Planificación Estratégica Disertante:Ing. Emiliano Martínez INTI Mar del Plata.

Planificación Estratégica

Disertante: Ing. Emiliano Martínez

INTI Mar del Plata

Agenda

1. Concepto de planificación estratégica.

2. Modelo de planificación estratégica.

3. Etapas: investigación, diagnóstico y desarrollo.

4. Análisis de contexto, sector y organización.

5. Análisis FODA.

6. Misión, visión y valores.

7. Objetivos y estrategias.

8. Indicadores.

9. Mapa estratégico y cuadro de mando integral.

Contenido

EN EL DÍA A DÍA… ¿EN QUÉ PENSAMOS ?

Lograr los objetivos de metas del mes

Mantener la participación de

mercados

Reducir la lista de clientes morosos

Reducir los costos operativos

Obtener líneas de crédito

Fidelizar los clientes

¿Y QUÉ HAY DEL MAÑANA ?

Analizar y detectar nuevas oportunidades en los mercados

Analizar la cartera de clientes y actualizarla

Mejorar o desarrollar nuevos productos o servicios

Desarrollar estrategias de crecimiento

Promover cambios en la empresa

Desarrollar nuevas ventajas competitivas sostenibles

“Planificar no significa saber qué decisión voy a tomar mañana, sino qué decisión debo tomar

hoy para conseguir lo que quiero mañana”

Peter Drucker

Simplemente el modo en que la organización piensa alcanzar sus objetivos de largo plazo, cualesquiera sean éstos!!

Simplemente el modo en que la organización piensa alcanzar sus objetivos de largo plazo, cualesquiera sean éstos!!

¿Qué es ¿Qué es ESTRATEGIAESTRATEGIA??

Cifras sobre la estrategia

95% del personal no comprende la estrategia.

90% de las organizaciones fallan al ejecutar sus estrategias exitosamente.

75% de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa a la estrategia.

60% de las organizaciones no alinean las acciones, recursos y presupuestos con la estrategia.

85% de los directivos y gerentes gastan menos de 1 hora por mes discutiendo la estrategia.

III

II

I Investigación / Indagación

Diagnóstico

Desarrollo

Análisis de contexto

Análisis de sector

Análisis de organización

Definiciones centrales

Objetivos y metas

Estrategias

Planes de acción

Modelo de Planificación estratégica

Planificación estratégica

Realizar un mapa de las probables decisiones futuras

Diseñar el plan de acción a futuro

Planificación EstratégicaPlanificación Estratégica

Se trata de la gestión de la interacción entre la empresa y su entorno.

Se requiere el compromiso de la alta gerencia y habilidades para motivar a las personas y gestionar los recursos.

Determinación de objetivos y metas a largo plazo.

La adopción de cursos de acción para alcanzar las metas y objetivos.

La asignación de recursos para alcanzar las metas.

Planificación estratégica es identificar y llevar a la práctica los objetivos a LARGO PLAZO de la empresa

Planificación estratégica es identificar y llevar a la práctica los objetivos a LARGO PLAZO de la empresa

Una empresa revisa sus planes estratégicos en forma periódica. Debe ser flexible para considerar el contexto cambiante.

Una empresa revisa sus planes estratégicos en forma periódica. Debe ser flexible para considerar el contexto cambiante.

Planificación estratégica

¿Qué conocemos del entorno de la

organización?

Análisis de Contexto

¿Cómo afecta a la PYME?

¿Cómo afecta a la PYME?

Dimensión política y legalDimensión política y legal

Dimensión económicaDimensión económica

Dimensión socioculturalDimensión sociocultural

Dimensión tecnológicaDimensión tecnológica

Análisis de Contexto

Crisis

¿Se puede crecer en la crisis?

Una crisis de mercado es simplemente un contexto. El contexto es el mismo para todos los actores.Todos los contextos presentan oportunidades y desafíos.

