· 2019. 5. 8. · 2 Dossier Estratégico II Una recopilación de los artículos más leídos por...

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Dossier Estratégico II Una recopilación de los artículos más leídos

por los miembros del Club Tablero de Comando en www.tablerodecomando.com

Segunda parte

Club Tablero de Comando

l Este libro está licenciado bajo Creative Commons Reconocimiento 2.5 Argentina License

http://creativecommons.org/licenses/by/2.5/ar/


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Índice

Prólogo ......................................................................................................................................... 5

Staff Editorial .............................................................................................................................. 6

Balanced Scorecard .................................................................................................................... 7

¿Tienen el Balanced Scorecard que merecen? ......................................................................... 8

Más información sobre Balanced Scorecard ........................................................................... 10

Business Model Canvas o Lienzo de Modelo de Negocio .................................................... 11

Método científico de elaboración del Canvas ......................................................................... 12

Organizaciones públicas mejoran resultados con Canvas ...................................................... 16

Más información sobre Business Model Canvas ..................................................................... 21

Planeación Estratégica ............................................................................................................ 22

De una mentalidad operativa a una mentalidad estratégica .................................................. 23

2016: Canvas – Prospectiva – Escenarios matemáticos – Plan ............................................... 25

Crear la Visión de futuro o una fantasía cruel ......................................................................... 31

Más información sobre Planeación Estratégica ...................................................................... 34

FODA Matemático ..................................................................................................................... 35

FODA: la ignorancia siempre parece barata. ¿Lo es realmente? ............................................ 36

¿Es profesional analizar FODA a dedo? ................................................................................... 38

Más información sobre FODA Matemático ............................................................................ 40

Apéndice .................................................................................................................................... 41

Video-entrenamiento .............................................................................................................. 42

Consultorías y formación de profesionales ............................................................................. 42

Lecturas recomendadas .......................................................................................................... 43

Conoce más sobre Club Tablero de Comando ........................................................................ 44

Contacto con el Club Tablero de Comando ............................................................................. 45


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Prólogo Al crear el Club Tablero de Comando, hace ya más de 16 años, me propuse como meta compartir conocimientos en forma continua. Es por eso que, nuevamente, te hago llegar una recopilación de los artículos más leídos en nuestro sitio web. En esta ocasión, la segunda parte de los más populares durante 2014 y 2015. Son –al igual que el Dossier anterior- artículos de los cuatro temas más solicitados también para nuestras consultorías y para los cursos de formación profesional: Balanced Scorecard, Business Model Canvas, Planeación Estratégica y FODA Matemático. Como digo siempre, no es casualidad que organizaciones públicas y privadas se interesen en estas herramientas y metodologías, dado que son las que sirven de apoyo para la innovación y el crecimiento a niveles óptimos de efectividad. Te invito a leer los artículos (o re-leerlos, si ya lo has hecho en alguna otra oportunidad) y que nos ayudes a difundir el conocimiento reenviando este Dossier a tus amigos, colegas y clientes. Mientras tanto, yo seguiré investigando y desarrollando herramientas que aporten rigor científico y base matemática a la tarea profesional.

“Compartir el conocimiento es una acción de seres inteligentes, que han comprobado que el conocimiento es un bien que crece a medida que se lo comparte".

Prof. Mario Héctor Vogel Club Tablero de Comando Director


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Staff Editorial

Dirección Editorial y Académica

Selección, Compaginación, Diseño y Armado

Débora J. Gater Buenos Aires - Argentina Periodista, consultora y docente, especialista en Comunicación Institucional, Periodismo Digital y Comunicación 2.0, se desempeña como responsable de contenidos en el Club Tablero de Comando.

Mario Héctor Vogel Buenos Aires - Argentina Capacitador y formador, director académico en foros internacionales y creador de herramientas de gestión con base matemática, es el fundador y director del Club Tablero de Comando.


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Balanced Scorecard

Cuadro de Mando Integral – Tablero de Comando


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¿Tienen el Balanced Scorecard que merecen? El Balanced Scorecard de algunas organizaciones es reducido y suele estar limitado estratégicamente a:

Mapas estratégicos estáticos, sin uso funcional alguno luego de su creación Indicadores solo de los objetivos estratégicos (no tienen indicadores de planes) Planes de acción muy limitados, sin una gestión clara orientada a resultados

Por el contrario, otras organizaciones tienen el BSC que se merecen y que incluye los 7 elementos que aportan ventajas competitivas:

1. Mapas estratégicos dinámicos 2. Temas estratégicos dinámicos 3. Indicadores de avance de objetivos estratégicos y de planes de acción 4. Porcentaje de avance mensual de cada objetivo por responsable (gerente,

encargado, etc.) 5. Gestión orientada a resultados, análisis de costos por cada objetivo y planes 6. Alineación total de objetivos 7. Visión que no es letra muerta porque se le crean indicadores para medir su

avance Éstas son las organizaciones que logran los mejores resultados. Ellas saben aprovechar al máximo las ventajas que presentan las metodologías que les permiten crear valor y mejorar sus resultados gracias a que cuentan con estos 7 elementos.

