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República Bolivariana de Venezuela Universidad del Zulia Facultad de Medicina División de Estudios para Graduados PROPUESTA MODELO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y SU EVALUACIÓN PARA SER APLICADO A LA EMERGENCIA DE ADULTOS DE HOSPITAL UNIVERSITARIO “DR. ADOLFO D´EMPAIRE”, CABIMAS TESIS DOCTORAL REALIZADA PARA OPTAR AL TITULO DE DOCTOR EN CIENCIAS MEDICAS AUTOR: Esp. Darío Parra C.I. Nº.3.378.778 Tutor: Dr. Francis Padrón CI No.5.045.452 Maracaibo, Junio 2009
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República Bolivariana de Venezuela
Universidad del Zulia
Facultad de Medicina
División de Estudios para Graduados
PROPUESTA MODELO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y SU EVALUACIÓN PARA SER APLICADO A LA EMERGENCIA DE
ADULTOS DE HOSPITAL UNIVERSITARIO “DR. ADOLFO D´EMPAIRE”, CABIMAS
TESIS DOCTORAL REALIZADA PARA OPTAR AL TITULO DE DOCTOR EN CIENCIAS MEDICAS
AUTOR: Esp. Darío Parra
C.I. Nº.3.378.778
Tutor: Dr. Francis Padrón
CI No.5.045.452
Maracaibo, Junio 2009
PROPUESTA MODELO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y SU EVALUACIÓN PARA SER APLICADO A LA EMERGENCIA DE
ADULTOS DE HOSPITAL UNIVERSITARIO “DR. ADOLFO D´EMPAIRE”, CABIMAS
TESIS DOCTORAL REALIZADA PARA OPTAR AL TITULO DE DOCTOR EN CIENCIAS
MEDICAS
VII
DEDICATORIA
A quienes consideran la salud, como el
elemento fundamental para el desarrollo
de los pueblos.
VIII
AGRADECIMIENTOS
Al Ing. Hugo Moyer, ductor de conocimiento y creatividad para el desarrollo del trabajo.
Al Dr. Jorge Balzán por su solidaria atención en la escolaridad y elaboración.
A la Msc. Blanca Zambrano de Castellanos, por sus aportes metodológicos, teóricos y por inducir de modo permanente: Reflexión.
Al Dr. Ricaurte Salom Gil por cristalizar en el proyecto salud, una necesidad sentida por la comunidad académica y el entorno.
A estrella y Josué por razones diversas.
Gracias, mil gracias
IX
RESUMEN
Castellano M., Artemio José; Parra Darío. “Propuesta Modelo de Planificación Estratégica y su Evaluación para ser Aplicado a la Emergencia de Adultos del Hospital Universitario “Dr. Adolfo D´Empaire”, Municipio Cabimas. Universidad del Zulia División de Post-Grado, Proyecto de Administración de Salud, Facultad de Ciencias Económicas y Sociales, Odontología y Medicina.
La investigación tiene como propósito proponer un modelo de planificación y evaluación para ser aplicado a la emergencia de adultos del Hospital Universitario “Dr. Adolfo D´Empaire”, localizado en el Municipio Cabimas. El trabajo se fundamenta a partir de la perspectiva de autores como: George Steiner, C. Matus, H. Moyer, entre otros, haciendo un recuento de los avances en planificación, hasta justificar operativamente como la planificación estratégica se presenta como una alternativa viable para ser aplicada en la emergencia objeto de estudio, incorporando a la misma elementos innovadores de la Gerencia, acompañado simultáneamente con la propuesta de evaluación; esto último como elemento ausente en el establecimiento de controles para administrar y/o gerenciar instituciones hospitalarias de carácter público. La población en estudio la constituye el servicio de emergencia del Hospital Universitario “Dr. Adolfo D´Empaire”, considerándose unidades de información quienes allí laboran, adicionándose a las mismas el Director, Subdirector Adjunto Medico, Epidemiológico y Jefe de Servicios, a objeto de constratar la información obtenida. Metodológicamente, es un estudio descriptivo considerando los niveles de descripción de M. Martínez (descripción nominal, endógena y teorización original). Asume además rasgos de investigación evaluativa con el propósito de facilitar la toma de decisiones en la implementación de la propuesta. Para obtener la información se elabora el instrumento “A” y una lista de cotejos para observar el servicio, así como instrumentos para viabilizar la propuesta. La validez y confiabilidad se determina mediante una aplicación del instrumento a población similar en instituciones diferentes y en dos oportunidades a la misma población. El análisis de la data y la fundamentación teórica del estudio, entre otras conclusiones, determina que la planificación estratégica y su evaluación constituyen una vía factible para gerenciar y/o administrar en términos de mejorar la calidad, prontitud y calidez del servicio que se presta en la Emergencia de Adultos del Hospital Universitario “Dr. Adolfo D´Empaire”.
Palabras Claves: Planificación Estratégica, Gerencia, Evaluación, Hospital, Emergencia
X
ABSTRATC
The purpose of this reseach is to propose a model of planification and evaluation to be apply in the adult emergency of the “Dr. Adolfo D´Empaire” University Hospital, Municipium Cabimas. This work is based in the perspective of authors how: George Steiner, C. Matus, H. Moyer, among others, doing a recount of the advances in planning, until explain oneself operative how the strategy planning and present how an alternative viable to be applied in the emergency objecto of study incorporating of the some innovativeselements of the management, to enclose simultaneously with the proposition of evaluation, this last how absent element in the establishment of controls to management hospitalary institutions of public character.
The population of study is established the emergency service od “Dr. Adolfo D´Empaire” Hospital, considering information unities whose there working, adding to the same the manager, associety doctor, epidemiologic, boss of service to object of verified the information obteined.
Methodologically is an descriptive study considering the levels of description of M. Moterz (nominal description, endogenous and original theorizing). To take on features of the proposition.
To obtain the information we were the instrument A and a list of comparation to obsereve the service as soon as instrument to visualized the proposition. The validity and is determined throught the aplication of instrument of similar population in different institutions and in two opportunities at the same population.
The analysis of the data and the theoretical foundational of the study between ather conclusions, determine the strategy planning and his evaluation to constitute a feasible way for manager and to admister in terms of make better the quality, promptness ans calidity of the service what they pay attention in the adult emergency of the “Dr. Adolfo D´Empaire” University Hospital.
Key words: Strategy planning, management, evaluation, hostçpital, emergency.
ÍNDICE
Dedicatoria…………………………………………………………………………………...……VII
Agradecimiento………………………………………………………………………….……….VIII
Resumen……………………………………………………………………………………….....IX
Introducción…………………………………………………………………………………….......X
CAPÍTULO I
Planteamiento del problema…………………………………………………………….....……14
Objetivos de la Investigación………………………………………………………………........18
Objetivo General……………………………………………………………………........18
Objetivo Especifico………………………………………………………………...….....19
Justificación de la Investigación…………………………………………………..................…19
Delimitación de la Investigación…………………………………………………………..….....20
CAPÍTULO II
Antecedentes del Estudio…………………………………………………………………….…22
Fundamentación de la Investigación…………………………………………………………..24
Definición de Términos Básicos………………………………………………………………..59
CAPÍTULO III
Aspectos Metodológicos del Estudio…………………………………………………….…….64
Unidad de Análisis………………………………………………………..……….….…66
Población…………………………………………………………………..………….…67
Técnicas de Recolección de Datos………………………………………………..….67
Instrumentos………………………………………………………………………..…...68
Validez y Confiabilidad del Instrumento……………………………………………...70
CAPÍTULO IV
Análisis de la Data……………………………………………………………..………………89
CAPÍTULO V
Propuesta: Modelo de Planificación Estratégica y su evaluación para ser aplicado a la Emergencia de Adultos del Hospital Universitario “Dr. Adolfo D´Empaire”, Municipio Cabimas…………………………………………………………………………………………97
Introducción a la Propuesta………………………………………………………..…97
Fundamentos Básicos Aplicados al Modelo de Planificación Estratégica y su
Evaluación……................................................................................................................99
Definición de Planificación Estratégica y su Evaluación………………………………….101
Evaluación……………………………………………………………………………………..102
Dimensiones de Concepto..………………………………………………………………….102
La Evaluación……………………………………………………………………………..…..113
Preparación Previa…………………………………………………………………...114
Realización de Taller…………………………………………………………………115
Procesamiento de la Información e Interpretación de Datos………………….…117
Informe de Resultados………………………………………………………………..118
Definición y Condición de los Indicadores………………………………………….119
Conclusiones……………………………………………………………………………………151
Recomendaciones…………………………………………………………………………...…154
Bibliografía General…………………………………………………………………………….156
Anexos………………………………………………………………………………………...…161
INTRODUCCIÓN
11
INTRODUCCIÓN
Los sistemas de salud en la mayoría de los países del mundo, están en
crisis, el problema no se asocia únicamente a la pobreza, como bien, podría
creerse, en general múltiples son los problemas de salud, esquemas gerenciales
tradicionales, ausencia de planificación, falta de supervisión y control, ineficiencia
en el uso de los recursos, ausencia de políticas de mantenimiento del recurso
humano, en mucho de los casos no identificados con el sector, etc.
En el caso del sector salud en la Región Zuliana, la situación no es
diferente, de ahí, que el análisis de algunos aspectos relativos al área
administrativa gerencial, en centros dispensadores de salud, permiten señalar lo
critico del problema, pero también se desprenden del mismo elemento positivos
que bien pudiesen incidir, si no en la solución de los problemas, por lo menos en
un proceso de apertura hacia el ejercicio de una gerencia que permita la
flexibilización y optimización de los procesos.
La transferencia de la competencia, la municipalización de los servicios de
salud, son expresión de esto último, sin embargo este proceso debe marchar de
manera paralela a la eliminación de los mecanismos de corrupción, a la
depuración del recurso humano adscrito al sector, y fundamentalmente a la
aprobación y ejecución de políticas basadas en el rescate de los verdaderos fines
del sector salud.
La adaptación de esquemas gerenciales y administrativos enmarcados en
las exigencias que impone la globalización y competitividad, pueden resultar una
aproximación bastante cercana a la solución de los problemas que afronta el
sector y que se agravan ante la escasez de recursos que plantea la crisis. La
planificación Estratégica su Evaluación, dos elementos si se quiere, casi ausentes
de los que ha sido la cotidianidad gerencial en el sector salud en el país y por
ende en esta subregión, resultan herramientas significativas en tiempos, donde lo
seguro es la contigencialidad y situacionalidad tanto del hombre como del entorno
12
Las reflexiones anteriores viabilizan la investigación la cual se presenta
estructurada de la siguiente manera:
Capítulo I: En él se destacan aspectos como: planteamiento del problema
contextualizando la problemática en estudios, el objetivo general y objetivos
específicos, la justificación, y la delimitación tanto en tiempo como en espacio.
Capítulo II: En el mismo capítulo se presentan los antecedentes del estudio
y la fundamentación teórica, del mismo haciendo énfasis en las variables
fundamentales del mismo: Planificación y Evaluación; así como: aspectos
relativos al área específica de salud y la administración y gerencia. Se analizan
planteamientos de autores como: George Steiner, Ezequiel Ander Egg, Jean Paul
Sallanave, entre otros.
Se presentan además en este capítulo algunas definiciones para facilitar la
comprensión del mismo.
Capítulo III: En este capítulo, tal como su nombre lo indica, se presentan
los aspectos metodológicos del estudio, tipo de diseño, unidad de análisis,
población, técnica de recolección de datos, instrumentos, validez y confiabilidad
del instrumento.
Capítulo IV: Recoge la propuesta: Modelo de Planificación Estratégica y su
Evaluación para ser aplicado a la Emergencia del Hospital Universitario “Dr.
Adolfo D´Empaire”, Municipio Cabimas. Aspecto central de la investigación.
Se presentan además las conclusiones y recomendaciones.
CAPITULO I
14
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Los servicios de salud en Latinoamérica presentan ciertas similitudes
básicas, productos entre otros elementos de los adelantos que se dan en las
ciencias médicas desde finales de la primera guerra mundial y el paso de los
países de una economía agrícola a una economía industrial; el descubrimiento de
que las bacterias causaban numerosas enfermedades y el uso de la anestesia en
cirugía, lo cual proporcione el impulso especifico que condujo al surgimiento del
hospital moderno, al profesión de enfermería y los servicios médicos hospitalarios.
Los nuevos conocimientos médicos tardaron más de una generación en
difundirse y el efecto de los hospitales generales en la práctica de la medicina no
se hizo sentir plenamente hasta bien entrado el nuevo siglo, en el caso
Venezolano no fue sino con la creación del Ministerio de Sanidad en el año 1936,
cuando comienza a diseñar en forma progresiva y durante un periodo
experimental que cubre aproximadamente hasta el año 1956 cuyo resultado fue la
formulación y ejecución del primer y segundo plan nacional de hospitales una
política de construcción y administración de hospitales nacionales.
Sin embargo, estos planes desde su nacimiento presentaron defectos, entre
los cuales es posible señalar los siguientes: fallas en la programación de cada
unidad del hospital, Imprecisión de objetivos de salud, cálculos empíricos de los
departamentos técnicos de apoyo diagnósticos y de tratamientos, radiología,
laboratorio. A todo lo anterior, se suma el hecho de que los periodos estimados
para la construcción de algunos hospitales pequeños y medianos se construyeron
en etapas de 15 y mas años.
Otra consideración que es preciso establecer, deviene del hecho y asi lo
demuestra el funcionamiento hospitalario actual de que no fueron implementados
programas de supervisión y educación en los hospitales nacionales, situación ge-
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neralizada a los diferentes hospitales sin importar su rango y categoría. Situación
que es posible señalar que se mantiene, por cuanto los procesos de
regionalización sanitaria, servicios cooperativos de salud pública, Comisionaduría
General de Salud y ahora el Sistema Regional de Salud no han producido cambios
positivos para evitar el autoabandono programático de los hospitales nacionales.
Este último factor, contribuye a la pérdida progresiva del valor científico de
la mayoría de los programas sanitarios desvirtuando con ello los propósitos y
objetivos de los servicios de salud del país, lo cual se ratifica cuando se analiza el
modelo epidemiologia de los procesos de salud-enfermedad, si se entiende que la
atención debería estar orientada hacia la población sana para que no se enferme,
y en el caso de la aparición de enfermedad, esta debería ser abordada siguiendo
un orden de prioridades cual culicuantitativas importantes, según la magnitud de la
incidencia y la prevalencia de los procesos patológicos, lo cual significa que los
mayores recursos, esfuerzo y la mejor organización deben orientarse hacia el
control o la erradicación de los problemas y enfermedades más comunes y de
patología sencilla.
Todo lo anterior, ha conducido a que la actividad de hospitalización en
nuestro sistema hospitalario constituya la función principal y hacia ella se ha
dirigido la mayor parte de los recursos de tipo constructivo, las instalaciones, el
equipamiento, el personal y los presupuestos; en cambio, las actividades tanto de
promoción y protección a la salud, como la restitución y rehabilitación medica en
forma ambulatoria, han sido subestimada y relegadas a una función secundaria, la
situación que en la actualidad presenta el sector salud en el país, y muy
particularmente en la región Zuliana, ratifican lo anterior, a la par de hacer
evidente que las consultas preventivas, las emergencias, tal como la señala el Dr.
Ricaurte Salom Gil en su texto: Temas Sobre Hospitales, han merecido un
tratamiento de franca inferioridad funcional y en muchos hospitales estas
constituyen verdaderos caos programáticos y operacionales.
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En el mismo orden de ideas, es necesario destacar que en las ciencias
médicas se considera tradicionalmente la enfermedad como un fenómeno
biológico, pero es también un fenómeno psicológico y social, ello conduce a
establecer una clara distinción conceptual entre estos tres elementos
estrechamente vinculados, de modo que el concepto de morbilidad se refiere al a
población humana, no solo como conglomerado de individuos sino como una
sociedad organizada, la morbilidad en una población humana debe ser
considerada como problema social y no médico.
La planificación, la organización de la atención médica y la política nacional
y regional de salud hacen uso del conocimiento y de las técnicas médicas de
modo que el Ministerio de sanidad y Asistencia Social y El Sistema Regional de
Salud del estado, asumen mediante el conocimiento y las técnicas citadas la
responsabilidad de garantizar el bienestar de los ciudadanos y la sociedad.
Lo anterior, deja en evidencia que el proceso salud-enfermedad, comprende
desde el micro proceso en el organismo humano, hasta el macro proceso de la
política nacional y regional, e incluso internacional de salud, de modo, que
ciertamente todos estos procesos deben poseer un denominador común expreso
en el establecimiento de un plan con su respectiva evaluación, lo cual
indudablemente permitirá su retroalimentación.
En esta investigación, se asume el hospital, como una organización
asistencial, capaz de satisfacer las necesidades del paciente convenientemente en
cuanto a cama +, recursos, y el tiempo justo, que es la base fundamental de una
organización hospitalaria y que denomina cuidado progresivo de paciente,
concepción que da prioridad al paciente reubicándolo físicamente según su
necesidad con la disposición de todos los recursos que ameriten su requerimiento
de salud en un sistema y una división física integrada donde esta representado los
siguientes niveles:
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a) Intrahospitalario
b) Extrahospitalario
En el primero de los casos, es decir, el nivel introhospitalario se subdivide
en cuidado intensivo, intermedio y mínimo, todos con asignaciones proporcionales
de acuerdo a su importancia.
El segundo de los niveles, extrahospitalario se subdivide a su vez en dos
niveles, constituido por nivel pre-hospitalario y post-hospitalario.
El nivel pre-hospitalario considera dentro de su estructura lo siguiente:
• Consultorios (electivos, ambulatorios)
• Atención pre-hospitalaria en situaciones de urgencia (servicio
ambulatorio de emergencias medicas)
Nivel post-hospitalario, en el cual se considera lo siguiente:
• Instituciones de larga estancia.
• Asistencia domiciliaria
• Consultorios ambulatorios
En consecuencia, es posible inferir que la política nacional y la política
regional de salud es responsabilidad compartida, de modo, que la planificación, la
organización de la atención médica que incluye el proceso salud-enfermedad,
comprende tal como se expreso anteriormente, desde el microproceso en el
humano hasta el macroproceso en políticas de salud nacional, regional y que
estas políticas veden estar insertadas en un denominador común, tal como
obedecer a un plan evaluado de modo permanente.
En continuidad con la premisa anterior que constituye el hilo conductor de
esta investigación, se pretende proponer un modelo de planificación y evaluación
aplicado inicialmente al servicio de emergencia de adultos del Hospital Universita-
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rio “Dr. Adolfo D´Empaire”, en virtud de que este servicio no escapa a la a
situación general del propio hospital en cuanto a su concepción y planificación.
Lo planteado en el párrafo precedente, se justifica aún más, si se parte del
hecho de que la utilización de las emergencias de los hospitales no se ha
estudiado ni desde el punto de vista del hospital, ni en cuanto a que los mismos
constituyen una necesidad sentida por la población que requiere de este servicio.
En consecuencia, queda al descubierto la inexistencia de la tarea que supone la
determinación de las necesidades reales de su usuario en cuanto a su
accesibilidad, gama de servicios, determinación de la población a ser atendida y
su continuidad y mucho menos el de atender a un plan estratégico capaz de dar
respuesta asertiva a la problemática de la emergencia de adultos, que de una vez
por todas, proporcione a sus usuarios internos y externos al servicio que se
merecen, atendiendo a los fines de la salud.
Las razones anteriores justifican plenamente el proponer un Modelo de
Planificación Estratégica y su Evaluación para la Emergencia de Adultos del
Hospital Universitario “Dr. Adolfo D´Empaire”.
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
OBJETIVO GENERAL
Atendiendo la planificación estratégica, proponer un modelo de
planificación y evaluación para ser aplicado a la emergencia de adultos del
Hospital Universitario “Dr. Adolfo D´Empaire”, ubicado en el Municipio Cabimas
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OBJETIVOS ESPECIFICOS
• Describir la situación funcional y operativa de la emergencia de adultos del
Hospital Universitario “Dr. Adolfo D´Empaire”.
• Examinar si el funcionamiento de la emergencia del Hospital Universitario “Dr.
Adolfo D´Empaire”.
• Evaluar si la presentación de servicios en la emergencia de adultos obedece
a los fines de la salud.
• Demostrar mediante aplicación, la vialidad de la propuesta de planificación y
evaluación para ser aplicada.
JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACIÓN
La salud, juzgar por su importancia para el desarrollo y bienestar de los
pueblos, constituye uno de los elementos claves de los cuales se ocupa la
administración pública, sin embargo, la información obtenida para la ejecución del
estudio así como entrevistas a quienes tienen vivencias muy particulares en lo
que administración hospitalaria se refiere, permiten afirma que esta preocupación
no ha dado los resultados esperados, pues nada más lejos de la realidad en el
caso Venezolano y específicamente en la región zuliana, señalar que los centros
dispensadores de salud cumplen de modo eficiente con los fines establecidos para
la salud; esto es, que la salud sea eficiente, efectiva, democrática y oportuna; sin
embargo, muchos esfuerzos confluyen hacia la búsqueda de los mismos.
De ahí, la responsabilidad del estado Venezolano al asumir la prestación de
los servicios de salud y la búsqueda de mecanismos que permitan optimizar tal
proceso, de manera tal que se dé respuesta a la demanda que de el servicio
médico hace la población venezolana. La prestación de este servicio involucra
20
una serie de factores entre los cuales, a nuestro modo de ver, destaca la
administración o gerencia; aspecto sobre el cual se discute cada vez con mayor
intensidad, y que por supuesto sin que ellos constituyan juicio valorativo alguno,
también afecta la gestión del Hospital Universitario “Dr. Adolfo D´Empaire”, centro
dispensador de salud de significativa importancia para la Costa Oriental del Lago,
sobre todo, si se considera que los efectos de la crisis socio económica que vive el
país, son evidentes con un aumento exagerado de desocupación y de nivel de
pobreza crítica, que incrementa la demanda de servicios médicos, sobre todo,
relativos a emergencias.
Razón por la cual, en la búsqueda de mejorar la atención que el servicio de
emergencias de adultos del Hospital (objeto de estudio) presta a la comunidad
Costa Oriental del Lago y en muchos casos a regiones adyacentes, se propone la
investigación “Propuesta de Modelo de Planificación y Evaluación para ser
aplicado a la Emergencia de Adultos del Hospital “Dr. Adolfo D´Empaire”, con la
firme intensión de mejorar la gestión administrativa gerencial en aras de optimizar
el servicio que se presta. Las razones expuestas, en opinión nuestra, justifican en
gran modo la investigación.
DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
El estudio Propuesta Modelo de Planificación Estratégica y su Evaluación
para ser Aplicado a la Emergencia de Adultos del Hospital Universitario “Dr. Adolfo
D´Empaire”, se delimita geográficamente en el Municipio Cabimas, espacio en el
cual se ubica el mencionado centro hospitalario, el cual tiene su asentamiento en
la avenida Andrés Bello, Sector Ambrosio de este municipio.
En cuanto al tiempo requerido para la investigación es necesario destacar
que el mismo se inicio en julio ´94 y culminó en enero ´97, fecha en la cual la
fundamentación teórica y el análisis de la data permitió la presentación definitiva
del estudio.
CAPITULO II
22
CAPÍTULO II
ANTECEDENTES DE ESTUDIO
Tal como se explica en la fundamentación teórica del estudio la
observación y análisis de la Emergencia de Adultos y en términos generales del
Hospital Universitario “Dr. Adolfo D´Empaire” del Municipio Cabimas, no constituye
exageración alguna señalar que la planificación y la evaluación a lo largo de la
vida útil del mencionado centro, no han sido herramientas importantes al servicio
de la acción o actividad gerencial, en ninguna de sus áreas. Esta última
afirmación, se ratifica al no encontrar documento alguno que contradiga nuestra
afirmación inicial.
De igual modo, resulta oportuno destacar que en la búsqueda de estudio,
documentos o investigaciones que permitieran complementar teóricamente el
estudio, fue posible ubicar lo siguiente:
En material publicado por la Organización Panamericana de la Salud,
servicios de salud, capacidad gerencial; capacitación gerencial, en 1990, se
plantean las reflexiones en torno a la forma de desarrollar de las capacidades
gerenciales en función de los procesos nacionales de transformación,
entendiéndose la actividad gerencial como una acción institucional que haga
viable la optimización de los recursos para el logro de los objetivos mediante un
proceso continuo de toma de decisiones que se fundamente en la definición y
análisis del problema, la búsqueda de soluciones, la solución de mejoras
alternativas. Planteamiento esté último, que a juicio nuestro fundamenta la
propuesta, pues, la planificación estratégica aplicada al mundo empresarial, ha
demostrado eficiencia y si por analogía se asume el hospital como una empresa
donde se combinan recursos que son escasos, la misma puede resultar una
alternativa viable para los distintos servicios, incluido el servicio de emergencia.
Ruffing, Koen y Smith, Howord en trabajo mejoramiento de Rendimiento.
Descentralización funcional; administración de salud, publicado en boletín de –
23
Resúmenes, centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo, 1993,
el estudio orientado como base fundamental para la planificación y toma de
decisiones en la administración con el propósito de reorientar el papel de las
prácticas administrativas de modo que se pueden utilizar tales conceptos para
utiliza adecuadamente recursos que son escasos. Problemática que nos atañe
directamente, puesto en el caso nuestro sumado a la problemática gerencial
administrativa, la situación socio-económica del país, acentúa la escasez de
recursos y en consecuencia, se requiere cada vez mas de una mejor
administración y planificación de los mismos.
