El Ser Competitivo
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LIBRO: EL SER COMPETITIVO AUTOR: MICHAEL PORTER
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LIBRO:EL SER
COMPETITIVO
AUTOR: MICHAEL PORTER
LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS QUE MOLDEAN LA ESTRATEGIA
Amenaza de nuevos aspirantes
Rivalidad entre los competidores
existentes
Amenaza de productos o
servicios sustitutivos
Poder de negociación de los
proveedores
Poder de negociación de los
compradores
LAS FUERZAS DE PORTER
BARRERAS DE ENTRADAEconomía de escala por parte
de la oferta
Beneficios de escala
por parte de la demanda
Costes por el cambio de
los Clientes
Requisitos de capital
Beneficio para los
miembros independien
te del tamaño
Acceso desigual a los canales
de distribución
Políticas restrictivas
del Gobierno
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES
La amenaza de un producto sustituto es elevada si:
AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
El producto sustituto ofrece una atractiva
equiparación respecto del precio y las prestaciones
de la empresa
El coste de cambiarse a un
producto sustituto es bajo
Los clientes son influyentes si:Existen pocos compradores o si cada uno compra en
grandes volúmenes en comparación con el tamaño del proveedor.
Los productos de la industria están estandarizados o no se diferencian entre si.
Los compradores se enfrentan a pocas variaciones en los costes al cambiar de
vendedor
INFLUENCIA DE LOS COMPRADORES
Un grupo de proveedores son influyentes si:
Concentración respecto a la industria a la que provee
Independencia de la industria para obtener beneficios
La industria se enfrenta a fluctuaciones de los costes y proveedores inestables
Los proveedores ofrecen productos diferenciados
No existen productos substitutos
Tiene posibilidad de integrarse hacia adelante
INFLUENCIA DE LOS PROVEEDORES
La rivalidad entre los competidores es alta si
Los competidores son numerosos o parecidos en
tamaño o influencia.
El crecimiento de la industria es lento
Las barreras de salida son elevadas
Alto compromiso de los rivales con aspiraciones de liderazgo
RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES
*Gobierno.*Productos y
servicios complementario
s
Tecnología e
innovación
FACTORES NO FUERZAS
Cambiar la amenaza de una nueva entrada
Cambiar la influencia de los compradores o de los proveedores
Cambiar la amenaza de productos sustitutos
CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA DE LA
INDUSTRIA
¿QUÉ ES LA ESTRATEGIA?
ESTRATEGIA VS. EFICACIA OPERATIVA
Eficacia operativa: necesaria pero no suficiente.
Se ocupa de alcanzar la excelencia en las actividades o
funciones individuales
La estrategia se ocupa de combinarlas
Posicionamiento basado en la
variedad
Posicionamiento basado en las
necesidades del cliente
Posicionamiento basado en el
acceso
POSICIONES ESTRATEGICAS
POSICIONES ESTRATÉGICOS
COMO OBTENER VENTAJA COMPETITIVA POR MEDIO DE LA
INFORMACIÓN
Revolución De Las Tecnologías De
Información
Modifica la estructura del sector
Competencia en los mercados
Crea ventaja competitiva
Origina negocios totalmente nuevos
REVOLUCIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA
INFORMACIÓN
ActividadesAuxiliares
Infraestructurade la empresa Modelos de planificación
Gestión de losrecursos humanos
Programación automática de la mano de obra
Desarrollo de Tecnologías
Diseño asistidopor ordenador
Investigación electrónicade mercados
Compras Compra "en línea" de piezas
Automatizaciónde almacenes
Producción flexible
Tratamientoautomáticode pedidos
Telemárketing
Terminales externos
para vendedores
Servicio a distancia
Programaciónpor
ordenadorde las rutasde servicio
Logísticainterna Producción
Logísticaexterna
Marketing y ventas
Servicio posventa
Actividadesprimarias Margen
Las T.I. Transforman la Cadena de Producción de
Valor de Porter
Valorar la intensidad informativa
Determinar el papel de la T.I. en la estructura del sector
Distinguir y clasificar las formas en que podría aprovecharLa T.I. para obtener ventaja competitiva
Investigar como puede generar nuevos negocios
Desarrollar un plan de aprovechamiento
La competencia en la era de información
ESTRATEGIA E INTERNET
COMO INTERNET INCIDE EN LA ESTRUCTURA DE UN
SECTORAmenaza de
productos sustitutos(+) puede ampliar el
volumen del mercado
(-) Crea nuevas amenazas
Rivalidad entre los competidores
(-) Amplia el mercado geográfico
(-) Reduce los costes variables
Barreras de entrada
(-) Es difícil mantener la
propiedad de las aplicaciones frentes
a las nuevas incorporaciones
Capacidad de negociación de los
proveedores(+/-) Incrementa la
capacidad de negociación aunque puede darle acceso a
más clientes
Compradores
(-) Traspasa el poder de negociación a los consumidores finales
DE LA VENTAJA COMPETITIVA A LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
¿Es atractivo el sector?¿Cuál es el coste de entrada
al sector?¿Mejorara la unidad o la
empresa?