Alineación Total de Objetivos Estratégicos Entre los 7 elementos mencionados (que pocos conocen y aplican) se encuentran la alineación total de objetivos. Éste es un ejemplo de alineación en una empresa, en un país y en una universidad:


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Como ves, se pueden alinear los objetivos desde un colaborador hasta el más alto nivel. Para ampliar este tema y saber si ustedes tienen el balanced scorecard que se merecen, accede al artículo completo: http://www.tablerodecomando.com/articulos/bsc-que-merecen.pdf Vas a conocer en detalle: 1. Mapas estratégicos dinámicos 2. Temas estratégicos dinámicos 3. Indicadores de avance de objetivos estratégicos y de planes de acción 4. Porcentaje de avance mensual de cada objetivo por responsable (gerente, encargado, etc) 5. Gestión orientada a resultados, análisis de costos por cada objetivo y planes 6. Alineación total de objetivos 7. Visión que no es letra muerta porque se le crean indicadores para medir su avance

http://www.tablerodecomando.com/articulos/bsc-que-merecen.pdf


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Más información sobre Balanced Scorecard Video Balanced Scorecard: 3 herramientas que facilitan su creación (Prof. Mario Vogel): http://www.tablerodecomando.com/balanced-scorecard-videos-en-castellano Software Tablero de Comando – Balanced Scorecard http://www.tablerodecomando.com/software Capacitación Cursos a distancia – Presenciales – In house http://www.tablerodecomando.com/seminarios

http://www.tablerodecomando.com/balanced-scorecard-videos-en-castellanohttp://www.tablerodecomando.com/softwarehttp://www.tablerodecomando.com/seminarios


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Business Model Canvas o

Lienzo de Modelo de Negocio


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Método científico de elaboración del Canvas El objetivo de toda ciencia es el conocimiento y, para llegar a él, se vale de lo que se conoce como método científico.

El método científico Para que sea reproducible e irrefutable, el método científico se desarrolla en 4 pasos:

1. Observar 2. Identificar hipótesis 3. Diseñar experimentos 4. Obtener conclusiones a través del resultado de test o pruebas para obtener

una métricas de hechos

El método ayuda al científico a encontrar hechos que le permiten alcanzar conocimientos objetivos y validados.

El método Canvas El método científico también es aplicable a los negocios, en el Lienzo o Canvas. Para que sea reproducible e irrefutable, también se desarrolla en 4 etapas:

1. Observar y entender el problema del cliente 2. Identificar hipótesis 3. Diseñar o idear experimentos con prototipos de productos o servicios que

solucionen los problemas del cliente 4. Obtener conclusiones que permitan la elaboración del modelo o estrategia de

negocios


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Este método ayuda al profesional a encontrar hechos que le permiten alcanzar conocimientos objetivos y validados para elaborar su modelo o estrategia de negocios.

Forma parte del proceso de Customer Development, que detalla las actividades relacionadas siguiendo estos pasos: 1. Observar y entender el problema del cliente (Customer discovery)


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En esta primera fase, se observan a los clientes y prospectos para entender y descubrir los problemas que pueden tener en relación al producto o servicio y que la organización puede solucionar. 2. Identificar hipótesis acerca del problema del cliente (Customer Validation)

En esta etapa se identifican claramente las hipótesis para poder luego poder confirmar si es un problema real que los clientes quieren solucionar. Caso contrario, se descarta esa hipótesis. Lo que se busca es asegurar el encaje del vínculo problema-solución a través de suficientes pruebas de que los clientes o prospectos tienen realmente esos problemas y que les importa solucionarlos. 3. Creación del cliente a través del desarrollo del Producto Mínimo Viable (PMV)

Esta etapa se enfoca en el diseño de experimentos o PMV para interactuar con los prospectos o clientes y hacer las mejoras necesarias para que el producto o servicio se adapte a los que aquéllos necesitan o prefieren. Se debe comprobar y validar que el encaje vincular funciona y que el cliente quiere comprar y pagar el producto o servicio validándose así el encaje del vínculo mercado-producto/servicio, dado que le soluciona realmente su problema creando valor para el mismo. Para ello, se idea un prototipo del producto o servicio y una hoja de ruta de venta y se comienza a testear con los early evangelists (los primeros que van a comunicar los beneficios del producto o servicio a otros). Ellos deberían concretar la compra (validar el encaje vincular). Si no se lo logra, se vuelve al customer discovery.