Crisis de mercado vs Crisis de empresa

A mayor turbulencia del contexto, más probabilidad de un cambio en las condiciones entre las empresas.

Crecer implica generar un resultado por encima de la media.

Si cambia el contexto, no hay que revisar los gastos, sino el modelo.

No es más arriesgado intentar crecer, lo arriesgado es intentar “mantenerse”.

Crisis

20 1 3 4 Año

x

Estudia la evolución de una determinada variable del entorno

Análisis de contexto: Modelo de escenario lineal

Consiste en visualizar las múltiples alternativas futuras que se puedan dar y no sólo conformarse con "esperar a ver qué pasa".

Supone que conocer el futuro no se puede lograr con certeza alguna. Por ello, los planeadores de escenarios se concentran en imaginar las múltiples alternativas futuras que se puedan dar.

Objetivo: Poder actuar correctamente independientemente del escenario que ocurra

Análisis de contexto: Modelo de escenarios múltiples

Ejemplo.

Análisis de contexto: Planificación por escenarios múltiples

Amenaza de los nuevos

competidores

Amenaza de los nuevos

competidores

Rivalidad entre competidores

Rivalidad entre competidores

Amenaza de productos sustitutos

Amenaza de productos sustitutos

Poder de negociación de los

proveedores


proveedores


clientes


clientes

Esta clasificación permite lograr un mejor análisis del entorno de la empresa o de la industria a la que pertenece, y de ese modo, en base a dicho análisis, poder diseñar

estrategias que permitan aprovechar las oportunidades y hacer frente a las amenazas.

Análisis del sector: Las 5 fuerzas de Porter

Amenaza nuevos competidores

El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

Nuevas empresas en una industria traen nueva capacidad y deseo de ganar participación de mercado, lo que puede reducir el margen de ganancia de la industria.


La rivalidad entre los competidores

Para una empresa será más difícil competir en un mercado donde los competidores estén muy bien posicionados y sean muy numerosos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

La rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras estrategias o ventajas competitivas con las de otras empresas rivales y, de ese modo, saber, si debemos mejorar o rediseñar nuestras estrategias.


Poder de negociación de los proveedores

En esta fuerza se encuentra la capacidad que tiene el proveedor de llegar a alcanzar un objetivo, que previamente se ha trazado la empresa actuando como organización

Un mercado puede no ser atractivo cuando los proveedores están muy bien organizados y pueden imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido.

La situación puede ser más complicada si los insumos que suministran son claves para la empresa, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo.


Poder de negociación de los clientes

Un mercado puede no ser atractivo si los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente.

A mayor organización de los compradores, mayores serán sus exigencias en materia de precios, calidad y servicios y por consiguiente la empresa tendrá una disminución en los márgenes de utilidad.

Una empresa ha de estar muy pendiente de aquellos productos que puedan sustituir a los producidos.


Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Un mercado no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales.

La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos.

La defensa consiste en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza de la empresa y así obtener utilidades para financiar I+D o invertir en otros negocios.


Es la representación de la estructura de una empresa y representa las estructuras departamentales de la organización.

Es un modelo abstracto y sistemático, que permite obtener una idea uniforme acerca de la estructura formal de una organización.

Desempeña un papel informativo y permite obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles jerárquicos, y la relación entre ellos.

Tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar y debe contener sólo los elementos indispensables.

Análisis de la organización: Organigrama

Una empresa puede considerarse como el conjunto de una serie de operaciones, de modo tal que ocupa un lugar en la cadena de valor agregado.

Análisis de la organización: Cadena de Valor

ACTIVIDADES DE APOYO

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos al adquirir el producto.

La cadena de valor es una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual se descompone una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en las actividades generadoras de valor.

Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla las actividades de forma menos costosa y mejor diferenciada que la competencia.


Una cadena de valor está constituida por tres elementos:

1. Actividades Primarias: son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, la logística, la comercialización y los servicios de post-venta.