SUPERACIÓN DE LAS PRUEBAS ESENCIALES
¿Que condiciones de diversificación incrementan realmente el valor de la inversión de los
accionistas?
• Transferencia de conocimientos
• Actividades compartidas
• Reestructuración
• Gestión de cartera
Diversificación mediante la
adquisición
Buscar empresas en
situación problemática para cambios significativos
Conllevan a una ventaja competitiva
Compartir actividades
de la cadena de valor
entre distintas unidades
CONCEPTOS DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL
LA ELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
ELEC
CIÓ
N D
E ES
TRAT
EGIA
Identificando las correlaciones entra las unidades de negocio ya existentes
Crear mecanismos internos horizontales
Buscar oportunidades de diversificación que permitan
compartir actividades
Buscar la diversificación mediante la transferencia de conocimientos
Seguir una estrategia de reestructuración
LA PROSPERIDAD NACIONAL SE CREA, NO SE HEREDA
LA VENTAJA COMPETITIVA DE LAS NACIONES
COMPETITIVIDAD
Las diferencias de una nación en valores, cultura,
estructura económica, instituciones e historia
contribuyen todas ellas al éxito competitivo
Ninguna nación puede ni podrá ser competitiva en
todos los sectores.
La competitividad de una nación depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar
ESTUDIO COMPETITIVOSegún el modo de pensar
tradicional son más importantes para la competitividad:
1. Los costos de la mano de obra2. Los tipos de interés3. Los tipos de cambio4. Economías de escala
En las empresas actuales , las palabras son:
1. Alianza2. Asociaciones estratégicas3. Colaboración4. Mundialización supranacional
¿QUÉ ES LA COMPETITIVIDAD NACIONAL?
Aunque el concepto de empresa competitiva está claro, el de nación competitiva no lo está
El único concepto significativo de la competitividad a nivel nacional es la
productividad
La productividad es el determinante fundamental del nivel de vida de
una nación a largo plazo
El comercio internacional y la inversión extranjera pueden mejorar
la productividad de una nación también pueden ponerla en peligro
¿CUÁL ES LA VENTAJA COMPETITIVA DE LAS
NACIONES?¿Por qué algunas empresas radicadas en algunas naciones innovan más que otras? ¿ Por qué algunas naciones generan un entorno socioeconómico que permite a las empresas mejorar e innovar con más rapidez que sus rivales extranjeras?
ANTESLas naciones logran ventajas competitivas en aquellos sectores que hacen un uso intensivo de los factores que la nación posee en abundancia
AHORAUna nueva teoría debe trascender la ventaja comparativa para ir a la ventaja competitiva de una nación. Responder por qué una nación es base de operaciones favorable para las empresas que compiten internacionalmente
¿CÓMO TRIUNFAN LAS EMPRESAS EN LOS MERCADOS
INTERNACIONALES?