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También se deben validar en esta etapa el canal de distribución, el modelo de ingreso y cómo se capta al cliente para saber con certeza que el modelo o estrategia de negocio es repetible y factible de crecimiento. 4. Obtener conclusiones que permitan la elaboración del modelo o estrategia de negocios

Ahora que todo está probado, que se tiene demostrado el encaje del modelo de negocio a través de las pruebas recolectadas acerca de que la propuesta de valor puede insertarse en un negocio rentable y escalable, se elabora en forma final el Canvas, ya sea para construir una nueva empresa o lograr la mejora continua de la que ya está en marcha. En esta fase, los puntos claves son el crecimiento rápido y los motores de crecimiento, ya que se pretende buscar el Growth-Model Fit (Ajuste del Modelo de Crecimiento). Si se trata de una industria o una empresa, se parte del Business Model Canvas. Si, en cambio, se trata de una organización pública, una universidad o una ONG, se elabora el Strategy Model Canvas.

En ambos casos, se configura estratégicamente la estructura empresarial, los departamentos, los responsables de cada área, las inversiones. Aquí estamos buscando el Business-Model Fit (Ajuste del Modelo de Negocio). Con este enfoque, se logra reducir el riesgo y la incertidumbre para entrar recién ahora en la elaboración y ejecución del Plan Estratégico de la organización. Es decir que primero se diseña el Canvas, se aclaran y reducen el riesgo y la incertidumbre y recién después se elabora el Plan Estratégico. Ω


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Organizaciones públicas mejoran resultados con Canvas La relación entre los conceptos de administración pública y calidad la encontramos en el proceso de formación de los conceptos de la denominada “Nueva Gestión Pública” (NPM – New Public Management). Para atender las necesidades sociales, así como el crecimiento de las estructuras organizacionales de la administración pública, se justifica el imperativo de reflexionar acerca de cómo modernizar la gestión de gobierno. Por lo que referirse a la NPM implica una serie de cambios intencionales de las estructuras y procesos de organizaciones del sector público con el objetivo de que funcione mejor, apuntando siempre a un solo fin: brindar los servicios pactados con la sociedad de la manera más eficiente para los ciudadanos.

Evolución del concepto de calidad y modernización de la gestión pública

Hoy, la organización pública se orienta hacia una nueva gestión dirigida a crear valor público para la institución y para sus usuarios o contribuyentes bajo un modelo de “gobernanza”; es decir, una nueva forma de gobernar una institución con eficacia, calidad y buena orientación hacia el usuario o contribuyente.

La metodología que facilita la innovación en la organización pública La innovación en el sector público es el proceso de creación de nuevas ideas y su conversión en valor para la sociedad a través de un cambio del modelo clásico o “burocrático” de la gestión pública hacia un modelo de “gobernanza”. Con el objetivo de lograr esa innovación y cambio, se utiliza -como eje conductor- la metodología Canvas elaborada por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur. Con ella, los profesionales pueden reflexionar estratégicamente cada uno de los aspectos claves de la innovación como motor de mejora de la institución. Es a partir del diseño del proceso de innovación estratégica que se mejorarán la gestión y los procesos de cambio.


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El Canvas permite -mediante la identificación de los elementos y las relaciones más importantes de los nueve bloques que lo conforman- conceptualizar y bosquejar la forma en que una organización crea valor. Esto ayuda a identificar las dificultades u oportunidades de mejora y, por tanto, a orientar la estrategia para ofrecer un producto o servicio de mayor valor para el cliente, usuario o contribuyente. La innovación no consiste en cambiar lo que existe sino en crear lo que no hay y que permita identificar nuevas aplicaciones estratégicas que aporten valor a los contribuyentes y a la institución. Se trata de innovación y creatividad aplicadas al pensamiento estratégico y su aplicación práctica con sentido común. De hecho, en los seminarios y consultorías que ofrecemos, los participantes trabajan en base a la innovación disruptiva para pensar de otra forma más estratégica y orientada a la creación de valor. El modelo permite revisar cada una de las hipótesis sobre las que se desarrolla la propuesta estratégica que luego se materializará en el Plan Estratégico. Para hacerlo, aplican el método científico con el fin de experimentar cada observación y probar la hipótesis sobre la que la misma se soporta. Para lograr la transformación, la metodología Canvas se enfoca en reflexionar en cada uno de los nueve bloques o áreas claves para convertirlos luego en los elementos directores del Plan Estratégico.

