoamericanos de

Administración

ISSN: 1900-5016

[email protected]

Universidad El Bosque

Colombia

Cabeza de Vergara, Leonor; Muñoz Santiago, Alberto Elías

ANÁLISIS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES, VISIÓN DESDE LA PYME Y LA GRAN

EMPRESA DE BARRANQUILLA

Cuadernos Latinoamericanos de Administración, vol. VI, núm. 10, enero-junio, 2010, pp. 9-40

Universidad El Bosque

Bogotá, Colombia

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9Cuadernos Latinoamericanos de Administración - Vol. VI No. 10 - Enero - Junio de 2010 - ISSN 1900-5016

ANÁLISIS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES,VISIÓN DESDE LA PYME Y LA GRAN EMPRESA

DE BARRANQUILLA1

ANALYSIS OF DECISION-MAKING PROCESSVIEW FROM THE SMEs AND THE GREAT COMPANY

OF BARRANQUILLA

Leonor Cabeza de Vergara2

Alberto Elías Muñoz Santiago3

RESUMEN

El presente documento analiza cómo se desa-rrolla el proceso de toma de decisiones en lasempresas barranquilleras desde un punto devista netamente descriptivo. Inicialmente, sedefine la toma de decisiones, presentando asu vez una breve explicación de cada uno delos modelos utilizados dentro de las organiza-ciones. Más adelante, se exponen los resulta-dos obtenidos en encuestas realizadas a unamuestra de 77 empresas PYMES de la ciudadde Barranquilla, en las cuales se percibe unaalta tendencia a utilizar la intuición y la expe-riencia del tomador de decisiones como herra-mientas fundamentales para resolver proble-mas. Palpándose, por las respuestas obteni-das, la necesidad de contar con modelos desimulación que contribuyan o aporten informa-ción que les permita tener más certeza a lahora de tomar un curso de acción ante una si-tuación problemática. Por último se planteandos modelos de toma de decisiones para la granempresa, utilizando el análisis por conglome-rado y el análisis factorial, basados en los re-

ABSTRACT

This paper analyzes and develops decision-making process in companies Barranquillafrom a purely descriptive point of view. Ini-tially defined decision-making, in turn pre-senting a brief explanation of each of themodels used within organizations. Later re-ports the results obtained in surveys of asample of 77 SME companies from the city ofBarranquilla, which is perceived a high ten-dency to use intuition and experience of thedecision maker as essential tools to solveproblems. Groping for answers from the needfor simulation models that contribute to orprovide information to enable them to havemore certainty to take a course of action be-fore a problem situation. Finally we use twomodels of decision making for the enterprise,using cluster analysis and factor analysis,based on the results of a second survey of51 companies located in the same city, whichallowed two models to identify major busi-nesses in the City.

1 Trabajo de investigación realizado en la Fundación Universidad del Norte, forma parte de una investigaciónde mayor alcance del Departamento de Administración de Empresas. Documento enviado en 15/03/2010 yaprobado en 18/05/2010.

2 Matemática de la Universidad de Antioquia, Especialista en Administración Financiera y Master en Adminis-tración de Empresas de la Fundación Universidad del Norte, Jefe del Departamento de Administración deEmpresas de la Fundación Universidad del Norte. [email protected]

3 Administrador de Empresas y Especialista en Finanzas de la Fundación Universidad del Norte, Master enEconomía Empresarial de INCAE (Costa Rica), profesor de tiempo completo del Departamento de Adminis-tración de empresas de la Fundación Universidad del Norte. [email protected]

Análisis del proceso de toma de decisionesVisión desde la pyme y la gran empresa de Barranquilla. 9-39

10 Cuadernos Latinoamericanos de Administración - Vol. VI No. 10 - Enero - Junio de 2010 - ISSN 1900-5016

sultados de una segunda encuesta aplicada a51 empresas ubicadas en la misma ciudad, locual permitió identificar dos modelos para lasgrandes empresas de la ciudad.

Palabras claves: Toma de decisiones, modelosorganizacionales, pyme, gran empresa, análi-sis por conglomerado, análisis factorial, Barran-quilla.

Keywords: Decision making, organizationalmodels, SME, large enterprise, cluster analy-sis, factorial analysis, Barranquilla

INTRODUCCIÓNLa toma de decisiones es fundamental paracualquier actividad humana; en este sentido,todos somos tomadores de decisiones, sinembargo, tomar una buena decisión comienzacon un proceso de razonamiento, constante yfocalizado, que incluye muchas disciplinas.

En esa dirección, la toma de decisiones esindispensable para las empresas pues unadecisión mal tomada, puede conllevar a unasituación comprometedora. Por tal razón, laspersonas encargadas de la toma de decisio-nes deben estar capacitadas y conocer to-das las características y pasos que consti-tuyen este proceso con miras a eliminar enlo posible valoraciones subjetivas al momen-to de elegir un curso de acción.

Adicionalmente, como resultado de la com-plejidad de las operaciones en los negociosactuales, la competencia agresiva y los con-troles del gobierno, el trabajo del gerente escada vez más difícil. Ya no es posible queuna sola persona conozca todos los detallesde todas las áreas del negocio, ni que tometodas las decisiones sobre su operación. In-cluso, dentro del limitado control que tieneun gerente, los factores que afectan susdecisiones son con frecuencia numerosos ysus efectos son trascendentales, por lo quemuchas veces se requiere información opor-tunamente analizada y resumida.

Se parte de la premisa de que la diversidadde información que recibe un gerente y elpoco tiempo que tiene para tomar decisio-nes hace que en muchas ocasiones se elijala primera opción que satisfaga sus aspira-ciones, sin seguir un proceso racional parala resolución de sus problemas. Esto se pue-de simplificar si un gerente cuenta con al-gún sistema que lo ayude a procesar infor-mación y a expresarlo de tal manera que elproceso decisorio sea más simple.

Leonor Cabeza de Vergara - Alberto Elías Muñoz Santiago

Este documento muestra los resultados ob-tenidos en una investigación que se realizóen la ciudad de Barranquilla (Colombia), a ungrupo de 71 pequeñas y medianas empresas(PYMES) y 51 grandes empresas, para inda-gar y evaluar el proceso de toma de decisio-nes desarrollado al interior de las mismas.

El proyecto se dividió en dos buscando po-der hacer comparaciones entre los dos tiposde empresas en relación con la estructura-ción de sus procesos decisorios, intentandomostrar cómo se desarrolla el proceso detoma de decisiones en las empresas barran-quilleras, con el objetivo de poder definir unmodelo decisorio para la Pyme y otro para lagran empresa, utilizando para esto el análi-sis estadístico por medio del método de con-glomerados para generar grupos con com-portamiento semejante dentro de los fun-cionarios entrevistados.

Entre los resultados más sobresalientes dela investigación se observa que la intuiciónsigue siendo el método más utilizado por lasPYMES y la gran empresa, sin distingo detamaño, lo que sin duda se corrobora al en-contrar la gran experiencia que muestranquienes toman la decisiones en dichas orga-nizaciones.

Otros aspectos a resaltar es la gran partici-pación que ha adquirido la mujer en cargosde nivel superior y, por lo tanto, en los pro-cesos de toma de decisiones

REVISIÓN LITERARIAHerbert Simon, el teórico más reconocido enel tema, define el proceso de toma de deci-siones empresariales como un proceso gru-pal: "Un esfuerzo planeado y cooperativo,en el cual cada participante tiene un papelreconocido que cumplir y unas obligacioneso tareas por ejecutar. Se le asignan estasobligaciones para lograr el objetivo de la or-


ganización más que para satisfacer prefe-rencias individuales, aunque frecuentemen-te coinciden ambos efectos" (Simon, H.1999)4.

Omar Aktouf define la decisión como un pro-ceso en sí. Para él, con Taylor se abrió unabrecha entre dirigentes y dirigidos, concen-trándose la actividad de pensar sólo en losprimeros, por lo cual la decisión adquirió granimportancia pues otorgó prestigio y poder.Define la decisión así:

�la decisión es el proceso por el cual se lle-ga a una opción, pero una opción supues-tamente aclarada, informada y motivada.Se trata de elegir entre varias formas posi-bles de actuar con miras a lograr una meta,en condiciones y circunstancias dadas. Esteproceso implica una serie de actos parcia-les y secuenciales que conducirán al deci-sor desde la toma de conciencia de la ne-cesidad de elegir, hasta seleccionar unasolución entre las más adecuadas, toman-do en cuenta la situación y pasando por larecolección y el procesamiento de toda lainformación necesaria�5.

Alberto Wilensky sostiene que en repetidasocasiones los ejecutivos toman decisionesapostando a la intuición, como una partida depóquer, y no con un proceso serio de decisióncomo cuando un gran maestro de ajedrez efec-túa una magistral jugada. Tal y como lo haceel maestro de ajedrez, la mejor decisión es laque considera el proceso lógico de análisis,dándole cabida a la intuición. (Wilensky, 1988)6.

Los fundamentos de la toma de decisionesentran en juego cada vez que en una orga-nización se realizan actividades de planea-ción, organización, dirección y control. Sinembargo, para que un proceso de toma dedecisiones pueda considerarse completo espreciso que existan ciertas condiciones. Es-tas son: separación entre el hoy y lo quese desea ser; conciencia de que se debetomar una decisión; adicionalmente, debeexistir motivación para eliminar la diferenciay determinar si la empresa y el decisor cuen-

tan con los recursos necesarios para elimi-narla.

Las condiciones en las que los individuos to-man decisiones en una organización son re-flejo de las fuerzas del entorno (sucesos yhechos) que tales individuos no pueden con-trolar, pero las cuales pueden influir en elfuturo en los resultados de sus decisiones.Estas fuerzas pueden ir desde nuevas tec-nologías o la presencia de nuevos competi-dores en un mercado hasta nuevas leyes odisturbios políticos. Además de intentar laidentificación y medición de la magnitud deestas fuerzas, los administradores deben es-timar su posible impacto.

Con frecuencia, los individuos deben basarsus decisiones en la limitada información deque disponen, de ahí que el monto y preci-sión de la información y el nivel de las habi-lidades de conceptualización de los indivi-duos sean cruciales para la toma de decisio-nes acertadas.

A medida que un negocio crece, los proce-sos efectivos de toma de decisiones se vuel-ven mucho más complejos. Los directivos seencuentran con dificultades a la hora de ob-tener toda la información que requieren. Ade-más, consideran cómo les afectarán las de-cisiones que tomen en materia de empleo,despido y compras, entre otros factores, ensus relaciones sociales con otros empleadosy socios. Herbert Simon aseguraba que, entales circunstancias, los directivos no pue-den elegir en todo momento las estrategiasmás adecuadas para maximizar beneficios y,en su lugar, se conforman con calcular cuáles el margen razonable de ganancias al quese pueden adaptar, contradiciendo el análi-sis económico tradicional que asumía que lasempresas siempre tratan de maximizar susbeneficios.

La esencia del trabajo como administradoreses ocuparse de problemas �divergentes�, sinfácil solución. Los problemas �convergentes�,aquellos para los que se dispone de solucio-nes �correctas�, deben resolverse linealmen-

4 Simon, Herbert, citado por Navia Nuñez, M. �Procesos de Toma de Decisiones estrategicas en empresas enBarranquilla� Tesis de Grado en Maestria en Administracion, Fundación Universidad del Norte. 2002. P.15.

5 Aktouf, Omar, citado por Navia Núñez, M., �Procesos de Toma de Decisiones Estratégicas en Empresas deBarranquilla.� Tesis de Grado Maestría en Administración, Fundación Universidad del Norte.2002. P. 17.