Vaanamen, IS y otros en trabajo denominado el grado de utilización de los
hospitales y la sección de pacientes en el sistema de Hospitales Regionales de
Finlandia, (Centro Latinoamericano de Administración, 1993) señalan que el,
desarrollo del sistema hospitalario, bien puede, considerarse una tarea que
supone la determinación de las necesidades reales de la población en lo que
atañe a la atención de los hospitales. Sin embargo, todavía no se ha ideado un
método eficaz para determinar exactamente dicha necesidad. Planteamiento que
corrobora nuestra apreciación en torno a que el país y específicamente en el
espacio geográfico donde se ubica el hospital no se han considerado las
necesidades reales de la población en el área de salud, situación extensiva a la
emergencia de adultos donde la simple vista se observa que no existe una
estadística de las emergencias más comunes, situación corroborada en
entrevistas realizadas.
Castellano Mataran, Artemio J. “Hacia un modelo de gestión aplicado al
Hospital Universitario “Dr. Adolfo D´Empaire”, ponencia presentada en la I
Jornadas Regionales de Investigación Social, auspiciada por la Oficina Sanitaria
Panamericana en Maracaibo, se concluye que uno de los problemas básicos del
Hospital “Dr. Adolfo D´Empaire”, lo constituyen la gerencia y en consecuencia, se
propone la aplicación de un modelo de gestión, cuya importancia radica en el uso
de la planificación como alternativa para gerenciar dicha institución.
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Zambrano de Castellanos, Blanca, en investigación realizada en 1994 para
determinar la situación administrativa-gerencial del sector saluden la Región
Zuliana, proyecto desarrollado en el marco de las actividades del proyecto
Administrativa Gerencial del Programa de Investigación de la Universidad Nacional
Experimental “Rafael María Baralt”, señala entre sus conclusiones que la gerencia
pública que se requiere en el sector salud, demanda más que una gerencia o
planificación estratégica en pensamiento “estratégico”, el mismo implica intuición,
creatividad, flexibilidad; elementos éstos que permiten entre otros casos, la
adaptación al cambio, la aceptación de los errores para mejorar, y la habilidad
necesaria para vencer la resistencia al cambio que generen los procesos de
descentralización.
En trabajo para determinar un Perfil Diagnóstico de Atención Médica de
Emergencia en el Área Metropolitana, realizado en 1991 en la Universidad Central
de Venezuela, Escuela de Salud Pública, realizado por Araoz Roche, Francisco y
otros, se concluye que el Sistema de Hospitales de Emergencia es menos que
suficiente en atención en un 20%.
De igual modo, es necesario destacar que la búsqueda de antecedentes no
permitió la ubicación de trabajos directamente relacionados con la variable del
estudio, esto es planificación y evaluación, por lo cual este trabajo pretende ser un
aporte, cuya aplicabilidad en el ámbito de emergencias hospitalarias genere a
nivel de funcionamiento y operativización las transformaciones requeridas.
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA DE LA INVESTIGACIÓN
Expresar de algún modo la existencia de un marco referencial histórico de
la planificación estratégica y su evaluación en lo referente a hospitales, es no
poder expresar nada, ésta última afirmación aún cuando “fuerte” no constituye
expresión valorativa alguna, por cuanto al revisar textos, revistas, publicaciones o
cualquier trabajo de investigación que haga referencia explícita sobre el tema
abordado es de fácil, detección que la planificación y su evaluación no son
tomados en cuenta, ni como orientación para la acción y menos como herramien-
25
ta obligada para optimizar el desarrollo de lo que esté preparando o
gestando en ese momento o para el futuro, de tal manera que se puede inferir que
desde el nacimiento del Ministerio de Sanidad y Asistencia Social en el año 1936,
no es hasta el año 1956 cuando por primera vez se habla de planes nacionales de
hospitales, sin embargo, no existen referencias bibliográficas que permitan señalar
que la planificación y la evaluación como herramientas obligantes en dichos
proyectos y programas nacionales en el caso hospitalario.
En relación a lo anterior, es oportuno señalar que aun cuando las
principales funciones que ha tenido y tiene designado el M.S.A.S está la de
formular, evaluar actualizar planes de salud y asistencia social, así como la de su
ejecución, en relación a este organismo es posible señalar es posible señalar que
el mismo se aperturó solo al trípode clásico de la salud como es “fomento, defensa
y rehabilitación” de la salud humana reforzando las áreas donde se venían
cubriendo de modo regular, esto es: tisiología, venerología, prevencultiva y otros
servicios, tales como: materiología, epidemiología, estadística vital y unidades
sanitarias.
Resulta además necesario establecer desde 1940 la estructura
organizacional del M.S.A.S. respondía a la necesidad de mantener desde Caracas
una “planificación y evaluación” directa de las acciones que se ejecutaban y
debían ejecutarse en los organismos locales esparcidos por todo el país. Sin
embargo, la evaluación organizacional continúo a lo largo y ancho de su propia
historia, haciendo énfasis en el aspecto meramente estructural y orgánico y no con
orientación hacia la revisión profunda y exhaustiva de sus proyectos y planes.
Los planteamientos anteriores se ratifican al analizar lo expresado por el Dr.
Abigail Romero Medina cuando expresa: Hasta el año 1974 el desarrollo de la
infraestructura hospitalaria privada y lucrativa era bastante incipiente de muy lento
desarrollo y la Oficina de Programación de Hospitales del M.S.A.S, y la Comisión
Mixta de Programación y Arquitectura de Hospitales MOP-SAS, que presta, entre-
26
otros servicios: Asesoría Técnica en materia de proyectos de hospitales en
general, incluido los de origen privado cuyas solicitudes en un principio sólo
alcanzaron un 5%.
Situación, que se invierte a partir de 1976 con el Decreto Nº 1590 que
establece facilidad crediticia para la construcción de clínicas y hospitales privados,
se desarrolla un movimiento ascendente de solicitudes de asesorías gratuitas en
forma tal que diez años después para el año 1985 estas oficinas trabajan en un
95% en revisión de proyectos privados y apenas en un 5% para hospitales
nacionales.
Por supuesto que la situación antes descrita guarda relación e índice en el
hecho de que actualmente la planificación y evaluación, herramientas
fundamentales dentro de cualquier gestión administrativa, hayan sido dejadas de
lado en los planes y proyectos hospitalarios del M.S.A.S.
Lo anterior, bien puede conducir a plantear la siguiente interrogante: ¿Cuál
premisa metodológica de la planificación estratégica y su evaluación orientan la
acción en las emergencias de los centros hospitalarios?
La respuesta a la interrogante anterior, a partir de nuestro punto de vista, es
obvia. Por supuesto que ninguna, y si se toma como referencia el hecho que la
construcción de centros hospitalarios está básicamente orientada a la actividad de
hospitalización como función principal y hacia ella confluyen la mayor parte de los
esfuerzos y recursos, olvidándose tanto las actividades, de promoción como los de
protección a la salud donde se ubican, entre otros, la rehabilitación médica, la
restitución en forma ambulatoria, además de la subestimación y relegación de lo
que constituye la atención de la emergencia.
Elemento este último que en la circunstancia socioeconómica por lo cual
atraviesa el país, constituye el primer elemento de choque de un hospital por el-
27
caos pragmáticos y operacional en que las emergencias se encuentran,
situación que se puede constatar con la simple observación de la misma.
Los elementos manejados a lo largo del discurso, entre otros elementos,
buscan estimular la reflexión y el debate sobre la utilización de la herramienta
planificada estratégica y su evaluación, como modelo a seguir en la emergencia
de adultos del Hospital General de Cabimas, dando por sentado que la
planificación estratégica y su evaluación entrañan un movimiento general, cuyo
objetivo principal es mejorar la calidad, prontitud y calidez de la atención médica
de emergencia de modo tal que esta responda , entre otros elementos, a lo que
invierte en este servicio y sirva de elemento multiplicador en el sentido de que
otras instituciones bien pudiesen aplicar ambas herramientas (planificación,
evaluación) en su gestión.
Una aproximación a nuestro objeto de estudio nos permite establecer de
modo general, que este servicio emergencia de adultos en el Hospital Universitario
“Dr. Adolfo D´Empaire”,para el momento en el cual se realiza el estudio presenta
una construcción física amplia y condiciones estructurales aceptables, con la
siguiente distribución en planta (Unidad de Cuidado Intermedio, Cirugía Menor,
Observación General, Consultorios, Sala de Cura y de Yeso)
En cuanto al personal que elabora en la emergencia se tiene el siguiente:
Residentes de Cirugía general, traumatología, medicina interna, enfermedad
graduada y auxiliar, camilleros, personal de saneamiento ambiental, chofer de la
ambulancia y portero.
Existe además un coordinador de emergencia, quien es médico internista,
Una coordinación de Enfermería.
Esta emergencia cuenta con 16 camas de observación y se atiende un
promedio de 130 pacientes por guardias durante los 365 días del año, cuenta
además con el apoyo de los servicios de rayos X, laboratorio, Banco de Sangre,-
28
quirófano y Unidad de Cuidados Intensivos.
Ahora bien, la información obtenida de las personas entrevistadas (médicos,
enfermeros, obreros, camilleros), así como la observación realizada en diversas
oportunidades al servicio de emergencia y recogido en un instrumento con doble
propósito, explicado ampliamente en el Capítulo III Aspectos Metodológicos del
Estudio, permite establecer las consideraciones siguientes:
• Aun cuando se cuenta con cierta mística para el trabajo, existe un elevado
nivel de desmotivación, producto de las condiciones en las cuales labora el
personal adscrito al servicio, y que por supuesto no guarda diferencias alguna
de los que presenta el resto del personal adscrito a cualquier institución
hospitalaria pública en el resto del país.
• La dotación de insumos, la generalidad de las veces está por debajo de lo que
empíricamente se ha calculado, a la cual se suma una demanda que en
algunos casos no se corresponde con los que Verdaderamente deben ser
canalizados por este servicio.
• Las deficiencias con las cuales operan los servicios de apoyos (rayos X,
Laboratorio, Banco de Sangre, quirófanos, y Unidad de Cuidados Intensivos)
Consideraciones éstas, que permiten señalar que las emergencias
constituyen verdaderos caos operacionales que por supuesto inciden de modo
negativo en el cumplimiento de los fines de la salud, y por ende en la calidad
del servicio que se presta; generándose, entre otros problemas, el denominado
“vía crucis” de los pacientes, que no es más que el deambulador por las
diversas emergencias de los distintos centros hospitalarios para ver dónde le
atienden.
Aunado a todo lo anterior, se encuentra el hecho de que la información,
obtenida permite señalar sin lugar a dudas de que la emergencia del Hospital
Universitario “Dr. Adolfo D´Empaire” no ha contado desde el punto de vista
administrativo, con ningún tipo de planes, llámense de contingencia u operativa
29
cuestión esta que incide negativamente en todo lo que tiene que ver con la
operatividad total de la emergencia, destacándose en la misma la ausencia de un
plan, aspectos que entre otros, pueden originar dificultades como la siguiente:
• Fallas de organización (dirección, desarrollo y evaluación).
• Deficiencias de la capacidad operativa y de sus Procedimientos.
• Sub-utilización de los recursos humanos, instalaciones y equipos.
• Disminución de la calidad, prontitud y calidez de la atención.
• Dispersión del trabajo y multiplicidad de esfuerzos.
• Perdida de liderazgo y credibilidad.
• Uso irracional del recurso económico.
Lo anterior, unido a la situación financiera por la cual atraviesa el país, ha
permitido que se disparen en términos de costo, los precios de los equipos
médicos, al igual que el material médico-quirúrgico y farmacológico, más la
disminución de la calidad de vida del venezolano. Permitiéndose la aparición de
morbilidades como el cólera, diarreas por el consumo de agua de mala calidad,
dengue hemorrágico y clásico, tétano neonatal, rabia y otros que han hecho que la
emergencia colapse dado el número de usuarios que acuden a ella en busca de
solución a sus problemas, lo cual se agrava si se toman en cuenta los niveles de
inseguridad ciudadana y los accidentes de tránsito que incrementan las cifras de
heridos por armas de fuego, armas blancas y politraumatizados; aunado a ello, el
hecho de que esta emergencia está enclavada en una zona petrolera por
excelencia y ello aumenta la demanda del servicio por razones diversas.
A los problemas citados anteriormente se adiciona el problema de la
sustracción de insumos, el cual complica la situación operativa de la emergencia
de la cual se trata en el estudio y por ende imposibilita la generación de
respuestas asertivas a las exigencias que se hacen al servicio.
30
La situación expuesta induce a una reflexión que se puede materializar en
la generación o implementación de un modelo de planificación estratégica y su
evaluación, como herramienta que permita minimizar y establecer los correctivos
pertinentes con el propósito de alcanzar los fines de la salud, calidad, prontitud y
calidez de la atención médica de emergencias en el Hospital Universitario “Dr.
Adolfo D´Empaire”.
LA ADMINISTRACIÓN COMO CIENCIA AL SERVICIO DE LA SALUD.
Muchos son los autores que definen la administración, entre ellos Koontz y
O´Donell, quienes señalan que ésta es “un organismo social y su ejecutividad en
alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir sus integrantes”. Sin
embargo, en el estudio se trata partes muy específicas y discutida de esta
disciplina como son: la planificación y evaluación como herramienta para el logro.
En el estudio, debido a que tanto la planificación como la evaluación
constituyen los aspectos centrales, en el contexto de una institución cuya
administración se ubica en el ámbito de la administración pública, se considera
oportuna hacer algunos señalamientos que tienen que ver con la misma, sobre
todo, si se considera que la administración pública tiene como objeto, “descubrir”,
en primer lugar, lo que puede hacer el gobierno debida y acertadamente y en
segundo lugar, cómo hacer lo debido con la mejor eficacia posible y el menor
gasto posible, tanto de dinero como de energía. La administración es la parte más
visible del gobierno; es el gobierno de acción…”.1 El subrayado es nuestro, para
destacar la importancia de la racionalidad a la hora de tomar decisiones, en todo
caso sobre la forma de atender la necesidad pública de salud.
_________________________
1 Matus Carlos. Política, Planificación y Gobierno. Fundación Altadir. Carcas 1987
31
Al hacer referencia a la administración del sector salud en el país, es
necesario destacar que no es posible desconocer los esfuerzos de los gobiernos
de turno en establecer políticas y lineamientos que conduzcan a resolver la
problemática del sector; la puesta en marcha de los sistemas regionales de salud
en Venezuela constituyen prueba de lo ya expresado. Sin embargo, la situación
que presenta la generalidad de costo de la atención pública en el Apis y entre ellos
la emergencia de adultos del Hospital Universitario de Cabimas “Dr. Adolfo
D´Empaire” ratifica la necesidad de que se racionalice el manejo de los recursos
de los cuales se dispone acertadamente, esto es orientado al logro de los fines de
la salud, los cuales por analogía, pueden compararse con los objetivos que para
una empresa señala Jean Paul Sallanave, esto es: Supervivencia, Crecimiento y
Rentabilidad, pero cuya misión y propósito es más significativo, puesto que… debe
asegurarse de manera real, sin distingos, el derecho a la salud.
LA PLANIFICACIÓN COMO HERRAMIENTA FUNDAMENTAL PARA EL LOGRO (CONCEPTOS Y TEORÍAS)
Sobre planificación muchos autores han escrito, entre ellos Ezequiel Ander
Egg, Jorge Ahumada, Julio Corredor, Jean Paul Sallanave, Carlos Matus, Jorge
Giordani, George Steiner, Fred David, Hugo Moyer; autores que plantean diversos
enfoques y perspectivas que se presentan grosso modo para fundamentar
teóricamente el estudio, sin embargo, aún cuando enfoques diferentes, se
identifican directamente con el mismo, los planteamientos de Carlos Matus,
George Steiner y Hugo Moyer.
ENFOQUES SOBRE PLANIFICACIÓN:
La revisión de los avances de la planificación permite señalar enfoques
como los siguientes: Planificación normativa, Planificación estratégica situacional y
planificación estratégica creativa.
32
PLANIFICACIÓN NORMATIVA
De este enfoque uno de los autores más destacados es Jorge Ahumada,
quien define la planificación como una metodología para la toma de decisiones,
este enfoque tiene como centro de sus preocupaciones el logro de los objetivos y
metas del sistema, y asigna a la planificación las características siguientes:
a) La planificación constituye un método permanente, por cuanto se planifica
todo el tiempo.
b) Constituye un método racional de selección y estimula el pensamiento
racional.
c) Su aplicabilidad requiere un sistema de organización social compatible con
la conducta racional y un sistema de control adecuado.
d) La planificación es relevante para la decisión, para la acción y para la
evaluación.
e) La planificación refleja los niveles de autoridad.
f) La planificación obedece a una serie de pasos, que se manifiestan en la
elaboración del plan a través de: diagnóstico, programación, ejecución y
control, evaluación y revisión.
El autor destaca que la planificación es una metodología para la toma de
decisiones; toda decisión envuelve una elección de alternativas, de modo que la
misma, permite escoger entre distintas alternativas, de modo que la misma,
permite escoger entre distintas alternativas de decisión.
Para Ezequiel Ander Egg, planificar “es un conjunto de procedimientos
mediante los cuales se introduce una mejor racionalización y organización en unas
33
acciones y actividades previstas de antemano”.2 Plantea además el autor que en
toda actividad humana, los medios y recursos son escasos y los objetivos aq
alcanzar son múltiples. Situación que por demás se hace evidente en las
instituciones hospitalarias y más aún en los servicios de emergencia y en
particular en la que constituye el objeto de este estudio, donde tal como se
expresó en páginas precedentes, son muchos los usuarios y las necesidades a
satisfacer en una situación donde los recursos son cada vez más escasos, ello a
nuestro de ver, acentúa la necesidad de planificar.
Ander Egg, como complemento a una definición establece lo que él
denomina requisitos técnicos para lograr una planificación eficaz, entre estos
requisitos:
a) El plan debe expresar un proyecto nacional o un aspecto parcial el mismo.
b) Que los objetivos sean alcanzables, teniendo en cuenta recursos y medios
disponibles y los aspectos políticos, sociales y culturales del contexto donde
se labora y ejecuta el plan.
c) La elección de los modelos debe asegurar el logro de objetivos con la
mayor eficacia y minimización de costos financieros, humanos y sociales.
d) Atendiendo a una estrategia y aun estilo de desarrollo, debe establecerse
un curso de acción, escalonado y continuo en el cual se señalen en las
etapas a seguir en el proceso.
e) La orientación en la toma de decisiones y el establecimiento de las etapas y
modalidades del proceso debe hacerse de modo que entre ellos exista
coherencia, compatibilidad, consistencia, operatividad e integridad.
_____________________
2 Ander Egg, Ezequiel. Introducción a la Planificación. Buenos Aires. El Cid Edictores, 1979.
34
Señala Ander Egg que los requisitos anteriores deben verificarse mediante
confrontación con la realidad, principal criterio de validez para medir la capacidad
e idoneidad del proceso de planificación. En este punto es importante destacar
que tal como se ha expresado a lo largo del estudio, en el mismo se aborda como
perspectiva teórica la planificación estratégica, sin embargo, los planteamientos de
Ander Egg, resultan ciertamente importantes, puesto que ratifican la importancia
de la “evaluación” como herramienta que permite en la propuesta contrastar la
planificación con las metas y los objetivos logrados.
La planificación normativa: La planificación se apoya necesariamente en
acciones humanas y tal como señala Matus, dada la riqueza o simplicidad con que
se descubra el sistema, en cuyo caso el modelo más gobernable es aquel donde
el actor el actor que planifica indudablemente gobierna el sistema, el cual opera
bajo los siguientes supuestos:
a) Toda acción es producto de un comportamiento, excepto la acción propia
creativa que produce planes.
b) Las variables fuera de control constituyen movimientos que no se saben
explicar, simplemente porque están fuera de control.
c) Dentro del modelo, la incertidumbre se condirá bien definida por lo cual es
posible asignarles prioridades.
d) La teoría en la cual se apoya este tipo de planificación se fundamenta en las
relaciones sistemáticas causa-efecto, en el cual el efecto es predecible y
constituye un comportamiento.
LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.
En los últimos diez años han hecho su aparición conceptos que bien
pueden considerarse como una disciplina nueva de la ciencia administrativa: el
manejo estratégico de la empresa, la cual proporciona un cuerpo de conceptos,
35
técnicas particulares y herramientas especificas, destinadas a lograr el manejo
estratégico de la empresa,. Razón que en otros acrecienta la importancia de la
planificación estratégica como herramienta en el manejo organizacional.
La planificación estratégica, tal como la expresa Julio Corredor Ruiz,
planificar es “…aproximarse al futuro, estando en el presente, para configurar
modelos o escenarios a la medida de nuestras ideas…” 3 La misma nace ligada a
las artes militares extendiéndose a otras actividades como la secuencia lógica y
simulada, el engaño y la sorpresa, los cambios de situación, las maniobras la
acción por predicción, la vulnerabilidad y el enemigo.
La planificación estratégica se puede definir como todas aquellas tácticas
que pueden contribuir a lograr los objetivos de cualquier empresa u organización.
La estrategia estará regida por principios que ayuden a conseguir ventajas sobre
los competidores, constituyen un ejercicio del poder, que comprende una totalidad
de procesos interconectados y variables relacionadas con la situación actual y
probablemente con los cambios, con el movimiento hacia el objetivo, con el
conocimiento del oponente y con las restricciones que deben aplicarse para
aplicar los resultados. El campo de la planificación estratégica, indudablemente en
las estrategias.
En esta perspectiva la planificación implica un poder compartido, donde
sólo algunas acciones responden a comportamientos, las acciones responden a
comportamientos, las acciones principales son estratégicas fundamentadas en un
juicio estratégico.
Para Steiner, la planificación estratégica es el apoyo determinante parea la
educación estratégica, es una actitud, una forma de vida donde se requiere
dedicación para actuar con base a la observación del futuro y una determinación
_______________________
3 Corredor, Julio. La Planificación, enfoques y proposiciones para su aplicación. España, Condal
Editora S.A.1989. p.15.
36
para planear de manera consistente y sistemática. La planeación estratégica
formula y responde interrogantes que se consideran claves para la organización u
empresa de la cual se trate.
De tales preguntas se destacan las siguientes: ¿Cuáles son los objetivos de
la empresa, tanto a lo largo como a corto plazo? ¿Están estos últimos es
equilibrio? ¿Qué productos serán obsoletos? ¿Cómo y cuándo deberán ser
reemplazados? ¿Qué participación queremos tener en el mercado? ¿Cuáles son
los cambios más importantes en el medio ambiente que nos afectarán? ¿Cuáles
son las oportunidades que en los próximos años debemos de explotar? ¿Cuáles
son los peligros que debemos evitar?
Las respuestas que se le dan a las interrogantes son la base para tomar las
decisiones. Las ventajas que se derivan de la planificación estratégica se resumen
de la siguiente manera:
a) Permite simular el futuro, es decir, posibilita tomar decisiones en cuanto a
oportunidades y peligros futuros, en vez de esperar que sucedan las cosas.
b) Se considera la empresa u organización como un sistema compuesto de
diferentes subsistemas, a través del cual la alta dirección puede ver la
compañía como un todo, ello permite relacionar cada una de las partes y evita
verlas en forma individual.
c) Exige para cada área o departamento el establecimiento de objetivos.
d) Revela, aclara e indica oportunidades y peligros.
e) Facilita en los ejecutivos medios e inferiores una toma de decisiones
coherentes con los deseos de la alta dirección.
37
George Steiner plantea que la planificación estratégica es un proceso que
comienza con el análisis de situaciones o evaluación actual y que esto incluye los
siguientes elementos:
• Expectativas de elementos externos:
Los elementos son aquellos individuos y grupo con un interés tan
importante en los negocios o actividades de una empresa u organización,
por lo cual sus puntos de vista deberán ser tomados en consideración.
• Expectativas de las personas dentro de la compañía u organización:
En este caso, para Steiner las expectativas inicialmente obedecer los
intereses del Director, lo cual varía en la media que las empresas crecen,
pues la dirección se vuelve más sensible a los intereses y valores de su
personal.
• Desempeño pasado en base de datos:
Los datos acerca del desempeño pasado resultan de utilidad como base
para evaluar la situación actual y posibles desarrollos futuros.
• Situación actual en base de datos:
Indudablemente debe incluirse en una base de datos toda la información
necesaria, en todo caso, todos aquellos factores que al evaluar la empresa,
los directores deseen medir como factores importantes, deben ser incluidos.
• Pronostico en base de datos:
En este caso considera Steiner que existen tres elementos claves para el
pronóstico, a saber: Identificación de los factores a pronosticar, en cuyo
caso disciernen tres categorías: En primer lugar está el núcleo, compuesto
de los factores de preocupación inmediata y obvia para la institución.
38
En segundo lugar, como valores sociales cambiantes están las fuerzas que
pueden o no ser reconocidos como la causa de un impacto directo en la empresa,
aunque si lo representan.
En tercer lugar, aquellas personas cuyo impacto futuro es difícil de prever y
que deberían ser verificadas.
El segundo elemento clave es determinar si el pronóstico se puede o no
adquirir fácilmente de alguna fuente accesible para a empresa.
• El análisis de OPEDEPO:
El mismo consiste en un acrónimo para debilidades, oportunidades. Peligros y
potencialidades, el mismo sugiere estrategias que deberán ser evaluadas en base
a diferentes criterios, proporcionando información de utilidad en cuanto a las
oportunidades y a los peligros a los cuales debe enfrentarse a la organización.