2. Actividades de Apoyo: son apoyo a las actividades primarias, como la gestión de los recursos humanos, la gestión de compras, el desarrollo tecnológico y la gestión empresarial.

3.Margen: diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para llevar a cabo las actividades generadoras de valor.


Es una herramienta que permite analizar los factores internos (controlables) y los factores externos (no controlables).

Factores internos

Las Fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una posición privilegiada frente a la competencia.

Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, entre otros..

Las Debilidades son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente.

Diagnóstico: Análisis FODA

Factores externos

Las Oportunidades son situaciones externas positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas.

Las Amenazas son situaciones negativas, externas a la empresa por lo puede ser necesario diseñar una estrategia para poder sortearla.

Para comenzar un análisis FODA se debe hacer una distinción crucial entre las cuatro variables por separado y determinar qué elementos

corresponden a cada una.



EjemploINTERNO

(Organización)EXTERNO

(Contexto y sector)

POSITIVO

NEGATIVO

La misión es la razón de ser de la organización.

¿Quiénes somos?

¿A qué nos dedicamos?

¿En qué nos diferenciamos?

¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos?

¿Para quién lo hacemos?

Lo que le da sentido y orientación a las actividades; es lo que realiza para tener éxito.

Basada en los principios correctos, permite evaluar efectivamente todas las decisiones relacionadas con los recursos y los resultados.

La misión define la interrelación entre la organización y sus actores relevantes (clientes, proveedores, empleados, medio ambiente).

Definiciones centrales: Misión

La visión es la imagen del futuro deseado de la organización.

¿Qué y cómo queremos ser dentro de x años?

¿En qué nos queremos convertir?

¿Para quién trabajaremos?

¿En qué nos diferenciaremos?

Representa una situación desafiante y altamente deseable a mediano y largo plazo.

Es una aproximación de cómo la organización evolucionará para atender con eficiencia las cambiantes necesidades y expectativas de sus clientes.

En este sentido, construye un concepto de lo que la organización debe ser y hacia dónde debe dirigirse en el largo plazo.

Definiciones centrales: Visión

Define el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión de la organización.

Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura organizacional

El objetivo básico de la definición de valores corporativos es el de tener un marco de referencia que inspire y regule la vida de la organización.

Definiciones centrales: Valores

MISIÓN

El sueño de una misión perdurable, pone de manifiesto nuestro objetivo como Compañía y nos sirve como referencia para medir nuestras acciones y decisiones.

Ejemplos de Misión y VisiónEjemplos de Misión y Visión

Ejemplos de Misión y Visión

MISIÓN

Dar a las personas de todo el mundo la oportunidad de gratificarse con productos de calidad a un precio justo creando valor para los accionistas, colaboradores, clientes, comunidad, proveedores y medio ambiente, a través de una gestión basada en procesos sostenibles.

VISIÓN

Ser la empresa Nº 1 de golosinas y galletas de Latinoamérica y consolidar la participación del grupo en el mercado internacional.

Ejemplos de Misión y Visión

Integridad: asumir una conducta honesta, transparente, coherente, austera y responsable.

Compromiso: concebir una gestión basada en el progreso continuo, estimulando la interacción, el esfuerzo y la contribución de toda su gente hacia el logro de resultados.

Respeto: mantener una actitud prudente orientada al crecimiento con espíritu de autocrítica y conciencia de las virtudes y debilidades.

Confianza: construir relaciones basadas en la consideración personal y profesional brindando respaldo y seguridad a todos aquellos con quienes hay vínculos.

Ejemplo de ValoresEjemplo de Valores

Liderazgo: sostener una visión de largo plazo para buscar formas innovadoras de competitividad, optimizando con creatividad e ingenio los recursos disponibles.

Unidades Estratégicas de Negocios (UEN)

Es una unidad operativa dentro de una organización que permite generar estrategias independientes.