EL ÚNICO MODO DE MANTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA ES MEJORARLA: PASAR A TIPOS MÁS PERFECCIONADOS
Las empresas logran ventajas competitivas mediante actos de innovación: Nuevas tecnologías y nuevos modos de hacer las cosas
Algunas innovaciones crean ventajas competitivas
porque
Captan una oportunidad de mercado nueva o sirven a un sector de
mercado del que otros han hecho caso omiso
Se anticipan a las necesidades tanto nacionales como
extranjeras
EL ROMBO DE LA VENTAJA NACIONAL
Estrategia, estructura y
rivalidad de las empresas
Condiciones de la demanda
Condiciones de los factores
Sectores afines y auxiliares
Condiciones de los factores
Las desventajas sólo pueden convertirse en ventajas en ciertas condiciones:1. Deben alertar a las empresas acerca de una
situación que se va a dar en otras naciones2. Se presentan circunstancias favorables en
otros vértices del rombo
En los sectores de alto nivel que forma el espinazo de cualquier economía avanzada, una nación no hereda, sino que crea los factores más importantes de la producción
Los factores más importantes de la producción son los que implican una gran y continua inversión
EL ROMBO DE LA VENTAJA NACIONAL
Las empresas de una nación pueden prever las tendencias mundiales, si los valores de la nación se difunden, es decir, si el país exporta sus valores y gustos además de sus productos
Los compradores nacionales pueden ayudar a las empresas de su país a lograr ventaja, si sus necesidades configuran la de otras naciones
Las empresas de una nación ganan ventajas competitivas si los compradores son los más informados y exigentes del mundo
Condiciones de la
demanda
EL ROMBO DE LA VENTAJA NACIONAL
Sectores afines y
auxiliares
Los proveedores internacionalmente competitivos radicados en el interior crean ventajas en varios aspectos para los sectores pertenecientes a la última fase del proceso productivo
EL ROMBO DE LA VENTAJA NACIONAL
Estrategia, estructura y rivalidad de
las empresas
Las circunstancias nacionales y el contexto influyen fuertemente en el
modo como se crean, organizan y gestionan las empresas, así como en la naturaleza de la competencia interior.
La concentración geográfica magnifica la fuerza de la rivalidad interior
EL ROMBO DE LA VENTAJA NACIONAL
ENFOQUES ESPECÍFICOS QUE ADOPTAN LAS NACIONES PARA LOGRAR VENTAJAS
COMPETITIVASCentrarse en la creación de factores especializados
No intervenir en los mercados de factores y de dineroImponer estrictas normas sobre los productos, la
seguridad y el medio ambienteLimitar claramente la cooperación directa entre
sectores rivalesPromover objetivos que originen una inversión
continuadaLiberalizar la competencia
Adoptar una decidida política interior antimonopolista
Rechazar el comercio exterior regulado
LAS
NAC
ION
ES
ENFOQUES ESPECÍFICOS QUE ADOPTAN LAS EMPRESAS PARA LOGRAR VENTAJAS
COMPETITIVASCrear presiones para la innovación
Buscar estímulos en los competidores más capaces
Establecer sistemas de alarma anticipada
Modificar el rombo nacional
Saludar la rivalidad nacionalInternacionalizarse para aprovechar las ventajas
selectivas de otras nacionesUtilizar alianzas sólo selectivamente
Situar la base de operaciones en un país que propicie la ventaja competitiva
El papel del liderazgo
LA E
MPR
ESA
NUEVOS OBJETIVOS PARA EMPRESAS, ESTADOS E INSTITUCIONES
CLÚSTER Y COMPETENCIA
¿QUÉ ES UN CLÚSTER?Un clúster o cúmulo es un grupo geográficamente denso de empresas e instituciones conexas, pertenecientes a un campo concreto, unidas por rasgos comunes y complementarias entre sí.
El nuevo papel de aquellos desempeñan en la competencia es cada vez más importante en
el marco de una economía basada en los
conocimientos, cuyo dinamismo y
complejidad no deja de aumentar
Los clúster pueden estar compuestos por una serie de sectores productores
de materiales, maquinaria, productos
finales y servicios, y que normalmente suelen estar clasificados en
categorías diferentes
¿QUÉ MOTIVOS HAY PARA ANALIZAR LOS SISTEMAS ECONÓMICOS A TRAVÉS DE LA
LENTE DE LOS CLÚSTERS EN VEZ DE RECURRIR A AGREGADOS MÁS
TRADICIONALES ?El interés reciente por la mundialización ha hecho que se tienda a ver en la ubicación un tema cuya
trascendencia ha disminuido y va a seguir
disminuyendo
Observar a un grupo de empresas e instituciones desde la
perspectiva del clúster permite apreciar las oportunidades de
coordinación y mejora mutua en áreas de interés común, sin que
ello ponga en peligro la competencia, ni la distorsione, ni
debilite la intensidad de la rivalidad.