Aun cuando en la investigación se hace referencia a la planificación estratégica
se considera oportuno hacer referencia al modelo de Fred David sobre gerencia
estratégica, fundamentalmente por dos razones, la primera por cuanto se trata de
un modelo para gerenciar estratégicamente que permite a las empresas ser
proactivas y no reactivas ante la formulación de su futuro.
En segundo lugar, por su identificación con lo que se le pretende alcanzar con
el objeto de este estudio: Emergencia de Adultos Hospital Universitario “Dr. Adolfo
D´Empaire”. En este caso F. Davis define el modelo de gerencia estratégica por el
propuesto como: la formulación, ejecución y evaluación de acciones que
permitirán que una organización logre sus objetivos. La formulación de estrategias
incluye el análisis de las fortalezas y debilidades de una organización, las
amenazas y oportunidades, el establecimiento de la misión, la fijación de objetivos,
el desarrollo y elección de estrategias, por ultimo señala David que la evaluación
de estrategias permite la comprobación de los resultados. Este último elemento-
39
ratifica la importancia de la evaluación como herramienta fundamental en la
determinación de los aciertos o desaciertos en relación a la implementación de
planes.
La planificación, conceptual e instrumentalmente hablando a evolucionado, la
planificación estratégica se encuentra estrechamente relacionada con la
planificación de situaciones, la cual surge, a partir de los aportes de Carlos Matus,
posiblemente por la incapacidad de producir cambios de la planificación normativa,
donde se presenta una brusca discontinuidad entre la historia y el futuro que se
programa, por lo que la planificación en el ámbito normativo deja de ser un método
para deducir y actuar y se convierte en una guía informativa, en consecuencia, su
redefinición surge como consecuencia lógica.
La planificación de situaciones de Carlos Matus, perfeccionada por el autor
hasta plantear lo que hoy denomina planificación estratégica situacional le
concede importancia a la situación como eje del procedimiento estratégico. En
este caso la teoría de situaciones considera que las situaciones son sistemas que
tienen capacidad para producir hechos y leyes sociales. La situación constituye el
objeto de análisis y transformación, el cual posee dos componentes:
• La fenosituación: Apariencia o coyuntura donde se producen los hechos
observables a través del sentido común.
• La genosituación: Constituye la esencia, el fondo o la estructura donde se
producen las leyes estructurales del sistema (económico, social, político,
jurídico e ideológico).
La situación actúa en un escenario, sistema más amplio que la comprende y
determina, en la misma se manifiestan antagonismo entre las fuerzas sociales que
luchan por transformarla; para Carlos Matus, la planificación de situaciones
consiste en “El ejercicio de la planificación de situaciones para transformar la
sociedad es praxis, reflexivo y creador o creadora… reflexiva porque parte de una
40
integración genosituacional y fenosituacional de la comprensión critica de la
realidad no reproducirá, a causa de la imperiosa urgencia que emana de la
comprensión.”4
Sostiene Matus que a lo largo de su obra que en los planes sociales los
enfrentamientos entre fuerzas sociales por determinado proyecto, no tienen un
resultado único y previsible, pero que esa indeterminación no puede interpretarse
como en capacidad para prever y analizar posibilidades y respuestas anticipadas
sobre lo deseado e indeseado, sustenta además que las leyes sociales no
permiten cálculos futuros, lógicos, exactos, ciertos.
En relación a esto último admite que existe leyes sociales que permiten aplicar
a los fenómenos sociales, aunque destacan el carácter contradictorio conflicto del
funcionamiento de los sistemas sociales, establecen además una relación
particular y única entre el sujeto y el objeto que hace que la fuerza social aplicada
por esta ley este inducida en ella, que el objeto resultante no sea indiferente del
sujeto autor, que los sujetos actuantes en el sistema simultáneamente sean
actores y productores, además todos los proyectos sociales enfrentan resistencias
vivas y creativas que imposibilita la anticipación de resultados únicos.
Para Carlos Matus, el plan y la praxis son diferentes por su naturaleza y
complejidad; mientras el plan expresa la voluntad y el cálculo de una fuerza social,
la praxis recoge el resultado de la lucha social, donde todos sus actores tienen
capacidades de planificar y actuar. Matus asigna a la praxis de la planificación la
siguiente característica:
a) el resultado de la praxis depende de la fuerza y eficacia del sujeto planificador,
e incluye su esfuerzo y voluntad
__________________________
“Matus Carlos. Ob.cit.p.28.
41
b) En cada situación en que actúa un sujeto transformador, participan otros
sujetos con otros objetivos, el objeto de transformar no es pasivo sino que
tienen las mismas cualidades y capacidades que el sujeto transformador.
Como la sociedad es la resultante de la integración de los sujetos actuantes en
los sistemas y el resultado de sus relaciones el plan de un sujeto social
requiere voluntad, fuerza y eficacia para convertirse en praxis.
c) La unidad es diferente en cada momento histórico, porque esos sujetos
también son distintos, han variado su nivel de aprendizaje y sus acciones de
acumulan en la historia. Por tanto, la eficacia del sujeto transformador y de
quienes resiste la transformación, la cual es variable, propia y se corresponde
por cada momento histórico, en consecuencia, todos los sujetos actuantes
están condicionados por situaciones basadas con capacidad para aprender de
la praxis más cercana y propia.
d) El plan normativo orienta el plan de situaciones, el cual es orientador de la
praxis intencional, constructora de la situación. El plan normativo no es lo que
surge en la mente humana como resultado de razonamientos lógico, sino a lo
que corresponde a leyes objetivas sociales y al desarrollo de fuerzas sociales.
Retomando lo fenosituacional y genosituacional, expresado por Matus y
referenciado con anterioridad, es necesario tener presente que lo posible no es
solo lo que estuvo presente en cada situación, ni la actualización de viejas
posibilidades, es más bien la aparición de otras nuevas que surgen de esas
características.
Estas nuevas situaciones dan base para el desarrollo encadenado de nuevas
situaciones. Las posibilidades se crean por cambios situacionales por lo cual el
grado de determinación del desarrollo de los procesos sociales viene dado por la
variación en el tiempo, atendiendo a cada situación, de modo que el desarrollo
social no viene dado únicamente por las posibilidades de desarrollo que ya existen
42
sino que también es un proceso de creación constante de nueva posibilidades,
significa que cada nueva situación introduce nuevas relaciones y posibilidades. En
consecuencia, la planificación, atendiendo a la situación, consiste en descubrir
posibilidades latentes actuales para, en basa a ellas, crea nuevas posibilidades
capaces de contener la factibilidad de lograr la situación objetivo.
PLANIFICACION ESTRATÉGICAS OBJETIVA.
Se señalo con anterioridad en este mismo capítulo que existe diversidad de
enfoque y actores en relación a la planificación, sin embargo, de modo reciente se
une el concepto de planificación con el de creatividad y tal como señala Hugo
Moyer, se iniciara un proceso de búsqueda y reflexión intencional, basado en una
intuición, ante la percepción de que los modelos actuales han cubierto ya su
etapa, están agotados y se hace necesario la creación de un paradigma de
planificación y gerencia adaptado de manera innovadora a los requerimientos de
cambios y transformaciones que tal como apunta Moyer, potencie la fortaleza de la
planificación estratégica situacional.
Al respecto Sallanave, en su texto Gerencial y Planificación Estratégica al
plantear la interrogante ¿Cómo establecer una estructura flexible para que se
ajuste el cambio continuo que implica el proceso estratégico, y suficientemente
estable para asegurar la permanencia de la formación, de la toma de decisiones,
de la implementación y del control de la estrategia? Aun cuando se refiere a
elementos que guardan estrictas relación con el desarrollo organizacional,
Sallanave establece algunas referencias que relacionan la creatividad con el
proceso de planificación y ello es evidente en el siguiente planteamiento:
“Lo que diferencia la creatividad de la estrategia es que la creatividad no está
restringida sino por la imaginación de su autor, mientras que es la existencia de
restricciones lo que hace necesaria la elaboración de una estrategia. No hay
estrategias sin restricciones (o sin objetivos, pues no objetivos sin restricciones)
Creatividad+ restricciones= estrategias”.5.
43
La cita anterior, ratifica la importancia de unificar conceptos como
planificación y creatividad en aras del mejoramiento continuo de los procesos
administrativos y gerenciales de cualquier organización y empresa a partir de la
creatividad como elemento motorizado.
Para Hugo Moyer, la planificación estratégica creativa es un proceso
continuo y permanente de uso consiente e inconsciente de habilidades de
pensamiento analítico, creativo y practico (pensamiento armónico e integrado),
que precede y dirige la acción de un ente (actor o fuerza social, organización, país,
institución…) que busca consolidar, cambiar o transformar una determinada
realidad, a partir de la percepción o participación que este ente tiene del pasado,
del presente y del futuro (visión) y en función de sus paradigmas, ciencias, valores
o mapas mentales; en un medio (contexto, criterio…) que le ofrece oportunidades
(factores desfavorable, fuerzas restrictiva, operantes inhibidores…) que pueden
ser actuantes o potenciales”.6
Conceptos cuyos resúmenes es termino de Moyer , concluye las siguiente
definición: “…Proceso de análisis, discusiones y creaciones teóricas y practicas
constante, que buscan transformar cambiar o mantener la realidad percibida, en
una dirección deseable y posible, aplicando métodos, técnicas, procedimiento o
herramienta de planificación estratégicas y desarrollo del potencial creativo en
forma innovadora e ingeniosa”.7
_________________________
5 Sallanave, Jean Paul. Gerencia y Planificación Estratégica. Colombia. Editorial Norma. 1991.pp 261
6 Moyer, Hugo. Planificación Estratégica Creativa. Universidad del Zulia. Material Mimeografiado. Maracaibo, 1997
7 Moyer, Hugo, Idem.
44
En páginas precedente, en este mismo capítulo se señalo la identificación
en el estudio con los planteamientos y criterios como Carlos Matus, George
Steiner y Hugo Moyer, cuyo planteamiento en forma significativa, constituyen los
hilos conductores en el estudio, por cuanto, tal como lo señala Moyer, se trata de
plantear las fortalezas de paradigmas dominantes, en el campo de la planificación,
la planificación situacional, su ejemplo, apreciación que se comparte y
complementa porque si como señala Matus, “… planificación no es otra cosa que
intentar someter a nuestra voluntad, el curso encadenado de los acontecimientos
cotidiano que, al final, fijan una dirección y una velocidad al cambio que
inevitablemente experimenta un país a causa de nuestras acciones. Pero no solo
de nuestras acciones, los otros también intenta conducir, y a veces con mas éxito
que nsotros”8. De modo que en disposición de cambiar el rumbo del país y las
instituciones que lo conforman y que en el conviven, como el Hospital “Dr. Adolfo
D´Empaire”, cuya emergencia en el objeto de este estudio, debe enfrentarse el
reto de criar o inventar el futuro ciertamente con voluntad, poder y con los recursos
que se dispones, sobre todo si se considera que dicha institución debe dar
respuestas o atender los fines de la salud en la subregión Costa Oriental del Lago.
Se comparte los planteamientos de Moyer en relación a la planificación
estratégica creativa, puesto que evidentemente la creatividad, el ingenio del
hombre, resulta fundamentales para reorientar practicas gerenciales en
decadencia no en vano actores como Peter Stepen Covey, Anthony Robins, cuyas
obras básicamente se orientan al desarrollo y crecimiento personal, al estimulo de
la creatividad constituye textos casi de lectura obligatoria de la escuela, facultades
y cursos cuyo norte es la formación de recursos humano en el ámbito gerencial.
Planteamiento que en opinión nuestra, se completa con Drucker, cuando señala
que el origen de la riqueza”… es algo específicamente humano el conocimiento,
se aplicamos conocimientos a la tareas que ya sabemos ejecutar, lo llamamos -
________________________
8 Mateus, Carlos, Política, Planificación y Gobierno en Venezuela, Fundación Altudis.1992.pp16.
45
<<productividad>>, si lo aplicamos a tareas nuevas y distintas, lo llamamos
<<innovación>>, solo el conocimiento nos permite alcanzar ambas metas”9.
PRINCIPIOS BASES EN LAS ACTIVIDADES DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y SU EVALUACIÓN.
En las organizaciones en las cuales se aplica o prevé aplicarse la
planificación estratégica y posterior evaluación, uno de los principios a cuidar es
“la atención al cliente” para ello debe hacerse que el punto de partida sea el
usuario y que el mismo (plan) constituya la expresión literal de los objetivos de la
organización, de modo que se fortalezca el rendimiento de la misma la
Emergencia de Adulto del Hospital General de Cabimas, por su condición de
servicio, debe orientar su acción a satisfacer a los usuarios bajo un esquema de
calidad que optimice el servicio y que en términos de planificación satisfaga tanto
a los clientes externos como internos, lo cual constituyen la base fundamental de
la misión de cualquier organización.
Cumplir con la premisa enunciada (atención al cliente), es posible entre
otras cosas, a partir de la aplicación de los principios o postulados de la
planificación estratégica y su posterior evaluación, los cuales se presentan a
continuación a partir de la perspectiva de George A. Steiner, los mismos consisten
en:
• DESARROLLAR LA MISIÓN.
Esto constituye uno de las responsabilidades más importante de la alta
dirección, formular la misión básica de la organización, tal como señala Peter
Drucker, la dirección debe decir ¿Qué es nuestro negocio y que debería ser? No
solo debe decidir e identificar las líneas del negocio y los usuarios a los que se les
da el servicio sino que también debe determinar cómo debe operar el negocio
_________________________
9 Drucker, Peter, Gerencia para el futuro. Colombia. Editorial Norma.1995.pp26.
46
En el caso que nos ocupa, lo anterior se interpreta de la siguiente forma:
Misión de la emergencia de adultos del Hospital de Cabimas, debe ser la razón de
ser, enunciado del trabajo general que se desea hacer y debe basarse en
necesidades documentadas. En análisis de misión es una determinación de
¿Cuáles son los principales etapas por ir del punto en que estamos, a donde
debemos estar? La misma debe constar de tres elementos servicios, usuario,
finalidad; para lo cual es necesario reflexionar en torno a la siguiente interrogante
¿Qué ofrezco?, ¿A quien lo ofrezco? ¿Porqué lo Ofrezco?.
• ESTABLECER LA VISIÓN.
Debe revisar “hacia dónde vamos”, ciertamente resulta importante en
cualquier organización definir de antemano cual es el futuro deseado para la
organización. En el caso de una institución hospitalaria y más aun en el caso de
un servicio de emergencia, es necesario establecer a priori cual es su futuro.
• DIAGNÓSTICO INTERNO- EXTERNO.
El mismo permite el establecimiento de las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas. En el caso objeto de estudio, las debilidades y
fortalezas de la emergencia de adultos del Hospital general de Cabimas, permite
establecer el diagnóstico interno en este caso del hospital.
• DIAGNÓSTICO EXTERNO.
El cual hace posible observar las oportunidades y amenazas que permiten
evaluar la posición actual de la emergencia de adulto y con ello poder establecer
los objetivos generales y especifico, entendiéndose por objetivo general aquel
que debe indicar que se pretende resolver (un problema en especial), se debe
mencionar cual es y de qué manera el estudio pretende resolver. Es lo principal
que se debe alcanzar.
47
Por objetivo especifico se entiende en este caso aquellos que indican la
parte de los problemas, que aun cuando son inherentes al problema que se
pretende resolver son de carácter secundario.
OBJETO Y CAMPO DE LA PLANIFICACIÓN.
Se refiere a todo lo que puede ser planificado sea un proceso, una
institución, un sistema o grupo de ellos, en todo caso es la realidad a lo cual el
sujeto planificador someterá a su acción con el propósito de alcanzar los objetivos
propuestos.
La función o actividades que cumple y desarrolla una determinada unidad,
representa el campo de la planificación, el mismo puede ser visto a diferentes
niveles en una nación su carácter económico, jurídico-político, cultural, ideológico,
a nivel del sector productivo en cualquiera de sus áreas, industrias, agricultura,
educación. En el caso que nos ocupa se trata de planificar la Emergencia de
adulto del Hospital Universitario “Dr. Adolfo D´Empaire”.
El campo de la planificación puede también referirse a nivel físico espacial,
en cuyo caso se habla de planificación nacional, regional, rural o urbana, hay
actores cuya perspectiva implica que se puede llegar a identificar el campo con el
objeto y hasta se puede imaginar un objeto que esté constituido por diversos
campos, en cuyo caso llegan a convertirse en sub-conjunto del objeto. De modo
que un conjunto de campo de igual genero puede constituir un mismo objeto.
LA PLANIFICACIÓN COMO METODOLOGÍA Y COMO PROCESO SOCIAL.
A partir del concepto de planificación generado por Ahumada, en el cual se
señala que la planificación es una metodología para escoger entre alternativas que
se caracterizan porque permiten verificar la prioridad factibilidad y compactibilidad
de los objetivos, permitiendo seleccionar los instrumentos más eficientes. Tal
como señala Jorge Giordani, la concepción anterior se fundamenta en aspecto –
48
Metodológicos, producto de lo que se denomina razón técnica y pertenece al
ámbito de la ciencia aplicada, de la Praxeología, de las teorías de las decisiones y
es posible que opere a diferentes niveles de agregación, el individuo, la sociedad,
los grupo.
Asumir la planificación de tal manera implica asumirla de modo general,
fuera de cualquier contexto histórico específico, quedando fuera de su ámbito
muchos aspectos, pues la esencia de la misma dentro de ese contexto se resume
meramente al aspecto metodológico, dejando de lado aspecto de carácter
histórico – concreto, negando la neutralidad requerida en cuanto a su contenido
ello implica que la planificación, entendida como una metodología serviría a
determinado fines, sean estos de cambios, transformación o preservación. La
planificación por el contrario, tal como lo plantea Jorge Giordani debe ser
entendida y asumida como una ley de funcionamiento de sistema social o como
una actividad que forma parte del proceso social en general; la misma como
proceso social implica:
a) La determinación de la relación existe entre planificación y sociedad.
b) La planificación como una praxis intelectual que se sustenta en teorías y
métodos.
La planificación como proceso social y como disciplina científica esta
necesariamente ligada otra disciplina dentro de la ciencias sociales, pero conserva
su autonomía. Desde esta perspectiva, se presenta a continuación, grosso modo,
algunas de las supuestas teorías metodológicas que lo rigen.
SUPUESTO DE ADECUACIÓN O CORRESPONDENCIA.
Este supuesto implica que aun cuando la realidad tiene su propio devenir y
movimiento, el hombre. Utilizando ideas y pensamientos es capaz de aprenderlo,
de modo que es posible adecuar os constructos al plano material, exigiendo
además dicho plano.
49
La correspondencia temporal como supuesto considera que la continuidad
histórica de la realidad se descompone en momentos o periodos, lo cual posibilita
captar elementos critico de importancia para el análisis y comprensión de las
situaciones. El principio se refiere también a la necesidad periódica de
determinados fenómenos que condicionan el desarrollo de una actividad
atendiendo a sus propias características.
EL SUPUESTO DE TOTALIDAD ANALÍTICA
El supuesto se refiere a la posibilidad de captar la totalidad de la realidad
implícitamente la categoría de la totalidad se asume en el ámbito de la dialéctica.
En esta dirección, Matus establece una diferencia entre totalidad analítica y
totalidad operativa, cuando la comprensión de un problema exige abordar el
conjunto de la situación, la totalidad es analítica, las acciones, en cambio, son
actos selectivos que apuntan a las partes estratégicas del todo y se fundamenta
en el supuesto de totalidad operativa. Jorge Giordani, señala que el hecho de que
la comprensión de un problema debe abarcar el conjunto, no implica que cubra la
totalidad de cada una de sus partes; para él es lo importante está en poder
comprender lo esencial que dejando huella en el todo permita caracterizarlo,
incluirlo e identificarlo.
Se plantea en este caso la separación entre totalidad analítica y operativa,
un problema que incide en la planificación referido a la lógica de la deducción y a
la lógica de la acción Giordani se plantea en relación a la lógica de la deducción
todo el problema en el cual la totalidad de cómo categoría de captación de la
realidad tiene que ver con la posibilidad de consérvela en forma concreta como
una síntesis de muchos factores.
Al respecto, plantea Matus aclararse que debe pasarse de la totalidad
formal a la analítica, fundamentalmente cuando han de captarse los rasgos
esenciales. En este caso, para Giordani, se plantea con elevada intensidad, la
necesidad de realizar buenos diagnósticos, con amplios análisis para abordar con
mayor profundidad sectores y actividades estratégicas para modificar las
50
situaciones existentes, de este modo, el diagnóstico, el cómo hacerlo se plantea
como problema importante y en el interactúan diversa concepciones, la
funcionalista, estructuralista dialécticas.
En la mayoría de los casos el método para realizar el diagnóstico depende
de la concepción doctrinaria de sus realizadores, en cuyos casos se utilizan
categorías identificadas como una concepción dialéctica o sistémica
contraponiéndolos a modelos normativos, Planteamiento esencial para entender la
validez de la utilización del método del conocimiento y la utilización de diagnóstico
en el cual el fundamento teórico-conceptual proviene de las corrientes globales del
conocimiento.
En cuanto a la lógica de la acción, se refiere a futuro, cobra importancia la
etapa de la formulación, la concepción estratégica y el diseño del proyecto
nacional, que resultan problemas en cuya solución se requiere la manualizacion
de diversos métodos y cobran vida la predicción y toma de decisiones como
elementos importantes en la planificación.
SUPUESTO DE CORRESPONDENCIA TEMPORAL
En este supuesto se considera la continuidad histórica de la realidad, la cual
debe ser descompuesta en momentos, en periodos, de modo que se puedan
captar elementos críticos significativos para el análisis y comprensión de las
situaciones.
En este caso, estos cortes en el tiempo se utilizan en la planificación y
establecen su relación con el tiempo, largo, mediano y corto plazo, este supuesto
está presente en las diferentes fases de la elaboración de los planes tanto como
cuando se realiza el diagnóstico como formular alternativas de desarrollo.
51
EL SUPUESTO DEL EQUILIBRIO
Para Giordani este supuesto tanto a nivel general como especifico guarda
relación como categoría de análisis, tiene que ver con el principio de las
contradicciones, las cuales existen en la realidad y muestran su comportamiento.
Al tener que ver la planificación tanto con modelos analíticos como a
modelos normativos, implica que debe reflejar la realidad histórico-social en sus
hechos, recogiendo su comportamiento tal como se desarrollo, con sus tradiciones
que mueven y dinamizan por lo cual hay que proceder a identificarlos e
individualizarlos partiendo de una racionalidad formal piensa en una realidad cuyo
rasgo esencial en el equilibrio.
Debe preocuparse un equilibrio entre el deber ser y la realidad, superar la
imagen que plantea el deber ser que intenta ser desaparecer las condiciones
presentes en la realidad. Esto no implica que la racionalidad con la que se intenta
actuar sobre la realidad, vaya a superar en algún momento todas sus
contradicciones. En este caso la planificación debe definir la fuerza que generan
los desequilibrios y prever las consecuencias de los desequilibrios.
SUPUESTO DE RACIONALIDAD
El supuesto de racionalidad guarda estricta relación con la racionalidad
actuante de las diferentes formas sociales, es menester comprende que los
elementos globales de la racionalidad del sistema social están vinculados en la
presencia en los diferentes grupos que actúan, por lo cual no resultan suficiente
plantear por cada grupo, la imagen de un futuro planificado, cargado de la
ideología de cada grupo; pero es necesario reconocer las diferentes
concepciones de los grupos actuantes y como el resultado de su interacción a
nivel de planificación simplemente debe considerarse la vialidad del
planteamiento de cada grupo actual.
52
SUPUESTO DE CUANTIFICACIÓN OPERATIVA.
En opinión de Carlos Matus, este supuesto se plantea como un medio para
definir con precisión los grados de evolución y cambio de ciertos elementos, un
todo armónico con objetivos que permitan convertirlos en metas.
Para Matus, la cuantificación se vuelve operativa cuando pretende ser
una síntesis dialécticas entre la norma, el comportamiento que tiene la norma
como meta en el comportamiento como restricción que puede ser modificada
dentro de parámetros determinados tanto por la actitud como par la gravitación de
diversos grupos sociales.
Previamente a la problemática ya planteada por la cuantificación operativa,
debe plantearse la posibilidad de conocer cuantitativamente, no solo en el estricto
orden económico, sino fundamentalmente en el campo social, en el cual las
dificultades se amplían debido a la multiplicidad y complejidad de las variables que
en el intervienen
LA EVALUACIÓN: SU NECESARIA INSERCIÓN COMO CONTINUIDAD DEL PROCESO DE PLANIFIACIÓN.
La evaluación tal como se asume en el trabajo es la comparación de los
resultados obtenidos por los resultados preestablecidos o esperado. Carol Weiss,
a referirse al término evaluación, expresa que esta es una palabra elástica que se
extiende para abarcar muchas clases de juicios por ejemplo, se habla de
evaluación de la ejecución de la tarea por parte de un trabajador, de evaluación
del potencial de ventas de un nuevo detergente, lo que tienen en común todos
estos empleos del término, la noción de jugar el valor o merito de las cosas. En
todo caso alguien está examinando (una persona, un fenómeno, una idea)
valiéndose de algún patrón explicito o implícito.
53
En esta investigación la evaluación constituye el proceso que acompaña la
propuesta se planificación que se presenta para la emergencia de adulto objeto de
estudio, pues tal como se expreso en páginas precedentes en este mismo
capítulo, la planificación debe confrontarse con la realidad lo cual constituye el
principal criterio de validez, de ahí que es necesario establecer criterios claros y
específicos.