Se pueden clasificar por:•Producto•Zonas•Tipo de clientes

Debe tener control sobre su propio destino.

Su acción debe ser medida en términos de pérdidas o ganancias.

Debe operar dentro de los objetivos y estrategias que han sido definidos por la alta dirección.

MISIÓN VISIÓN

Objetivos y metas corporativosEstrategias corporativas

UEN

Objetivos y metas

Estrategias

UEN

Objetivos y metas

Estrategias

UEN

Objetivos y metas

Estrategias

VISIÓN

Unidades Estratégicas de Negocios (UEN)

Los objetivos son las guías que le dan direccionalidad a la empresa,

describen el futuro deseado, de allí que tengan una relación estrecha

con la visión de la organización.

Las metas son el resultado específico, esperado en el corto,

mediano o largo plazo y que responde al progreso deseado hacia un

objetivo. Se expresa en el cuánto y cuándo. - -

Objetivos y metas

¿Qué se pretende lograr y cuándo?

Establecen una dirección, ayudan a la evaluación, producen

sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinación.

Deben ser pocos, desafiantes, mensurables, consistentes,

razonables y claros.

Objetivo estratégicos

Estado Presente

Estado Futuro

deseado

ESTRATEGIACamino para alcanzar un objetivo

Estrategia

Estado Presente

Estado Futuro

deseadox

x x

Puntos de control

Estrategias alternativas

Planes de contingencia

Estrategia

La estrategia corporativa define los negocios

en que va a actuar la empresa.

La estrategia competitiva consiste en

emprender acciones ofensivas o defensivas

para crear una posición provechosa y

sostenible en un sector industrial y obtener

un rendimiento superior.

Estrategias

Nicho

Costos

Diferenciación de Producto

Tipos de Ventajas

Competitivas

Tipos de Ventajas

Competitivas

Las estrategias genéricas de Michael Porter son un conjunto de estrategias competitivas que tienen como principal objetivo el desarrollo general de una empresa.

Buscan obtener una ventaja competitiva para la empresa, ya sea a través del liderazgo en costos, la diferenciación o el enfoque.

Estrategias genéricas de Porter

Ventaja competitiva

Ám

bit

o co

mp

etit

ivo

Ampliosector

Sectorreducido

LIDERAZGO EN COSTOS DIFERENCIACIÓN

ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN


Liderazgo en costos

consiste en vender los productos a precios unitarios muy bajos, a través de una reducción en los costos.

Diferenciación

consiste en producir o vender un producto que sea único y original, que logre distinguirse de la competencia, y que no sea fácilmente imitable por ésta.

Enfoque

consiste en enfocar o concentrar la atención en un segmento específico del mercado, es decir, concentrar los esfuerzos en producir o vender productos que satisfagan las necesidades o gustos de un determinado grupo de consumidores.


modelo útil para graficar las opciones de una empresa en términos de productos y mercados con el objetivo de incrementar sus ventas.

Estrategias: Matriz de Crecimiento (Ansoff)

Penetración de Mercado

Penetración de Mercado

Incrementar la participación de mercado entre clientes existentesIncrementar la participación de

mercado entre clientes existentes

Desarrollo de Mercado

Desarrollo de Mercado

Atraer nuevos clientes hacia productos o servicios ya existentes

Atraer nuevos clientes hacia productos o servicios ya existentes

DiversificaciónDiversificación Introducir nuevos productos en nuevos mercados.

Introducir nuevos productos en nuevos mercados.

Desarrollo de Producto

Desarrollo de Producto

Crear nuevos productos para un mercado ya existente

Crear nuevos productos para un mercado ya existente

Estrategias: Matriz de Crecimiento (Ansoff)

Es un método que se utiliza para analizar la cartera de negocios, así como la posición de un negocio o un producto dentro del mercado.

Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintas Unidades Estratégicas de Negocio en donde la empresa debe invertir, retirar la inversión o incluso abandonar.