6 Wilensky, Alberto., (1998): Toma de Decisiones: ¿Póquer o Ajedrez? Conferencia. Cited 15/02/2010 http://www.grupogalo.com/articulo8.htm



te. La mayoría de los administradores apli-can soluciones simplistas y forzadas, y anu-lan toda posibilidad de aprendizaje cuandose ven frente a problemas divergentes. Todomundo es experto en cuestiones lineales, demodo que las compañías que aprendan amanejar asuntos divergentes se apoderaránde una gran ventaja.

Para comprender la gestión, hay que perci-bir de qué manera las personas resuelvenrealmente los problemas y toman decisiones.Una persona tiene enormes limitaciones ensu capacidad de tomar en cuenta, para sudecisión, todos los hechos que se dan en elmundo, o en lo que lo circunda, que seríanrelevantes para esa decisión. Estos límitessurgen simplemente porque los seres huma-nos tienen un conocimiento restringido, tie-nen capacidades limitadas para poder anali-zar las consecuencias del propio saber quedetentan. Especialmente, existen serios lí-mites para predecir el futuro y las reaccio-nes de los otros como respuesta a esas de-cisiones. Es decir, no es posible saber todaslas alternativas que están disponibles parala toma de decisión, muchas de ellas estánapenas por ser descubiertas o diseñadas, ylas decisiones tienen que ser tomadas a pe-sar de todo, después de haber tenido encuenta una ínfima fracción de aquellas posi-bilidades.

Por lo tanto, cuando algunos economistas afir-man que "las personas racionales actúan en elsentido de la maximización", no sólo hablan dealgo que no �encaja� con hechos observables,sino que no están ayudando a que se tomenbuenas decisiones, o sea, decisiones que pue-dan resolver problemas del mundo real queenfrentamos, aunque estas soluciones nuncasean �óptimas�; en el sentido literal del térmi-no, las decisiones que tomamos no optimizan,�satisfacen� (Simón, 1989).

La importancia y trascendencia que tiene paralas organizaciones el proceso de toma deci-siones ha conllevado a la creación de modelosque sirvan de ayuda para disminuir la probabi-lidad de error, sobre todo el generado por lasubjetividad, y así solucionar los problemas dela mejor manera y en el menor tiempo posible.Entre estos modelos se encuentran: el modeloracional, el modelo de racionalidad económi-ca, el modelo de racionalidad limitada de Si-mon y March, el modelo de comportamiento

organizacional de March, el modelo de los cu-bos de basura de March y Olsen, el modelo deKepner y Tregoe, el modelo de Minztberg, Rai-singhani y Theoret, el modelo de racionalidadpolítica de Crozier, el modelo incrementalistade Lindblam, el modelo de Vroom-Yetton parala toma de decisiones individuales o en grupo,los cuales sirvieron como referencia al pro-yecto de investigación cuyos resultados seentregan más adelante.

ANÁLISIS POR CONGLOMERADOSY ANÁLISIS FACTORIALDentro de las técnicas estadísticas multiva-riables existen varios métodos para el análisisde la información, tales como: análisis de con-glomerado, análisis de componentes principa-les, análisis factorial, análisis discriminante yotros. En el desarrollo de esta investigaciónse utilizó el análisis de conglomerados o Clus-ter y el análisis factorial (Software. Spss13.0para Windows. Link).

El análisis de conglomerados o Cluster per-mitió detectar qué tipo o combinación demodelos de toma de decisiones usan lasgrandes empresas de Barranquilla, buscan-do medir la similitud entre las variables de-finidas, para posteriormente reunirlos en gru-pos homogéneos internamente y diferentesentre sí.

Queda claro que los resultados obtenidos enesta investigación sólo sirven para la mues-tra de individuos que fueron encuestados enel trabajo de campo.

En el análisis por conglomerado se utilizanvarios criterios: el grado de similitud entrelos procesos de toma de decisiones y el gra-do de diferencia entre los mismos. Para me-dir estos dos aspectos se tiene en cuentaque entre mayor valor tenga la distancia,mayor diferencia existirá entre los elemen-tos y entre menor valor tome, mayor simili-tud existirá entre ellos.

En esta investigación los datos son de carac-terísticas binarias y para su manipulación seutilizó el método de agrupación jerárquico, enel cual se presentan varias formas de agrupa-ción. Una de ellas es el �método del vecinomás cercano�, que tiende a maximizar lo co-nexo de una pareja de agrupamiento y tiene latendencia a crear menos de estos; en el mé-todo del vecino más lejano, utilizado en la in-



vestigación, el cual tiende a minimizar las dis-tancias dentro de los agrupamientos en cadapaso y, como resultado, tiende a hallar agru-pamientos más compactos7.

Como el análisis de Cluster es de clasifica-ción preliminar exploratoria de los datos, fuenecesario complementarlo con el análisis fac-torial, en el cual se determinó:

a. El grado de correlación de las variablesmediante las siguientes herramientas:

Determinante de la matriz de corre-laciones: Si el valor del determinantees bajo indica altas incorrelacionesentre las variables, pero no puede darcero el determinante, dado que estoindicaría que las variables sonlinealmente dependientes.

El test de Bartlett: Este métodoestima los coeficientes de las pun-tuaciones factoriales. Las puntuacio-nes resultantes tienen una media de0. Minimiza la suma de cuadrados delos factores únicos sobre el rango delas variables. Prueba la hipótesis nula:"la matriz de las correlaciones seajusta a una matriz identidad" (H0 =R = I), luego no hay correlación sig-nificativa entre las variables, el de-terminante de la matriz es 1. El es-tadístico de prueba es una X2 es:

X2 = -(n - 1- (1/6) (2 V+ 5)) ln |R| (1)

n = Tamaño muestral.V = Número de variables.ln = Logaritmo neperiano.R = Matriz de correlaciones.

Aceptar la hipótesis nula significa quelas variables no están intercorrela-cionadas y, por lo tanto, no tiene mu-cho sentido llevar a cabo un AnálisisFactorial8.

Indice KMO de Kaiser-Meyer-Ol-kin: Contrasta si las correlacionesparciales entre las variables son pe-

queñas. Su estadístico se calcula por(Cuesta y Herrero, 2004)

(2)

r2ij = Correlación simple.a2ij = Correlación parcial.

El criterio de decisión es la escala recomen-dada por Kaiser para interpretar el índice KMOde la siguiente forma: Si 0.9 < KMO 1.0 esmuy bueno; 0.8 < KMO 0.9 es meritorio;0.7 < KMO 0.8 es mediano; 0.6 < KMO 0.7 es mediocre; 0.5 < KMO 0.6 es bajo;0.5 KMO es inaceptable.

b. La matriz de los factores: En esta matrizse encuentran tantas filas como varia-bles se involucren en el estudio y en lascolumnas, se muestra los factores y susrespectivos pesos Pij, la importancia decada variable en el respectivo factor, porlo general cada variable tiene mayor im-portancia en un factor que en otro.

La suma de los cuadrados de pesos decada componente indica la cantidad to-tal de varianza que explica el factor, estose conoce como los eigenvalues o valo-res propios ( ) y el valor máximo quepuede tomar es el número de variables.Al dividir este valor por el número totalde variables se genera una razón o por-centaje que expresa la proporción de lavarianza de las variables que explica elfactor.

Se puede definir el autovalor como la ra-zón de la suma de cuadrados intergru-pos respecto a la suma de cuadrados in-tragrupos. El mayor autovalor correspon-de al autovector situado en la direcciónde la máxima dispersión de las medias delos grupos, el segundo mayor autovalorcorresponde al autovector en la siguien-te dirección de máxima dispersión y asísucesivamente.


7 Dallas, E., Johnson. Métodos multivariados aplicados al análisis de datos. Kansas City: Ed. Thomson.Traducción. 1998. Pags. 323-385

8 Cuesta, M., Herrero, F. (2004) Introducción al Análisis Factorial. Extraído desde Http://Www.Psico.Uniovi.Es/Dpto_Psicologia/Metodos/Tutor.1/Fac5.Html Cited 25/03/2009.


La comunalidad: Es la proporción de lavarianza explicada por los factores co-munes en una variable, (h2) es la sumade los pesos factoriales al cuadrado encada una de las filas. También se puedecalcular a partir de los dos coeficientesde correlación mayores de esa variable,así (Cuesta y Herrero, 2004):

rxy rxz h2 = (3)

ryz

La comunalidad final de cada variable vie-ne dada por:

h2 = P21j + P2

2j + ... + P2kj (4)

El análisis factorial inicia sus cálculos apartir de lo que se conoce como matrizreducida, compuesta por los coeficien-tes de correlación entre las variables ycon las comunalidades en la diagonal.Uno de los métodos es la matriz de ro-tación factorial, el cual facilita la inter-pretación de los datos. Existen variosmétodos de rotación ortogonales y obli-cuos, el más recomendado es el orto-gonal, en el cual la correlación entre lasvariables puede representarse como elángulo entre dos vectores y, específi-camente, vendría dada como el cosenodel ángulo entre estos. Si el coseno escero, indica que la correlación entre losfactores es nula y los vectores son per-pendiculares.

Esta investigación busca establecer cuáles la forma de toma de decisiones a ni-vel de las grandes empresas de Barran-quilla y de las Pymes, y se centra en losdiez modelos de toma de decisión des-glosados en la revisión bibliográfica; conbase en ellos se definieron las variablesincluidas en las encuestas aplicadas.

METODOLOGÍAEstá investigación se dividió en tres etapas:la primera, la aproximación al proceso de tomade decisiones en la pequeña y mediana em-presa de Barranquilla; en la segunda etapase analizó y se determinaron unos modelospara la toma de decisiones en la gran em-presa barranquillera y, por último, se com-paran los resultados obtenidos en ambas par-tes de la misma.

Las primeras etapas son descriptivas, se rea-liza una identificación de características delos entrevistados, de las empresas y de lasvariables macroeconómicas que se involucranen la toma de decisiones; en la segunda eta-pa se trató de identificar cuáles de los diezmodelos citados en el marco conceptual sonseguidos por los tomadores de decisiones enlas empresas barranquilleras Pymes media-nas y grandes. Al no encontrar un modeloespecífico, se buscó identificar algún mode-lo particular, esto se realizó con el apoyo delanálisis de conglomerado y con el análisisfactorial que permitió dar un orden de im-portancia a las características identificadascon la ayuda del análisis de cluster.

En la Pyme, el instrumento de recopilaciónde la información se aplicó en la ciudad deBarranquilla a una muestra seleccionada alea-toriamente, de una base de datos entrega-da por la Cámara de Comercio de la ciudadque contaba con 1890 empresas. Estuvo con-formada por 77 empresas, de las cuales 40(52%) son del sector de servicios, 13 (17%)pertenecen al sector industrial y 24 (31%)pertenecen al sector comercial, mostrandoun comportamiento parecido a la estructuraeconómica a ese nivel empresarial donde sepresenta con un énfasis mayor hacia los sec-tores de servicio y comercial y una baja con-centración hacia el sector industrial.

Para la gran empresa, la población a investi-gar estaba conformada por 239 empresasregistradas en la Cámara de Comercio deBarranquilla y categorizadas como grandes.Para esto, a julio de 2005, debían contarcon más de 200 empleados o tener una in-versión superior a 12.000 millones de pesosen activos. Vale aclarar que de esta pobla-ción se seleccionó una muestra de 81 em-presas, a las cuales se les invitó a participaren la investigación, pero sólo se obtuvo res-puesta positiva de 51 de ellas.

Con el propósito de implementar y recoger 255encuestas, cada una de las empresas fue di-vidida en sus áreas funcionales: Finanzas, Ad-ministración, Producción, Recursos Humanosy Mercadeo. Sin embargo, muchas de las em-presas no poseían estas mismas divisiones(áreas funcionales) o una sola persona se en-cargaba de realizar funciones de diversasáreas. En consecuencia, el instrumento de re-colección de información se aplicó personal-mente a 158 funcionarios de estas empresas.