La evaluación implica el acopio sistemático de pruebas y testimonios de la
unidad, elemento o aspecto sometido a evaluación; estas pruebas y testimonio
deben traducirse en expresiones cuali-cuantitativas y se comparan con los criterios
establecidos lo anterior permite establecer las conclusiones acerca de la
eficiencia, valor o éxito del fenómeno que se estudia permitiendo de esta manera
la retroalimentación del proceso de la planificación, lo cual contribuye a la toma de
decisiones subsiguientes, cuando se trata de modelos o se prevé la construcción
de modelos futuros. Existen cuatro rasgo que definen la evaluación estos rasgos
son los siguientes:
La expresión “medir los efectos” hace referencia a la metodología de
investigación que se emplea. La expresión “los efectos” hace hincapié en los
resultados del modelo y no en su eficiencia, honestidad o respeto a las reglas y
normas. La comparación de los efectos son metas subraya el uso de criterios
explícitos para juzgar hasta qué punto el modelo o en este caso la propuesta
marcha bien. La contribución a la toma de decisiones subsiguientes en el
mejoramiento del modelo futuro denota uno de los aspectos básicos de la
evaluación la finalidad social de la evaluación; aspecto que a nuestro modo de ver,
justificar asumir plenamente los planteamientos de Carol Weiss, pues ella plantea
la “Evaluación de programas Sociales” y justamente la emergencia de adultos del
hospital “Dr. Adolfo D´Empaire”, tiene un gran componente de este tipo.
54
IMPORTANCIA DE LA APLICACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGÍCA Y SU EVALUACIÓN.
Los fundamentos teóricos sobre la planificación Estratégica y su evaluación
representan un adelanto significativo sobre las estrategias gerenciales
convencionales destinadas al mejoramiento, debido a que no implica la aplicación
de una sola técnica tales como el control de procesos estadísticos o los círculos
de actividad. Su aplicación tampoco es exclusiva a la alta gerencia.
La planificación estratégica tiene un alcance más global con frecuencia
involucra a todos en la estructura organizativa, asi como a sus usuarios, con el
objetivo de desarrollar el principio de organicidad y cambio.
Según Peter Drucker, la planificación estratégica presentan las
denominadas “Estrategias E”, las cuales son siete, a saber:
• Estrategias de los accionista
• Estrategias de las prerrogativas administrativas.
• Estrategias de los factores no restrictivos.
• Estrategias de los factores de la armonía social
• Estrategia Rawalsiana
• Estrategias de los proyectos personales
De las estrategias mencionadas, se identifican directamente en el estudio
aquellas que ocasionan impacto cuando se aplican a la estructura organizativa,
entre las cuales se encuentran: La estrategia de los factores restrictivos, la
estrategia de la armonía social y la estrategia de los proyectos personales. Las
mismas contribuyen al buen desarrollo de la planificación estratégica en la
organización, donde se aplican estando destinadas a:
55
a) Estrategia E de los factores restrictivos: La organización debe aumentar al
máximo los intereses de un selecto grupo de elementos, como los usuarios
internos, externos y el estado (accionista).
b) Estrategia E de la armonía social: La organización debe promover al máximo la
armonía social, esto tiene que ver con la dimensión humana, donde los
individuos de la organización de todos los niveles, además de estar casi en
perfecta armonía social para prestarle mayor atención al servicio de los
usuarios, se supone que si logra esto último, se es productivo y eficiente. En
algunas organizaciones la planificación estratégica permite lograr este objetivo
mediante la elaboración o reelaboración de la misión de la organización, con el
fin de reflejar la supremacía de los usuarios por encima de cualquier otro
factor, en este punto es importante recordar la supremacía de los usuarios por
encima de cualquier otro factor, ya que los mismos constituyen la razón de ser
de la organización, en este caso los usuarios de la emergencia de adultos del
Hospital General de Cabimas.
c) Estrategia E de proyectos personales: La organización debe desarrollar al
máximo su habilidad de permitir que los miembros de la organización lleven a
efecto sus proyectos personales, esta también tienen que ver con la dimensión
humana, ya que la organización debe realizar programas de capacitación
formal para ayudar a estos proyectos, tratando de buscar por todos los medios
posibles la satisfacción de los usuarios atendiendo sus necesidades de una
forma más creativa y haciendo compatibles los objetivos organizacionales con
los objetivos personales de quienes laboran en ella.
56
BENEFICIOS QUE SE DERIVAN DE LA APLICACIÓN DEL MODELO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y SU EVALUACIÓN.
• PENSAMIENTO REVOLUCIONARIO. La planificación estratégica estimula a las organizaciones para el abandono
total y definitivo de los enfoques convencionales, permitiendo abordar nuevas
formas de administrar y/o gerenciar en la búsqueda de mejorar la atención del
cliente, representado en este caso por los pacientes, quien de acuerdo al nuevo
planteamiento de la mercadotécnica de salud la acepción “cliente” o usuario
constituye la denominación tradicional de “paciente”.
• MEJORAMIENTO SIGNIFICATIVO. El proceso de mejoramiento paulatino, aún cuando por lo general es lento y
cauteloso, muchas organizaciones no están preparadas para ello y menos en el
contexto en el cual les toca desenvolverse hoy. La planificación estratégica y su
evaluación establecen pautas que permiten activar a pasos agigantados,, tanto en
el ritmo como en la calidad de sus respuestas a las necesidades de los usuarios.
• SATISFACCIÓN DE LOS USUARIOS.
La satisfacción de los usuarios, tanto internos como externos a la
organización, constituye una de las premisas fundamentales en las cuales
enmarca la acción cualquier organización. Ello se resume en la expresión
“atención cliente”; en el caso que nos ocupa, a lo largo del estudio se fundamenta
las razones para ello, de modo que las actividades y esfuerzo de la emergencia de
adultos del Hospital Universitario “Adolfo D´Empaire”, también deben encaminarse
a lograr satisfacción de los usuarios. La planificación estratégica bien puede
permitir el logro de lo anterior.
A modo de conclusión, es pertinente acotar que las bondades de la
planificación como herramienta al servicio de la acción general permiten
establecer una administración moderna, al administrar los de adentro con lo que –
57
ocurre por fuera, tomando como punto de partida el conocimiento de las
amenazas y oportunidades externas, comparándolas con las fortalezas y
debilidades de la empresa u organización, en este caso del Hospital Universitario
de Cabimas “Adolfo D´Empaire” y específicamente el servicio de emergencia de
adultos. De igual modo, la evaluación propuesta en el modelo es fundamental, por
cuando permite la retroalimentación en cada uno de los procesos que en este
caso se abordan a partir de la planificación estratégica como perspectiva.
HACIA UNA PROPUESTA DE UN MODELO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y SU EVALUACIÓN PARA SER APLICADA A LA EMERGENCIA DE ADULTOS DEL HOSPITAL GENERAL “ADOLFO D´EMPAIRE”
A manera de resumen, es importante retomar elementos que constituyen
hilos conductores en el estudio, esto es el principio de la escasez, la noción de la
totalidad, así como la estrecha relación con la administración, todo encaminado a
lograr un objetivo común, mejorar la atención en la emergencia de adultos del
centro hospitalario al cual se hace referencia en el estudio.
Lo anterior, a fin de lograr en la medida de lo posible el cumplimiento de los
fines de la salud, manejado s a lo largo del estudio, fundamentado claro está, en la
relación económica-salud planteada por la Organización Mundial de Salud en
1952, las cuales, dada la crisis económicas que vive en la actualidad el país, sigue
teniendo vigencia. Esta relación (económica-salud) plantea que existe un circulo
vicioso cuyos extremos son la enfermedad y la baja producción.
La enfermedad vista así, origina energía humana de baja calidad y ello
determina una baja producción, por supuesto incide en bajos salarios, los cuales
apenas son suficientes para sobrevivir. A esta pérdida del poder adquisitivo en
suma un aumento de la inseguridad social, con el consecuente incremento en
heridos por armas de fuego y blancas, aumento por accidentes de tránsito,
situaciones que a la par conducen a un stress negativo, con su respectivo
aumento de hipertensión e infartados, alcoholismo y consumo de drogas.
58
Como consecuencia lógica de lo antes referenciado, se da una mala
nutrición, viviendas insuficientes, pésima salubridad, lo cual conduce a una
demanda desmedida de la atención médica de emergencia, lo cual ha sido
determinante para que el estado se haya visto obligado a realizar cuantiosas
inversiones en asistencia médica de este tipo y menos inversión en medicina
preventiva y de salud pública, a juicio de Dr. Horwitz, tal situación explica porqué
los países pobres tienen una tendencia mayoritaria a hacerse cada vez más
pobres. A objeto de ilustrar, véase en anexo: Ciclo Económico de la Enfermedad.
La propuesta prevé mejorar sustanciales o definitivas en la calidad,
prontitud y calidez de la atención médica en la emergencia del Hospital “Adolfo
D´Empaire”, a través de la utilización de la Planificación Estratégica y su
evaluación, tal como se plantea en el marco teórico de este estudio; se pretende
se pretende además que el modelo entrañe un movimiento general a seguir en
todas las emergencias de las distintas instituciones hospitalarias de la región
zuliana.
Establecer un modelo de Planificación Estratégica y su evaluación, a
nuestro modo de ver, no es más que operacionalizar los fundamentos teóricos de
la planificación estratégica en la emergencia de adultos del mencionado hospital,
donde la información obtenida permite señalar que esta administración obedece a
dos características de peso fundamental para el estudio: Por una parte no existen
planes estratégicos ni evaluación alguna en el área sometida a estudio. Por la
otra, se opera de manera empírica y sobre la base de la práctica en la
organización y administración de los recursos.
Las dos características a las que se hace referencia en el párrafo
precedente, orientan la propuesta que se presenta en el estudio hacia la
implementación de un modelo de planificación estratégica y su evaluación que
permita cohesionar esfuerzos en la búsqueda de objetivos comunes.
59
DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS.
El estudio para generar un modelo de planificación y evaluación para ser
aplicado en el Hospital Universitario “Adolfo D´Empaire” del municipio Cabimas,
requiere para una mayor comprensión y accesibilidad al mismo, la definición de los
siguientes términos utilizado a lo largo del estudio:
• Accesibilidad: Facilidad para obtener un bien o un servicio, sin tener que
vencer barrera alguna.
• Amenazas: Son factores externos que pueden tener un impacto sobre la
organización.
• Atención Médica: Proceso de interacción entre el individuo o su familia y el
prestador de servicios, que implica la realización de acciones médicas de
prevención secundaria o terciaria para mejorar los daños de salud.
• Atractividad: Término utilizado en una matriz de posicionamiento que
considera las oportunidades y amenazas.
• Calidad: Se asume la calidad en el trabajo como el logro de los mejores
beneficios posibles de la atracción de la salud con los menores riesgos
para el paciente, en función de lo alcanzable en los servicios disponibles y
acorde con los valores imperantes.
• Calidez: Es el excedente o valor agregado que le imprime al elemento
humano a la prestación de un servicio. (Definición propia Artemio
Castellano)
• Control: Se entiende en la investigación como un proceso cuya
retroalimentación permite vigilar.
60
• Cliente: individuo que compra bienes o servicios, acepción aceptada por la
O.M.S. para referirse al paciente.
• Debilidades: se entiende como tal el factor que tiene un impacto negativo
sobre la organización.
• Eficiencias: se asume en el caso del estudio como el logro de los objetivos
al menor costo posible.
• Eficacia: en el estudio se entiende como la optimización de los recursos
utilizados por la organización para lograr sus objetivos, sin satisfacer la
reducción de los costos.
• Egreso: Se atiende en el estudio la definición del Dr. Ricaurte Salom Gil que
señala: es la persona que sale del registro como paciente con orden formal
escrita y firmada por el profesional autorizado para ello,
independientemente de que esté ubicada o no en una cama de hospital.
• Estrategias: secuencia de las actividades que se han planeado realizar en
un tiempo determinado para el logro de un objetivo dado.
• Evaluación: Tal como se define en el capítulo V denominado propuesta:
Modelo de Planificación Estratégica para ser aplicada a la emergencia de
adultos del Hospital Universitario “Adolfo D´Empaire” Municipio Cabimas.
La evaluación consiste en la medición del desempeño; la comparación de
resultados contra un estándar establecido previamente y la emisión del
juicio de valor, que permite a su vez la retroalimentación, sin embargo, solo
para establecer el correctivo, no con la nocion de “juzgar”.
• Fortaleza: factor interno que tiene un impacto positivo en la organización.
61
• Indicador: expresión de desempeño a través de la relación cuantitativa entre
las variables que intervienen en un mismo proceso.
• Ingreso: Ricaurte Salom Gil lo define como la persona admitida formalmente
a quien el personal autorizado le emite y firma una orden de admisión con
diagnóstico (o no), le elabora una historia clínica y la sección o servicio de
admisión lo acepta y registra independientemente de que pase ocupar o no
una cama de hospital.
• Médico Interno: Se entiende como tal al profesional que con antigüedad no
mayor de dos (2) años como médico, es admitido para trabajara
dedicaciones exclusivas durante tres (3) años debiendo rotar en los
primeros 24 meses por los departamentos y servicios básicos.
• Médico Adjunto: Siguiendo la definición de Ricaurte Salom Gil, el mismo es
un profesional con antigüedad no menor de cinco (5) años, con
credenciales de especialistas, en áreas generales o especificas admitido
por concurso de credenciales y de oposición.
• Misión: Es la razón de ser de la organización y representa para la Institución
el más alto o último objetivo sobre el que se construye la planeación.
• Objetivo: En el estudio se refiere a la expresión cualitativa de lo que
pretende lograr al realizar una función, actividad, acción, operación o paso.
• Oportunidad: Son los factores externos que tienen impacto positivo sobre la
organización.
• Pasos: Cada uno de los actos mentales o psicomotores que el individuo
necesita para ejecutar una operación.
62
• Productividad: relación que existe entre el producto obtenido (bienes o
servicios) y los recursos utilizados.
• Servicio de Emergencia: Servicio destinado a la atención durante 24 horas
diarias de pacientes cuya atención médico-quirúrgica requiere asistencia
inmediata.
• Tácticas: Conjunto de pasos orientados a un fin determinado.
• Unidad de Terapia intensiva: es un servicio claramente definido con
personal y recursos propios adecuado a la calidad y tipo de asistencia, que
en ella debe presentarse a todos los pacientes después del periodo
neonatal, hasta la edad adulta independientemente de su patología básica
tal como lo define Ricaurte Salom Gil.
CAPITULO III
64
CAPÍTULO III
ASPECTOS METODOLÓGICOS DEL ESTUDIO.
El estudio se identifica inicialmente con un diseño descriptivo dado a lo que
aspira la información obtenida permita describir la situación que presenta la
emergencia de adultos de Hospital “Adolfo D´Empaire”, ello posibilita la
elaboración del modelo de planificación y evaluación propuesta. La investigación
además asume rasgos de la investigación evaluativa una vez analizada la data
obtenida. Sin embargo, la evaluación se asume tal como plantea Carl Weiss, como
una manera de aumentar la racionalidad en la toma de decisiones, planteamiento
este que se identifica plenamente con el fundamento teórico que guía este estudio.
Por otra parte, la necesidad creciente que en materia de salud existe en el
contexto de nuestra sociedad y en este caso en particular la región zuliana, hace
imperioso contar con un sistema de emergencia capaz de enfrentarse a la
necesidad social que existe del servicio; en este caso, la investigación evaluativa
resulta ciertamente importante, en primer lugar como fuente de conocimiento y en
segundo lugar como órgano directriz que permita la formulación de un modelo de
planificación y evaluación cuyos resultados se pueden traducir en una prestación
del servicio de salud realmente eficiente en este caso en la emergencia de adultos
del Hospital Universitario “Dr. Adolfo D´Empaire”.
Resulta importante señalar que la evaluación no se concibe en el sentido de
“juzgar”, a que, o a quienes se debe la crisis administrativa y asistencial que
confronta la emergencia de adultos del hospital en cuestión, sino como un
elemento que aplicado al programa salud, contribuye a cambiar o modificar los
conocimientos, actividades, valores y las conductas de las personas que forman
parte de esa institución hospitalaria.
65
Asumir la investigación de modo descriptivo con rasgos de investigación
evaluativa, se justifica por cuanto ninguna ciencia tiene método absolutamente
propios o exclusivos, de modo que el método científico proviene de la combinación
de un pequeño números de procedimientos de investigación, combinaciones que
pueden adaptarse a la novedad de las condiciones y al carácter del objeto al que
se aplican; en este caso se trata de un modelo de planificación estratégica y su
evaluación, aplicado tal como se ha expresado a lo largo del estudio a la
emergencia de adultos del Hospital Universitario “Dr. Adolfo D´Empaire” del
municipio Cabimas.
Los estudios descriptivos generalmente tienen como propósito describir
situaciones y eventos especificando las propiedades del fenómeno sometido a
análisis. La descripción, en todo caso asume niveles que bien resume Miguel
Martínez en descripción normal, endógena y teorización original, puede lograrse
uno u otro nivel sin que ello signifique que sean excluyentes.
En el caso que nos ocupa, se asume todos los niveles por cuanto el análisis
que se establece en el marco teórico del estudio incluye la aceptación y uso de
teorías sobre planificación, administración, evaluación y atención médica
hospitalaria. En cuanto a la descripción endógena, que consiste en una
descripción que se genera desde adentro, cabe destacar que la unidad de
observación, que constituye en este caso la emergencia, se observo de modo tal
que permitió, a partir de la información de los datos obtenidos, analizar la
estructura organizativa y aspectos administrativos-gerenciales, elementos
fundamentales para el establecimiento del modelo de planificación y evaluación
que se propone, así como las relaciones, nexos y categorías que conforman el
problema en estudio; elementos a partir de los cuales se describe el objeto y sus
manifestaciones, esto es, la problemática de la planificación y evaluación que se
manifiesta en la imprecisión para elaborar los procesos t tareas y la usencia de
controles eficientes en todas las actuaciones e instancias de la institución y
específicamente del servicio sometido a estudio.
66
Por último, se establece en el estudio un nivel de reflexión continua,
relacionando los diversos componentes del problema del modo dialectico,
utilizando la teoría para fundamentar el estudio evaluativamente. Planteamiento
que unido a la modalidad que asume la investigación descriptiva en este caso,
justifica la no presentación de variables e indicadores en la operacionalización del
problema, aun cuando se presenta a lo largo del estudio.
Otro requisito, que no se puede obviar en la investigación descriptiva es que
se requiere considerable conocimiento del área que se investiga para formular las
preguntas especificas que deben responderse, o en todo caso, para formular las
preguntas de modo tal, que se conviertan en la expresión literal de los objetivos
esto es posible en el estudio dado a que los autores poseen una dualidad en su
formación médicos-administradores con amplias experiencias en materia de salud,
administración hospitalaria y planificación, factores de significativa importancia en
el manejo teórico del estudio, el cual se asume y además con la idea de totalidad
entre el objeto, el sujeto y la disciplina involucradas.
UNIDAD DE ANÁLISIS
Siguiendo la metodología planteada por Roberto Hernández S, en su texto
Metodología de la Investigación, se define inicialmente en el estudio la unidad de
análisis conformada por la emergencia de adulto del Hospital Universitario “Adolfo
D´Empaire”, en el mismo constituye unidades de información el jefe de servicio,
médicos especialista y residentes, personal de enfermería graduado, auxiliares y
empleados que elaboran en la dicha emergencia.
Es oportuno destacar que a objeto de contrastar la información obtenida de
las unidades de información citadas anteriormente se consideran como fuentes de
información adicional el Director, Subdirector, Adjunto Médico, Epidemiólogo y
jefes de servicios.
67
POBLACIÓN:
La población en estudio la constituye el servicio de emergencia de adultos
del mencionado centro hospitalario, para lo cual se entrevista a las unidades de
información señaladas con anterioridad. Esta población constituye el grupo de
elementos sobre el cual se generalizan los hallazgos en que se fundamentan la
generación del modelo de planificación y evaluación propuesto en el estudio.
TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS.
En este caso, y a objeto de lograr la mayor precisión posible, en la
recolección de información se utilizan variadas fuentes y técnicas, entre ellas:
• Fuentes primarias, a través de las cuales se obtuvo información directa
mediante entrevistas estructuradas y no estructuradas a las distintas
unidades de información que se consideran en el estudio.
• Fuentes secundarias: Se obtuvo en el estudio información a partir del
análisis de diferentes tipos, entre los cuales es posible citar los
siguientes:
• Estadística de morbilidad y mortalidad.
• Solicitud y requerimientos de insumos.
• Registro de solicitud de exámenes de laboratorio.
• Registro de solicitud de exámenes de Rayos X
• Estadística pacientes atendidos.
• Registro de ingresos por accidentes viales.
• Documento de presupuesto, nómina.
• Costos mediante facturas.
• Memorandos internos.
• Clasificación de enfermedades.
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Destaca en el estudio la importancia asignada a la observación como técnica
que permitió la obtención de datos tanto cuantitativos como cualitativos; en tal
sentido; fue posible observar entre otros elementos, las características y las
condiciones en las cuales se prestan el servicio de emergencia de adulto del
Hospital Universitario “Adolfo D´Empaire”, la intensión en este caso fue no
depender de terceros con el propósito de eliminar posibles rasgos o distinciones
en el suministro de información. Sin embargo, es necesario destacar que a objeto
de evitar posibles errores en las observaciones, se tomaron precauciones para
asegurar que las mismas fueran las correctas, para ello se elaboro una lista de
cotejo en la cual se asentaron las observaciones pertinentes.
INSTRUMENTOS.
Tal como se explico en páginas precedentes, en técnicas de recolección de
datos se utilizo entrevistas estructuradas mediante la elaboración de cuestuarios,
el denominado “instrumento A” el cual se elaboro tomando en consideración los
siguientes criterios:
• Se cuido la redacción de las preguntas, de modo que estas fuercen lo más
claramente posible, sin dejar duda en torno a la precisión que se requiere
de la respuesta.
• Las preguntas fueron redactadas de modo especifico atendiendo a una sola
idea, en un lenguaje sencillo y comprensible para las unidades de
información.
• Dado el interés de los investigadores, las preguntas fueron formuladas de
una manera neutral e imparcial, evitando que la elaboración de las mismas
interrogantes que indujeran o favorecieran determinadas respuestas.
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El “instrumento A”, fue elaborado con preguntas abiertas, cerrada y de
alternativas múltiples, destinada a obtener información en relación a la unidad de
análisis (emergencia de adultos), unidades de información (Director, Subdirector,
Adjunto Médico, Epidemiólogo, jefe de Servicio y personal que Elabora en el área
de emergencia); así como de las variables fundamentales en el estudio, esto es:
planificación y evaluación. (Véase en anexo).
En cuanto a la lista de cotejo utilizada para recoger la información de modo
directo en el servicio de emergencia, la misma fue elaborada a partir de considerar
las siguientes variables: calidad y eficiencia, aspectos directamente relacionados
con el proceso de planificación y evaluación, así con los fines de la salud a los
cuales se hace referencia continuamente en el estudio. La tabla de permitió
realizar observaciones directas en el servicio de emergencia de adultos, por parte
de los investigadores; los mismos fueron realizados en un periodo de un mes de
01-11-96 hasta el dia 30-11-96, incluido sábados, domingos y días feriados a
objetos de observar el funcionamiento del servicio en días considerados críticos.
(Obsérvese al Final del Capítulo la tabla de Cotejo).
La elaboración de la propuesta crea además la necesidad de construir 7
instrumentos identificados como formulario 1, 2, 3, 4, 5, 6 y 7, directamente
relacionados con la tención de la evaluación que considera la propuesta para cada
área, cada uno con objetivos concretos, esto es por área.
Formulario Nº1. Destinado al área de dirección estratégica con el propósito de
obtener información en relación a como se asume la misión, visión, y matriz FODA
de la propuesta.
Formulario Nº2. Destinado a la evaluación de la propuesta en cuanto a
planificación se refiere.
70
Formulario Nº3. Con el propósito de determinar en la unidad de prepuesto la
asignación de recursos, atendiendo a la modalidad propuesta.
Formulario Nº4. En este caso de buscarse en las unidades correspondientes
existencia de manuales. Normas y procedimientos relativos al funcionamiento de
la emergencia.
Formulario Nº5. Busca evaluar mediante verificación, la existencia de control,
mecanismos importantes para la evaluación en la propuesta.
Formulario Nº6. Tal como se señalo a lo largo del estudio la institución y el
servicio en estudios constituyen un sistema abierto, donde el entorno es elemento
importante, dado la dinámica del mismo, por ello, formulario destinado a verificar
las relaciones con el entorno.
Formulario Nº7. Destinado a ubicar la emergencia en cuanto a la posición
económica y financiera de la misma en cuanto la unidad presupuestaria del
Hospital.
En relación directa con cada uno de estos formularios, se constituye un
cuadro resumen del 1 al 7, en cual se presenta cada uno de los indicadores,
utilizando categorías acuerdos al modelo de Rensys Likcit. Lo cual se detalla con
precisión en el capítulo V, donde se explica lo relativo “evaluación” en la
propuesta. Al finalizar el capítulo véase formulario 1 al 7 y cuadro resumen
correspondiente a cada formulario.
VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO.