¿Cómo está compuesta la matriz BCG?

El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado y el horizontal la cuota de mercado o la posición que tiene el negocio en el mercado.

Estrategias: Matriz BCG

Estrella

Vacas lecheras

Interrogación

Perros


Negocios Estrellas: Son negocios generadores de rentabilidad pero que requieren constantes inversiones.

Negocios Vacas: Son negocios generadores de ingresos, lo que implica una importante rentabilidad y con bajas inversiones.

Negocios Signos de Interrogación: Son negocios que no se conoce exactamente qué pasará con ellos. Requieren de constantes inversiones, las cuales se desconoce si serán rentables o no.

Negocios Perros: Son productos que se encuentran en la última etapa del ciclo de vida. En algunos casos puede ser rentable participar en este estado.


Factores internos

Factores externos

Lista de fortalezasF1F2…

Lista de debilidadesD1D2…

Lista de oportunidadesO1O2…

Estrategias FO

Usar las fortalezas para aprovechar las oportunidades

Estrategias DO

Superar las debilidades aprovechando las

oportunidades

Lista de amenazasA1A2…

Estrategias FA

Usar las fortalezas para evadir amenazas

Estrategias DA

Minimizar debilidades y evadir amenazas

Estrategias: Matriz FODA

Es un sistema de Control de Gestión que traduce la Estrategia en

un conjunto de OBJETIVOS relacionados entre si, medidos a través

de indicadores y ligados a planes de acción que permiten alinear

el comportamiento de todos los miembros de la organización.

Cuadro de Mando Integral

Foco: proveer a las empresas los indicadores para medir su éxito.

Este modelo de gestión parte de un principio básico enunciado como “sólo se puede gestionar lo que se puede medir”.

Es una herramienta que traduce la estrategia en acción.

Es una herramienta que traduce la estrategia en acción.


• Alineamiento estratégico: orienta los esfuerzos de las personas hacia un objetivo común.

• Herramienta de comunicación. Reduce la incertidumbre.

• Permite pensar en el futuro, visualizando nuevas oportunidades y amenazas.

• Establece una dirección, produce sinergia, revela prioridades.

• Guía para la acción.

Cuadro de Mando Integral. Beneficios

Elementos del CMI

• Misión, visión y valores

• Perspectivas

• Objetivos estratégicos

• Mapas estratégicos

• Indicadores y metas

• Iniciativas

• Responsables y recursos

• Planes y presupuestos


Cuadro de Mando Integral: Perspectivas

FINANCIERA“Para maximizar el valor de la empresa,

¿qué objetivos financieros debemos alcanzar?”

CLIENTES“Para alcanzar nuestros objetivos

financieros, ¿qué necesidades del cliente debemos satisfacer?”

PROCESOS INTERNOS“Para satisfacer a nuestros clientes, ¿en qué procesos internos de nuestra cadena

de valor debemos ser excelentes?”

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

“Para alcanzar nuestros objetivos, ¿con qué personas, sistemas y estructura

organizacional debemoscontar?”

Resu

ltado

sFa

cilit

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Visi

ón In

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al

Es una representación gráfica y simplificada de la estrategia

Expone los objetivos estratégicos para cada una de las cuatro perspectivas y las relaciones causa-efecto.

Proporciona una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores.

Proporciona el eslabón que faltaba entre la formulación de la estrategia y su ejecución.

Cuadro de Mando Integral: Mapa estratégico

IngresosCostos

RENTABILIDAD

Cliente

Procesosinternos

Aprendizaje ycrecimiento

Satisfacción delCliente Nuevos

Clientes

Calidad de los Procesos

Empleados Motivados

Financiera


Son parámetros que permiten monitorear la gestión frente a los objetivos, metas y responsabilidades.

Pueden señalar desviaciones sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas.

Trabajar con las variables críticas, no incluir un número grande de parámetros.