Para la recolección de la información se uti-lizó un cuestionario que incluía las diferen-tes variables relacionadas en los diez modelosde toma de decisiones citados en el marcode referencia, esto permitió que los entre-vistados señalaran qué proceso siguen parala toma de decisiones, también se involucra-ron variables económicas y demográficas quepermiten definir un perfil de los tomadoresde decisiones.

Se puede considerar a la muestra obtenidacomo representativa de la estructura de lasgrandes empresas de Barranquilla. La distri-bución de la muestra, según la actividad eco-nómica de las empresas, fue la siguiente:35% correspondían al sector de servicios,47% al sector manufacturero y 18% al sec-tor comercial. Al hacer el análisis por en-cuestado, la muestra quedó definida o es-tructurada de la siguiente forma: 61 perso-nas (39%) pertenecen al sector de servi-cios, 72 personas (45%) al sector industrialy 25 personas (16%) al sector comercial.

90% de las empresas encuestadas cuentacon un departamento financiero oficialmente

establecido, mostrando así la importancia quese le da al manejo del dinero. Adicionalmen-te, se observó que sólo el 33% de ellas cuentacon un departamento de recursos humanosestructurado, mostrando en gran parte la rea-lidad de la empresa Barranquillera, en dondese le da muy poca importancia a la producti-vidad de programas dirigidos a la salud ocu-pacional del empleado.

LA TOMA DE DECISIONES EN LA PEQUEÑAY MEDIANA EMPRESA DE BARRANQUILLALa primera parte se dirigió a observar elcomportamiento de las Pymes en Barranqui-lla, con miras a luego comparar los resulta-dos que se obtendrían con las empresasgrandes.

Aspectos demográficos de la muestraEl 4% de los entrevistados desarrolla fun-ciones en cargos de primer nivel, mientras el68% está ubicado en cargos de segundo ni-vel, y 28% realiza labores en cargos de ter-cer nivel de la empresa. Presentándose enla muestra una alta participación de perso-nas en cargos con perfiles decisorios en laempresas (Ver Tabla 1).

Tabla 1. Cargo ocupado por los encuestados

Cargo Frecuencia PorcentajePresidente 3 4%Gerente nacional 1 1%Gerente regional 11 14%Gerente general 37 48%Gerente de departamento 4 5%Jefe área 11 14%Subgerente 3 4%Otros 7 9%Total 77 100%

84% de los entrevistados cuentan con for-mación profesional, mientras 8% son tecnó-logos y otro 8% restante tiene otro tipo deeducación. Destacándose 68% de estos conformación en áreas relacionadas con las Cien-cias Administrativas, lo cual muestra que dealguna u otra forma recibieron formación parala toma de decisiones.

Es importante adicionar, que 66% de la mues-tra estuvo conformada por hombres y 34%por mujeres, situación que refleja la alta par-ticipación de la mujer en cargos de nivel ge-rencial en la ciudad.


Fuente: autores


Figura 1. Sexo de los entrevistados

sidad de los funcionarios de contar con ciertogrado de madurez para desempeñar aquelloscargos en los que se toman decisiones.

Tabla 2. Edad de los encuestados

Edad Número PorcentajeDe 21 a 25 años 5 6%De 26 a 30 años 9 12%De 31 a 35 años 8 10%De 36 a 40 años 13 17%De 41 a 45 años 12 16%De 46 a 50 años 13 17%De 51 a 55 años 6 8%55 o más 11 14%Total 77 100%


Fuente: autores

En cuanto a la edad de los entrevistados, lamayor parte (50%) se encuentra ubicada enel rango de 36 a 50 años, reflejando la nece-

En relación con la experiencia, 25% de losencuestados se encuentra ubicado en el ran-go que va de 6 a 10 años, seguido por 17%en el rango de 16 a 20 años, después deeste último se encuentra un porcentaje del

Fuente: autores

13% en el rango que va de 11 a 15 años.Siendo estos los porcentajes más altos, po-demos notar que la experiencia de los toma-dores de decisiones es mayor de 5 años einferior a 20, en la mayoría de los casos.


Tabla 3. Experiencia de los encuestados

Experiencia Número Porcentaje1 año 9 12%De 2 a 5 años 6 8%De 6 a 10 años 19 25%De 11 a 15 años 10 13%De 16 a 20 años 13 17%De 21 a 25 años 8 10%De 26 a 30 años 7 9%31 o más 5 6%Total 77 100%

Estructura para la toma de decisionesAl analizar la estructura de las empresas queparticiparon en la encuesta, se observa que95% afirmaron contar con un organigrama,el restante 5% no presenta ningún tipo deestructura formal argumentando que: cuen-tan con un esquema organizacional que

muestra la estructura de trabajo, no de po-der; la naturaleza de la empresa cambia deacuerdo con el mercado; es muy flexible y,por lo tanto, no puede mostrarse en un or-ganigrama; y el negocio es demasiado pe-queño como para requerir de un organigramapara su funcionamiento.

Figura 2. Existencia de un organigrama

En cuanto a la existencia de políticas rela-cionadas con la toma de decisiones, 90% delas empresas, además de contar con un or-

ganigrama, incluyen en su gestión la aplica-ción de políticas que involucran e incluyen atodas las personas de la organización.


Fuente: autores

Fuente: autores


Figura 3. Existencia de políticas empresariales

Aquellas empresas que no cuentan con polí-ticas, lo cual puede conducir a inequidad encuanto a las actividades que desempeña cadapersona y su remuneración, argumentan paraesto las siguientes causas: el negocio espequeño, por lo tanto, no existe necesidadde establecer políticas; las políticas son de-finidas por áreas, no de forma general; laspolíticas se encuentran en proceso de ela-boración; descuido por parte de los directi-vos de la organización; e informalidad pre-sentada debido a que los cargos son muysimilares entre sí y perfectamente definidos.

Al estar estructurada la muestra en su mayorparte por empresas de servicios y comercia-les, es lógico encontrar que la mayor parte deellas tengan definida principalmente sus polí-ticas en cuanto a la relación con los clientes(ver Tabla 4), dándole un segundo lugar en

importancia a las relaciones con los emplea-dos con 87%, mostrando esto la preocupa-ción que tiene la empresa por no tener con-flictos con sus empleados, dado lo rígido delrégimen laboral colombiano.

Es relevante observar la poca importanciaque en estas empresas se le da a las políti-cas relacionadas con la distribución de uti-lidades, posiblemente por ser empresas decarácter familiar, donde las decisiones deeste tipo son tomadas por el patriarca de lafamilia.

Ahora, también es de resaltar el porcentajemedio de empresas que no les preocupa es-tablecer por escrito políticas relacionadas conla toma de decisiones y, un poco más bajo,políticas relacionadas con la participación delos empleados en la toma de decisiones.

Tabla 4. Aspectos con los cuales se relacionan las Políticas

ASPECTOS SI NONº % Nº %

Relaciones laborales 67 87,0 10 13,0Participación empleados en toma de decisiones 49 63.6 28 36.4Proceso de toma de decisiones 52 67.5 25 32.5Distribución de utilidades 30 39.0 47 61.0Relación con los proveedores 63 81.8 14 18.2Relación con los clientes 71 92.2 6 7.8Relación con el gobierno 42 54.5 35 45.5


Fuente: autores

Fuente: autores


En el proceso de comunicación de las políti-cas, 73%, de la muestra expresó que laspolíticas son de conocimiento general paratodos los funcionarios de la empresa, acre-centando en ellos el sentido de pertenenciay facilitando el cumplimiento de los objeti-vos basados en estas políticas. Sin embar-go, el número de empresas que manejan laspolíticas únicamente a nivel directivo, no dejade ser alto, con 27%.

Algunas de las razones que utilizan las em-presas para justificar la no generalizacióndel conocimiento de las políticas por partede los empleados, limitando así la partici-pación de ellos en el crecimiento integralde la organización, son: el acceso a laspolíticas depende de las funciones que des-empeña cada persona; las políticas se en-cuentran en reingeniería; las políticas sin-dicales no lo permiten; las políticas no songeneralizadas por parámetros establecidosen la empresa; las decisiones son consul-tadas con familiares; las políticas son con-sideradas información confidencial; las po-líticas no se encuentran por escrito; y elno conocimiento de las políticas hace másfácil el desempeño del trabajo por partede los empleados.

A la hora de evaluar la aplicación de lasnormas escritas, 77% de las empresas afir-ma aplicar dichas normas, mostrando comojustificación la importancia de establecerpolíticas claras y accesibles a todos losempleados de la organización, permitiendoque cada persona las tenga en cuenta enel desempeño ordinario de sus funciones.

De otra parte, aquellas en las que no seaplican, enuncian como principal motivolo difícil que es el tener normas que seapliquen en cada situación. Adicionalmen-te a ésta establecen como justif icaciónpara la no utilización de tales normas lassiguientes: en la PYME barranquillera seinsiste en el cumplimiento del trabajo ymuy poco con el cumplimiento de normas;falta de control administrativo por partede las directivas; las políticas y normasno son completamente claras; incumpli-miento por parte de los empleados; lostrabajadores no tienen conocimiento to-tal de las normas organizacionales; lasnormas se encuentran en proceso de ela-boración; los cambios del entorno no per-miten un cumplimiento total de las nor-

mas; en ocasiones la actuación de los di-rectivos es inconsistente con las políti-cas de la empresa.

En este mismo sentido, se encuentra que68% de las empresas tiene definido el pro-ceso de toma de decisiones y el 64% involu-cra a sus trabajadores en ellas, es decir, 36%de las empresas toma decisiones a nivel ge-rencial solamente, de arriba hacia abajo, ysólo en 73% de las empresas los funciona-rios conocen y hacen uso de las políticasestablecidas, pero sólo 57% acepta cumplirlos procesos establecidos para la toma dedecisiones.

Clasificación de las decisionesLos entrevistados afirmaron que su tiempolo dividían en partes similares entre las acti-vidades financieras, de mercadeo, produc-ción, laboral y organización, notándose unamayor inclinación hacia las finanzas, siendopocos los que se refirieron a otro tipo deactividades.

Al analizar detalladamente el tiempo que de-dican a tomar decisiones en las diferentesáreas se observa que:

81% de los encuestados dedica menosde 40% de su tiempo a tomar decisionesfinancieras; sólo uno de los encuesta-dos afirmó dedicar 100% de su tiempo alas decisiones financieras

70% de los encuestados afirmó dedicara lo sumo 20% de su tiempo a tomardecisiones en el área de mercadeo; sólouno de los encuestados afirmó tener de-dicación exclusiva a tomar decisiones demercadeo.

67% de los encuestados dedica comomáximo 20% de su tiempo a decisionesrelacionadas con bienes y servicios; nin-guno de los entrevistados afirmó dedicar100% de su tiempo a tomar decisionesrelacionadas con la producción.

99% de los entrevistados sólo utiliza, alo sumo, 40% de su tiempo a tomar de-cisiones de tipo laboral.

14% de los encuestados no dedica nadade su tiempo a tomar decisiones de tipolaboral.



Proceso de toma de decisionesAl analizar la muestra se observa que existeun equilibrio entre las empresas que para su

toma de decisiones utilizan un proceso for-malmente definido y aquellas en las cualesaún la intuición les permite tomar una deci-sión.

Figura 4. Cumplimiento de un proceso definido en la toma de decisiones

Los casos en los que no se sigue un procesodefinido coinciden en una forma de pensaren la que cada situación es manejada demanera diferente, sin contemplar la posibili-dad de utilizar un mismo proceso para deci-siones de una misma área. Las causas quejustifican la no existencia de un proceso de-finido para la toma de decisiones, en estasempresas, son entre otras: cada situaciónrequiere un esquema diferente; la empresase desenvuelve en diferentes escenarios;existe un amplio rango de posibilidades; losprocesos a seguir en cada situación son de-cididos por medio de reuniones; la toma dedecisiones se realiza por medio de la consul-ta a familiares; la normatividad para la tomade decisiones aún no ha sido establecida enel manual empresarial; únicamente la geren-cia toma las decisiones; la toma de decisio-nes es guiada por la experiencia y el sentidocomún.