Pero
LOS CLÚSTER Y LA PRODUCTIVIDAD
Prod
uctiv
idad
Acceso a recursos materiales y humanos especializados
Acceso a la información
Complementariedad
Acceso a las instituciones y a los bienes públicos
Incentivos y medición del rendimiento
LOS CLÚSTER Y LAS ECONOMÍAS EN VÍAS DE DESARROLLO
En las economías en desarrollo, la proporción de sectores de carácter local o
de filiales de empresas extranjeras que atienden al mercado local es muy superior
El desarrollo de unos clústers que funcionen bien es uno de los pasos esenciales en el camino hacia una
economía avanzada
La escases de clústers en los países en vías de desarrollo no significa que estos países no puedan competir, pero obstaculiza la
modernización y el aumento de la productividad
LA FUNCIÓN DEL ESTADOLa
func
ión
del E
stad
o
Alcanzar la estabilidad macroeconómica y política
Mejorar la capacidad microeconómica general
Establecer reglas e incentivos que rijan la competencia
Facilitar el desarrollo y mejora de los clúster
Desarrollar un programa de actuación a largo plazo que movilice la administración
INFLUENCIA DEL ESTADO EN LA MEJORA DE LOS CLÚSTERS
Contexto para la estrategia y la
rivalidad de las empresas
Condiciones de la demanda
Sectores afines y auxiliares
Condiciones de los factores
• Eliminar barreras a la competencia interior
• Centrar los esfuerzos para atraer inversiones extranjeras en torno a los clústers
• Fomentar en el clúster los esfuerzos por atraer proveedores de otros lugares
• Crear zonas francas en beneficio del clúster
• Crear programas especializados de formación
• Organizar proyectos de investigación universitaria
• Dictar normas oficiales sencillas que favorezcan la innovación
• Actuar como comprador exigente
INFLUENCIA DEL SECTOR PRIVADO EN LA MEJORA DE LOS CLÚSTERS
Contexto para la estrategia y la
rivalidad de las empresas
Condiciones de la demanda
Sectores afines y auxiliares
Condiciones de los factores
• Comercialización conjunta a través de ferias comerciales
• Colaborar con acciones públicas que fomenten las exportaciones
• Crear una asociación comercial representativa del clúster
• Promover la formación de proveedores
• Desarrollar planes de estudio especializados
• Organizar cursos para directivos sobre temas jurídicos, de calidad y de gestión
• Colaborar con los poderes públicos para simplificar la normativa que promueva la innovación
COMPETIR EN VARIAS UBICACIONES AMPLIAR LA VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE UNA ESTRATEGIA MUNDIAL
LA CADENA DE PRODUCCIÓN DE VALOR
Infraestructura de la empresa(financiación, planificación, relaciones con los inversores)
Gestión de los recursos humanos(selección, formación, sistema de retribución)
Desarrollo de tecnologías(diseño de productos, investigación de materiales y de procesos)
Compras(componentes, maquinarias, publicidad)
Logística interna
(almacenamiento de
materiales recibidos,
recogida de datos)
Producción(fabricación
de componentes de montaje)
Logística externa
(tramitación de pedidos, almacenes)
Marketing y ventas(venta
personal, promoción, publicidad)
Servicio posventa
(instalación, atención al
cliente)
DE LA ESTRATEGIA LOCAL A LA ESTRATEGIA MUNDIAL
Desarrollar la mundialización sobre la base de una posición competitiva singular
Establecer una base de operaciones clara para cada tipo de negocioBases de operaciones de las líneas de productos en diferentes
ubicacionesCoordinar e integrar las actividades dispersas
Conservar la identidad nacional en las unidades de explotación
Las alianzas son instrumentos válidos para alcanzar la mundialización, pero no sirven como estrategia
Trasladar la base de operaciones si es necesario
Competir en todo el mundo desde un país en desarrollo
Integrar ubicación y competencia mundial
VERDES Y COMPETITIVOSLA MEJORA MEDIAMBIENTAL ES UN NEGOCIO RENTABLE
ECOLOGÍABeneficios sociales
de las normas legales que
protegen el medio ambiente
ECONOMÍACostos que elevan
los precios y reducen la
competitividad
LA DISYUNTIVA
LA INNOVACIÓNLas normas medioambientales
crean innovaciones.