Suelen establecerse por los líderes del proyecto u organización

Indicadores de gestión

Empresa dedicada a la fabricación de soldadoras eléctricas y cargadores de batería.

Caso de aplicación


Se realizó un taller con el personal jerárquico de la empresa para elaborar la misión y la visión de la empresa. Se utilizó la técnica metaplan.

Elaboración de un plan con objetivos e indicadores que permiten seguir la evolución comercial


Se definieron la Misión y la Visión de la empresa

Misión

Visión

M.E.D. S.A. es una empresa familiar con más de 20 años de experiencia en brindar soluciones en maquinas para soldar y en cargadores de baterías. Realizamos nuestra tarea a través de ventas personalizadas a nuestros usuarios, brindándoles garantía de calidad de nuestros productos y servicio posventa de los mismos. Tratamos de ser reconocidos por ser innovadores en el mercado y por respetar nuestros valores que son la honestidad, el respeto y la responsabilidad.

M.E.D. S.A. quiere llegar a ser reconocida en todo el territorio nacional y poder entrar a los mercados internacionales, siempre respetando nuestros valores y sin perder calidad en el servicio.


Luego, se continuó con la elaboración del mapa estratégico

Se volcaron los puntos críticos para cada una de las perspectivas (financiera, cliente, procesos internos, aprendizaje y crecimiento).

Se definieron indicadores para poder monitorear el avance y cumplir con los objetivos propuestos.


Tablero de indicadores


Indicadores elegidos por la empresa para comenzar con las mediciones


Producción y comercialización de resortes de suspensión

dirigidos al mercado de reposición.

Caso práctico: “El resorte S.A.

En los años ´50, se transformó de un taller de resortes industriales pequeños en una compañía dedicada a la elaboración de resortes de suspensión automotriz.

En los años ´70, diseñó una línea de resortes más bajos y fuertes que revolucionó el segmento. A principios de los años´80 se empezó a utilizar el GNC y la empresa fue la primera en desarrollar una suspensión reforzada.

En la década del 90, la firma consolidó su liderazgo y se insertó en el competitivo mercado internacional. Certificó ISO 9001 y hasta hoy es la única organización en obtenerla para el mercado de reposición de resortes de suspensión.

Caso práctico: “El resorte S.A.

Como respuesta a la evolución tecnológica y los mercados más exigentes, desarrolló una revolucionaria línea de resortes que baja el auto sin sacrificar el confort de marcha.

La empresa abastece al 74% del mercado argentino de reposición y sus productos se exportan a Argelia, Brasil, Canadá, Chile, Colombia, Ecuador, EEUU, México, Paraguay, Puerto Rico, Turquía y Uruguay.

La empresa cuenta con una planta ubicada en Gran Buenos Aires, con una capacidad aproximada para fabricar 375.000 resortes anuales trabajando en un turno.

La fabricación de estos productos requiere de una importante inversión en equipamiento.

El caso EL RESORTE S.A.: algunos datos interesantesCaso práctico: “El resorte S.A.

MisiónSomos una empresa innovadora y flexible, dedicada a brindar confort, seguridad y estética a los conductores de vehículos del mundo, a través de las capacidades de nuestros equipos de trabajo y de la aplicación de tecnología y calidad a nuestros procesos.

VisiónSer la empresa líder de resortes en Latinoamérica y reconocida a nivel mundial por la calidad de nuestros productos.

Definiciones claves: Misión , visión y valores

Valores

Experiencia: la trayectoria respalda cada una de nuestras acciones.

Honestidad: somos transparentes y cumplimos con nuestra palabra.

Flexibilidad: nos adaptamos a cada nueva exigencia de mercado con la máxima rapidez.

Compromiso: creamos vínculos de largo plazo con nuestros clientes, buscamos la satisfacción de nuestros empleados y estamos comprometidos con el respeto del medioambiente.

Innovación: siempre buscamos nuevos caminos para encontrar mejores soluciones.