Procesos utilizados en la tomade decisionesEn la muestra se destaca el hecho de que22% de las empresas que cumple los proce-sos para la toma de decisiones, presentancomo el más utilizado el de analizar situacio-

nes, reglamentos ver alternativas principal-mente de costo beneficio, para la toma dela decisión

El resto de procesos utilizados por las em-presas es muy disperso, es decir, los utilizauna sola empresa.

También se destaca que 14% de las empre-sas aplica para la toma de decisiones, laplaneación, proyección, ejecución, análisisde resultados, retroalimentación, la planea-ción estratégica y el análisis de debilida-des, oportunidades, fortalezas y amenazas(DOFA).

En resumen, los esquemas mentales utiliza-dos por estas empresas, según lo expresadopor los encuestados, se muestran a conti-nuación:

Estudio de la situación - proceso DOFA-proceso estratégico - toma de decisio-nes.

Planteamiento del problema - desarrollode soluciones - toma de decisiones - re-troalimentación.


Fuente: autores.


Revisión de casos - documentación -análisis de procedimientos - toma de de-cisiones - ejecución de las acciones co-rrespondientes.

Verificar excedente - necesidades finan-cieras a corto y largo plazo- toma dedecisiones.

Planeación - proyección - desarrollo yejecución de acciones necesarias - aná-lisis de resultados.

Se acude al manual de procedimientos- autorización de la gerencia - análisisconjunto - análisis a nivel gerencial.

Análisis de la situación - remisión al re-glamento - análisis de alternativas - de-terminación del costo beneficio - tomade decisiones.

Reunión de socios - generación de esta-dísticas - reunión de jefes de área.

Definición de propósitos - establecimientode objetivos y alternativas - evaluaciónde concesión - toma de decisiones.

Análisis del beneficio con base en laspolíticas organizacionales.

Se realiza junta de socios - discusión deprocesos - verificación de la viabilidadde la decisión.

De lo anterior se infiere que la mayor partede los procesos descritos por los entrevis-tados se acerca al método racional de tomade decisión, pero se notan adaptaciones quecorresponden a las características propiasde cada organización.

Soportes utilizados en la toma de deci-sionesAl analizar cuáles son los soportes más utili-zados para la toma de decisiones, se observaque, en su orden, estos se distribuyen así:

Funcionarios de la empresa 47%Programas de computación 21%Asesores externos 12%Modelos de simulación 11%Otros 9%

Es importante enunciar que los resultadosreflejan que la experiencia es un factor de-

terminante a la hora de buscar apoyo parala toma de decisiones, al observar que enconjunto la asesoría de funcionarios de laempresa y expertos externos suman 59%,mostrándose la intuición como la susten-tación principal para la toma de decisio-nes.

Es preocupante la poca utilización del com-putador a través de simuladores o progra-mas de computación aspecto que deberá serestudiado con mayor profundidad en unapróxima investigación, con miras a determi-nar las causas de la no utilización de un me-canismo que nos permita acceder y manejarcantidades enormes de información que sinsu apoyo es humanamente imposible.

La poca utilización de los modelos de simu-lación es explicable, adicionalmente, por lapoca oferta que existe de este tipo de pro-gramas que respondan a las necesidades deun entorno como el colombiano.

Importancia del uso de modelos desimulación81% de los entrevistados considera que lasdecisiones serían más rápidas si se pudieracontar con un modelo de apoyo y sólo 19%considera que no es así.

Haciéndose evidente que las personas den-tro de las organizaciones han percibido lanecesidad de utilizar modelos de apoyo paraque las decisiones sean más rápidas y fáci-les de tomar, a la vez que proporcionan unmayor control y organización, disminuyendola posibilidad de errores en las decisiones.

DETERMINACIÓN DEL MODELO DE TOMADE DECISIONES PARA LA GRAN EMPRESADE BARRANQUILLALa siguiente etapa de la investigación se diri-gió a la gran empresa de Barranquilla con elobjetivo de comparar su comportamiento antela toma de decisiones en relación con las Py-mes de la ciudad, partiendo de la premisa quepor su tamaño deberían contar con un siste-ma más estructurado para tomar decisiones.

Personas encuestadas47% de los encuestados maneja máximo 10empleados, lo que muestra que los departa-mentos que administran son pequeños. 20%maneja más de 60 empleados, teniendo pre-sente que los únicos departamentos que pre-



sentan estas características son los depar-tamentos de producción y administración dedichas empresas.

Las edades de las personas encuestadasoscilan, en su mayoría, entre 31 y 50 años,correspondientes a 71% de la muestra, con-tando también con 22% por debajo de lasanteriores edades y, finalmente, hallando unleve 7% que supera los 50 años de edad,mostrando así baja participación en cargosde responsabilidad y autoridad por los me-nores de 30 años.

La muestra es mayormente masculina, con60% de participación, aunque es destacablela alta participación que presenta la mujeren la muestra con el restante 40%. Es inte-resante complementar que, en la única áreafuncional donde la mujer supera al hombreen número, es el área de recursos humanos,donde 88% son mujeres.

Es importante observar, en cuanto a las ca-racterísticas de la muestra, que las perso-nas poseen diferentes niveles de formaciónacadémica, por ejemplo se encontró que: 54%obtiene un nivel máximo profesional, 34% po-see títulos de especialización y 12% ostentaun nivel de maestría. En la muestra, no seencontró ninguna persona con un nivel de doc-torado, lo que es una debilidad de nuestro sec-tor empresarial y educativo.

En cuanto a experiencia laboral, la mayorparticipación se encuentra comprendida en-tre 11 años y más, con un 65% de personasque cumple con esta característica. En elanálisis por área funcional se observa queaquella con mayor experiencia de los funcio-narios encuestados es la financiera y la demenor tiempo de experiencia requerida, re-cursos humanos. Es de recalcar que dichaexperiencia no es primordial que sea adquiri-da en la misma empresa, ya que 70% de laspersonas tiene menos de 10 años de perte-necer a su organización.

Al analizar el campo de formación profesional,se aprecia que 32% de la muestra está forma-da por administradores de empresas, 15% poringenieros industriales y 13% por contadores.Mostrando un perfil muy administrativo en losfuncionarios de los diferentes departamentos.Como característica particular se observa quelos sicólogos sólo se encuentran en el área derecursos humanos.

Finalmente, parece relevante recalcar que75% de la población perteneciente a la mues-tra es nativa de Barranquilla, sin embargo,se encontró una participación importante depoblación bogotana.

Análisis de las empresas encuestadas64% de las empresas encuestadas cuentacon más de 100 empleados, encontrándosecomo aspecto preponderante, que las demayor tamaño pertenecen al sector manu-facturero, ya que 90% de éstas superan elanterior número de empleados. En cuanto alas ventas anuales, 60% vende más de10.000 millones de pesos al año.

Toma de decisiones en la gran empresade BarranquillaAl momento de iniciar el análisis del procesode toma de decisiones es importante obser-var que según 75% de los entrevistados, losfactores principales en los que se fundamen-tan o basan para tomar buenas decisionesson el conocimiento y la experiencia; 1% enel uso de modelos estructurados, aspectosque los investigadores consideramos crítico;16% en el consenso o participación de otrosfuncionarios; intuición y órdenes recibidas8%. Siendo crítico el hecho que sólo 1% delos encuestado expresó utilizar modelos es-tructurado en la toma de decisiones.

Al analizar este aspecto por área funcional,se observa que estos factores se repiten entodas ellas, pero con mayor énfasis en la deproducción, donde 83% de los encuestadosafirma que sus decisiones se basan funda-mentalmente en el conocimiento y la expe-riencia.

Aunque la investigación arrojó que los to-madores de decisiones barranquilleros sonautónomos, se pudo apreciar que 56% re-calcó que el mecanismo de mayor apoyopara ellos es el de otros funcionarios de laempresa, mientras que sólo 23% mencionóasesores externos. Es importante adicionar,sobre este aspecto, que 15% de las empre-sas le otorga poca importancia a la utiliza-ción de ayudas informativas en el procesode toma de decisiones, siendo un críticoejemplo de esto el área de recursos huma-nos, donde ninguno de los encuestados afir-mó utilizarlas.

Para la toma de decisiones el tipo de infor-mación más relevante y dada a análisis por



las empresas (no importando su sector) es,según 84%, la relacionada con los estánda-res económicos; 45% las variables de tiposocial, tecnológico y político; y de manerapreocupante con sólo 20% de uso y aten-ción aquellos factores relacionados con elmedio ambiente, aspecto que cada día tomamayor importancia en la gestión empresarialde las organizaciones.

Inversión en herramientas de apoyo a laToma de DecisionesEs conveniente mencionar que 72% de losencuestados afirmó que si contara con unsistema experto adaptado a las caracterís-ticas de sus empresas y de acuerdo con lasnecesidades de cada área, sus decisionesserían más rápidas y menos susceptibles aerrores. Adicionalmente, hacen énfasis en quelos sistemas deben ser elaborados a la me-dida exacta y desarrollados por la misma em-presa. Se pudo observar que 56% de los en-trevistados afirma que la innovación es unfactor determinante a la hora de competircon sus negocios.

En relación con lo anterior, 45% de los en-cuestados afirmó que en sus empresas sehan hecho inversiones relacionadas con me-joras en los procesos de toma de decisiones(capacitación, software, etc.) y que el ma-yor beneficio obtenido por éstas se ha vistoen la reducción de los costos, como conse-cuencia de un incremento en la rapidez conque se toman las decisiones (al igual que senota según cada área funcional).

Análisis de ClusterPara este análisis se tuvo en cuenta las con-diciones básicas exigidas para poder aplicarla prueba, ellas son: selección de la muestrade datos; selección y transformación de va-riables a utilizar, en el caso de la investiga-ción, como los datos son binarios, cada casopresenta un SÍ o un NO a la variable, depen-diendo de si ésta aplica o no el criterio, esdecir, no se normalizó la variable; selecciónde la medida de distancia (similitud a utili-zar) y medición de la misma; en la investiga-ción se utilizó la distancia euclidiana al cua-drado; selección y aplicación del criterio deagrupación, se trabajó con el método deagrupación jerárquico; binario por variable;y determinar el número de grupos (Spss 13.0para Window).

En la investigación se utilizó la solución úni-ca en este método. Para esto, se debe defi-nir el número de conglomerados a construir;en esta ocasión se identificaron tres: los quecontestaron Sí a las dos variables, aquellosque contestaron NO a las dos variables yaquellos que presentaron diversos valoresentre Sí y NO. Esta clasificación permite ana-lizar los datos según el interés del investi-gador.