Reducen el costo total de un producto o incrementan el
valor.
Mejora de la productividad de los recursos..
Hacen a las empresas más competitivas.
Utilizar los recursos de manera más
eficiente.
Eliminar la necesidad de materiales
peligrosos o difíciles de manipular.
Eliminar las actividades
innecesarias.
La contaminación es un derroche económico
La contaminación suele poner de manifiesto imperfecciones
en los productos o en el proceso de fabricación
“Reducción en origen”
Programa de calidad
LA CONTAMINACIÓN = INEFICIENCIA
La demanda mundial está otorgando más valor a los productos que ahorran recursos.
• Reducen los costos de eliminación de la contaminación.
• Consiste en convertir los materiales contaminante en algo que tenga valor.
MÉTODOS Y TENOLOGÍAS
NUEVAS
• Utilización más eficiente de los materiales
• Mejora del rendimiento productivo.
CAUSAS DE LA RAÍZ DE LA
CONTAMINACIÓN Y MEJOR
COMEPTITIVIDAD DESDE EL
MOMENTO INICIAL
INNOVACIÓN Y PRODUCTIVIDAD DE LOS
RECURSOS
BENEFICIO PARA LOS
PROCESOSAhorro de material por tratamiento completo,
por sustitución, por reutilización o por reciclado de los materiales de producción.
Aumento de la productividad de los procesos
Mejor utilización de los subproductos.
Conversión de los residuos en materiales valiosos.
Supresión o reducción del costo de las actividad necesarias para la manipulación y eliminación
de desechos y residuos.
BENEFICIO PARA LOS
PRODUCTOSProductos de mayor calidad y más
uniformes.
Reducción del costo del producto (sustitución de materiales)
Productos que utilizan más eficazmente los recursos.
Menores costos de eliminación del producto para el usuario.
LA MEJORA AMBIENTAL PUEDE FAVORECER LA
PRODUCTIVIDAD DE LOS RECURSOS
¿POR QUÉ NECESITAMOS UNA REGLAMENTACIÓN?
Una empresa puede compensar su costo por mejoramiento de productividad de recursos
Razo
nes
Crea innovación
Mejora la calidad del medio ambiente
Alerta empresa sobre desaprovechamiento de
recursos
Incrementa innovación y mejoras
Exige mejora del medio ambiente
Iguala el terreno de juego
OBJETIVO: Promover la innovación, la productividad de los recursos y la competitividad.
Centrarse en el resultado, no en la
tecnología.
Regular las fases más cercanas posible al usuario
final, y al mismo tiempo fomentar las soluciones en
las primeras etapas del proceso.
Legislar en sincronía con los demás países o un poco por delante
de ellos.
La industria ha de participar en la
elaboración de las normas desde el
principio.
Mejorar los conocimientos
técnicos de quienes dictan las normas.
POR UNAS NORMAS LEGALES QUE PROPICIEN LA
INNOVACIÓN
Los gerentes deben ver en la mejora medioambiental una oportunidad económica y competitiva
Medir el impacto medioambiental
directo e indirecto de sus actividades
Aprender a reconocer el coste de
oportunidad de los recursos no utilizados
Las empresas deben inclinarse por las
soluciones que se basen en innovaciones y
aumenten la productividad
Las empresas deben actuar con más decisión a la hora de definir nuevos tipos de relaciones tanto con las autoridades como
con los ecologistas.