La validez se refiere al grado que un instrumento mide realmente lo que se
quiere medir, se trata de este caso de analizar el servicio de emergencia del
Hospital Universitario “Dr. Adolfo D´Empaire”, con propósito de establecer un
modelo de planificación y evaluación; sobre la base del cual se guíe el
71
funcionamiento posterior de este servicio. En tal sentido, para determinar la
validez se procedió a construir los instrumentos en el momento en que
definitivamente se especificaron las variables en el estudio y se sometió a una
prueba que consistió en aplicar el instrumento a un grupo de personas en
situación y cargos similares en otra institución hospitalaria de la zona. Una vez
analizado los resultados se incorporan al instrumento las modificaciones
pertinentes.
En cuanto la confiabilidad: A objetivo de verificar la confiabilidad del
instrumento que procedió indistintamente la aplicación del instrumento en dos
oportunidades por cada uno de los investigadores, obteniendo iguales resultados
en ambos casos.
72
HOSPITAL UNIVERSITARIO “ADOLFO D´EMPAIRE” Lista de Cotejo
Observación realizada por: __________________________________________
Día:____________________ Hora:_________
Calidad B. R. M. D.
• Disponibilidad de insumos
• Disponibilidad de equipos y medicinas
• Condiciones ambientales
• Prontitud con lo que respecta al servicio
• Conducta del médico
• Conducto personal-paramédico
• Disponibilidad de servicio de apoyo: Laboratorio
Banco de Sangre
Rayos X
U. de cuidados intensivos
Quirófano
Eficiencia No./Hr.
• Uso racional del insumo y equipo
• Numero y eficiencia de pacientes atendidos
• Numero y eficiencia de casos resueltos
• Horas/hombre invertidos por paciente
• Tiempo de utilización en camas
73
Fecha:
EMERGENCIA DE ADULTOS DEL HOSPITAL DE CABIMAS Nombre y cargo del empleado: Área: Misión/Visión Formulario Nº1 Acuerdo A Parcialmente de Acuerdo PA Desacuerdo D
1. La visión institucional del futuro está claramente definida.
Fuente de Verificación: ___________________________ A__PA__D__
2. La visión de futuro es conocida por todo el personal.
Fuente de Verificación: ___________________________ A__PA__D__
3. Los directivos y el personal conocen la misión de la
emergencia.
Fuente de Verificación:___________________________ A__PA__D__
4. Las estrategias de desarrollo operativo están clara-
mente definidas
Fuente de Verificación: ___________________________ A__PA__D__
5. Las oportunidades y amenazas del entorno han sido
evaluadas.
Fuente de Verificación: ___________________________ A__PA__D__
6. Se han evaluado las fortalezas y debilidades.
Fuente de Verificación: ___________________________ A__PA__D__
7. Las políticas de desarrollo operativo están definidas
Explícitamente.
Fuente de Verificación: ___________________________ A__PA__D__
8. Los programas/proyectos corresponden a las políticas
de la organización.
Fuente de Verificación: ___________________________ A__PA__D__
9. Las prioridades de la emergencia están explícitamente
Identificada
Fuente de Verificación: ___________________________ A__PA__D__
10. Las acciones de la organización se orientan a las
prioridades de la emergencia.
Fuente de Verificación: _______________________ A__PA__D__
74
Fecha:
EMERGENCIA DE ADULTOS DEL HOSPITAL DE CABIMAS Nombre y cargo del empleado: Área: Planificación Formulario Nº2
Acuerdo A Parcialmente de Acuerdo PA Desacuerdo D
1. Los problemas a ser resueltos por la organización están
priorizados expresamente.
Fuente de Verificación: ___________________________ A__PA__D__
2. Los problemas a resolver están analizado formalmente.
Fuente de Verificación: ___________________________ A__PA__D__
3. Los objetivos de la organización están identificado con
claridad.
Fuente de Verificación: ___________________________ A__PA__D__
4. Las responsabilidades de planificación están asignadas
Formalmente.
Fuente de Verificación: ___________________________ A__PA__D__
5. Los procesos de planificación están institucionalizado.
Explícitamente.
Fuente de Verificación: ___________________________ A__PA__D__
6. Los objetivos y las metas de los planes han sido cuantifi-
cados
Fuente de Verificación: ___________________________ A__PA__D__
7. Los departamentos de la emergencia ejecutan las activi-
dades planificadas.
Fuente de Verificación: ___________________________ A__PA__D__
8. Los proyectos de la Emergencia se acuden a lo
planificado.
Fuente de Verificación: _______________________ A__PA__D__
9. Los Proyectos son operativos suficientemente
Fuente de Verificación: _______________________ A__PA__D__
Fecha:
75
Acuerdo A Parcialmente de Acuerdo PA Desacuerdo D
Nombre y cargo del empleado:
EMERGENCIA DE ADULTOS DEL HOSPITAL DE CABIMAS Nombre y cargo del empleado: Área: presupuesto Formulario Nº3
1. El presupuesto está elaborado de acuerdo a los planes de
organización.
Fuente de Verificación: ___________________________ A__PA__D__
2. La emergencia ha identificado posibles fuentes alternas
para aumentar los índices de rentabilidad.
Fuente de Verificación: ___________________________ A__PA__D__
3. El registro de pacientes esta actualizado.
Fuente de Verificación: ___________________________ A__PA__D__
4. Los controles presupuestarios se realizan de forma
automática
Fuente de Verificación: ___________________________ A__PA__D__
5. Las fuentes de ingreso han sido diversificada
Fuente de Verificación: ___________________________ A__PA__D__
6. El prepuesto de gastos y de ingresos es flexible
Fuente de Verificación: ___________________________ A__PA__D__
7. Los gastos de inversión aumentan con la variación del
presupuesto de la organización.
Fuente de Verificación: ___________________________ A__PA__D__
8. Existe prevención de futura necesidad de recurso
financieros
Fuente de Verificación: _______________________ A__PA__D__
9. El gasto corriente crece proporcionalmente más que
el de las operaciones.
Fuente de Verificación: _______________________ A__PA__D__
10. Existen mecanismos formales para estimar necesi-
dades presupuestarias futuras.
Fuente de Verificación: _______________________ A__PA__D__
76
Fecha:
EMERGENCIA DE ADULTOS DEL HOSPITAL DE CABIMAS Nombre y cargo del empleado: Área: Organización Formulario Nº5
Acuerdo A Parcialmente de Acuerdo PA Desacuerdo D
1. Los manuales de organización, métodos y procedimientos están actualizados. Fuente de Verificación: _______________________ A__PA__D__
2. Los sistemas de información están automatizados. Fuente de Verificación: _______________________ A__PA__D__
3. Los mecanismos decisionales están centralizados. Fuente de Verificación: _______________________ A__PA__D__
4. Los departamentos disponen de mecanismos formarles para el intercambio de información. Fuente de Verificación: _______________________ A__PA__D__
5. Es personal está capacitado en las materias de competen- cias organizacional y de su desempeño individual para el cargo asignado. Fuente de Verificación: _______________________ A__PA__D__
6. La emergencia tiene un índice de profesionalización ele- vado Fuente de Verificación: _______________________ A__PA__D__
7. Existen mecanismos para coordinar los planes proyectos de la emergencia. Fuente de Verificación: _______________________ A__PA__D__
8. Los procedimientos administrativos son rápidos y simplifi- cados. Fuente de Verificación: _______________________ A__PA__D__
9. La estructura organizativa es adecuada a las necesidades de la organización. Fuente de Verificación: _______________________ A__PA__D__
10. Se aplican periódicamente evaluaciones al personal. Fuente de Verificación: _______________________ A__PA__D__
77
Fecha:
EMERGENCIA DE ADULTOS DEL HOSPITAL DE CABIMAS Nombre y cargo del empleado: Área: Control Formulario Nº5
Acuerdo A Parcialmente de Acuerdo PA Desacuerdo D
1. Existen criterios explícitos para evaluar las actividades
operativas de la emergencia.
Fuente de Verificación: _______________________ A__PA__D__
2. La ejecución de los programas y proyectos es controlada
con regularidad.
Fuente de Verificación: _______________________ A__PA__D__
3. Los directivos exigen formalmente cuentas a sus subordi-
nados.
Fuente de Verificación: _______________________ A__PA__D__
4. Los empleados rinden cuentas periódicamente de sus
responsabilidades.
Fuente de Verificación: _______________________ A__PA__D__
5. Las decisiones se toman con base a criterios explícitos.
Fuente de Verificación: _______________________ A__PA__D__
78
Fecha:
EMERGENCIA DE ADULTOS DEL HOSPITAL DE CABIMAS Nombre y cargo del empleado: Área: Relaciones con el entorno Formulario Nº6
Acuerdo A Parcialmente de Acuerdo PA Desacuerdo D
1. Existen instancias para promover de forma periódica la
participación en el mercado que atiende la emergencia. Fuente de Verificación: ___________________________ A__PA__D__
2. La emergencia frecuentemente coordina acciones con otras emergencias de la cadena hospitalaria. Fuente de Verificación: ___________________________ A__PA__D__
3. La emergencia presta servicio a satisfacción de los paci- entes Fuente de Verificación: ___________________________ A__PA__D__
4. Los pacientes son informados periódicamente sobre los servicios que ofrece la emergencia. Fuente de Verificación: ___________________________ A__PA__D__
5. Existen mecanismos efectivos para conocer las deman- das de los pacientes. Fuente de Verificación: ___________________________ A__PA__D__
6. Las empresas fabricantes y suplidoras de insumos, son consideradas al momento de la planificación organizacional. Fuente de Verificación: ___________________________ A__PA__D__
7. Los pacientes reciben información respecto al servicio Pos médico que dispone la emergencia para atender sus necesidades futuras. Fuente de Verificación: ___________________________ A__PA__D__
8. La emergencia dispone de servicios de atención al paciente rápidos y efectivos. Fuente de Verificación: ___________________________ A__PA__D__
9. La gestión de la emergencia es independiente de las Relaciones con las otras áreas del hospital. Fuente de Verificación: ___________________________ A__PA__D__
79
Fecha:
EMERGENCIA DE ADULTOS DEL HOSPITAL DE CABIMAS Nombre y cargo del empleado: Área: Posición económica y financiera Formulario Nº7
Acuerdo A Parcialmente de Acuerdo PA Desacuerdo D
1. Los resultados de la gestión económica de la emergencia
son conocidos de forma teórica.
Fuente de Verificación: _____________________________ A__PA__D__ 2. Los estados financieros presentan resultados cuantitativos
relacionados con la gestión, esto pueden ser analizados
efectivamente por la gerencia de la emergencia y los jefes de
departamento.
Fuente de Verificación: ______________________________ A__PA__D__
3. Los estados financieros reflejan la realidad e las operaciones
Y actividades y actividades realizadas.
Fuente de Verificación: ______________________________ A__PA__D__ 4. La administración de la emergencia es informada a diario de
Las operaciones que se ejecutan de forma corriente y extraor-
dinaria.
Fuente de Verificación: ______________________________ A__PA__D__ 5. Los ajustes por inflación se incorporan a los estados financie-
ros mensualmente para permitir que reflejen la realidad más
cercana de la posición financiera.
Fuente de Verificación: ______________________________ A__PA__D__ 6. Se presentan a los estados financieros básicos a la dirección
de forma periódica para medir de forma global la gestión de
la organización.
Fuente de Verificación: ______________________________ A__PA__D__ 7. Los estados financieros son presentados por los empleados
responsable de su elaboración a la gerencia de la emergen-
cia de forma periódica y explicita para su comprensión.
Fuente de Verificación: ______________________________ A__PA__D__
80
Fecha:
EMERGENCIA DE ADULTOS DEL HOSPITAL DE CABIMAS
Cuadro Resumen Nº1 Área: Visión/Dirección Estratégica
Indicador Nº Acuerdo (3) Parcialmente
de acuerdo (2)
Desacuerdo (1) Puntaje
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
81
Fecha:
EMERGENCIA DE ADULTOS DEL HOSPITAL DE CABIMAS
Cuadro Resumen Nº2 Área: Planificación
Indicador Nº Acuerdo (3) Parcialmente
de acuerdo (2)
Desacuerdo (1) Puntaje
1
2
3
4
5
6
7
8
9
82
Fecha:
EMERGENCIA DE ADULTOS DEL HOSPITAL DE CABIMAS
Cuadro Resumen Nº3 Área: Presupuesto
Indicador Nº Acuerdo (3) Parcialmente
de acuerdo (2)
Desacuerdo (1) Puntaje
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
83
Fecha:
EMERGENCIA DE ADULTOS DEL HOSPITAL DE CABIMAS
Cuadro Resumen Nº4 Área: Organización
Indicador Nº Acuerdo (3) Parcialmente
de acuerdo (2)
Desacuerdo (1) Puntaje
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
84
Fecha:
EMERGENCIA DE ADULTOS DEL HOSPITAL DE CABIMAS
Cuadro Resumen Nº5 Área: Control
Indicador Nº Acuerdo (3) Parcialmente
de acuerdo (2)
Desacuerdo (1) Puntaje
1
2
3
4
5
85
Fecha:
EMERGENCIA DE ADULTOS DEL HOSPITAL DE CABIMAS
Cuadro Resumen Nº6 Área: Relaciones con el entorno
Indicador Nº Acuerdo (3) Parcialmente
de acuerdo (2)
Desacuerdo (1) Puntaje
1
2
3
4
5
6
7
8
9
86
Fecha:
EMERGENCIA DE ADULTOS DEL HOSPITAL DE CABIMAS
Cuadro Resumen Nº7 Área: Posición Económica Financiera
Indicador Nº Acuerdo (3) Parcialmente
de acuerdo (2)
Desacuerdo (1) Puntaje
1
2
3
4
5
6
7
87
Fecha:
EMERGENCIA DE ADULTOS DEL HOSPITAL DE CABIMAS
Cuadro Resumen Nº8 Situación General de las Áreas
Área Puntaje Global Condición
Visión Dirección Estratégica
Planificación
Presupuesto
Organización
Control
Relaciones con el entorno
Posición económica y financiera
CAPITULO IV
89
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS DE LA DATA
Al inicio de este capítulo es necesario destacar que el hilo conductor que guió el
proceso de investigación asume la planificación como un proceso indisolublemente unido
a la evaluación, pues esta ultima constituye la herramienta que permite retroalimentar el
proceso de modo que permita contrastar la planificación con las metas y objetivos a
alcanzar. En tal sentido, en este capítulo se presentan los resultados obtenidos de la
aplicación del “instrumento A”, y los resultados propios de la observación realizada
mediante la lista de cotejo. Más los resultados propios de la planificación el proceso de
evaluación no se presentan por cuanto forman parte de los instrumentos elaborados para
evaluar por áreas (véase capítulo III instrumento), la emergencia de adultos del Hospital
Universitario “Adolfo D¨Empaire”, los cuales prevén ser aplicados a instancias operativas
cuyo funcionamiento guarda estricta relación con la emergencia y el hospital, atendiendo
tal como se explico anteriormente la problemática detectada en torno a:
• Clasificación de las emergencias más sentidas
• Ubicación de las emergencias del personal idóneo
• Dotación adecuada atendiendo a las emergencias ya clasificadas
• Actualización de la tecnología médica utilizada
• Establecimiento de controles efectivos.
En cuanto al “instrumento A”, el mismo fue elaborado con preguntas abiertas,
cerradas y de alternativas múltiples, destinadas a obtener información en relación a la
emergencia de adultos, así como el Director, Subdirector, Jefes de Servicios y personal
que labora en el área de emergencia, información relativa sobre las variables básicas del
estudio, esto es: planificación y evaluación. Dada el número de instrumentos aplicados,
veintiuno (21) en total, los cuales atienden directamente a las siguientes personas:
90
• Coordinador médico de emergencia de adultos (actual)
• (2) coordinadores de emergencia de adultos (anteriores)
• Coordinadores de emergencia (enfermera graduada)
• Residente de cirugía general
• Residente de traumatología
• Residente de medicina interna
• Médico interno
• Jefe de servicio rayos X
• Jefe de servicio laboratorio
• Jefe de servicio banco de sangre
• (3) enfermeras auxiliares
• (2) enfermeras Graduadas
• Jefe de pabellón
• Jefe de la unidad de cuidados intensivos.
El personal citado con anterioridad se puede agrupar de la siguiente manera:
Grupo Nº1. Persona operativo: Los que prestan servicios directamente en la
emergencia esto es:
• Coordinador médico de emergencia
• Coordinador de enfermerías
• Residentes: cirugía general, traumatología, medicina interna
• Médico interno
• Enfermeras auxiliares
• Comedores.
Grupo Nº2. Se ubican en este grupo los jefes de servicios que sirven como unidades de
apoyo al servicio de emergencia y al nivel directivo directivos tales como:
• Jefe de servicio Rayos X
91
• Jefe de servicio laboratorio
• Jefe de servicio banco de sangre
• Internistas (U.C.I)
• Jefe de quirófano (pabellón)
• Anestesiólogo
Atendiendo los criterios establecidos a lo largo del estudio y con el propósito de
contrastar la información obtenida de las unidades de información, considerados como
fuente de información adicional, el Director, Subdirector, Adjunto Médico, y
Epidemiólogo y Jefe de Servicio, los cuales a objetos de análisis de la data se ubican
en este segundo grupo.
Es de hacer mención, tal como se señalo también en el capitulo precedente que se
asumen todos los niveles de descripción, esto es descripción normal, endógena y
teorización original en torno a la observación que se hace desde adentro a la
emergencia de adultos del Hospital “Adolfo D´Empaire”, lo cual permitió sumado a la
información obtenida con la operacionalización del instrumento analizar la estructura
organizativa y aspectos administrativos y gerenciales que viabilicen el establecimiento
de un modelo de planificación y evaluación.
A continuación, el análisis de data realizada de manera manual debido a que el
número de instrumentos aplicables y la información obtenida, así lo permiten:
• Subdirector
• Adjunto médico
• Epidemiólogo
• Tres (3) enfermeras auxiliares
• Tres (3) enfermeras graduadas
92
Cuadro No.1 Clasificación del personal de Emergencia de Adultos
Personal Operativo
Identificación
cargo Formación Tiempo en el Cargo
Coordinador Médico
Coordinador enfermería
Residente cirujia general
Residente traumatología
Médico interno
2 Enfermeras graduadas
3 Enfermeras auxiliares
3 Camilleros
Médico Internista
Lic. En Enfermería
Médico cirujano
Médico cirujano
Médico cirujano
Bachiller (enfermería)
Auxiliar
Camilleros
1 año
3 años
1 año
1 año
8 meses
4 - 6 años
12 - 11 - 8 años
4 - 7- 10 años
El cuadro anterior refleja el tipo de personal que conforma la emergencia de
adultos, el mismo dada la información generada permite señalar que no existe formación
en el área administrativa gerencial y pese que es promedio el ejercicio del cargo supera el
año en ninguna de los casos existe el curso medio de salud pública o de administración
de hospital. Es necesario destacar que en cuanto a la formación médica estrictamente
hablando, solo el médico coordinador de la emergencia tiene estudios en cuarto nivel en
el área de medicina interna, el resto están en proceso de formación.
En cuanto al grupo Nº2 considerados como grupos de apoyos al servicio de
emergencia, los mismos tienen las siguientes características.
93
Cuadro No.2 Clasificación de Personal
Servicio de Apoyo Grupo No.2 (A)
En el caso del personal del servicio de apoyo, cuyo tiempo en el ejercicio del
cargo supera los cuatro años en términos generales, sólo uno de ellos representado por el
jefe de servicio de laboratorio tiene curso medio en administración de hospitales, el resto
a lo largo de la entrevista no solo explicaron el desconocimiento en materia gerencial y
específicamente en lo relativo a la planificación como elemento o herramienta al servicio
de la gerencia sino enfatizaron la necesidad de que se les formara en el área
administrativa.
Identificación cargo
Formación Tiempo en el Cargo
Jefe de servicios Rayos X
Jefe de servicios Laboratorio
Jefe servicios Banco de Sangre
Internista (U.C.V)
Jefe de Quirófano
Anestesiólogo
Médico – Radiólogo
Lic. en Bionálisis
Lic. en Bionálisis
Médico Internista
Médico Cirujano
Médico Anestesiólogo
11 años
7 años
4 año
4 año
7 años
10 años
94
Cuadro No.3 Clasificación de Personal
Nivel Directivo Grupo No.2 (B)
En el cuadro Nº3 se observa que las personas en las cuales recae la toma de
decisiones, como en el más alto nivel de la gerencia en la institución hospitalaria objeto de
estudio, y que por supuesto son decisiones que guardan relación directa con la toma de
decisiones del nivel operativo y funcional de la emergencia, sometida estudio, se tiene el
caso como se expreso en el marco teórico que son excelentes profesionales de la
medicina en el área del conocimiento medico respectivo, mas no tienen formación
administrativa-gerencial más allá de la proporcionada por el curso medio de
administración de hospitales, epidemiologia y salud publica el cual solo aporta conocimi-
Identificación cargo
Formación Tiempo en el Cargo
Director
Sub- Director
Epidemiólogo
Adjunto Médico
Médico Cirujano
Especialista en
Gastroenterología
Médico Cirujano
Ginecólogo
Curso Medio de
Administración de
Hospital.
Médico Cirujano
Curso medio en
Epidemiología
Médico Cirujano
Curso Medio en Salud
Pública
16 meses
14 meses
3 años
3 años
95
entos e instrumental administrativo a nivel elemental no consono ni con la exigencia de
esta disciplina, ni con las exigencias de gerencia y la administración requerida por las
organizaciones en los momentos actuales.
Sin embargo, todo lo anterior se resume en conocimientos expresos por parte de
quienes gerencien, coordinen o administren los distintos departamentos y servicios de la
no formación en el área administrativa y de un desconocimiento en cuanto a la
planificación se refiere, así como una manifestación colectiva de la ausencia de
mecanismos de control, lo cual deja en evidencia la ausencia de evaluación en las
dependencias citadas. A lo cual se suma un intenso deseo de adquirir formación en el
uso de tales herramientas (Planificación-Evaluación), lo cual se refleja en las diversas
categorías en los cuales se aglutinan las respuestas para ítem destinado a obtener
información, en cuanto a la importancia de la planificación como herramienta al servicio de
la emergencia, la cual indudablemente podrá incidir de modo positivo en cuanto a
problemas que se derivan de la no existencia de planes que permitan, entre otros
elementos resolver situaciones problemáticas en turno a:
• Clasificación de las emergencias más sentidas
• Ubicación en la emergencia del personal idóneo
• Dotación adecuada atendiendo a las emergencias ya clasificadas
• Actualización de la tecnología médica utilizada
• Establecimiento de controles objetivos
De igual modo, tal como se explico en el capitulo precedente la lista de cotejo
utilizada para recoger las observaciones de modo directo en el servicio de emergencia
permitió ratificar los elementos manejados a lo largo del estudio en torno a la planificación
y evaluación, así como la observación directa de los investigadores del servicio de
emergencia y de las condiciones en las cuales se elabora dicho servicio, permitiendo esto
último contrastar la información obtenida mediante las entrevistas y la planificación de los
instrumentos, con la realidad observada.
CAPITULO V
97
CAPÍTULO V
PROPUESTA: MODELO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAS Y SU EVALUACIÓN PARA SER APLICADO A LA EMERGENCIA DE ADULTOS DEL HOSPITAL UNIVERSITARIO “ADOLFO D´EMPAIRE”, MUNICIPIO CABIMAS.
INTRODUCCIÓN DE LA PROPUESTA.
Actualmente el país vive una situación coyuntural que plantea la urgente
necesidad de dar solución a múltiples problemas de orden económico, socio político,
cultural y científico-técnico, en donde, si bien, se reconocen los esfuerzos realizados por
algunos sectores tal como salud para integrarse a los planes de desarrollo, se ameritan de
acciones para superar los problemas mencionados a lo largo del estudio.
En este sentido, el presente trabajo se aboca al estudio de la realidad de la
emergencia de adulto del ya citado hospital, y a partir de ahí, concebir un modelo de
planificación estratégica y su evaluación para ser aplicado a dicha emergencia, tomando
en cuenta cómo operan los componentes fundamentales de cualquier organización, los
cuales entraban o facilitan el funcionamiento adecuado de la organización a saber: (según
Steiner).
• Identificación y seguimiento de sus objetivos, misión y visión de la organización
• La planificación o programación de sus operaciones (plan estratégico).
Desde esta perspectiva, es posible establecer válidamente una relación directa y
proporcional entre la eficacia de la gerencia de la emergencia de adultos del Hospital
Universitario “Dr .Adolfo D´Empaire”, y el grado en que están cumpliendo la planeación
estratégica, las cuales en adelante serán denominadas misión, visión, diagnóstico interno,
diagnóstico externo, objetivos, matriz de posicionamiento, estrategias, plan estratégico,
indicadores y evaluaciones.
98
Ante la complejidad de los problemas que se deben encarar y las deficiencias
administrativas por demás evidentes de la emergencia de adulto, es necesario la
utilización de enfoques y técnicas de las cuales se disponen en este tiempo. Los
resultados en este esfuerzo evidencia el desencuentro entre esos enfoques y técnicas y
las deficiencias gerenciales que continúa teniendo la gerencia de la emergencia de la cual
se trata.
Resulta oportuno destacar que a nivel regional, la emergencia de adulto del
Hospital Universitario “Dr. Adolfo D´Empaire”, ha cumplido con la entrega de resultados
operativos medianamente favorable en épocas anteriores, situación que hasta el presente
ha cambiado posiblemente, entre otras, por las siguientes razones:
• Aumento de la demande del servicio.
• Situación administrativa-gerencial de la institución y del servicio en particular.