Por qué Canvas en un organismo público Al brindar un conjunto de servicios a los usuarios o contribuyentes, una institución pública cuenta con los componentes comunes de una organización privada: usuarios o clientes, productos ofrecidos, canales de distribución, ingresos, recursos claves, actividades claves, aliados, costos, etc. Es por esta razón que el Canvas es de aplicación en este caso. Como afirman los propios Osterwalder y Pigneur, se trata de un concepto aplicado y testeado en todo el mundo, usado por diferentes ministerios y hasta por el propio gobierno de Canadá.


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El lienzo o Canvas se compone de 9 bloques que representan las áreas clave para el desarrollo de una organización:

Éste es el Canvas de un Ministerio de Justicia. Su elaboración ayudó a los profesionales que lo confeccionaron a entender las interrelaciones del sistema e identificar los aspectos críticos que afectan el servicio y sobre los cuales podría construirse una estrategia de calidad, basada necesariamente en el compromiso y el respaldo de los líderes de las entidades en cuanto a la implementación de una política nacional de calidad en la administración de justicia. El siguiente gráfico representa al Canvas de un Ministerio de Trabajo y Desarrollo Laboral:


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El Canvas representa un modelo innovador que transforma profundamente las relaciones tradicionales entre la institución y sus clientes o contribuyentes. Uno de los beneficios principales de esta metodología es que permite identificar lagunas en el sector del servicio al cliente o contribuyente, partiendo de un nuevo concepto en el modo de estudiar sus verdaderas necesidades y crear así nuevos modelos para satisfacerlas. El uso del Canvas ayuda a innovar en el modo de localizar las diferencias estratégicas que permitan crear verdaderas ventajas competitivas. Fundamentalmente, ayuda a aumentar el rendimiento de una organización y mejorar su competitividad.

Primero el Canvas, después el Plan Estratégico Antes de elaborar el Plan Estratégico, se debe validar el modelo o la estrategia para saber si va a funcionar o no. Recién después se elabora el Plan. Las organizaciones que aplican el Canvas antes de elaborar el Plan Estratégico nos enseñan que ésa es una de las claves del éxito que les ha permitido convertirse en líderes de sus mercados o sectores. Si se trata de una industria o de una empresa, se parte del Business Model Canvas. Si se trata de una organización pública, una universidad o una ONG, se elabora el Strategy Model Canvas.

Con este enfoque, se logra reducir el riesgo y la incertidumbre para recién entrar en la elaboración del Plan Estratégico de la organización. Es decir que primero se diseña el Canvas, se aclara y se reduce el riesgo y la incertidumbre y recién después se elabora el Plan Estratégico.


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Ejemplo: Empresa Nacional de Energía Eléctrica de Honduras La Dirección Ejecutiva para la Gestión del Cambio y de Enlace Inter-empresarial de la Empresa Nacional de Energía Eléctrica de Honduras contrató al Prof. Mario Héctor Vogel, quien los ayudó a implementar el método científico para elaborar el Canvas a través de un servicio de consultoría de 5 días (de lunes a viernes, 40 horas en total). De los 226 profesionales que participaron, 211 expresaron que con el resultado de la formación y consultoría vieron superadas sus expectativas y 15 aseguraron que el resultado de la formación fue la esperada.

Testimonios y videos disponibles en: http://www.tablerodecomando.com/seminarios/business-model-canvas-enee.htm

Otro ejemplo: Constructora e Inmobiliaria Aguilar (México) El Prof. Mario Héctor Vogel fue convocado también por la Constructora e Inmobiliaria Aguilar, de Oaxaca (México) para ayudarles a elaborar su modelo de negocio y su plan estratégico innovador a través del método científico.