Definiciones claves: Misión , visión y valores

Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3

Estabilidad macroeconómica

Inestabilidad macroeconómica


Aumento del PBI

Descenso del PBI

Crecimiento del PBI

Tipo de cambio estable

Tipo de cambio desfavorable para la industria

Tipo de cambio competitivo para la industria nacional.

Crisis energética: problemas

de suministro

Crisis energética: problemas de suministro


Restricciones a las

importaciones

Dificil acceso a fuentes de financiamiento

Supresión de restricciones al comercio internacional

Inflación creciente

Aumento del desempleo y reducción del consumo

Situación de pleno empleo

Acceso medio al financiamiento

Reducción del gasto público

Promoción de la inversión y acceso al financiamiento

Estancamiento en el nivel de

empleo

Inflación controlada

Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3


Inestabilidad macroeconómica


Aumento del PBI

Descenso del PBI

Crecimiento del PBI

Tipo de cambio estable

Tipo de cambio desfavorable para la industria

Tipo de cambio competitivo para la industria nacional.

Crisis energética: problemas

de suministro



Restricciones a las

importaciones

Dificil acceso a fuentes de financiamiento

Supresión de restricciones al comercio internacional

Inflación creciente

Aumento del desempleo y reducción del consumo

Situación de pleno empleo

Acceso medio al financiamiento

Reducción del gasto público

Promoción de la inversión y acceso al financiamiento

Estancamiento en el nivel de

empleo

Inflación controlada

Análisis de contexto: Escenarios múltiples

Management

Planeamiento, Finanzas, Contabilidad, Legales, Sistema de información, Gestión de la Calidad

Tecnología

Diseño y desarrollo de productos y procesos, Automatización, Investigación de mercados

Recursos Humanos

Selección, Capacitación, Desarrollo, Remuneraciones

Abastecimiento

Impuestos, Servicios, Función de compras

Logística de entrada

Compra, recepción y almacenamiento de

acero, pintura, granalla, material de

embalaje y otros insumos

Operaciones

Fabricación de

resortes: arrollado, revenido, granallado,

pintura, embalaje.

Mantenimiento

Inspecciones

Logística de salida

Preparación de

pedidos y despacho

Manejo de depósitos

Distribución

Marketing

Fuerza de ventas

Precio, promociones y publicidad

Catálogos técncos

Servicio

Encuestas de satisfacción,

relevamiento de fallas, gestión de reclamos,

asesoramiento.

Análisis de la organización: Cadena de valor

Evaluación de factores internos (Organización)

Fortalezas

Empresa líder en el mercado argentino de reposición

Trayectoria, experiencia e imagen.

Tecnología de última generación

Calidad del producto

Garantía y servicio post venta

Flexibilidad productiva

Capacidad ociosa para atender un incremento en la demanda

Capacidad de desarrollo de nuevos productos

Buen clima laboral y baja rotación de personal

Marca reconocida a nivel nacional


Evaluación de factores internos (Organización)

Debilidades

No atiende al mercado de terminales

Dependencia de un único proveedor de acero

Bajo cumplimiento de los plazos de entrega

Poco énfasis en el desarrollo de recursos humanos

Capacidad ociosa, que representa un capital inmovilizado.

Reducción de las ventas en el mercado externo

Marca desconocida en el mercado externo


Evaluación de factores externos (Contexto y Sector)

Oportunidades

Importante demanda en el mercado externo

Creciente demanda de resortes especiales por el auge del tunning

Buenas perspectivas de la industria automotriz

Crecimiento de las ventas de automóviles y autopartes en el mercado interno

Necesidad de las industrias terminales de contar con proveedores locales


Evaluación de factores externos (Contexto y Sector)

Amenazas

Aumento de los salarios, que impacta en el costo de mano de obra

Restricciones a la importación de acero

Competencia de productos importados (China, Brasil)

Deficiencias en el suministro de energía

Incremento de precios de materias primas


Se definen tres unidades estratégicas de negocios de acuerdo al segmento de mercado atendido:

oMercado interno de reposición

oMercado interno de terminales

oMercado externo

Objetivos y metas: Unidades de negocios

Corporativos

Aumentar la rentabilidad de la empresa entre un 20% y un 30% en los próximos 3 años.