CONSECUENCIAS PARA LAS EMPRESAS
LA VENTAJA COMPETITIVADE LOS BARRIOS CENTRICOS DEGRADADOS
La falta de empresas y puestos de trabajo alimentan la pobreza y problemas sociales
como drogadicción y la delincuencia. Programas de beneficencia:• inserción social• viviendas sociales• alimentos
EL FRACASO DE LA ADMINSITRACIÓNLAS CAUSAS
Programas de desarrollo económico fragmentados e ineficaces:• Apoyos a empresas pequeñas,• Subvenciones a proyectos de
desarrollo urbano, inmobiliarios, etc. que ha tomado al centro urbano como una isla separada de.
LA VENTAJA COMPETITIVA DE LOS BARRIOS
CÉNTRICOS DEGRADADOS
Se cae en el error de pensar que esos barrios disfrutan de dos ventajas reales:
LAS VERDADERAS VENTAJAS DE LOS BARRIOS
CÉNTRICOS DEGRADADOS
LOCALES BARATOS
MANO DE OBRA BARATO
Los barrios empobrecidos están en áreas que deberían ser
económicamente valiosas.
Se encuentran cerca de zonas congestionadas y caras, de
importantes centros de negocios.
UBICACIÓN ESTRATÉGICA
Para Porter, un barrio céntrico con una elevada densidad de población es una
ventaja competitiva.
Estos mercados están deficientemente atendidos en: comercio, servicios financieros y servicios personales.
Lo que atraerá más al consumidor es un nuevo tipo de empresa que sea
importante, esté dirigida profesionalmente y esté a la última en tecnología.
Características:• Tamaño • Composición étnica• Indicador anticipado
DEMANDA DEL MERCADO LOCAL
Clúster regionales: conjuntos de empresas competitivas a escala
nacional o internacional que tendrá consecuencias económicas más amplias que la sola ventaja de
la proximidad a una gran área urbana.
Dos ventajas competitivas:
1. Empresas proveedoras de suministros y servicios
2. Compitan en productos y servicios afines.
INTEGRACIÓN EN LOS CLÚSTER REGIONALES
Porter propone aprovechar la capacidad emprendedora de los moradores de los barrios céntricos, que están
orientados a la prestación de servicios sociales, entidades benéficas o religiosas y transformarla en energía creadora
de empresas lucrativas y creadoras de riqueza.
RECURSOS HUMANOS
SUELO
Unir pequeños solares en zonas de negocio utilizables es costoso y complicado ya que los organismos municipales, regionales o nacionales compiten sobre el suelo y se enfrentan entre sí para protegerlos.
COSTOS DE CONSTRUCCI
ÓN
La construcción en los barrios céntricos esta mucho más reglada, además de los costes de logística y retrasos por inspecciones, autorizaciones y permisos .
PERSONAL
Como su nivel medio de estudios es bajo, muchos vecinos de los barrios céntricos carecen de cualificación para trabajar, con lo que las oportunidades de empleo disminuyen en estos barrios.
LAS VERDADERAS DESVENTAJAS DE LOS BARRIOS CÉNTRICOS
DEGRADADOS
SEGURIDA
D
Los delitos contra la propiedad elevan los costes y los delitos contra las personas minan la voluntad de trabajar y comprar en estos barrios.
INFRAESTRUCTUR
A
Esta infraestructura debería centrarse en el desplazamiento de las mercancías y en la facilidad de las operaciones comerciales.
DIRECCIÓN
Deficiencias en el desarrollo de estrategias, en la evaluación de las necesidades de los clientes, en la gestión de información, infamación del personal.
CAPITAL
El acceso al mercado de capitales es una barrera que dificulta la creación de empresas y su crecimiento.