Los resultados del análisis de Cluster se re-sumen en el siguiente cuadro, donde semuestra la existencia de tre grupos con com-portamientos semejantes (Pardo, A. y Ruiz,M., 2001):

Tabla 5. Conglomerado de pertenencia - Construido con los datos analizados

CASO CONGLOMERADODefinir y diagnosticar el problema 1Descubrir las causas del problema o las dificultades 1Proponer ciertos problemas más complicados que en el momento de la decisióntodavía no son urgentes 2Establecer metas 3Clasificar los objetivos conforme su importancia 3Determinar qué personas participan o se ven influenciadas por la situación a tratar 3Determinar y resolver los conflictos de poder que la situación pueda generar 3Establecer los objetivos resultado de la negociación con las personas participantes 3Buscar la información necesaria para tomar una decisión de calidad 1Desarrollar una o más soluciones al problema o aplicar soluciones utilizadas anteriormente 1

Continúa



CASO CONGLOMERADODesarrollar criterios para poder evaluar las situaciones alternas 3Escoger la primera alternativa que satisfaga nuestro nivel actual de aspiraciones 2Comparar y evaluar soluciones alternativas 1Elegir una política que obtendrá probablemente un máximo de valores o alcanzarácierto nivel de logros 2Seleccionar soluciones alternativas 1Autorizar un nivel jerárquico superior para seguir el curso de acción escogido 3Neutralizar las necesidades individuales ofreciéndoles compensaciones de distinto ordenpara obtener su apoyo 2Implementar la solución escogida 1Seguimiento y control 1

En relación con las variables, se observarontres grupos y se identificaron las variablesy pasos a seguir por cada uno de ellos. Alanalizar grupos conformados se observa quecumplen las siguientes características:

Primera agrupación (2). Se refleja el siguientecomportamiento a la hora de toma de deci-siones: neutraliza las necesidades individualesmediante el ofrecimiento de compensacio-nes, obteniendo así la aprobación sobre losobjetivos y solución seleccionada; posponeproblemas y elige los medios o políticas quele permitan alcanzar cierto nivel aceptablede logros; escoge la primera alternativa quesatisfaga el nivel actual de aspiraciones yaque no cuenta con toda la información ne-cesaria. En pocas palabras, se caracterizapor ser un negociador, utiliza los medios dis-ponibles a sus manos para lograr el éxito yse centra en el logro de los objetivos traza-dos, esa es su prioridad.

Segunda agrupación (1). Esta agrupación secaracteriza por seguir estos pasos: define ydiagnostica el problema; descubre las causas;busca información necesaria para tomar unadecisión de calidad; desarrolla una o más so-luciones alternativas o aplica soluciones utili-zadas anteriormente; compara y evalúa lassoluciones alternativas; selecciona una solu-ción alternativa; implementa la solución se-leccionada y, finalmente, realiza el seguimien-to y control necesarios. Estas son personasbastante técnicas y precavidas, se informanlo suficiente para tomar una buena decisión,seleccionando la más conveniente.

Tercera agrupación (3). Los pasos a seguirpor este grupo, a la hora de tomar decisio-nes, son: determina qué personas participan

o se ven afectadas por la situación a tratar;señala y soluciona los conflictos de poderque la situación pueda generar; establecelos objetivos, obtenidos en el proceso de ne-gociación con los participantes; desarrollacriterios para poder evaluar las solucionesalternativas; clasifica los objetivos confor-me a su importancia; establece metas y buscala autorización o visto buena de los nivelesjerárquicos más altos y finalmente lleva lasolución a la acción.

Se puede decir que en este grupo se en-cuentran aquellas personas con un alto per-fil humanístico, son personas que ven a susempleados no solo como eso, sino como so-cios activos de la organización, que puedeny deben opinar a la hora de tomar decisio-nes y así colaborar con el proceso de creci-miento de la empresa; tornando esta visiónen un motivador esencial para el buen desem-peño de todos sus empleados. Estas personastienen en cuenta la mayoría de los niveles je-rárquicos a la hora de tomar una decisión.

Análisis FactorialApoyándonos en el marco teórico donde seexpresaron los pasos a seguir en una análi-sis factorial, lo primero es determinar si sepuede utilizar. Para esto, debe cumplirse elhecho que las variables estén altamentecorrelacionadas. Con este fin se utilizó elmétodo de "determinante de la matriz decorrelaciones", el cual es muy fácil de obte-ner mediante el apoyo del paquete estadís-tico. En el caso de la investigación se en-contró un |R| = Determinante = 2.19 x 10-9,valor bastante bajo pero diferente de cero,indicando que existe alta ínter-correlacionesentre las variables, cumpliendo así con laprimera condición.


Fuente: autores


Como segundo paso, el test de esféricas deBartlett permitirá definir si las variables sonindependientes, se define según el criterioexpuesto en el marco teórico; se espera re-

chazar la hipótesis nula para aceptar la al-terna y así poder comprobar la intercorrela-ción de las variables. Soportado en la infor-mación del software se tiene:

Tabla 6. KMO y Prueba de Bartlett - Construido con los datos recopilados

Medida de adecuación muestral de Kaiser-Meyer-Olkin. ,912Prueba de esfericidad de Bartlett Chi-cuadrado aproximado 2987,888

Gl 171Sig. ,000

En tercer lugar, se determinó el valor del estadís-tico X2. También reemplazando en la fórmula (2):

n = tamaño muestral = 158v = número de variables= 19ln = logaritmo neperiano = 2.19 x 10-9

R = matriz de correlaciones = Ln(2.19 x 10-9) = -19.939364

X2 = 2.987,888Como P (X2 > 2.987,8888) = 0< 0.005, sepuede afirmar que la matriz de las correla-ciones es diferente a la matriz identidad y eldeterminante es diferente a uno.

Finalmente, está la interpretación del índiceKMO según Káiser. Retomando los resulta-dos, en el caso particular de la investiga-ción, se observa en la Tabla 8 que el KMO =0.912, arrojando así un resultado muy bue-no. Todo esto indica que sí es aplicable elanálisis factorial a estos datos.

Como segundo paso para el análisis factorialestá la extracción de los factores, lo cualpermitirá establecer el porcentaje de la va-

rianza total explicada (ver tabla 9) por elfactor, es decir el eigenvalues. Se trabajócon el método de componentes principalesy con tres factores, en concordancia con loobservado en el análisis de conglomerados.Los resultados obtenidos muestran que: lasvarianzas totales explicadas por el primero,segundo y tercer factor son las siguientesrespect ivamente: 61,578%, 9,321% y4,174%; de manera acumulada se explica un75,073%. Ya que la variación explicada porcada factor debe ser como mínimo el prome-dio de la variación total, es decir (100/19 =5.26%), el componente tres es abolido, te-niendo como resultado la toma de dos fac-tores en lugar de tres, como se encontró enel análisis de Cluster.

Acogiendo la sugerencia de trabajar con doscomponentes se procedió a definir las varia-bles y su importancia y se construyó la ma-triz de componentes y el porcentaje expli-cado por cada componente, presentando acontinuación la varianza total explicada uti-lizando los dos componentes.

Tabla 7. Varianza total explicada - Calculada con los datos recopilados

Com- Autovalores iniciales Sumas de las saturaciones Suma de las saturacionesponente al cuadrado de la extracción al cuadrado de la rotación

% de la % % de la % % de la %Total varianza acumulado Total varianza acumulado Total varianza acumulado

1 11,700 61,578 61,578 11,700 61,578 61,578 8,706 45,822 45,8222 1,771 9,321 70,899 1,771 9,321 70,899 4,765 25,077 70,8993 ,793 4,174 75,0734 ,684 3,597 78,6705 ,540 2,843 81,5136 ,477 2,511 84,024


Continúa


7 ,434 2,286 86,3108 ,415 2,182 88,4919 ,362 1,903 90,39410 ,342 1,800 92,19511 ,254 1,337 93,53212 ,244 1,286 94,81813 ,224 1,177 95,99514 ,200 1,055 97,05015 ,173 ,910 97,96016 ,149 ,782 98,74217 ,098 ,518 99,26018 ,081 ,429 99,68819 ,059 ,312 100,000

En este segundo proceso, que busca iden-tificar la importancia de cada variable enlos dos factores, se puede observar quela primera componente explica 61,578% yel segundo factor 9,321%, entre los dosse explica 70,899%. Analizando la nuevaclasificación de las variables y el primercomponente, se puede decir que las va-riables de mayor peso en este componen-te pertenecen al conglomerado 1 y 3. Es-tas se caracterizan por poseer pesos su-periores al 74%.

Las variables incluidas en el primer compo-nente pertenecientes al conglomerado 1 ensu respectivo orden de importancia, con unvalor que oscila entre 88% - 82%, se relaci-naron los siguientes pasos o procesos en latoma de decisión: descubrir las causas delproblema o la dificultad; seguimiento y con-trol; definir y diagnosticar el problema; im-plementar la solución seleccionada, y bus-car la información necesaria para tomar unadecisión de calidad.

Las variables del conglomerado 3 pertene-cientes al nuevo factor 1, con una impor-tancia que oscila entre 73% y 81%, segúnsu orden se encuentran: establece metas ylos objetivos-resultado de la negociacióncon las personas participantes; desarrollauna o más soluciones al problema o aplicasoluciones utilizadas anteriormente; clasifi-ca los objetivos conforme a su importancia(obligatorios y deseados); desarrolla crite-rios para poder evaluar las situaciones al-ternas; determina qué personas participan

o se ven influenciadas por la situación atratar; selecciona de las soluciones alter-nativas; determina y resuelve los conflictosde poder que la situación pueda generar;compara y evalúa las soluciones alternati-vas y busca la autorización de un nivel másalto de la jerarquía que ratifique el curso deacción escogido.

Es importante notar que dentro de este blo-que se incluyen tres variables clasificadasen el conglomerado 1, que son: busca infor-mación, desarrolla una o más soluciones yselecciona soluciones alternativas. La impor-tancia de este bloque de variables dentrodel componente 1 va del 81% a 73%.

En el componente 2 se ubicaron las varia-bles del conglomerado 2, este componenteo factor explica 9.321% de la variación to-tal, presenta pesos entre 41%-66%; en lasvariables o acciones en su orden están: eli-ge un medio (una política o una combinaciónespecial de políticas de las cuales obtendráprobablemente un máximo de valores o al-canzará cierto nivel aceptable de logros);pospone los problemas más complicados, perono urgentes en el momento de la decisión;neutraliza las necesidades individuales deterceros ofreciéndoles compensaciones mo-netarias, de estatus, poder o autoridad (todocon el fin de obtener aprobación sobre losobjetivos y soluciones escogidas); escogela primera alternativa que satisfaga el nivelactual de aspiraciones, ya que no se poseetoda la información, ni capacidades y, final-mente, trata de repetir soluciones.


Método de extracción: Análisis de componentes principales.


Tratando de depurar más las variables se pro-cedió a definir la matriz de la comunalidad,

la cual ayudará a indicar la porción de lavarianza total explicada por los factores encada variable:

Tabla 8. Comunalidades - Construido con los datos recopilados

Componente Inicial Extracción

Definir y diagnosticar el problema 1,000 ,859

Descubrir las causas del problema o la dificultad 1,000 ,809

Posponer ciertos problemas más complicados que en el momento de la

decisión todavía no son urgentes 1,000 ,727

Establecer metas 1,000 ,688

Clasificar los objetivos conforme a su importancia (obligatorios y deseados) 1,000 ,655

Determinar qué personas participan o se ven influenciadas por la situación

a tratar 1,000 ,647

Determinar y resolver los conflictos de poder que la situación pueda generar 1,000 ,666

Establecer los objetivos- resultado de la negociación con las personas

participantes 1,000 ,683

Buscar la información necesaria para tomar una decisión de calidad 1,000 ,730

Desarrollar una o más soluciones al problema o aplicar soluciones utilizadas

anteriormente 1,000 ,660

Desarrollar criterios para poder evaluar las situaciones alternas 1,000 ,644

Escoger la primera alternativa que satisfaga nuestro nivel actual de

aspiraciones, ya que no se posee toda la información, ni capacidades,

y se trata de repetir soluciones 1,000 ,770

Comparación y evaluación de soluciones alternativas 1,000 ,633

Elegir un medio, es decir, una política o una combinación especial de políticas,

que obtendrá probablemente un máximo de valores o alcanzará cierto nivel

aceptable de logros 1,000 ,705

Seleccionar soluciones alternativas 1,000 ,636

Autorizar de un nivel más alto de la jerarquía que ratifique el curso de

acción escogido 1,000 ,549

Neutralizar las necesidades individuales de otros ofreciéndoles compensaciones

monetarias, de estatus, poder o autoridad; con el fin de obtener aprobación

sobre los objetivos y soluciones escogidas 1,000 ,800

Implementar de la solución seleccionada 1,000 ,773

Seguimiento y control 1,000 ,836

Método de extracción: Análisis de componentes principales.