• Crisis socioeconómicas del país y el consecuente proceso inflacionario.
Las razones anteriores permiten señalar sin que ello constituya juicio valorativo
alguno, que dicha emergencia está colapsada.
Lo anterior, justifica la búsqueda de mecanismo que mediante apoyo técnico,
permitan a la organización a su servicio los últimos alcances de conocimiento en materia
gerencial y en este caso en particular la planificación estratégica y su consecuente
evaluación.
La metodología para elaboración de modelo de planificación estratégica y su
evaluación, es producto del análisis integral de la emergencia de adulto del Hospital Dr.
Adolfo D´Empaire; el propósito es construir un modelo de planificación que permita
introducir mejoras en toda su extensión, trasladable a otras instituciones hospitalarias,
cuyos patrones y comportamientos sean similares o que todo caso que el modelo de
planificación y evaluación propuesta, constituye en la base confiable
99
Desde la cual formular, para cada casa en particular, modelos aplicables que
permitan reducir, entre otras cosas, el impacto que produce la falta de un buen proceso de
planificación y de evaluación, en este caso sobre los fines de la salud en las diversas
emergencias de las instituciones hospitalarias de la región zuliana.
FUNDAMENTOS BÁSICOS DEL MODELO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y SU EVALUACIÓN PARA SER APLICADO A LA EMERGENCIA DE ADULTO DEL HOSPITAL “DR ADOLFO D´EMPAIRE”
• La organización, administración y el control de los variados recursos que se
tengan a disposición en la emergencia de adultos, objeto de estudio
• La ejecución de actividades, tareas y operaciones de la mencionada
emergencia.
• La coordinación de las actividades de los medios y los recursos para seguir los
objetos establecidos.
• La evaluación como elemento de la retroalimentación.
Además de lo expuesto, es necesario aludir en esta parte la responsabilidad por
la buena marcha de las funciones mencionadas y comúnmente atribuidas al coordinador
de la emergencia de adulto del centro en referencia, desconociéndose que en toda
organización relativamente compleja, tal como la emergencia de adulto objeto de estudio
la ejecución especifica de dicha funciones, debe estar repartida entre diversos miembros
de la estructura perfectamente identificables. Tales como los siguientes:
• La dirección estratégica (Coordinador de la Emergencia)
• El nivel intermedio (médicos Adjunto de guardia por especialidad)
• El nivel operador staff (Médicos residentes e internos)
100
• La estructura técnica o de apoyo (Rayos X, Laboratorio, Quirófano, Banco de
Sangre, U.C.I)
• El personal técnico de apoyo (Enfermeros graduados, Técnicos de rayos X,
Hemoterapistas, etc).
• El personal de apoyo técnico (auxiliares de Enfermería, Laboratorio, Rayos X,
Camilleros y Vigilancia).
Una intervención organizacional puede ser entendida como un proceso en el que
se vincula estrechamente la recopilación de información, respecto a una situación
considerada problemática, comparando esa información con un patrón o estándar de
referencia (Implícito o Explicito) y la producción de decisiones para subsanar las
diferencias encontradas; cada uno de estos pasos denominados respectivamente:
Diagnóstico, Evaluación y toma de decisiones, que se describen a continuación
1. Diagnóstico.
Recopilar información pertinente, constituye el propósito de un buen diagnóstico;
una buena información es pertinente cuando se refiere al fenómeno que interesa conocer
o investigar. El propósito del modelo propuesto es proveer al Hospital “Dr.Adolfo
D´Empaire”, específicamente a su servicio de emergencia, de un modelo de planificación
de los elementos organizacionales y gerenciales, vinculados a la obtención de un servicio
de emergencia que atienda a los fines de la salud.
El éxito del instrumento depende en gran medida de la debida aplicación de la
planificación estratégica y su evaluación. Concepto, que ha nuestro modo deber intenta
simbolizar un fenómeno complejo de la realidad y por ello puede recibir distintas
connotaciones para su planificación, dependiendo de quienes la utilicen. Por esta razón, y
los efectos de un buen diagnóstico, es imprescindible operacionalizar los conceptos a
utilizar, es decir, su definición.
101
Especificando aspectos, atributos, dimensiones que lo conforman, seleccionando
los indicadores que permitan aprehender el fenómeno que el concepto simboliza.
DEFINICIÓN DE LA PROPUESTA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y SU EVALUACIÓN.
La propuesta se define como un conjunto de procesos de participación
estructurada que permite decidir en la actualidad el rumbo y desarrollo de la organización
a lo largo del tiempo en atención a su visión. Estos procesos son:
EVALUACIÓN.
En el estudio la investigación se asume como el proceso que consiste en la
medición del desempeño; la comparación de resultados contra un estándar establecido
previamente y la emisión de juicio de valor, que permite a su vez la retroalimentación.
Visión Posicionamiento
Misión
Diagnóstico Interno y Externo Plan estratégico Evaluación
102
DIMENSIONES DEL CONCEPTO.
La tarea más común de la gerencia general o coordinador de la emergencia, es sin
duda alguna la prestación de un servicio de calidad, cantidad y calidez en la emergencia
de adultos del Hospital “Dr. Adolfo D´Empaire” con el menor costo y mayor eficiencia. Esta
actividad implica elegir objetivos, seleccionar los medios apropiados y ejecutar acciones
necesarias para alcanzar los fines propuestos.
Para que estas actividades sean cumplidas en la emergencia de adultos de modo
adecuado, es preciso que las mismas desempeñen en forma satisfactoria sus funciones
organizacionales (la estructura organizacional) y la de cumplir con su planificación
(estratégica). De acuerdo con la definición, planificación estratégica y su evaluación, el
cual es un conjunto de procesos de participación estructurada que determina la dirección
estratégica en atención a su misión; esta puede descomponerse en sus elementos
constituyentes y examinarlos mediante las variables e indicadores, a través de la cual se
manifiesta en la realidad; los aspectos, dimensiones o áreas en las que el enfoque de
planificación estratégica y su evaluación ha sido desagregada de las siguientes:
• Misión.
Es la razón de ser de la organización y representa para la institución el más alto y
último objetivo, sobre el que se construye la planeación. Es una de las responsabilidades
más importante de la alta dirección, la de hacer la formación de la misión, haciéndose
preguntas como: “¿Qué es nuestro servicio y que debería ser?” y no solo debe identificar
las líneas de productos y los demandantes de servicio, sino, como debe operar el servicio.
“Este debería requerir de mucho análisis y conocimiento; como Drucker dice, requiere de
“La teoría de los servicios”.
Tal vez suene un poco abstracto, pero este es uno de los deberes más pragmáticos
de un ejecutivo en jefe. Solamente con base en los propósitos y las misiones pueden
elaborarse objetivos, planes estratégicos más detallados.
103
Se dice además que la misión debe tener un alto grado de responsabilidad de
acuerdo de las necesidades sociales, debiendo ser motivadora y orientadora con un alto
valor moral según George Steiner, la misión presenta tres elementos fundamentales que
son:
Elementos de la Misión Sintetizando
•
roducto o servicio. •
liente o usuario •
ropósito o Finalidad
•
ue ofrezco •
quien lo ofrezco •
or qué lo ofrezco
Para la emergencia de adulto del Hospital “Dr. Adolfo D´Empaire”, un ejemplo de la
formulación de emisión es la siguiente:
• Emisión Emergencia de Adulto “Otorgar atención médica de emergencia oportuna, con calidad y calidez a
la población demandante del servicio, orientado a la estabilización o solución
definitiva de sus padecimiento, dentro de un proceso de mejora continua aun
costo accesible de satisfacción de los usuarios y los portadores del servicio”.
• Visión.
Indica el cambio a recorrer hacia dónde vamos o debemos ir, engloba la
misión y la proyecta en el rumbo a seguir, otros señalan a la visión como la
imagen ampliada de la misión, partiendo de la interrogante ¿Podrías, por favor,
decirme por cual camino debo irme? Y terminado en la respuesta “Mucho
depende de a donde quieres ir”.
• Diagnóstico Análisis FODA. Toda organización tiene una responsabilidad de conocer, con su suficiente
objetividad, las características generales del medio en que se desenvuelven, así
como las cosas que deben hacerse para asegurar el logro de sus objetivos y -
104
aquellos que solo pueden hacerse dependiendo de los recursos y facilidades de
que se dispones.
La metodología del diagnóstico organizacional tiene que ser conocida por la
dirigerencia y los objetivos que se espera lograr con su aplicación, deben ser
claramente especificados. Son los ejecutivos (coordinador de la emergencia y el
director) los responsables, quienes pueden decidir cuales aspectos les interesa
prioritariamente en el análisis del contexto externo e interno. Son ellos también
quienes deben validar conclusiones referidas a debilidades, fortalezas, riesgos y
oportunidades (análisis de foda).
Desde este punto de vista, la gerencia es responsable de calibrar las
fuerzas de la organización, para comprometerse en el desarrollo de áreas y
actividades nuevas que debe adelantarse con la mayor objetividad, si se desea
orientar la organización adecuadamente.
Según Steiner, el análisis de foda surgiere estrategias y una vez que esta
son identificadas deben ser evaluadas con bases a diferentes criterios.
Con base a los resultados de un análisis, la sustitución puede identificar las
oportunidades más sobresalientes y los peligros más serios a los cuales
aparentemente está enfrentando y desarrolla cursos de acción alternativas para
tratar con estos, dependiendo de sus potencialidades y debilidades.
Elemento que conforman el análisis FODA.
• Amenazas: Son todos los factores internos que pueden tener impacto negativo
sobre el servicio de emergencia del Hospital “Dr. Adolfo D´Empaire” objeto de
estudio ejemplo: leyes gubernamentales, decisiones del gobierno, Inflación.
105
• Oportunidades: son todos los factores externos que pueden tener impactos
positivos sobre la organización, en el caso que no se ocupa, del servicio de
emergencia del Hospital “Dr. Adolfo D´Empaire” ejemplo: aparición de nuevas
coyunturas, nuevas condiciones y perspectiva.
• Debilidades: Son todos los factores internos que pueden tener impacto negativo
sobre la emergencia objetivo de estudio. Ejemplo: Falta de personal, falta de
presupuesto.
• Fortalezas: son todos los factores internos que pueden tener impactos positivos
sobre la emergencia de adulto del Hospital “Dr. Adolfo D´Empaire”. Ejemplo:
Control de un sector del mercado, calidad de servicio, personal completo, idóneo y
especializados.
Diagnostico interno, fortalezas y debilidades dará la competitividad del servicio de
emergencia y el diagnóstico externos, oportunidades y amenazas, la Atractividad.
OBJETIVOS. GENERAL Y ESPECIFÍCO.
El objetivo se define como el logro de una acción en un tiempo determinado y una
meta cuando es cuantificable.
Según Steiner, el objetivo se refiere a un resultado que se desea o necesita lograr
entre un periodo de un tiempo especifico. Es un valor aspirado por un individuo o un
grupo dentro de una organización: una clase especifica de un propósito fundamental y
difiere en forma más concreta a este o a una parte del mismo; es un estado futuro
deseado de una organización o de uno de sus elementos. A pesar de que el objetivo
debe lograrse en el futuro y se determina un lapso especifico para su realización.
106
CRITERIOS PARA LOS OBJETIVOS.
A continuación, se presentan diez guías, en ningún orden especifico. Hay que hacer
notar que son mutuamente explosivas:
• CONVENIENTE. Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar la misión
de la emergencia. Además debe guiar a la misión en la dirección idéntica de la
misión y visión. Un objeto que no hace ninguna contribución a la misión no es
productivo.
• MENSURABLE A TRAVÉS DEL TIEMPO. Hasta donde sea posible, los objetivos deberán establecer, en términos
concretos, lo que se espera que ocurra y cuando. La planificación se facilita
bastante cuando los objetivos están fijados no como generalidades inexactas,
sino en términos concretos. Ejemplo: “Nuestro objetivo general es incrementar el
número de atención medica en la emergencia de adultos de 105.000 en este año
a 210.000 dentro de un año a partir de ahora”. Los objetivos pueden cuantificarse
en términos que no sean bolívares, tales como calidad, cantidad, tiempo, costo,
índice, porcentaje, tasa, o en pasos específicos a seguir.
• FACTIBLES. Los directivos no deberían establecer objetivos pocos prácticos o reales,
sino que estos deberán ser posibles de lograr, no es fácil fijar objetivos prácticos,
ya que numerosas consideraciones están involucradas en el proceso de su
determinación. El objetivo debe establecerse en vista de lo que los directivos
creen que pasara en el medio donde se mueve la organización: las posibles
acciones de otros y las proyecciones en los aspectos económicos, sociales,
políticos y técnicos del medio externo. Además debe tomarse en cuenta los
factores internos, tales como capacidades directivas. Las fuerzas que motiven o
desanimen a empleados capital disponible y habilidad de innovación.
107
Un objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas, las cuales con la
realización apropiada de los planes pueden esperarse de que ocurran dentro del
lapso especificado.
• ACEPTABLE. Los objetivos pueden lograrse más fácilmente si son aceptables para las
personas dentro de la organización. Un objetivo que no se adapte al sistema de
valores es un director importante, no será aspirado asiduamente.
El objetivo también debería ser aceptable en cuanto a la organización, en
cuanto a costos, en este sentido no solo significa recursos financieros, sino que
también el tiempo de los directivos y del personal, capacidad de la planta,
participación en el área y los servicios prestados durante un lapso especifico.
• FLEXIBLE. Debería ser posible modificar el objetivo cuando surjan contingencias
inesperadas, aunque no debería ser inestable, sino suficientemente firme para
asegurar la dirección.
• MOTIVADOR. En términos generales, los objetivos fueron el alcance de las personas no
son objetivos motivadores, ni son logrados fácilmente. En la mayoría de las
organizaciones, los objetivos motivadores son aquellos que son un poco
agresivos, van un poco más allá de los límites de lo posible. Ciertas
investigaciones a confirmado que los objetivos específicos aumenta la
productividad y que los objetivos difíciles, una vez aceptado, resultan en una
productividad superior aquellos de objetivos fáciles de lograr.
108
• COMPRENSIBLE. Los objetivos deberán establecerse con las palabras muy sencillas y
comprensibles. Sin embargo, no importando como esta formulado, los
responsable que lo fijaron, deberán asegurarse de que sean comprendidos por
todos aquellos involucrados con su logro.
• OBLIGACIÓN Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, debería existir
una obligación para ser lo necesario y razonable y así lograrlos.
• PARTICIPACIÓN DE LAS PERSONAS. Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables del logro de los
objetivos pueden participar en el establecimiento de los mismos. Este punto se
refiere más bien a empresas u organizaciones grandes, descentralizadas y no a
organizaciones pequeñas.
• RELACIÓN. Existen varios aspectos en cuanto a la relación. Primero los objetivos deben
relacionarse con la misión, como se ha mencionado anteriormente. Segundo, los
objetivos de diferentes partes de la organización deben de examinarse para que
sean consistentes y satisfagan la misión de la alta dirección.
MATRIZ DE POSICIONAMIENTO (GRÁFICOS)
Esta matriz indica la actual posición en el mercado de la emergencia atendiendo a
dos parámetros, como son: Atractividad y competitividad.
La competitividad se deriva del análisis interno de la organización; atributos de la
fortalezas y las debilidades que representan deficiencias.
109
La Atractividad la da el análisis interno de la organización, oportunidades y
amenazas. Del análisis de estas dos variables al estar cruzada la información, se forma la
matriz o grafico de posicionamiento. Ejemplo:
A
M
B
A M B
COMPETITIVIDAD
A= Alta
M=Media
B= Baja
SIGNIFICADO.
Esta grafica representa posicionalmente a la emergencia en Atractividad
baja/media y competitividad media/baja, es decir, esa emergencia está ubicada en
el mercado en un posición de auxilio, debiéndose revisar sus debilidades para
transformarla en fortaleza y las amenazas en oportunidades o en fortalezas. Para
ello entonces, y de acuerdo al diagnóstico, elaborar las estrategias relacionadas
con la misión.
110
ESTRATEGIAS.
Una vez que se ha establecido la misión, la visión, análisis interno, externo
(FODA), objetivo general y específico, matriz de posicionamiento, se implementa
el plan estratégico, donde se desarrolla el programa estratégico para el logro de
los objetivo.
Este plan estratégico en el modelo está conformado por los siguientes elementos:
• Estrategias. Plan estratégico.
• Tácticas
• Paseos
• Metas.
ESTRATEGIAS.
Las estrategias son las que se generan de analizar la matriz de
posicionamiento y su relación con la misión de la organización.
En estas se deben identificar los puntos débiles y amenazas encontrados en
el análisis FODA, que afecten la misión, tomándose el punto débil más pertinente
en el problema, y se parte de él, para luego seguir con los otros en orden de
importancia. Se sugiere no más de tres puntos.
El siguiente paso es elaborar la táctica para cada uno de los puntos débiles
o de amenazas ya encontrados y señalados en el diagnóstico y análisis FODA. En
este punto se debe plantear el problema, ya no como tal, sino planteándolo como
alternativa de solución.
Ejemplo:
Al hacer análisis FODA tomando debilidades, se tiene:
111
• Falta de una dotación adecuada de material médico-quirúrgico para la
emergencia de adulto del hospital.
Debe plantearse la estrategia:
• Implementar un mecanismo idóneo que permita la dotación adecuada y con
prontitud del material médico-quirúrgico para la emergencia del hospital.
Esto constituye la primera estrategia de acuerdo al criterio de
jerarquización de los problemas identificados.
Luego se elabora la segunda y tercera estrategia, obedeciendo a ese criterio
de jerarquización del resto d los problemas.
Elaboradas ya las estrategias, se procede a la conformación de plan estratégico
para cada estrategia formulada. Este plan consiste en los siguiente, el primer lugar
la táctica, esta será “El conjunto de pasos orientados a un fin determinado.
Ejemplo de ello:
PLAN ESTRATÉGICO
TÁCTICA 1.
“Implementar un mecanismo idóneo que permita la dotación adecuada y con
prontitud del material médico-quirúrgico para la emergencia de adulto del hospital”.
PASO 1.1
Este mecanismo será conocer primero las necesidades sentidas de la emergencia
y elaborar de acuerdo a estas, la nota de pedido, esta será firmada por el
subdirector y/o director del hospital y personalmente llevarlo al sistema regional de
salud, para la búsqueda de la firma autorizada, para luego ser enviada a la
112
proveduría del Estado y de acuerdo al cronograma del despacho, establecer la
hora de entrega de todo el material correspondiente a la emergencia de adulto del
hospital, para luego ser llevado al depósito del mismo para ser registrado su
ingreso y su salida inmediata hacia la emergencia de adulto y entregado al o los
responsable de la distribución y que sea de forma idónea, eficaz y controlada
posible. Este ciclo debe repetirse cada 15 días.
Realizando lo anterior, se ejecuta el segundo paso: Metas, que no es otra
cosa que establecer de forma ordenada, el mismo dia, mes y año, para la
implementación del paso1.1 y cuándo se debe evaluar el mismo. Ejemplo:
META 1.1.1.
Para el 18 de Enero de 1997 se prevé poner en práctica el mecanismo
anteriormente descrito y se evaluara para el 18 de marzo de 1997. Para que allá
retroalimentación del proceso y por ultimo señala por nombres y apellidos los
responsable de la actividad. Ejemplo:
• Director
• Subdirector
• Coordinador Médico de la emergencia de adulto
Concluido de esta manera el plan estratégico se recomienda la elaboración
de algunas recomendaciones pertinentes al trabajo ya realizado, que sirvan estas
de apoyo y de mejoras continuas.
Por último, es necesario hacer referencia a los anexos que deben llevar o
acompañar de carácter de obligatoriedad la propuesta o plan en primer lugar los
indicadores, que deben estar involucrados para la toma de decisiones, esto podrá
ser de los morbilidad, mortalidad, tasas de crecimiento, población, grado de
satisfacción, números de hospitales o ambulatorios, números de camas, riesgo de
implementación, tipo de estancia, etc. Estos indicadores, expresan el desempeño
113
a través de la relación cuantitativa entre dos variables que intervienen en mu
mismo proceso.
En segundo lugar, la presentación de una lista de definiciones de términos
básicos (Glosario) que recoja en toda la extensión de la palabra el significado de
los términos utilizados en el trabajo, está debe ser la más amplia posible.
En tercer lugar, el análisis de la matriz de FODA:
Debilidades Oportunidades
Fortalezas Amenazas
Cada una de ellas deben expresar la situación actual de la organización en
este caso, la emergencia de adulto del hospital de Cabimas.
Y, por último, la elaboración de la bibliografía consultada para la
realización del trabajo de esta manera queda explicad y operativisado el modelo
de planificación estratégico propuesto para ser aplicado a la emergencia de adulto
del Hospital General de Cabimas.
EVALUACIÓN.
La evaluación, en términos sencillos, la comparación de los resultados obtenidos
con los resultados preestablecido o esperados desde esta perspectiva, resulta
evidente que para ser una evaluación del funcionamiento de la emergencia de
Adultos, es necesario determinar previamente que espera la organización de esta
relación a su funcionamiento (calidad, cantidad. Y calidez), es decir, resulta
necesario establecer una referencia contra cual comparar su funcionamiento y sus
objetivos de costos. A ese efecto, en el instructivo señala la condición normativa
114
en que se debe encontrar cada uno de los indicadores de cada una de las
dimensiones para considerar optimo el funcionamiento y el menos costo de la
emergencia de Adultos del Hospital de Cabimas.
Instructivo para el uso de la evaluación de la emergencia de adultos de
Hospital General de Cabimas.
La recopilación de información constituye un paso esencial en el uso del
instrumento. Evaluación para la Emergencia de Adultos del Hospital de Cabimas.
La misma se lleva acabo de manera preferente mediante un taller de trabajo con
los ejecutivos del Hospital (director, subdirector, coordinador de la emergencia de
adultos, etc,); el facilitador del taller deberá conducir la discusión respecto a cada
una de las áreas o indicadores que aparecen en el instrumento.
Los formularios que conforman la evaluación son siete (con su respectivo
cuadro resumen) corresponden a las áreas en las que ha sido descompuesto el
concepto de planificación estratégica y el ultimo contiene una matriz que refleja la
situación general de las distintas áreas del funcionamiento organizacional. Para
indicador propuesto, las respuestas posibles son: De acuerdo (A) (cuando se
considera que el indicador señala una situación que existe efectivamente en la
emergencia de adultos); Desacuerdo (D) (cuando se estima que la condición que
expresa el indicador no está presente en la emergencia); y Parcialmente de
acuerdo (PA) (cuando, en opinión del evaluador, lo que señala el indicador no
refleja de modo concluyente la situación de la emergencia).
PREPARACIÓN PREVIA.
La aplicación de la evaluación puede ser decidida por el Director del
Hospital o el Subdirector, de acuerdo con la gerencia general que en este caso es
el Sistema Regional de Salud. En ambos casos, es importante que el Coordinador
115
la Emergencia comprometa su participación y colabore con el proceso de
evaluación no solo a efectos de legitimar los resultados de esta, sino también para
garantizar el suministro de información y el apoyo logístico requerido. En este
sentido es necesario que se realice contactos iníciales con los responsables de la
emergencia de adultos para enterarlos de los propósitos, utilidad y naturaleza de
la evaluación.
El resultado de este paso debe ser el establecimiento de una agenda de
trabajo, donde quede fijada la fecha, hora y sitio del taller, los compromisos de los
participantes, los apoyos de controles necesarios para verificar la información y en
general cualquier otra particularidad relacionada con las operaciones de la
emergencia de adultos.
REALIZACIÓN DEL TALLER.
El taller de aplicación de la evaluación puede ser conducido por el director,
subdirector, jefe de personal o el coordinador de la emergencia el requisito
fundamentalmente es el facilitador se familiarice de modo suficiente con el
instrumento y en particular con los indicadores para que pueda orientar la
discusión adecuadamente e identificar con precisión la información que resulte
pertinente a los fines de señalar la presencia o ausencia de la situación que los
indicadores expresan en cada una de las área evaluadas.
A efectos de conducir el taller, es recomendable utilizar la técnica de grupo
nominal, la cual está conformada por los siguientes pasos:
PASO 1.
El facilitador introducirá el taller enfatizando con claridad el propósito de la
evaluación, que es realizar un diagnostico lo mas objetivo y fidedigno posible; a fin
de identificar factores o situaciones vinculadas directamente con el funcionamiento
116
Organizacional orientado hacia la obtención creciente del servicio, la calidad y la
calidez y poner en práctica las acciones que contribuyan a disminuir los niveles de
costos en la atención medica de la emergencia de adultos.
PASO 2.
En la copia de los formularios que previamente abran sido entregado, los
participantes deberán, de manera individual, leer y anotar en silencio su opinión a
la que se señala cada uno de los indicadores propuesto.
PASO 3.
El facilitador inicia la discusión para registrar la respuesta colectiva a cada
uno de los indicadores, presentándolos en el mismo orden como aparece en los
formularios y exhortando a los participantes a utilizar argumento verificable y
objetivo para fundamentar sus opiniones. Cada participante recibirá por turno, la
oportunidad de expresar su respuesta y bridar los argumentos (o indicar las
fuentes de verificación) que parezcan pertinentes. El facilitador anotara en un
rotafolio las distintas respuestas y evitara abandonar un indicador hasta que este
no allá sido suficientemente discutido y se le allá asignado una respuesta.
PASO 4.