LAS VERDADERAS DESVENTAJAS DE LOS BARRIOS CÉNTRICOS
DEGRADADOS
REDEFINIR LA COMPETENCIA EN LA ASISTENCIA SANITARIA
REDEFINIR LA COMPETENCIA EN LA
ASISTENCIA SANITARIACostos siguen altos y en aumento
El alza de costos no está asociada a mejoras en la calidad
Los servicios médicos se han restringido o racionado
Muchos pacientes reciben una atención que no cumple con los procedimientos o estándares vigentes
Tasa de errores médicos evitables se mantiene alta
Muchas personas no tienen seguros de salud
LA COMPETENCIA DE SUMA CERO
Toma la forma de un traspaso de costos en lugar de una reducción fundamental de dichos costos
Implica la búsqueda de mayor poder de negociación en lugar de un esfuerzo por mejorar la atención
Restringe la elección y el acceso a los servicios en lugar de mejorar la atención y hacerla más eficiente
EL NIVEL EQUIVOCADO DE COMPETENCIA
¿QUÉ HA PASADO?
ESTRATEGIAS DE PORVEEEDORES
COMPETENCIA DE SUMA POSITIVA
LAS NUEVAS PREMISAS DE LA FILANTROPÍA
CREAR VALOR
SELECCIONAR A LOS MEJORES
CESIONADORES
• El dinero de la fundación obtendrá un rendimiento social mayor que el ofrecido por un donante con menor conocimiento de causa.
SEÑALAR OTROS INVERSORES
• Al atraer a otros donantes, una fundación mejora de forma efectiva el rendimiento con un mayor foco de recursos filantrópicos.
MEJORAR LA RENTABILIDAD DE LOS DESTINATARIOS DE LAS
SUBVENCIONES• Ayudar a un
cesionario a mejorar sus propias capacidades incrementa su rendimiento global como organización y mejora, en consecuencia, la rentabilidad sobre el total del capital empleado.
AVANZAR EN EL ESTADO DEL CONOCIMIENTO Y EN
LA PRECTICA
• Cada esfuerzo por asentar una premisa hace más productivo el dinero empleado en este ámbito: por filántropos, gobierno y otras organizaciones.
CREAR VALOR A TRAVÉS DE LOS DEMÁS
LA VENTAJA COMPETITIVA DE LA FILANTROPÍA EMPRESARIAL
MILTON FRIEDMAN: “LA ÚNICA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS EMPRESAS ES LA DE INCREMENTAR SUS GANANCIAS”
La competitividad depende de la productividad en la
utilización de los recursos para producir bienes y
servicios de lata calidad
La productividad depende de tener trabajadores
formados, seguros, sanos y motivados.
Impulsa las condiciones sociales y económicas puede crear espacios productivos
para las operaciones de una empresa.
LA FILANTROPÍA EMPRESARIAL EJERCE
INFLUENCIA EN EL CONTEXTO COMPETITIVO
CONTEXTO PARA LA
ESTRATEGIA Y LA RIVALIDAD
CONDICIONES DE LA
DEMANDA
INDUSTRIAS AFINES Y
AUXILIARES
CONDICIONES DE LOS
FACTORES
LOS CUATRO ELEMENTOS DEL CONTEXTO COMPETITIVO
¿Cómo contribuir?Seleccionar a los mejores
concesionarios
Señalar a otros financiadores
Mejorar la rentabilidad de los destinatarios de las
subvenciones
Avanzar en el conocimiento
LA FILANTROPÍA CREA VALOR
ANALIZAR EL CONTEXTO COMPETITIVO EN TODOS LOS SITIOS GEOGRAFICOS
IMPORTANTES DE LA EMPRESA
REVISAR LA CARTERA DE
MEDIDAS FILANTROPICAS
EXISTENTES
VALORAR LAS INICIATIVAS
EXISTENTES Y POTENCIALES
BUSCAR OPORTUNIDADES DE ACCION COLECTIVA
EN UN MISMO CLUSTER Y CON OTROS SOCIOS
HACER SEGUIMIENTO Y EVALUACION DE
RESULTADOS
UN NUEVO ENFOQUE GLOBAL
ESTRATEGIA Y SOCIEDADEL VÍNCULO ENTRE VENTAJA COMEPTITIVA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL
EMPRESARIAL.
ENFOQUES EN RSEENFOQUES
MORAL
DE SUSTENTABILIDAD
DE LICENCIA PARA OPERAR
DE LA REPUTACIÓN
INTEGRAR NEGOCIO Y SOCIEDAD
La RSE tiene que fundarse en una comprensión amplia de la
interrelación entre la sociedad y las empresas.