Nota: todas las variables tienen un peso mínimo de 60% dentro de los factores.

Como resultado del análisis se obtuvieron dosmodelos de toma de decisiones claramentedefinidos:

En el primero, se observa el seguimiento deeste modelo: neutraliza las necesidades in-

dividuales de otros ofreciendo compensacio-nes; escoge la primera alternativa que sa-tisfaga el nivel actual de aspiración dado queno conoce toda la información; pospone otrosproblemas que en el momento de la decisiónno son urgentes; elige un medio una política



que le permita alcanzar cierto nivel acepta-ble de logro. La totalidad de estas variablesconstituyen el factor 2.

El factor 1, está constituido por las siguien-tes etapas o variables: define la forma detomar las decisiones de una manera un pocomás técnica; se informan lo suficiente paratomar dichas decisiones, son precavidos ytratan de seleccionar la solución más con-veniente, pero se diferencian porque son deun perfil muy humanista, tienen en cuentay buscan contar con la aprobación de todoslos niveles jerárquicos y la gente.

El factor 2, toma las decisiones de una ma-nera más fría y personalizada. Se caracteri-za por utilizar los medios a sus manos para

lograr el éxito y siempre se centra en el lo-gro de los objetivos trazados.

Luego del análisis, se decidió eliminar nuevevariables que tienen una gran presencia enlos dos factores, dejando once que se en-cuentran más distantes entre sí. Seguida-mente, se procedió nuevamente a realizar elanálisis factorial, dando como resultado lageneración de dos grupos con explicacionesde 62,055% y 15,597%, respectivamente,representando una variación total de 77,6%de la variación total. Es de anotar que luegode todo esto, se comprueba el cumplimientode todas las condiciones descritas para apli-car la prueba. La nueva matriz de compo-nentes con sus respectivos pesos en cadavariable es:

Tabla 9. Matriz de componentes (A) calculado con los datos recopilados

Componente 1 2

Descubrir las causas del problema o la dificultad ,882 -,225

Seguimiento y control ,875 -,307

Definir y diagnosticar el problema ,872 -,354

Implementación de la solución seleccionada ,862 -,273

Buscar la información necesaria para tomar una decisión de calidad ,820 -,239

Establecer metas ,809 -,160

Comparar y evaluar de soluciones alternativas ,792 -,173

Elegir un medio, es decir, una política o una combinación especial de políticas,

que obtendrá probablemente un máximo de valores o alcanzará cierto nivel

aceptable de logros ,729 ,412

Posponer ciertos problemas más complicados que en el momento de la decisión

todavía no son urgentes ,691 ,511


monetarias, de estatus, poder o autoridad; con el fin de obtener aprobación sobre

los objetivos y soluciones escogidas ,657 ,627

Escoger la primera alternativa que satisfaga nuestro nivel actual de aspiraciones,

ya que no se posee toda la información, ni capacidades, y se trata de repetir

soluciones ,619 ,659

Método de extracción: Análisis de componentes principales a 2 componentes extraídos.

Luego de conocer los dos factores, es im-portante determinar los coeficientes para latransformación de los datos. Esto se realiza

mediante la fórmula (3) expuesta en el mar-co teórico (Cuesta y Herrero, 2004).



Tabla 10. Matriz de coeficientes para el cálculo de las puntuacionesen los componentes-construido con los datos recopilados

Componente 1 2Definir y diagnosticar el problema ,128 -,206

Descubrir las causas del problema o la dificultad ,129 -,131

Posponer ciertos problemas más complicados que en el momento de la decisión

todavía no son urgentes ,101 ,298

Establecer metas ,118 -,093

Buscar la información necesaria para tomar una decisión de calidad ,120 -,139

Escoger la primera alternativa que satisfaga nuestro nivel actual de aspiraciones, ya

que no se posee toda la información, ni capacidades, y se trata de repetir soluciones ,091 ,384

Comparar y evaluar de soluciones alternativas ,116 -,101

Elegir un medio, es decir, una política o una combinación especial de políticas, que

obtendrá probablemente un máximo de valores o alcanzará cierto nivel aceptable

de logros ,107 ,240


monetarias, de estatus, poder o autoridad; con el fin de obtener aprobación sobre

los objetivos y soluciones escogidas ,096 ,365

Implementar de la solución seleccionada ,126 -,159

Seguimiento y control ,128 -,179

Método de extracción: Análisis de componentes principales. Puntuaciones de componentes.

Analizando las frecuencias de la Tabla 10,se puede extraer el orden de los criteriosescogidos del conglomerado 1 de la siguientemanera: descubrir las causas del problemao la dificultad, seguimiento y control, defi-nir y diagnosticar el problema, implementarde la solución seleccionada, buscar la in-formación necesaria para tomar una deci-sión de calidad, establecer de metas y com-parar y evaluar de soluciones alternativas.Es de notar que este método es aplicadopor 42 gerentes.

El modelo desarrollado en el segundo com-ponente, según lo obtenido en la Tabla 10,se ordena de la siguiente manera: elegir unmedio, es decir, una política o una combina-ción especial de políticas, que obtendrá pro-bablemente un máximo de valores o alcan-zará cierto nivel aceptable de logros; pos-poner ciertos problemas más complicados queen el momento de la decisión todavía no sonurgentes; neutralizar las necesidades indivi-duales de otros ofreciéndoles compensacio-nes monetarias, de estatus, poder o autori-dad, con el fin de obtener aprobación sobrelos objetivos y soluciones escogidas; esco-

ger la primera alternativa que satisfaga elnivel actual de aspiraciones, ya que no seposee toda la información, ni capacidades;se trata de repetir soluciones ya cumplidas.Este método se aplica por 20 de los encues-tados.

Es de notar que el modelo de menos acep-tación es el que se caracteriza por: definirlos medios o políticas que le generen el ma-yor logro, neutralizando las necesidades in-dividuales mediante dádivas para obtener laaprobación de la solución propuesta; darprioridad a los problemas y escoger la prime-ra alternativa que genera la solución, ya queno se cuenta con mucha de ésta. Es impor-tante agregar, de igual forma, que 18 en-cuestados cumplen con las 11 variables in-cluidas en los dos modelos seleccionados,es decir, hacen pleno uso de todas ellas.

Se puede concluir que los gerentes encues-tados de las grandes empresas de Barran-quilla, no tienen un modelo de toma de deci-siones muy definido. Sólo los que utilizan unmodelo específico lo realizan de una formamuy técnica: descubren las causas y diag-nostican el problema, buscan información,



implementan la solución y realizan el segui-miento y control.

Finalmente, hay que mencionar que al apli-car el análisis discriminante a estas varia-bles, no se pudo hallar la función que discri-minara a los dos modelos.

Clasificación según modelos que se utilizanLa siguiente es la clasificación de los encues-tados de acuerdo con los diez modelos ex-puestos en el marco conceptual, teniendo encuenta de igual modo el bloque de personasque no cumplen ninguna de las característicasde los diez modelos incluidos en la investiga-ción, lo cual se mostrará a continuación.

Tabla 11. Cumplimiento de los modelos

Modelo Nº de encuestados que % de las empresas muestrasiguen el modelo que siguen el modelo

Modelo racional 41 26%Modelo racional Económico 39 25%Modelo de racionalidad limitada 22 14%Modelo de comportamiento organizacional 20 13%Modelo de los cubos de basura 26 16%Modelo de Kepner - Tregoe 33 21%Modelo de Mintzberg, Raisinghani y Theoret 34 22%Modelo de la racionalidad política 39 25%Modelo incrementalista 30 19%Modelo de Vroom 45 28%No cumplen ningún modelo 64 41%

Se concluye entonces que los modelos másutilizados son: modelo de vroom, modelo racio-nal, modelo racional económico y modelo ra-cional político. Los aspectos comunes en estoscuatro modelos son: definen y diagnostican elproblema, desarrollan una o más soluciones alproblema o aplican soluciones utilizadas ante-riormente y de las soluciones alternativas rea-lizan selecciones. A pesar de encontrar esas

similitudes en la muestra, se puede afirmar que41% de los encuestados no utilizan ninguna delas características de los diez modelos.

Analizando el número de empleados que tie-nen bajo su cargo las personas que utilizanlos modelos y los que no cumplen ninguno,se encontró que en promedio dirigen entre28 y 30 personas,

Tabla 12. Relación modelos de decisión contra personas a cargo

Modelo Prom. Empleados Nº Mínimo de Nº Máximo dea cargo empleados empleados

Modelo racional 28 6 66Modelo racional económico 29 6 66Modelo de racionalidad limitada 27 6 66Modelo de comportamiento organizacional 27 6 66Modelo de los cubos de basura 25 6 66Modelo de Kepner - Tregoe 27 6 66Modelo de Mintzberg, Raisinghani y Theoret 27 6 66Modelo de la racionalidad política 28 6 66Modelo incrementalista 26 6 66Modelo de Vroom 30 6 66No cumplen ningún modelo 27 6 66

Fuente: autores, según los datos recopilados de la investigación.




Teniendo en cuenta la información prome-dio de las variables edad, años de expe-riencia, antigüedad en la empresa y añosde existencia de la empresa empleadora, seobtiene lo siguiente: en promedio los en-cuestados tienen edades entre 39 y 41años, lo cual implica que son personas de lamisma generación que cuentan con años deexperiencia muy similares, que oscilan de14 a 16 años en promedio; tienen 9 ó 10años de antigüedad en la empresa y labo-ran en organizaciones de 17 a 19 años deexistencia, esto indica que son personasconocedoras de su empresa, que han per-manecido en ella desde casi la mitad de su

creación, lo cual genera un compromiso conla organización.

Tomando los cuatro modelos más frecuentesse observa que en todos ellos, menos en elmodelo racional, se encuentran las personasque tienen menor antigüedad en la empresa,es decir, nueve años en promedio. Pero encuanto a las personas que no siguen ningúnmodelo, se obtiene que estas poseen diez omás años de antigüedad en la empresa. Esde resaltar que llegaron a la empresa conexperiencia, es decir, se formaron en otrasempresas y llegaron a ésta a aportar su ex-periencia y conocimiento.

Tabla 13. Relación entre modelos de decisión antigüedad en la empresa

Edad Años de Antigüedad en Años de Modelo experiencia la empresa existencia

de la empresaModelo racional 40 16 10 18Modelo Racional Económico 40 16 9 17Modelo de Racionalidad Limitada 39 16 10 17Modelo de Comportamiento Organizacional 41 16 10 18Modelo de Los Cubos De Basura 40 15 9 18Modelo de Kepner - Tregoe 40 15 10 18Modelo de Mintzberg, Raisinghani Y Theoret 40 15 10 19Modelo de La Racionalidad Política 39 14 9 17Modelo Incrementalista 39 15 9 18Modelo de Vroom 39 15 9 18No Cumplen Ningún Modelo 38 14 10 17

Fuente: Autores, según los datos recopilados de la investigación.

En cuanto a la distribución porcentual delcargo que desempeñan y las áreas dondelaboran los objetos de la muestra, se en-contró que: la mayoría son jefes de área,poseen cargos medios donde se toman, anivel organizacional, gran parte de las deci-siones. También se encuentran cargos decoordinación en algunos de los modelos.

Para las personas que no cumplen con nin-gún modelo, la frecuencia modal se encuen-tra demarcada en cargos como: jefe de área,seguida de coordinadores y luego de perso-nas de mayor nivel jerárquico dentro de laempresa.