Lograr un cumplimiento de los plazos de entrega del 90% en 2 años.

Mejorar la productividad de la mano de obra en un 50% en 3 años.

Reducir los costos en un 5% en los próximos 2 años.

Objetivos y metas

Por unidad estratégica de negocios

Mercado interno de reposición

Lograr una participación de mercado del 80% en 2 años.

Mercado interno de terminales

Ingresar al mercado logrando un market share de 30% en los próximos 3 años.

Mercado externo

Duplicar las exportaciones en 3 años.

Objetivos y metas

Mercado interno de reposición: la empresa debe adoptar una

estrategia de diferenciación basada en la calidad del producto, la

variedad, la rapidez de respuesta y la innovación.

Mercado interno de terminales: por las características del

segmento es recomendable optar por una estrategia de liderazgo en

costos basada en la economía de escala, al producir grandes lotes de

productos estándar.

Mercado externo: se define adoptar una estrategia de

diferenciación para competir en el mercado de reposición extranjero.

No se interviene en el mercado de terminales extranjeras ya que es

difícil ser competitivo en costos frente a los productores extranjeros.


EXISTENTE NUEVO

PRODUCTO

EXISTENTE

NUEVO

MERCADO

Terminales

ExportaciónReposición

Estrategias: Matriz de crecimiento – Ansoff

ALTA

BAJA

TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCADO

ALTA BAJA

PARTICIPACIÓN RELATIVA DE MERCADO

Terminales

Exportación

Reposición


1

5 6

16 15 14 13 12 11

19 18 17

4 3 2

10 9 8 7


N° Objetivo Indicador Meta Plazo 1 Aumentar la rentabilidad Rentabilidad + 25% 3 años

2 Aumentar la participación en el mercado de reposición % Market share 80% 2 años

3 Aumentar las exportaciones Unidades vendidas +100% 3 años

4 Ingresar al mercado de terminales % Market share 30% 3 años

5 Reducir costos Costos por unidad

-5% 2 años

6 Mejorar la productividad de mano de obra Productividad +50% 3 años

7 Desarrollar nuevos productos Cantidad de desarrollos 10 1 año

8 Mejorar el cumplimiento del plazo de entrega

% de pedidos cumplidos 90% 2 años

9 Aumentar la inversión en marketing Gastos en marketing

+20% 1 año

10 Realizar acuerdos comerciales con terminales

Cantidad de acuerdos 3 1 año


N° Objetivo Indicador Meta Plazo

11 Implementar un nuevo sistema de planificación y control de la producción Implementación Sistema

implementado 1 año

12 Búsqueda de proveedores alternativos de acero

Nuevos proveedores 1 1 año

13 Alianzas con empresas para incrementar el poder de negociación en la compra

Cantidad de empresas 5 1 año

14 Reducir el stock de resortes Stock PT -50% 1 año

15 Implementar premios por producción Implementación Premios implementados 1 año

16 Reducir tiempos de operación Tiempo de ciclo -20% 1 año

17 Implementar aplicación web para clientes Implementación Aplicación

implementada 1 año

18 Crear áreas de Abastecimiento y Recursos Humanos Creación Áreas

funcionando 1 año

19 Aumentar la capacitación al personal Horas de capacitación +100% 1 año


Área Mejora de la Productividad IndustrialINTI Mar del PlataMarcelo T. de Alvear 11687600 Mar del Plata(0223) 480-2801 Int. [email protected]

Agosto de 2015

¡Muchas Gracias!

Planificación Estratégica Disertante:Ing. Emiliano Martínez INTI Mar del Plata.

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