Las empresas exitosas necesitan de una sociedad sana.
Una sociedad sana necesita de empresas exitosas.
VALOR COMPARTIDOLas decisiones de negocios y las políticas sociales deben seguir el
principio de valor compartido.
Significa la creación de valor económico de tal manera que, a la
vez, facilite satisfacer las necesidades y aspiraciones de la
sociedad
¿Qué es?
¿CÓMO CREAR VALOR COMPARTIDO?
Creando grupos locales de apoyo a la
empresa lo quetambién se
conoce con la palabra clúster
Redefiniendo la productividad en
la cadena de valor
Nuevos productos
y mercados
PROBLEMASSOCIALES
GENÉRICOS• Problemas sociales
que no son afectados significativamente por las operaciones de la empresa ni afectan su competitividad a largo
plazo.
IMPACTOS SOCIALESDE LA
CADENA DE VALOR
•Problemas sociales que son significativamente
afectados por las actividades de la
empresa en el curso habitual de sus
negocios.
DIMENSIONES SOCIALES DEL CONTEXTO COMPETITIVO
• Problemas sociales en el entorno externo que
afectan significativamente los
impulsores subyacentes de la competitividad de
una empresa en los lugares donde opera.
PRIORIZAR LAS CUESTIONES SOCIALES
PROBLEMASSOCIALES
GENÉRICOS
IMPACTOS SOCIALESDE LA
CADENA DE VALOR
DIMENSIONES SOCIALES DEL CONTEXTO COMPETITIVO
Buena ciudadanía Mitigar el daño causado por las
actividades de la cadena de valor
Filantropía estratégica que apalanca
capacidades para mejorar áreas
importantes del contexto competitivo
Transformar las actividades de la
cadena de valor para beneficio de la
sociedad, reforzando la estrategia
RSE Reactiva
RSE Estratégica
COMPROMISO EMPRESARIAL EN LA SOCIEDAD: UN
ENFOQUE ESTRATÉGICO
SIETE SORPRESAS PARA NUEVOS DIRECTORES GENERALES
1° NO PUDES DIRIGIR LA COMPAÑÍA
El gran volumen y la intensidad de las demandas externas toma a
muchos por sorpresa.
Casi cada nuevo ejecutivo lucha para manejar el tren del tiempo
de atender a los accionistas, a los analistas, a los miembros del
Consejo, a los grupos de la industria, a los políticos, y a otras
instancias electorales.
2° DAR ÓRDENES ES MUY DIFICIL
El director es la persona con mayor poder en la organización.
Dar ordenes de forma unilateral o rechazando propuestas para la organización pagará un precio
muy caro.
Dar ordenes provoca resentimientos y una actitud
defensiva en sus colegas y subordinados.
3° ES DIFICIL SABER LO QUE ESTÁ PASANDO REALMENTE
Los Directores se inundan con información, pero la información
confiable es asombrosamente escasa.
Toda la información que viene a la parte superior de la empresa se
filtra, a veces con buenas intenciones, a veces no con tan
buenas intenciones.
4° SIEMPRE ESTÁS ENVIANDO UN MENSAJE
Cada movimiento del Director tanto fuera como dentro de la
organización, se difunden inmediatamente y se amplifican, se escudriñan, se interpretan y se malinterpretan a veces de forma
drástica.
5° TÚ NO ERES EL JEFE
Aunque el Director General puede sentarse en la parte superior de la jerarquía de la gerencia, él todavía reporta al Consejo de Dirección.
El Consejo de Dirección lo contrato y también puede despedirlo, tiene el poder de evaluar su actuación.
6°COMPLACER A LOS ACCIONISTAS NO ES EL
OBEJTIVO
Los directores deben reconocer que, en última instancia, es
solamente la rentabilidad a largo plazo lo que es importante.
7° NO ERES MÁS QUE UN SER HUMANO
Los directores deben reconocer que necesitan conexiones al
exterior del mundo de su organización, en el país y en la comunidad. Para evitar que la
corporación consuma totalmente su vida.