Tabla 14. Relación modelo de decisión contra área de desempeño

Modelo Asistente Coordinador Jefe de Gerente Presidente% % área general %

% %Modelo racional 14.6 2.4 58.5 19.5 4.9Modelo racional económico 15.4 5.1 61.5 12.8 5.1Modelo de racionalidad limitada 31.8 0 50 13.6 4.5



Modelo de comportamiento organizacional 25 0 55 15 5Modelo de los cubos de basura 23.1 3.8 53.8 15.4 3.8Modelo de Kepner - Tregoe 15.2 3 60.6 15.2 6.1Modelo de Mintzberg, Raisinghani y Theoret 17.6 8.8 50 20.6 2.9Modelo de la racionalidad política 15.4 12.8 56.4 10.3 5.1Modelo incrementalista 23.3 6.7 53.3 13.3 3.3Modelo de Vroom 13.3 6.7 64.4 11.1 4.4No cumplen ningún modelo 18.8 21.9 48.4 10.9 0


En cuanto al área de desempeño del entre-vistado, según el modelo correspondiente,se obtiene que en los modelos: racional, ra-cionalidad limitada, de comportamiento or-ganizacional, de cubo de basuras, de Min-tzberg, Raisinghani y Theoret, la frecuenciamodal se encuentra en el área administrati-va. En los modelos racional económico e in-crementalista la frecuencia modal se locali-za en el área financiera. En los modelos deKepner - Tregoe, de la racionalidad políticay de Vroom, los encuestados se encuentrancon una mayor frecuencia en el área de pro-ducción.

Retomando los modelos más frecuentes, ve-mos que no se puede concluir que se está

utilizando un modelo específico en cuanto alanálisis de este tipo de variable, más sinembargo, se puede decir que el área queagrupa más variedad de modelos es el áreaadministrativa, obteniendo el común en el50% de ellos. También se encuentra el áreafinanciera que concentra 20%(es decir, sepresenta en dos de los modelos), y el deproducción con 20%. Con respecto a la for-ma de tomar decisiones en las áreas de ges-tión humana y mercadeo, se nota que noexiste un predominio de alguno de los mode-los en ninguna de ellas. Finalmente, en cuan-to al grupo de personas que no cumplen conningún modelo, se puede mencionar que seconcentran en las áreas más comunes, comoson la administrativa y la financiera.

Tabla 15. Relación modelo de decisión contra Área funcional

Modelo Mdo. Fin. Admon. Prod. R.H.% % % % %

Modelo racional 14.6 24.6 26.8 24.4 9.8Modelo racional económico 12.8 28.2 23.1 25.6 10.3Modelo de racionalidad limitada 18.2 18.2 31.8 22.7 9.1Modelo de comportamiento organizacional 10 20 35 25 10Modelo de los Cubos de Basura 11.5 23.1 34.6 19.2 11.5Modelo de Kepner - Tregoe 15.2 24.2 21.2 27.3 12.1Modelo de Mintzberg, Raisinghani y Theoret 17.6 26.5 29.4 14.7 11.8Modelo de la racionalidad política 10.3 23.1 23.1 28.2 15.4Modelo incrementalista 10 30 26.7 23.3 10Modelo de Vroom 15.6 22.2 24.4 26.7 11.1No cumplen ningún modelo 15.6 28.1 31.3 14.1 10.9


Analizando más a fondo aquellas variables quepudieran influir en la toma de decisiones, setrata de definir cómo se distribuyen los mode-los de acuerdo con el sector económico de

cada empresa. Es de anotar que en este aná-lisis se incluyen sólo las empresas que cum-plen todos los pasos de un respectivo modelo,pero se debe mencionar que no se pudo en-



contrar un patrón específico en la toma dedecisiones en el sector manufacturero.

Precisamente en cuanto a este último, en elcual la mayoría de los modelos se localizancon mayor frecuencia, se encuentra que losmodelos más utilizados son el incrementalis-ta, seguido por el de cubo de Basura. Conrespecto al sector comercial, se encuentraque entre el 10% y 18% de las empresassiguen alguno de los diez modelos incluidosen la investigación, siendo el más frecuenteel modelo de Mintzberg, Raisinghani y Theo-

ret, seguido del modelo de cubos de basura.Pasando al sector de servicios, se encuen-tra que los modelos más frecuente son elmodelo de la racionalidad política, seguidodel modelo racional.

En conclusión, lo anterior nos lleva a pensarque no hay un patrón definido para la tomade decisiones por sector. Respecto al grupode personas que no cumplen ninguna de lascaracterísticas de los diez modelos, 44.4%pertenece a empresas manufactureras y39.7% al sector servicios.

Tabla 16. Relación modelo de decisión contra sector económico empresa

Modelo Servicio Comercial ManufactureroModelo racional económico 28.2 12.8 59Modelo de racionalidad limitada 22.7 13.6 63.6Modelo de comportamiento organizacional 20 15 65Modelo de los cubos de basura 19.2 15.4 65.4Modelo de Kepner - Treggoe 24.2 12.1 63.6Modelo de Mintzberg, Raisinghani y Theoret 26.5 17.6 55.9Modelo de la racionalidad política 33.3 12.8 53.8Modelo incrementalista 20 10 70Modelo de Vroom 28.9 13.3 57.8No cumplen ningún modelo 39.7 15.9 44.4


Una característica encontrada en la inves-tigación es la tendencia que tienen las gran-des empresas a tomar decisiones por intui-ción, experiencia, conocimiento, consenso

o por órdenes recibidas. Se trató de identi-ficar en cada uno de los diez modelos dedecisión cómo se distribuye este procederdiario.

Tabla 17. Relación modelos de decisión herramientas de a poyo

Modelo Intuición Experiencia Conocimiento Consenso Modelos Ordenes

% % % % de Simulación %

Modelo racional 2.6 31.6 44.7 18.4 0 2.6Modelo racional económico 2.8 36.1 41.7 13.9 2.8 2.8Modelo de racionalidad limitada 0 36.4 50 9.1 0 4.5Modelo de comportamiento organizacional 0 40 50 5 0 5Modelo de los cubos de basura 3.8 38.5 46.2 7.7 0 3.8Modelo de Kepner - Tregoe 3.3 3.3 46.7 13.3 0 3.3Modelo de Mintzberg, Raisinghani y Theoret 3 36.4 45.5 9.1 3 3Modelo de la racionalidad política 2.8 30.6 44.4 13.9 5.6 2.8Modelo incrementalista 3.3 36.7 43.3 10 3.3 3.3Modelo de Vroom 2.4 35.7 42.9 16.7 0 2.4No cumplen ningún modelo 3.2 31.7 39.7 19 0 6.3




La anterior conclusión se solidifica al anali-zar el contenido de la Tabla 17, donde seobserva que, independiente del modelo en elcual se clasifique la forma de tomar la deci-sión, entre 41.7% el 50% de las decisionesse toman, en primer lugar, por conocimiento,seguida de la experiencia con un porcentajeque oscila entre 30.6% 40%, el cual e s alto.Las personas que utilizan el modelo racionaleconómico, el modelo racional incrementa-lista y el modelo de racionalidad política uti-

lizan modelos de simulación; en la mayoríade los modelos la intuición se utiliza en bajogrado y no se aplica en dos modelos especí-ficos, el de racionalidad limitada y el del com-portamiento organizacional, en los cuales seencuentra el mayor porcentaje de tomas dedecisiones por órdenes superiores, al igualque con el grupo que no cumple con ningúnmodelo. En los otros modelos existe el últimocomportamiento mencionado en menor por-centaje.

Tabla 18. Correlación modelo de decisión ante fuentes de información

Modelo Económica Social Política Ambiental TecnológicaModelo racional 92.7 34.1 48.8 29.3 56.1Modelo racional económico 92.3 43.6 56.4 33.3 53.8Modelo de racionalidad limitada 95.5 36.4 59.1 40.9 54.5Modelo de comportamiento organizacional 95 40 65 45 55Modelo de los cubos de basura 92.3 42.3 53.8 34.6 53.8Modelo de Kepner - Tregoe 90.9 39.4 57.6 36.4 57.6Modelo de Minztberg, Raisinghani y Theoret 91.2 41.2 47.1 26.5 47.1Modelo de la racionalidad Política 92.3 46.2 46.2 30.8 46.2Modelo incrementalísta 93.3 40 56.7 30 53.3Modelo de Vroom 91.1 37.8 48.9 28.9 53.3No cumplen ningún modelo 79.7 45.3 25 26.6 43.8


Se puede ver en la Tabla 18 que indepen-dientemente del modelo que se aplique, másdel 90% de los seguidores de los modelos seapoyan en las variables económicas, segui-das de las variables políticas, exceptuandoen el modelo racional, donde tienen mayorimportancia después de las variables econó-micas, las variables tecnológicas. Se puedeafirmar que las variables claves para la tomade decisiones, según su respectivo orden,son las económicas, políticas y tecnológi-cas. En referencia a las variables ambienta-les se puede notar que poseen cierta impor-tancia, pero cabe resaltar que en un menorgrado en todos los modelos. En cuanto a laspersonas que no cumplen con ninguno de losmodelos, las variables que tienen en cuentapara la toma de decisiones son la económi-ca, social y tecnológica, dándole menor im-portancia a la política.

Observando la información consultada parala toma de decisiones, vemos que es indife-rente el hecho de seguir algún modelo o noseguirlo, la información requerida es similar.

Tratando de organizar los criterios, vemosque los más consultados son las leyes y de-cretos, seguido de las decisiones guberna-mentales, el análisis de los proveedores, elanálisis de la competencia, la inflación, elDTF, la devaluación y los decretos ambien-tales. Es por esta variedad y poca especifi-cidad que se vuelve difícil identificar cuálesson las variables o criterios que permitenestablecer un patrón de toma de decisionespor sectores o por áreas.

PERFIL DEL TOMADOR DE DECISIONES ENLAS EMPRESAS GRANDES DE BARRANQUILLALas grandes empresas de Barranquilla se ca-racterizan por ser, en términos generales, em-presas con alta trayectoria en el mercado,con más de 20 años de existencia y dedica-das al sector manufacturero, logrando ven-tas anuales de más de diez mil millones depesos a través de la labor conjunta de susmás de 200 empleados.

Las personas encargadas de tomar las deci-siones en estas empresas poseen determi-



nadas características que la definen comopersonas de edades entre 41 y 50 años(39.2%), lo cual demuestra un alto grado demadurez y conocimiento. 26.6% tiene másde 20 años de experiencia, sin embargo, 63%tiene entre 1 y 10 años de antigüedad en laempresa, notándose la inclinación de las or-ganizaciones por contratar personas que ten-gan trayectoria y conocimientos adquiridosen otras empresas. 59.5% de los decidoresson hombres, contra 40.5% de mujeres, mos-trando una alta participación de las mujeresen los procesos decisorios.

En su mayoría, su formación es profesional(53.8%), percibiéndose la falta de especia-listas y, más aún, de doctores. 51.3% deestos profesionales son graduados de carre-ras relacionadas con las ciencias adminis-trativas, recibiendo formación para la tomade decisiones. Hay que notar que 75.3% songraduados de universidades privadas, refle-jando una alta inversión en educación.

En cuanto al cargo desempeñado, una granproporción de los tomadores de decisionesson jefes de área (38%), alcanzándose apercibir la tendencia a delegar funciones porparte de los altos directivos de la organiza-ción. Por lo general estas personas tienenpocas personas a cargo, entre 1 y 20 perso-nas en 63.9% de la muestra. Es importante,por último, mencionar que 27.8% de los en-trevistados pertenece al área financiera,siendo ésta la de mayor participación en elproceso de toma de decisiones.

TOMA DE DECISIONES:PYME CONTRA GRAN EMPRESAAl hacer un análisis comparativo entre cómose toman la decisiones en las empresas con-sultadas, se observa que no existen dife-rencias significativas en la forma en cómose toman decisiones por parte de los res-ponsables de éstas.

Inicialmente se observa que en ninguno delos dos tipos de empresa analizados existenpolíticas escritas, claras y de conocimientogeneral, sobre cuál debe ser la forma en quese toman la decisiones en las mismas, mos-trándose como característica generalizada lapoca importancia que le dan a la existenciade estas normas.