El facilitador anotara en su formulario el número total de respuesta
(Acuerdo, parcialmente de acuerdo, desacuerdo) que hayan sido aportados por los
participantes para cada indicador en cada área, así como la respectivas fuentes
donde sean posible verificar la existencia efectiva de la que el indicador señala,
igualmente, el facilitador deberá recoger aquellas informaciones que ayuden a
explicar las causas de los problemas del funcionamiento organizacional
detectados en la emergencia de adultos o que pueden ser importantes para mejo-
117
rar el instrumento. El taller culminara cuando todos los indicadores hayan sido
respondido y discutidos.
PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS.
Una vez completo el proceso de recopilación, corresponde al facilitador del
taller procesar la información recogida. Para ello, en cada area y para cada
indicador, contabilizara el número de respuestas aportadas por el grupo en las
alternativas posibles y los multiplicara de acuerdo a los siguientes valores:
• Acuerdo (A): 3
• Parcialmente de Acuerdo (PA): 2
• Desacuerdo (D): 1
Los totales así obtenidos se promediaran de acuerdo al total de indicadores y
ello dará la condición global del área evaluada. Por ejemplo, el área 2, formador
por los indicadores, fue evaluado por los diez participantes de un taller en la
siguiente forma:
___Indicador______(A)_____(PA)_____(D)____
Nº 1 3 5 2
Nº2 7 5 0
Nº3 5 5 0
Nº4 0 1 9
Nº5 7 3 0
Nº6 2 5 3
Nº7 8 0 2
Nº8 9 1 0
Nº9 10 0 0
Nº10 8 2 2
118
El puntaje global de cada área se tiene sumando primero cada columna,
multiplicando este resultado por el valor de cada categoría y luego prometiendo
según el total de los indicadores del área respectiva y en este caso, un total de
diez indicadores por áreas.
Por ello el punto máximo posible de la respuesta de Acuerdo es ± 30,
Desacuerdo ± 10, y parcialmente de Acuerdo ± 20 y el límite superior es ± 30;
respectivamente para calificar el funcionamiento del área sometida a evaluación
de esta manera:
• ± 10= Muy insatisfactorio
• ± 20= Medianamente satisfactorio
• ± 30= muy Satisfactorio.
Para el ejemplo se considera, el promedio del área da ± 11, esto indica que
el área está colocada ligeramente por encima del valor del funcionamiento. Con
los resultados de cada área, es posible o se puede finalmente, elaborar un cuadro
comparativo que demuestre la situación del funcionamiento organizacional de la
Emergencia de Adultos. De este modo, los directivos o responsables de la
organización pueden establecer areas discrecionales, cuales áreas tienen mayor
importancia relativa y así ordenar, hacia ellos, los esfuerzos destinados al
mejoramiento de la gestión y por ende la referencias operativas establecidas.
INFORME DE RESULTADOS.
Esta corresponde al resumen escrito (con su correspondiente soporte) que
recibiría tanto la dirección del hospital como el coordinador de la emergencia de
adultos o los involucrados en la evaluación.
119
El informe deberá indicar, no solo las condiciones de cada una de las áreas
organizacionales de la emergencia de adultos evaluadas sino también las
recomendaciones de fortalecimiento institucional, siendo explicito en las
necesidades y circunstancia de dicha emergencia; tales recomendaciones
deberán ser adecuadamente argumentadas.
DEFINICIÓN Y CONDICIÓN DE LOS INDICADORES. En esta sección se define los indicadores a utilizar en el instrumento de
evaluación y su condición normativa, esto es, el modelo de funcionamiento servirá
de referencia para evaluar la emergencia de adultos del Hospital General de
Cabimas. Este modelo, construido a partir de las funciones fundamentales que
debe cumplir una emergencia de adultos, representa una situación que es
considera optima; en la medida que el funcionamiento real de la emergencia
evaluada se acerque o se aleje del modelo asi fijado, será posible identificar con
precisión las condiciones organizacionales que permiten o impiden a la
emergencia de adultos alcanzar elevados márgenes de calidad y calidez del
producto de desempeño eficaz y satisfactorio.
ÁREA: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA. LA VISIÓN INSTITUCIONAL DE FUTURO ESTÁ CLARAMENTE DEFINIDA. La visión representa una imagen del futuro que sea para la organización.
Esta imagen estará bien definida en la medida en que se exprese la claridad y
precisión la condición a la que se quiere conducir la organización. En este caso, se
presenta la página procedente definición y misión.
120
VISIÓN DE FUTURO ES CONOCIDA POR TODO EL PERSONAL. Se considera que es una visión es bien conocida cuando la mayoría del
personal de la organización puede identificarla y señalar cuáles son los rasgo
principales.
LOS DIRECTIVOS Y PERSONAL CONOCEN LA MISIÓN DE LA EMERGENCIA DE ADULTOS.
La misión, por general enunciada normalmente en los documentos
constitutivos, representa la razón de ser de la organización; se considera bien
conocida cuando aquellos que trabajan en emergencia expresan una
interpretación coincidente respecto a esa razón de ser y a lo que ella implica.
LAS ESTRATEGIAS DE DESARROLLO OPERATIVO ESTAN CLARAMENTE DEFINIDAS.
Se entiende por estrategias de desarrollo el encadenamiento de pasos que
la Gerencia de la Emergencia considera necesario para alcanzar los objetivos
planteados para obtener elevados márgenes de calidad. Estas estrategias están
claramente definidas en tanto señalen en la relación que guardan con los
objetivos de desarrollo organizacional, las formas de superar los posibles
obstáculos, el uso de los recursos disponible.
LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL ENTORNO HAN SIDO EVALUADAS
Toda organización de la sociedad desempeña sus actividades en su medio
ambiente conformado por otros agentes sociales, por prácticas institucionalizadas
por valores, por los factores naturales; sobre los cuales no tiene control, ni
participación. La evaluación de las oportunidades/amenazas que dicho ambiente
ofrece a la acción de la emergencia debe ser llevada a cabo para adecuar las
estrategias y aumentar las posibilidades de alcanzar los objetivos de la
emergencia sobre todo si se considera la influencia del entorno en actividades de
121
tipo social, tal como el que brinda la emergencia.
SE HAN EVALUADO LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA EMERGENCIA DE ADULTOS
La emergencia participativa, igual que cualquier otra organización del
mercado donde opera, en el sistema social político y en la economía del país y
disponen de características y recursos de diversas índoles para realizar sus
actividades. La emergencia debe identificar cuáles de estas características y
recursos facilitan o impiden poner en práctica sus estrategias. Tomando en
cuenta que los aportes para su funcionamiento dependen de diversos sectores.
LAS POLÍTICAS DE DESARROLLO OPERATIVO ESTÁN DEFINIDOS EXPLICITAMENTE. Las políticas son decisiones de gran alcance que señalan los compromisos
y preferencias de la emergencia de adultos. En materia de desarrollo operativo, la
definición de las políticas debe indicar claramente, por ejemplo, hacia cuáles
áreas, departamentos, sectores o grupos poblacionales serán orientadas las
actividades (morbilidad, mortalidad, prevención).
LOS PROGRAMAS/PROYECTOS CORRESPONDEN A LAS POLÍTICAS DE LA ORGANIZACIÓN. Los programas y los proyectos son medios a través de los cuales la
organización intenta hacer realidad sus intensiones. Habrá correspondencia entre
ellos y la política de desarrollo operativo cuando no haya contradicción entre los
objetivos que éstas señalan y los objetivos, actividades y recursos explícitamente
contenidos en los programas y proyectos de la organización. Resulta ciertamente
importante considerar los planes y lineamientos nacionales, regionales, locales,
122
así como de organismos internacionales en materia de salud. Por ejemplo,
“Salud para todos en el año 2000” de la O.M.S.
LAS PRIORIDADES DE LA EMERGENCIA ESTÁN EXPLÍCITAMENTE IDENTIFICADAS. Las prioridades de la emergencia son las que la gerencia estima que debe
emprender preferentemente o que considera de mayor importancia relativa de
acuerdo con sus intenciones. Se considera que las prioridades de desarrollo
operativo de la emergencia están identificadas cuando las acciones estén
ordenadas según criterios explícitos, tales como costos, calidad y calidez. En este
caso es importante lo relativo a la condición geográfica que nos relaciona con la
actividad petrolera.
LAS ACCIONES DE LA ORGANIZACIÓN SE ORIENTAN A LAS PRIORIDADESDE LA EMERGENCIA. Las acciones de las organizaciones están en conformidad con las
prioridades de la emergencia cuando son decididas y ejecutadas atendiendo el
orden establecido explícitamente para éstas.
ÁREA: PLANIFICACIÓN. LOS PROBLEMAS A SER RESUELTO POR LA ORGANIZACIÓN ESTÁN PRIORIZADOS EXPRESAMENTE. Los problemas representan las diversas situaciones, condiciones y/o
factores, que dentro de un área de competencia la organización considera
indeseables y resolubles, estará priorizados cuando hayan sido ordenados y
jerarquizados según criterios explícitos.
123
LOS PROBLEMAS A RESOLVER ESTÁN ANALISADOS FORMALMENTE. Los problemas que la organización tiene intensiones de enfrentar deben
estar identificados con claridad y analizarlos, es decir, desagregado en términos
de sus causas, efectos y características distintivas.
LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN ESTÁN IDENTIFIACDOS CON CLARIDAD. Los objetivos representan los resultados que una organización pretende
producir mediante la ejecución de sus acciones, estos objetivos estarán
identificados con claridad cuando hayan sido enunciados de forma que permita
distinguirlo unos de otros sin contradicciones.
LAS RESPONSABILIDADES DE PLANIFICACIÓN ESTÁN ASIGNADAS FORMALMENTE. Ello significa que existen órganos de la estructura organizativa encargados
de modo formal de coordinar, preparar y desarrollar actividades de planificación,
tal como se señala en este mismo capítulo, cuando se establecen las
responsabilidades en la ejecución de las funciones.
LOS PROCESOS DE PLANIFICACIÓN ESTÁN INSTITUCIONALIZADO La planificación como proceso se considera institucionalizada cuando
constituye una práctica frecuente en la emergencia y es utilizada con el propósito
de incrementar la eficacia de la gestión; norte de esta integración.
LOS OBETIVOS Y LAS METAS DE LOS PLANES HAN SIDO CULMINADOS. Es decir, existen especificaciones de la cuantía que se aspira lograr en
términos de los resultados según un periodo de tiempo y un monto dado de
recursos utilizados y rentabilidad a obtener, que en todo caso, dado el carácter
social, que se expresa en: Salud.
124
LOS DEPARTAMENTOS DE LA EMERGENCIA EJECUTAN LAS ACTIVIDADES PLANIFICADAS. Los planes constituyen una manifestación efectiva de compromiso de
acción y no un simple cumplimiento de formalidades o reglamentarias.
LOS PROYECTOS DE EMERGENCIA DE ADECUAN A LOS PLANIFICADO Para que haya adecuación entre los proyectos y lo planificado, los
proyectos y programas deben formar partes constitutivas de los planes o apuntar
al logro de los objetivos explícitamente contemplados en ellos.
LOS PROYECTOS SON SUFICIENTEMENTE OPERATIVOS. Un proyecto o programa se considera operativo en grados suficientes
cuando sus objetivos, mercado, costos, metas, responsabilidad de actividades y
cronogramas de ejecución han sido enunciados en modo explícitos.
ÁREAS: PRESUPUESTO EL PRESUPUESTO ESTÁ ELABORADO DE ACUERDO A LOS PLANES DE LA ORGANIZACIÓN. Las acciones planificadas son las que indican la orientación de los gastos
de inversiones, se prepuesta según lo planificado; no a la inversa.
LA EMERGENCIA A IDENTIFIACDO POSIBLES FUENTES ALTERNAS PARA AUMENTAR LOS ÍNDICES DE RECUPERACIÓN DE COSTOS. Posibles fuentes puede ser la presentación de servicios distintos a los
actualmente presentado, reducción de gastos, programa de prevención de
enfermedades, prevención de accidentes.
125
EL REGISTRO DE PACIENTE ESTÁ ACTUALIZADO Se considera actualizado cuando la emergencia dispone la información
respecto al universo de pacientes, niveles de referencias para precios por
pacientes y disponibilidad de la experiencia por paciente.
LOS CONTROLES PRESUPUESTARIO SE REALIZAN DE FORMA AUTOMÁTICA. Los controles presupuestarios se realizan con apoyo de sistemas y equipos
informáticos que permiten obtener de una manera rápida, información relativa a un
porcentaje de ejecución presupuestaria, estado de las partidas disposición de
recursos por parte de la tesorería centralizada.
LAS FUENTES DE INGRESO HAN SIDO DIVERSIFICADA. Están diversificadas cuando efectivamente producen ingresos adicionales y
distintos a los proporcionados por las fuentes tradicionales, la caja de
recuperación de costos y el inicio de la autogestión como practica permanente de
la institución.
EL PRESUPUESTO DE GASTO Y DE INGRESO ES FLEXIBLE. Para que el presupuesto sea considerado flexible, debe existir la posibilidad
de modificar las partidas y los montos de un periodo a otro, según las definiciones
estratégicas y de políticas que realicen la emergencia en correspondencia con la
organización.
LOS GASTOS DE INVERSIÓN AUMENTAN CON LA VARIACIÓN DEL PRESUPUESTO DE LA ORGANIZACIÓN. Los gastos de inversión tienen una relación directa y proporcional con el
prepuesto de la organización a la que pertenece la emergencia, que se traduce
en bienestar y salud para la comunidad
126
EXISTE LA PRIVISIÓN DE FUTURAS NECESIDAD DE RECURSOS FINANCIEROS. La previsión será considerada cuando los recursos destinados a la
ejecución de los planes sean insuficientes y se hayan definido de manera de
preverlos al costo más bajo a través del manejo organizacional .
EL GASTO CORRIENTE CRECE PROPORCIONALMENTE MÁS QUE LE DE LAS OPERACIONES. Se considera que esta situación se presenta cuando el porcentaje de
incremento de los recursos destinados a financiar los gastos corrientes es mayor
que el porcentaje correspondiente a los costos que genera la rentabilidad bruta (Nº
de pacientes).
EXISTEN MECANISMOS FROMALES PARA ESTIMAR NECESIDADES PRESUPUESTARIAS FUTURAS.
Estos mecanismos pueden ser reuniones, talleres, técnicas de proyección
de diagnóstico y otro; dispuestos para prever o anticipar insuficiencia de recursos,
de acuerdo a las tendencias de la economía nacional, índices inflacionario,
posibles disminuciones de la demanda o las condiciones financieras del país.
ÁREA: ORGANIZACIÓN LOS MANUALES DE ORGANIZACIÓN, MÉTODOS Y PROCEDIMIENTOS ESTÁN ACTUALIZADOS. Significa que la emergencia dispone de manuales en los que aparece
registrada la estructura organizacional, las relacionas formales entre sus
componentes y los procedimientos de trabajo vigente y aplicado en la actualidad.
127
LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN ESTÁN AUTOMATIZADOS. Se dispone de apoyo informatizado para recopilar, procesar y producir la
información necesaria para apoyar la gestión y prestar servicios que competen a la
emergencia y su relación con la organización e instituciones del entorno, de ahí, la
necesidad de actualizar y adquirir equipos de computación que permitan la
automatización de los procesos, pues ello facilita obviamente la evaluación.
LOS MECANISMOS DECISIONALES ESTÁN CENTRLIZADOS. Se considera que las decisiones están descentralizadas cuando los
distintos niveles de la organización tienen facultad delegada para decidir en las
materias de su competencia sin tener que esperar la decisión de alta gerencia a la
que pertenece la emergencia.
LOS DEPARTAMENTOS DISPONEN DE MECANISMOS FORMALES PARA EL INTERCANBIO DE INFORMACIONES. Dentro de los procedimientos de trabajo están prevista reuniones,
encuentros, consultas o cuentas periódicas para coordinar acciones, para hacer
circular informaciones de interés común.
EL PERSONAL ESTÁ CAPASITADO EN LAS MATERIAS DE SU CONPETENCIAS ORGIZACIONAL Y DE SU DESENPEÑO INDIVIDUAL PARA EL CARGO ASIGNADO. Más del cincuenta por ciento del total del personal de la emergencia cuenta
con certificaciones y experiencias demostradas en los asuntos, servicios y áreas
que compromete atender en su desempeño para lograr máxima y contribuir al
incremento de los niveles de calidad y calidez. Deben implementarse mecanismos
que a este nivel al personal que ingrese al servicio como contar con los
requerimientos de profesionalización exigidos.
128
LA EMERGENCIA TIENE UN ÍNDICE DE PROFESIONALIZACIÓN ELEBADO. Por lo menos la mitad del personal cuenta con título universitario de
técnicos superiores o se encuentran realizando estudios a esos niveles. Inicial
cursos, talleres de capacitación del personal que, en atención de sus necesidades,
así lo requiera.
EXISTEN MECANISMOS PARA COORDINAR LOS PLANES Y PROYECTOS DE LA EMERGENCIA. Mecanismos telas como reuniones periódicas, talleres, cuentas y otras, con
participación de los lideres por área, así como programas y otras acciones
dirigidas a mejorar las eficacia de los procesos y en consecuencias los índices de
calidad y calidez.
LOS PROCEDIMIENTOS ADMINITRATIVOS SON RÁPIDOS Y SINPLIFICADOS. Se considera que los procedimientos son rápidos cuando el tiempo
transcurridos entre su inicio y culminación es corto o adecuado o su complejidad;
los procedimientos son simplificados cuando constan de los pasos estrictamente
necesarios para llevarlos a cabo.
LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ES ADECUADA A LAS NECESIDADES DE LA EMERGENCIA. Es decir, tanto el número de órganos, como su disposición y funciones
corresponden a las actividades y competencias que la organización pretende
desarrollar.
SE APLICAN PERIÓDICAMENTE EVALUACIONES AL PERSONAL. Se aplican, por ejemplo, procedimientos trimestrales, semestrales o con
otra frecuencia, destinados a examinar el desempeño del personal de acuerdo a
su productividad, rendimiento, cumplimiento de funciones, responsabilidades e
129
iniciativa. Evitar la centralización de tales procesos en el personal adscrito al
M.S.A.S. o al S.R.S. e implementarlos en el seno del hospital.
ÁREA: CONTROL EXISTEN CRITEIOS EXPLICITOS PARA EVALUAR LAS ACTIVIDAES DE LA EMERGENCIA. Existen criterio para evaluar las actividades cuando hay reglas
expresamente a partir de las cuales copara lo realizado con lo planificado; tales
criterios podrían ser, por ejemplos, tiempo estimado de ejecución, recursos
invertidos, resultados esperados, metas programadas, calidad, impactos de los
resultados y cualquier otro importante para el desarrollo de las actividades de las
emergencia.
LA EJECUCIÓN DE LOS PROGRAMAS Y PROYECTOS ES CONTROLADA CON REGULARIDAD. Significa que existen procedimientos competencias específicas que son
puestas en práctica periódicamente con la finalidad de garantizar que la ejecución
De los proyectos y programas se adecue lo máximo posible a lo planificado.
LOS DIRECTIVOS EXIGEN FORMALMENTE CUENTAS A SUS SUBORDINADOS. Esto significa que los jefes de los distintos departamentos de emergencia
demandan al personal a su cargo, de modo formal, información respecto a las
responsabilidades asignadas, las tareas ejecutivas, las funciones desempeñadas.
130
LOS EMPLEADOS RINDEN CUENTAS PERIÓDICAMENTE DE SUS RESPOSABILIDADES. Esta situación existe cuando, en forma regular, se ponen en práctica
procedimientos y mecanismos organizacionales para que cada empleado bride
información respecto al cumplimiento o incumplimiento de las tareas asignadas
por sus superiores.
LAS DECISIONES SE TOMAN CON BASE A CRITERIOS EXPLICITOS. Es decir, la escogencia entre alternativas de acción, es apoyada por el uso
de criterios tales como costos (económico y financiero), oportunidad, impacto,
viabilidad u otros, explícitamente conocidos y manejados por los decisore.
ÁREA: RELACIONES CON EL ENTORNO EXISTEN INSTANCIAS PARA PROMOVER DE FORMA PERIODICA LA PARTICIPACION EN EL MERCADO QUE A LA EMERGENCIA. Por ejemplo, publicidad y promoción programada, presentación de nuevos
esquemas, reuniones de evaluación para tendencias del mercado, que son
puestos en práctica con la frecuencias necesaria. Participación de las alcaldías,
operadores, etc.
LA EMERGENCIA FRECUENTEMENTE COODINA ACCIONES CON OTRAS EMERGENCIAS DE LA CADENA HOSPITALARIA. Es decir, participa en la búsqueda, diseño y ejecución de soluciones a los
problemas de presentación del servicio y coopera con las emergencias a nivel
local y nacional para la implementación de programas conjuntos.
131
LA EMERGENCIA PRESTA SERVICIOS A SATISFACCIÓN DE LOS PACIENTES. Por ejemplo, calidad en los servicios, entrega a tiempo de resultados de
laboratorio y rayos X, manejo oportuno de los pacientes, información explicita de
los servicios médicos ofrecidos, respecto a los cuales la comunidad ha
manifestado reiteradamente su aceptación.
EXISTEN MECANISMOS EFECTIVOS PARA CONOCER LAS DEMANDAS DE LOS PACIENTES. Significa la existencia de mecanismo tales como consultas, referendos, buzones
específicos para sugerencias y otros.
LOS PACIENTES SON INFORMADOS PERIÓDICAMENTE SOBRE LOS SERVICIOS QUE OFRECE LA EMERGENCIA. Esto significa que ofrece a los pacientes los detalles institucionales y de los
servicios que ofrece, utilizando para ello, medios de comunicación masivos,
contactos directos, espacios de participación comunitaria.
LAS EMPRESAS FABRICANTES Y SUPLIDORAS DE INSUMOS SON CONSIDERADAS AL MOMENTO DE LA PLANIFICACIÓN ORGANIZACIONAL. Estas condiciones ocurren cuando las empresas fabricantes, talleres,
empresas vendedoras de repuestos, son consultadas sobre sus planes de
comercialización de productos, tomando en cuenta estos datos para la
preparación de los planes que elabora la emergencia, lo cual implica acentuar los
procesos de descentralización.
132
LOS PACIENTES RECIBEN INFORMACIÓN RESPECTO AL SERVICIO POST-MÉDICO, QUE DISPONE LA EMERGENCIA PARA ATENDER SUS NECESIDADES FUTURAS. Esto significa que la emergencia por medios de los canales diversos o
específicos, informa a los paciente sobre la variedad de beneficios que obtendrá,
su utiliza los servicios ofrecidos.
LA EMERGENCIA DISPONE DE SERVCIO DE ATENCIÓN AL PACIENTE RÁPIDOS Y EFECTIVOS. Es decir, servicios diseñados y organizados para dar facilidades de acceso,
para satisfacer las demandas de los pacientes, para ocuparles relativamente poco
tiempo a los solicitantes
LA GESTIÓN DE LA EMERGENCIA ES INDEPENDIENTE DE LA RELACIONES CON EL HOSPITAL. La relación con el hospital incide de modo significativo en la marcha, el
desempeño y los resultados de la emergencia, debido al entrecruzamiento de
actividades que lo relaciona, pero la gestión debe distinguir este aspecto de los
objetivos propios y organizacionales.
ÁREAS: POSICIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA LOS RESULTADOS DE LA GESTIÓN ECONÓMICA DE LA EMERGENCIA SON CONOCIDOS DE FORMA PERIÓDICA Y OPORTUNA. El área corporativa de administración y contabilidad suministra la
información en los estados financieros de forma periódica y oportuna a la gerencia
de la emergencia para medir los resultados de la gestión.
133
LOS ESTADOS FINANCIEROS PRESENTAN RESULTADOS CUANTITATIVOS RELACIONADOS CON LA GESTIÓN, ÉSTOS PUEDEN SER ANALIZADOS EFECTIVAMENTE POR LA GERENCIA DE LA EMERGENCIA Y LOS JEFES DE DEPARTAMENTOS. La lectura correcta de los estados financieros de las emergencias permite
subsanar la problemática de control interno para la generación de los resultados
económicos y manejo de la finanza, la diferencia en esta actividad se traduce en
desviaciones marcadas en los controles internos y de operación.
LOS ESTADOS FINANCIEROS REFLEJAN LA REALIDAD DE LAS OPERACIONES Y ACTIVIDADES REALIZADAS EN LA EMERGENCIA. Elaboración de estados financieros obedecen la aplicación de métodos,
principios y criterios derivados del ejercicio de la profesión, normas y políticas de
la organización. Estos elementos intentan expresar al máximo posible la realidad
de la emergencia, pero su interpretación está sujeta a la relación que existe entre
los ejecutores de la gestión y la administración de la emergencia.
LA ADMINISTRACIÓN DE LA EMERGENCIA ES INFORMADA A DIARIO DE LAS OPERACIONES QUE SE EJECUTAN DE FORMA CORRIENTE Y EXTRAORDINARIA. La información oportuna y de localidad suministrada a la administración de
la emergencia, permite a estos organizar los registros contables de tal forma que
generen a tiempo y con certeza los estados financieros mensuales requeridos
para la medición de la gestión.
LOS AJUSTES POR INFLACIÓN SE INCORPORAN A LOS ESTADOS FINANCIEROS DE LA EMERGENCIA DEBEN EFECTUARSE MENSUALMENTE PARA PERMITIR QUE REFLEJEN LA REALIDAD MÁS CERCANA DE LA POSICIÓN FINANCIERA.