Otra característica común que se presentaentre las empresas es que no se sigue a ca-

balidad ninguno de los modelos descritos enel marco de referencia, sino que los encuesta-dos han generados modelos propios que resul-tan de la combinación de varios de estos.

Adicionalmente, los entrevistados muestranuna tendencia marcada a tomar decisionesbasados en la intuición, convirtiendo enton-ces a la experiencia en requisito importantedentro de los perfiles de los cargos directi-vos en ambos tipos de empresas.

Se destaca, la gran participación que ha to-mado la mujer en los cargos directivos de laempresas barranquilleras, con porcentajescercanos a 40%, situación no esperada enuna región donde el machismo es parte fun-damental de la cultura.

Otro aspecto que es importante de resaltares la poca utilización de sistemas o modelosde simulación por parte de los tomadores dedecisión, a pesar de expresar con firmeza loimportante que sería para ellos contar conun instrumento que los apoyara a tomar lasdecisiones más rápidas y con menos subjeti-vidad, generando esto a la empresa ahorrosen costos por decisiones equivocadas o to-madas tardíamente.

En términos generales, se puede afirmar quelas empresas grandes de la ciudad de Barran-quilla, no presentan una estructura que lasdiferencie significativamente de las Pymes dela región, en cuanto a la toma de decisiones yque cada área funcional funciona como unamicroempresa donde el tomador de decisionesfundamenta sus decisiones en aspectos sub-jetivos que pueden en ocasiones genera re-sultados producto del azar.

IMPORTANCIA DE LOS RESULTADOSOBTENIDOSSin importar los resultados obtenidos, inves-tigar en esta área es importante debido alpoco acercamiento que ha tenido la acade-mia en la evaluación de los estilos de direc-ción de nuestros dirigentes y, sobre todo,observar la racionalidad en las decisiones quese toman en nuestras empresas.

Ahora bien, los resultados obtenidos en estainvestigación son significativos en el sentidoque nos muestran dos estilos de tomas dedecisiones diferentes, fundamentados uno enla racionalidad y otro en la manipulación delos directamente afectados por la decisión.



Adicionalmente, el hecho de encontrar quese utilizan muy pocos modelos de simula-ción como apoyo a las decisiones, nos ge-nera una pregunta a responder en una fu-tura investigación: ¿Cuáles son las carac-terísticas que deben cumplir los modelos desimulación para incrementar su utilización anivel empresarial?.

Responder esta pregunta es importante parala academia desde varios puntos de vista.Inicialmente, como fuente de informaciónpara la docencia y, segundo, como fuentede ingresos a través del diseño y aplicaciónde modelos de toma de decisiones.

Por otro lado, la empresa debe seguir eva-luando sus procesos decisorios de tal mane-ra que pueda hacer los esfuerzos necesariospara extraer de los mismos, hasta donde pue-da, la subjetividad como el elemento pro-ductor de errores que, al fin y al cabo, tie-nen consecuencias enormes en la rentabili-dad de las organizaciones.

CONCLUSIONES

En relación con la PymesLos modelos de toma de decisiones se com-ponen en su mayoría por una serie de pasosa seguir que le indican al decisor cómo ac-tuar de forma ordenada y coherente en prode tomar la decisión que resulte más favo-rable para la organización.

Por lo general, las empresas encuestadas nohan recurrido al uso de modelos empresaria-les para la toma de decisiones, sin embargo,es alto el número de organizaciones que con-sideran que la modelación es un recurso quefacilitaría este proceso haciéndolo más rápi-do y efectivo.

Para solucionar problemas es necesario de-terminar y analizar las causas de estos, delo contrario, se podría convertir en una si-tuación repetitiva que obstruiría el óptimodesempeño de la empresa.

Algunas organizaciones, especialmente las deámbito familiar, mantienen la creencia de queúnicamente el gerente es quien toma las de-cisiones, disminuyendo la participación y, porende, la motivación de los empleados, au-mentando a su vez la probabilidad de decidirde forma incorrecta, debido a la existencia

de un único concepto, en este caso el delgerente, quien difícilmente podrá abarcar losproblemas de todas las áreas de la empresa.

En la mayoría de empresas encuestadas, se-gún los resultados obtenidos en la muestra,no existen procesos estandarizados y escri-tos para tomar decisiones, más bien el pro-ceso a seguir depende de los rasgos deldecisor, por lo que es difícil que se puedagenerar un modelo de simulación que se adap-te a las características de personalidad decada uno de los que realiza este procesodentro de la organización.

Un paso necesario para lograr la implemen-tación de modelos de simulación es logrargenerar formalmente procesos a seguir almomento de tomar decisiones, más en el casode aquellas decisiones que pueden afectaraltamente la estabilidad de la organización.

Gran parte de las empresas siguen procesosde toma de decisiones que consisten en ana-lizar la situación, estudiar las alternativas,determinar el costo-beneficio y tomar la de-cisión. Siendo notoria la falta de una mayorprecisión y especificación de procesos se-gún cada área.

Las empresas no están presentando proce-sos comunes para la toma de decisiones,cada una maneja los procesos de acuerdocon las características propias de la organi-zación.

Un porcentaje elevado de empresas encues-tadas no tiene definidas las necesidades demodelos de simulación para la toma de deci-siones. Podemos concluir, con base en esto,que las empresas no manejan criterios defi-nidos en la toma de decisiones, no tienen cla-ridad en los requerimientos de simulaciones,pero si se les brindara sí los utilizarían.

Como el objetivo de este estudio era tratarde realizar una aproximación del comporta-miento de las empresas en los procesos detoma de decisiones, podemos ver que sí esnecesario profundizar en estos estudios ydiseñar modelos acordes con las necesida-des de los sectores y características de cadaorganización. Es de resaltar que estadísti-camente bajo 95% de confianza y un errorde 11.12%, la muestra es representativaconsiderando una población infinita, lo cualnos permitiría realizar las inferencias, pero



consideramos que es importante profundizarmás y depurar un poco la información reco-pilada antes de generalizar.

Las conclusiones que se pueden extraer dela investigación en la gran empresa son lassiguientes:

El cumplimiento de las características de cadamodelo por parte de los dos grupos genera-dos por la técnica de conglomerados se re-sume en las siguientes tablas:

Tabla 19. Variable modelo teórico/modelo conglomerado racional

Modelo Características Características Porcentajemodelo grupo cumplimiento

Racionalidad económica 7 5 71.42%Racionalidad limitada 7 4 57,14%Comportamiento organizacional 3 0 00.00%Cubos de basura 5 0 00.00%Kepner-Treggoe 4 0 00,00%Minztberg 6 2 33.33%Racionalidad política 4 0 00.00%Incrementalista 3 0 00.00%Vroom - Yetton 4 1 25,00%Auto-Organización 5 4 80.00%

Fuente: autores con resultados de la encuesta.

Se observa, al analizar la Tabla 19, que elmodelo 1, definido como de conglomeradoracional, se aproxima en gran manera al mo-delo de racionalidad económica, mostrando

de alguna manera que los resultados obteni-dos al aplicar, la anterior técnica estadística,son muy similares a las obtenidas por mediode la técnica de la estadística descriptiva.

Tabla 20. Variable modelo teórico/modelo conglomerado pragmático

Modelo Características Características Porcentajemodelo grupo cumplimiento

Racionalidad económica 7 0 00.00%Racionalidad limitada 7 0 00.00%Comportamiento organizacional 3 1 33.33%Cubos de basura 5 1 20.00%Kepner-Tregoe 4 1 25.00%Minztberg 6 0 00.00%Racionalidad política 4 0 00.00%Incrementalista 3 0 00.00%Vroom-Yetton 4 1 25.00%Auto-Organización 5 0 00.00%

Fuente: autores con resultados de la encuesta

Con respecto a la Tabla 20, se confirma queningún modelo es seguido de manera signifi-cativa por los tomadores de decisiones y qu,más bien, el modelo seguido por estos es

una mezcla de los modelos de comportamien-to organizacional, cubos de basura, Kepner-Tregoe y Vroom-Yetton, lo cual lo convierteen un modelo pragmático.



41% de los encuestados no sigue ningunode los modelos esbozados en el marco teóri-co, es decir, contestaron no en todas lasvariables de cada uno de los modelos.

Los modelos planteados no son excluyentes,lo cual nos llevó a tratar de definir un mode-lo particular para las grandes empresas deBarranquilla, lográndose definir dos modelosmediante el análisis de conglomerados y aná-lisis factorial: conglomerado racional y cn-glomerado pragmático.

41% de los que aplican algunas característi-cas de los diez modelos siguen el este mo-delo: define y diagnostica; descubre las cau-sas del problema; establece metas; busca lainformación necesaria para la toma de deci-siones; compara y analiza las soluciones al-ternativas; implementa la solución y hace se-guimiento y control. Como se observa, estees un modelo de carácter racional.

21% de los que aplican alguna de las varia-bles siguen este modelo: pospone otros pro-blemas más complicados que al momento noson tan importantes, escoge la primera al-ternativa que satisfaga los niveles de aspi-ración, ya que no cuenta con suficiente in-formación; define políticas que lo llevan aalcanzar los logros y neutraliza las necesi-dades individuales de los demás, con dádi-vas o cualquier otro medio para lograr laaceptación y aprobación de la solución. Estemétodo es de tipo político manipulador paraaplicar e implementar la solución a la alter-nativa seleccionada.

Los encuestados son personas con madurezprofesional (14 a 16 años de experiencia) ycon edades entre los 38 y 40 años. Es im-portante mencionar que existe una gran cer-canía o similitud entre el tiempo de expe-riencia de los profesionales y el tiempo deantigüedad de la empresa en donde laboran,el cual se encuentra entre los 11 y 18 años.

Es de resaltar que los tomadores de decisio-nes adquirieron experiencia en otras empresasantes de llegar a la organización en donde seencuentran actualmente, pero con menos de10 años. Entre 60% y 78% de los encuesta-dos ocupan cargos de gerente general ojefede área en las empresas.

En relación con los encuestados que ocupanla posición de presidente, no cumplen con uno

de los diez modelos definidos, pero cumplenalgunas de las características definidas en lasmismas.

De manera más específica, en cuanto a la pre-sencia de los modelos, se pudo concluir que:

Al tomar en cuenta el área funcional de lasempresas, la forma de tomar las decisionesen cada una de éstas es más o menos uni-forme por modelo y área. Por ejemplo, el áreade administración es la que sigue más varie-dad de modelos (siete de los diez); el áreade producción se caracteriza por seguir trescon mayor frecuencia, entre los cuales elmodelo racional económico se presenta conmayor asiduidad, mientras que en las áreasde mercadeo y recursos humanos no predo-mina ninguno de los diez modelos.

Con respecto al sector económico, el sectormanufacturero se caracteriza por presentarla mayor frecuencia en todos los modelos,resaltándose el modelo incrementalista, cu-bos de basura y el de componente organiza-cional. En cuanto al sector comercial, sepuede decir que los modelos más utilizadosson el modelo de Minztberg, el de cubo debasura y componente organizacional. Por ulti-mo, en el sector servicios se halló que losmodelos más utilizados son el modelo de ra-cionalidad positiva y racionalidad económica.

Independientemente del modelo que se sigueen la toma de decisiones, se encontró queson de vital importancia la �participación� delconocimiento, seguido por la experiencia.

Los modelos de simulación son poco utiliza-dos (las personas que aplican el modelo dela racionalidad política son los que más loutilizan), así como también el incrementalis-ta y el de Minztberg.

Otras conclusionesLas variables económicas, políticas y técni-cas (en ese orden) son las que se tienen encuenta para la toma de decisiones, indepen-dientemente del sector económico, modelosde toma de decisión y área funcional.

Los criterios más utilizados para la toma dedecisiones son: las leyes y decretos, análi-sis de la competencia, inflación, DTF, deva-luación y decretos ambientales, los cualesse utilizan en ese orden.



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