El índice de precio al consumidor y la revaluaciones aplicadas a las partidas
no monetarias de la posición financiera, permite valorar las propiedades con cifra
que permiten proyecta en el futuro la generación de resultados económicos de
periodos futuros.
134
SE PRESENTAN LOS ESTADOS FINANCIEROS BÁSICOS A LA DIRECCIÓN DE FORMA PERIÓDICA PARA MEDIR DE FORMA GLOBAL LA GESTIÓN DE LA ORGANIZACIÓN. La junta directiva de la organización responde a intereses colectivos y
requiere información consolidada para tomar decisiones de inversión, función o
cierre para ello es necesario que cada unidad en la emergencia suministre la
información en los estados financieros para la evaluación periódica y oportuna.
LOS ESTADOS FINANCIEROS SON PRESENTADOS POR LOS EMPLEADOS RESPONSABLES DE SU ELABORACIÓN A LA GERENCIA DE LA EMRGENCIA DE FORMA PERIÓDICA Y EXPLÍCITA PARA SU COMPRENSIÓN Es obligación de los empleados encargados de la elaboración de estados
financieros la presentación de éstos, entre otras razones, para exponer los
criterios utilizados para su elaboración y las normas aplicadas que permitan
comprender las diferencias encontradas y lo registrado.
A continuación, se presentan los formularios requeridos como herramienta de la
aplicación en la evaluación que se plantea para la emergencia de adultos de
Hospital Universitario “Dr. Adolfo D´Empaire”, localizado en la ciudad de Cabimas.
Los mismos también fueron presentados en el capítulo III por razones
estrictamente metodológicas.
135
Fecha:
EMERGENCIA DE ADULTOS DEL HOSPITAL DE CABIMAS Nombre y cargo del empleado: Área: Misión/Visión Formulario Nº1
Acuerdo A Parcialmente de Acuerdo PA Desacuerdo D
1. La visión institucional del futuro está claramente definida.
Fuente de Verificación: ___________________________ A__PA__D__
2. La visión de futuro es conocida por todo el personal.
Fuente de Verificación: ___________________________ A__PA__D__
3. Los directivos y el personal conocen la misión de la
emergencia.
Fuente de Verificación:___________________________ A__PA__D__
4. Las estrategias de desarrollo operativo están clara-
mente definidas
Fuente de Verificación: ___________________________ A__PA__D__
5. Las oportunidades y amenazas del entorno han sido
evaluadas.
Fuente de Verificación: ___________________________ A__PA__D__
6. Se han evaluado las fortalezas y debilidades.
Fuente de Verificación: ___________________________ A__PA__D__
7. Las políticas de desarrollo operativo están definidas
Explícitamente.
Fuente de Verificación: ___________________________ A__PA__D__
8. Los programas/proyectos corresponden a las políticas
de la organización.
Fuente de Verificación: ___________________________ A__PA__D__
9. Las prioridades de la emergencia están explícitamente
Identificada
Fuente de Verificación: ___________________________ A__PA__D__
10. Las acciones de la organización se orientan a las
prioridades de la emergencia.
Fuente de Verificación: _______________________ A__PA__D__
136
Fecha:
EMERGENCIA DE ADULTOS DEL HOSPITAL DE CABIMAS Nombre y cargo del empleado: Área: Planificación Formulario Nº2
Acuerdo A Parcialmente de Acuerdo PA Desacuerdo D
1. Los problemas a ser resueltos por la organización están
priorizados expresamente.
Fuente de Verificación: ___________________________ A__PA__D__
2. Los problemas a resolver están analizado formalmente.
Fuente de Verificación: ___________________________ A__PA__D__
3. Los objetivos de la organización están identificado con
claridad.
Fuente de Verificación: ___________________________ A__PA__D__
4. Las responsabilidades de planificación están asignadas
Formalmente.
Fuente de Verificación: ___________________________ A__PA__D__
5. Los procesos de planificación están institucionalizado.
Explícitamente.
Fuente de Verificación: ___________________________ A__PA__D__
6. Los objetivos y las metas de los planes han sido cuantifi-
cados
Fuente de Verificación: ___________________________ A__PA__D__
7. Los departamentos de la emergencia ejecutan las activi-
dades planificadas.
Fuente de Verificación: ___________________________ A__PA__D__
8. Los proyectos de la Emergencia se acuden a lo
planificado.
Fuente de Verificación: _______________________ A__PA__D__
9. Los Proyectos son operativos suficientemente
Fuente de Verificación: _______________________ A__PA__D__
137
Acuerdo A Parcialmente de Acuerdo PA Desacuerdo D
Fecha:
EMERGENCIA DE ADULTOS DEL HOSPITAL DE CABIMAS Nombre y cargo del empleado: Área: Presupuesto Formulario Nº3
1. El presupuesto está elaborado de acuerdo a los planes de
organización.
Fuente de Verificación: ___________________________ A__PA__D__
2. La emergencia ha identificado posibles fuentes alternas
para aumentar los índices de rentabilidad.
Fuente de Verificación: ___________________________ A__PA__D__
3. El registro de pacientes esta actualizado.
Fuente de Verificación: ___________________________ A__PA__D__
4. Los controles presupuestarios se realizan de forma
automática
Fuente de Verificación: ___________________________ A__PA__D__
5. Las fuentes de ingreso han sido diversificada
Fuente de Verificación: ___________________________ A__PA__D__
6. El prepuesto de gastos y de ingresos es flexible
Fuente de Verificación: ___________________________ A__PA__D__
7. Los gastos de inversión aumentan con la variación del
presupuesto de la organización.
Fuente de Verificación: ___________________________ A__PA__D__
8. Existe prevención de futura necesidad de recurso
financieros
Fuente de Verificación: _______________________ A__PA__D__
9. El gasto corriente crece proporcionalmente más que
el de las operaciones.
Fuente de Verificación: _______________________ A__PA__D__
10. Existen mecanismos formales para estimar necesi-
dades presupuestarias futuras.
Fuente de Verificación: _______________________ A__PA__D__
138
Fecha:
EMERGENCIA DE ADULTOS DEL HOSPITAL DE CABIMAS Nombre y cargo del empleado: Área: Organización Formulario Nº5
Acuerdo A Parcialmente de Acuerdo PA Desacuerdo D
1. Los manuales de organización, métodos y procedimientos están actualizados. Fuente de Verificación: _______________________ A__PA__D__
2. Los sistemas de información están automatizados. Fuente de Verificación: _______________________ A__PA__D__
3. Los mecanismos decisionales están centralizados. Fuente de Verificación: _______________________ A__PA__D__
4. Los departamentos disponen de mecanismos formarles para el intercambio de información. Fuente de Verificación: _______________________ A__PA__D__
5. Es personal está capacitado en las materias de competen- cias organizacional y de su desempeño individual para el cargo asignado. Fuente de Verificación: _______________________ A__PA__D__
6. La emergencia tiene un índice de profesionalización ele- vado Fuente de Verificación: _______________________ A__PA__D__
7. Existen mecanismos para coordinar los planes proyectos de la emergencia. Fuente de Verificación: _______________________ A__PA__D__
8. Los procedimientos administrativos son rápidos y simplifi- cados. Fuente de Verificación: _______________________ A__PA__D__
9. La estructura organizativa es adecuada a las necesidades de la organización. Fuente de Verificación: _______________________ A__PA__D__
10. Se aplican periódicamente evaluaciones al personal. Fuente de Verificación: _______________________ A__PA__D__
139
Fecha:
EMERGENCIA DE ADULTOS DEL HOSPITAL DE CABIMAS Nombre y cargo del empleado: Área: Control Formulario Nº5
Acuerdo A Parcialmente de Acuerdo PA Desacuerdo D
1. Existen criterios explícitos para evaluar las actividades
operativas de la emergencia.
Fuente de Verificación: _______________________ A__PA__D__
2. La ejecución de los programas y proyectos es controlada
con regularidad.
Fuente de Verificación: _______________________ A__PA__D__
3. Los directivos exigen formalmente cuentas a sus subordi-
nados.
Fuente de Verificación: _______________________ A__PA__D__
4. Los empleados rinden cuentas periódicamente de sus
responsabilidades.
Fuente de Verificación: _______________________ A__PA__D__
5. Las decisiones se toman con base a criterios explícitos.
Fuente de Verificación: _______________________ A__PA__D__
140
Fecha:
EMERGENCIA DE ADULTOS DEL HOSPITAL DE CABIMAS Nombre y cargo del empleado: Área: Relaciones con el entorno Formulario Nº6
Acuerdo A Parcialmente de Acuerdo PA Desacuerdo D
1. Existen instancias para promover de forma periódica la
participación en el mercado que atiende la emergencia. Fuente de Verificación: ___________________________ A__PA__D__
2. La emergencia frecuentemente coordina acciones con otras emergencias de la cadena hospitalaria. Fuente de Verificación: ___________________________ A__PA__D__
3. La emergencia presta servicio a satisfacción de los paci- entes Fuente de Verificación: ___________________________ A__PA__D__
4. Los pacientes son informados periódicamente sobre los servicios que ofrece la emergencia. Fuente de Verificación: ___________________________ A__PA__D__
5. Existen mecanismos efectivos para conocer las deman- das de los pacientes. Fuente de Verificación: ___________________________ A__PA__D__
6. Las empresas fabricantes y suplidoras de insumos, son consideradas al momento de la planificación organizacional. Fuente de Verificación: ___________________________ A__PA__D__
7. Los pacientes reciben información respecto al servicio Pos médico que dispone la emergencia para atender sus necesidades futuras. Fuente de Verificación: ___________________________ A__PA__D__
8. La emergencia dispone de servicios de atención al paciente rápidos y efectivos. Fuente de Verificación: ___________________________ A__PA__D__
9. La gestión de la emergencia es independiente de las Relaciones con las otras áreas del hospital. Fuente de Verificación: ___________________________ A__PA__D__
141
Fecha:
EMERGENCIA DE ADULTOS DEL HOSPITAL DE CABIMAS Nombre y cargo del empleado: Área: Posición económica y financiera Formulario Nº7
Acuerdo A Parcialmente de Acuerdo PA Desacuerdo D
1. Los resultados de la gestión económica de la emergencia
son conocidos de forma teórica.
Fuente de Verificación: _____________________________ A__PA__D__ 2. Los estados financieros presentan resultados cuantitativos
relacionados con la gestión, esto pueden ser analizados
efectivamente por la gerencia de la emergencia y los jefes de
departamento.
Fuente de Verificación: ______________________________ A__PA__D__
3. Los estados financieros reflejan la realidad e las operaciones
Y actividades y actividades realizadas.
Fuente de Verificación: ______________________________ A__PA__D__ 4. La administración de la emergencia es informada a diario de
Las operaciones que se ejecutan de forma corriente y extraor-
dinaria.
Fuente de Verificación: ______________________________ A__PA__D__ 5. Los ajustes por inflación se incorporan a los estados financie-
ros mensualmente para permitir que reflejen la realidad más
cercana de la posición financiera.
Fuente de Verificación: ______________________________ A__PA__D__ 6. Se presentan a los estados financieros básicos a la dirección
de forma periódica para medir de forma global la gestión de
la organización.
Fuente de Verificación: ______________________________ A__PA__D__ 7. Los estados financieros son presentados por los empleados
responsable de su elaboración a la gerencia de la emergen-
cia de forma periódica y explicita para su comprensión.
Fuente de Verificación: ______________________________ A__PA__D__
142
Fecha:
EMERGENCIA DE ADULTOS DEL HOSPITAL DE CABIMAS
Cuadro Resumen Nº1 Área: Visión/Dirección Estratégica
Indicador Nº Acuerdo (3) Parcialmente
de acuerdo (2)
Desacuerdo (1) Puntaje
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
143
Fecha:
EMERGENCIA DE ADULTOS DEL HOSPITAL DE CABIMAS
Cuadro Resumen Nº2 Área: Planificación
Indicador Nº Acuerdo (3) Parcialmente
de acuerdo (2)
Desacuerdo (1) Puntaje
1
2
3
4
5
6
7
8
9
144
Fecha:
EMERGENCIA DE ADULTOS DEL HOSPITAL DE CABIMAS
Cuadro Resumen Nº3 Área: Presupuesto
Indicador Nº Acuerdo (3) Parcialmente
de acuerdo (2)
Desacuerdo (1) Puntaje
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
145
Fecha:
EMERGENCIA DE ADULTOS DEL HOSPITAL DE CABIMAS
Cuadro Resumen Nº4 Área: Organización
Indicador Nº Acuerdo (3) Parcialmente
de acuerdo (2)
Desacuerdo (1) Puntaje
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
146
Fecha:
EMERGENCIA DE ADULTOS DEL HOSPITAL DE CABIMAS
Cuadro Resumen Nº5 Área: Control
Indicador Nº Acuerdo (3) Parcialmente
de acuerdo (2)
Desacuerdo (1) Puntaje
1
2
3
4
5
147
Fecha:
EMERGENCIA DE ADULTOS DEL HOSPITAL DE CABIMAS
Cuadro Resumen Nº6 Área: Relaciones con el entorno
Indicador Nº Acuerdo (3) Parcialmente
de acuerdo (2)
Desacuerdo (1) Puntaje
1
2
3
4
5
6
7
8
9
148
Fecha:
EMERGENCIA DE ADULTOS DEL HOSPITAL DE CABIMAS
Cuadro Resumen Nº7 Área: Posición Económica Financiera
Indicador Nº Acuerdo (3) Parcialmente
de acuerdo (2)
Desacuerdo (1) Puntaje
1
2
3
4
5
6
7
149
Fecha:
EMERGENCIA DE ADULTOS DEL HOSPITAL DE CABIMAS
Cuadro Resumen Nº8 Situación General de las Áreas
Área Puntaje Global Condición
Visión Dirección Estratégica
Planificación
Presupuesto
Organización
Control
Relaciones con el entorno
Posición económica y financiera
CONCLUSIONES
151
CONCLUSIONES
1. El proceso salud-enfermedad comprende desde el microproceso
(organismo humano) hasta el marco proceso de políticas internacionales,
nacionales y regionales en materia de salud; lo cual debe estar expreso en
un denominador común: El establecimiento de un plan, el diagnóstico de
la emergencia de adultos del “Dr. Adolfo D’Empaire”, deja evidencia la
ausencia del mismo.
2. A nivel general en el Hospital “Adolfo D’Empaire” en particular el servicio de
emergencia, con el estudio queda al descubierto la inexistencia de la tarea
que supone determinación de las necesidades de los usuarios, de la
accesibilidad del servicio, de las emergencias más sentidas de los insumos
requeridos y consumidos, ratifica todo esto: La inexistencia de planificación y menos aun controles que apunten hacia un proceso
continuo de evaluación.
3. Por diversos factores, la emergencia de adultos del Hospital “Dr. Adolfo
D’Empaire” constituye un verdadero caos operacional desde el punto de
vista médico administrativo. ello, unido a la crisis socioeconómica del país,
obliga a la búsqueda de alternativas que permitan minimizar los costos con
la máxima eficiencia y eficacia posible, edemas de ello, por su condición de
servicios debe abocarse a orientar su acción a satisfacer a los usuarios,
teniendo como premisa la calidad y planificando tales acciones en términos
de su misión.
4. Cada componente de la calidad deseada debe ser debidamente planificado
y evaluado. solo lo que se puede controlar y se controla nos permite saber
si se avanza. Para poder rectificar hay que controlar, entendiendo la
evaluación como la Herramienta que permite rectificar no “jugar”.
152
5. La planificación estratégicas y su evaluación constituye un paso significativo
como estrategia gerencial aplicada a la administración y gerencia en el
ámbito de la salud, que no solo su ajusta a los requerimiento del cambio y
transformación que se demanda a la sociedad y a la gerencia, si no que su
aplicación puede optimizar los servicios que se presten.
6. En definitiva, la planificación estratégica y su evaluación constituyen un vía
verdaderamente factible para gerencial y/o administrar en términos de
mejorar la calidad, prontitud y calidez del servicio que se presta en la
emergencia de adultos del Hospital Universitario “Dr. Adolfo D’Empaire” del
Municipio Cabimas.
RECOMENDACIONES
154
RECOMENDACIONES La investigación “Propuesta de un modelo de planificación y evaluación
para ser aplicado a la emergencia de adultos del Hospital “Dr. Adolfo D’Empaire”
del Municipio Cabimas”, posibilita las siguientes recomendaciones:
1. Sensibilizar a las instancias donde reposa el proceso de toma de
decisiones para crear las condiciones técnico-administrativas, para la
implementación de la propuesta en la emergencia de adultos del
mencionado centro hospitalario.
2. Iniciar un proceso de formación del personal adscrito al área de emergencia
en cuanto a la Planificación Estratégicas se refiere, para ello se puede
aprovechar la reciente experiencia en taller sobre área dictado en el
Hospital “Adolfo D’Empaire”.
3. Hacer seguimiento a la aplicación de la propuesta, que de resultar exitosa,
puede ser aplicada gradualmente con las modificaciones del caso, en otro
servicio o dependencias de la institución.
BIBLIOGRAFÍA GENERAL
156
BIBLIOGRAFÍA GENERAL Egg, Ezequiel. “introducción a la planificación”. Editorial El Cid. Argentina.1979. Roche, Francisco y otros. Atención Médica de Emergencia. Perfil diagnóstico Área Metropolitana. Universidad Central de Venezuela. Escuela de Salud Pública. Facultad de Medicina. Caracas. 1978. Domenec. Dirigir con Eficacia Hoy. El Estilo de Dirigir en los 90. Colección el Dirigente 2000. Editorial Ciencias de la Dirección. España. 1990. Hugo Neuhaus Susana. La Investigación en las Ciencias Humanas. Métodos y Teoría Crítica. Fondo Editorial TROPYKOS. Caracas. 1990. Stephen R. Los 7 Hábitos de la gente altamente efectiva. Ediciones Paidor. México 1992. Julio. La Planificación, Enfoques y Proporciones para su Aplicación. Vadel Hermano Editores. Venezuela. 1989. Peter. Gerencia para el Futuro. El Decenio de los 90 y mas allá. Editorial Norma. Colombia. 1992 David, Visión Gerencia de la Gerencia Estratégicas. Capitulo I. Editorial Lejis. Colombia. 1988. Ordani, Jorge A. la Planificación como Proceso Social. Vadel Hermanos Editores. Venezuela. 1984. Fernández Sampieri, Roberto y Otros. Metodologia de la Investigación. Editorial Mc Graw Hill. México. 1991. José C. Drección Estrategica. Mc Graw Hill Interamericana de España C.A. España. 1992. Harold. Administración, una Perspectiva Global. Editorial Mc Graw Hill. México.1994. Carlos. Politaca, PLanifacación y Gobierno. Fundación Altordir. Caracas. 1987.
157
Nieto, Enrique. La Gerencia del Futuro y los Estilos de Planificación Estrategica. Tercer Mundo Editores. Colombia. 1992. Organización Panamericana de la Salud. Investigaciones sobre Servicios de Salud: Una Ontología. Editores: Kerr L. White… [atal.]. Washington D.C.; O.P.S. 1992. 1228 p. Publicación Científica Nº 354. Senge. La V Disciplina. Editorial Norma. México 1993. E.B., De Alvarado, E. y de Condes F. Metodología de la Investigación. Manual para el Desarrollo de Personal de Salud. Organización Panamericana de la Salud y Oficina Regional de la Organización Mundial de Salud. Washington. 1994. Alvarez. Heberto. Mercadotecnia en Salud. Aspectos Básicos y Operativos. Universidad Juárez Autónoma de Tabasco. México. 1995. Anthony. Poder sin Límites. La nueva ciencia del Desarrollo Personal. Ediciones Grijalbo. Venezuela 1996. M. Robert Antoni (Dr.). La Descentralización de la Salud en Venezuela. Lithocolor R.I.C.A. Caracas, 1996. Salasar, Antonio. Salud Ocupacional y Productiva. Noriega Editores. México. 1991. Jean Paul. Gerencia y Planificación Estratégicas. Editorial Norma. Colombia. Gil, Ricaurte. Temas sobre Hospitales. Ediciones Astro Data S.A. Maracaibo, Venezuela. 1992. ________________; Manual de Organización y Operación de Hospitales. Ediciones Astro Data S.A. Maracaibo, Venezuela. 1985. George A. Planeación Estratégica. Lo Que todo Director debe saber. Una guía paso a paso. Editorial Trillas. México. 1994. Rivero, David. Los Sistemas Locales de Salud Conceptos-Métodos Experiencias. Editorial José Maria Paganin. Publicación científica de los Estados Unidos. 1990. Carol H. Investigación Evaluativa, método para Determinar la Eficiencia de los Programas de Acción. Editorial Trillas. México. 1990.
158
OTRAS FUENTES Ángel Alfredo C. Resumen Gerencial. Gerencia Pública Competitiva. Año 4. Nº 19. 1996, p 12. UR, Wesley E. Revista Venezolana de Gerencia. De la Reingeniería a la Readministración en Busca DE UN Nuevo Paradigma. Vice-Rectorado Academico LUZ. Vol. 1. Nº 1. 1996, 3-25. M., Artemio Jose. Un Modelo de Gestion para el Hospital Universitario Adolfo D´Empaire. Ponencia Presentada en las I Jornadas Regionales de Investigación Social. Oficina Sanitaria Panamericana. División de Promoción Social del Ministerio de Sanidad y Asistencia Social. Maracaibo 1991. Intín Medina, Ramón A. Revista Venezolana de Gerencia. La Gerencia Pública, del “Sistema de botín” a la Gestion Profesional. Vice-Rectorado Academico LUZ. Vol. 1. Nº 1. 1996, 59-70. Medina, Abigail. (Prólogo). Temas Sobre Hospitales. Salom Ricaurte Gil. Ediciones Astro Datasa. Maracaibo – Venezuela. 1992. Humberto. Revistas Corporativa del Banco Union. Planificación Estratégica. Año 4. Número 20. Abril 1997. Brano de Castellano, Blanca. Resumen Gerencial. Grencia Estratégicas. Año 4. Nº 19. 1996, p. 15. _____________________. La Administración y la Gerencia en el Sistema Regional de Salud. Trabajo de Investigación. Universidad Experimental Rafael Maria Barralt. Programa Investigación. Proyecto Investigación Administrativa Gerencial. Cabimas – Zulia. 1994.
BIBLIOGRAFÍA CITADA
160
BIBLIOGRAFÍA CITADA Ander Egg, Ezequiel. Introducción a la Planificación. Buenos Aires. El Cid
Editores, 1979.
Corredor, Julio. La Planificación, enfoque y proposiciones para su aplicación.
España, Condal Editoria S.A. 1989. p. 15.
Dlucker, peter. Gerencia en el futuro. Colombia. Editorial Norma. 1995. pp. 26.
Carlos. Politica, Planificación y Gobierno. Fundación Altadir. Caracas 1987.
Moyer, Hugo. Planificación Estratégica Creativa. Universidad del Zulia. Material
Mineografiado. Maracaibo, 1997.
Sallanave, Jean Paul. Gerencia y Planificación Estratégica. Colombia. Editorial
Norma. 1991. pp. 261.
161
INSTRUMENTO El propósito del siguiente instrumento es obtener información
detonada a plamentar el estudio: “Propuesta de un modelo de
planificación y evaluación para ser aplicados en emergencia del
Hospital “Dr. Adolfo D´Empaire.
DATOS PERSONALES: Nombre y Apellido:_________________________________________
Edad: ________ Profesión:________________________________
Lugar de Residencia:_____________________________________
Cargo que ocupa:________________________________________
Tiempo en ejercicio del cargo:______________________________
162
Formación y titulo (s) Obtenidos (s)
Media _________________________________
Secundaria _________________________________
Universitaria _________________________________
Técnica _________________________________
Posgrado _________________________________
Otras (Especifique) __________________________________
Posee Ud. Formación en el área administrativa gerencial?
SI NO
La respuesta anterior es afirmativa explique en detalles como la obtuvo:__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
¿Considera Ud. Que la formación en el área administrativa es necesaria en el ejercicio de su cargo?
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
¿Cuales funciones realizan en el ejercicio de su cargo?
________________________________________________________________________________________________________________
163
________________________________________________________________________________________________________________
En el ejercicio de sus funciones, ¿Qué lugar ocupa la planificación?
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
¿Cuál es la importancia de la evaluación desde su punto de vista?
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
A su juicio, ¿Qué importancia tiene en el centro hospitalario de emergencia?
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Existe alguna planificación previa a las actividades que se realizan a la emergencia?
164
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
¿Cómo es la dotación del servicio de emergencia?
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
¿Existen conocimientos entornos a las emergencias más sentidas?
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
¿El personal que elabora en el servicio de emergencia es el requerido
de acuerdo a las necesidades?
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
¿Qué opinión le merece la planificación?
165
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
¿Existe algún control administrativo para el área de emergencia?
Explique por favor
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
ANEXO
CICLO ECONÓMICOS DE LA ENFERMEDAD
BAJA
PRODUCCIÓN
FUENTE: RUIZ SALAZAR, ANTONIO. “SALUD OCUPACIONAL” Y PRODUCTIVIDAD”. PAG39
INVERSIONES REDUCIDAS EN MEDICINAS PREVENTIVAS
Y SALUD PÚBLICA
ENFERMEDAD
MÁS ENFERMEDAD
INVERSIONES CUANTIOSAS EN ASISTENCIA MÉDICA
ENERGÍA HUMANA DE BAJA CALIDAD
NUTRICIÓN DEFICIENTE EDUCACIÓN INSUFICIENTE
VIVIENDA INADECUADA
BAJOS SALARIOS