Mapa de la experiencia del cliente de la inmobiliaria (software Canvas)

Informe completo disponible en: http://www.tablerodecomando.com/seminarios/business-model-canvas-oaxaca.htm Ω

http://www.tablerodecomando.com/seminarios/business-model-canvas-enee.htmhttp://www.tablerodecomando.com/seminarios/business-model-canvas-oaxaca.htm


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Más información sobre Business Model Canvas El Prof. Mario Héctor Vogel te ofrece realizar -sin costo alguno- una encuesta para reflexionar acerca del nivel actual del negocio (si tienes o trabajas en una empresa o industria) o el de la innovación estratégica (si estás en una universidad, organización pública u ONG). Accede a la encuesta http://www.tablero-decomando.com/socios/formulario.asp?f=769 Artículos de interés http://www.tablerodecomando.com/bsc/business-model-canvas Software http://www.tablerodecomando.com/software Capacitación Cursos a distancia – Presenciales – In house http://www.tablerodecomando.com/seminarios

http://www.tablero-decomando.com/socios/formulario.asp?f=769http://www.tablerodecomando.com/bsc/business-model-canvashttp://www.tablerodecomando.com/softwarehttp://www.tablerodecomando.com/seminarios


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Planeación Estratégica


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De una mentalidad operativa a una mentalidad estratégica Paul J. H. Schoemaker advierte sobre seis aptitudes del pensador estratégico en “6 habits of strategic thinkers”. Señala que los directivos tienden a sumergirse en las actividades del día a día, perdiendo la perspectiva estratégica del negocio. Para mantenerse como un pensador estratégico sugiere cultivar los siguientes hábitos.

Anticipar

Implica el mantener una visión periférica. Se debe estar al pendiente de los cambios que están ocurriendo en los límites del sector donde se encuentra la empresa y más allá. Para lograrlo es muy útil mantener redes de relación extensas.

Pensar críticamente

Es el hábito de cuestionar todo permanentemente. Es necesario re-encuadrar los problemas con una visión sistémica pensamiento para encontrar las causas raíz y los puntos de apalancamiento, desentramar los modelos mentales (creencias y prejuicios) propios y de la organización y sostener un diálogo franco y abierto al tomar decisiones.

Interpretar

El malestar que genera la ambigüedad lleva a tomar decisiones demasiado rápidas. Una interpretación más profunda requiere saber fluir con la incertidumbre dejando que un patrón emerja de la información que se va recopilando. Es necesario buscar patrones en diversas fuentes de datos y estimular a los demás a hacer lo mismo. Es necesario cuestionar las premisas y probar múltiples hipótesis antes de tomar la decisión.

Decidir

Muchos líderes caen en una parálisis de análisis. Es la contraparte del hábito anterior. Es necesario implementar procedimientos y medidas para finalmente tomar la decisión desde una posición lo suficientemente informada; pero evitando buscar la decisión perfecta. Se debe buscar un balance entre rigor, velocidad, calidad y agilidad. Hay que decidir con información incompleta y en medio de la diversidad de opiniones.

Alinear

El consenso total es raro; pero el líder estratégico promueve el diálogo abierto, trabaja por generar confianza e involucra a todos los stakeholders; particularmente cuando los puntos de vista divergen. Para ello es necesario abrir los asuntos difíciles, aun cuando generen malestar; entender las motivaciones y temores de los demás, incluyendo sus agendas ocultas; y trabajar por generar el apoyo necesario.


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Aprender

Entre más crece la empresa más difícil es encontrar retroalimentación directa y honesta; por lo que es necesario generarla por diseño. Esto resulta crucial porque los éxitos y fallas, particularmente estas últimas, son fuente invaluable de aprendizaje organizacional. Lo que se puede hacer es promover y ejemplificar sesiones de aprendizaje honestas y rigurosas después de la implementación de medidas o de eventos importantes, corregir el curso tan pronto como se descubra que se va en una dirección incorrecta, y celebrar tanto el éxito como las fallas bien intencionadas que generen aprendizaje importante. Ω

Fuente: Potenciando


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2016: Canvas – Prospectiva – Escenarios matemáticos – Plan Se ha abusado y se sigue abusando cada vez más del concepto Plan Estratégico. Numerosos directores y gerentes asisten a seminarios o participan en sus propias organizaciones de encuentros que denominan “Elaboración del Plan Estratégico”. Sin embargo, en esos eventos, la mayoría aún aplica el viejo y obsoleto paradigma de la década de los ’50 y de los ’60, que ya no se corresponde con la realidad compleja, cambiante, dinámica y de tanta incertidumbre y competencia como la que estamos enfrentando hoy día. Pero ellos se conforman con ese sistema y es por ello que sus Planes reflejan una pobreza estratégica total.

Tres pruebas 1. Usan FODA, que no es útil para el Plan Estratégico La mayoría de esos planes (mal llamados “estratégicos”) utilizan el FODA (DOFA) para analizar fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Pero al hacerlo, solo listan las variables que recuerdan el día en que arman ese listado; es decir, sacan una foto del estado actual de la organización. Y con el estado actual no es posible ver más allá de hoy. Por lo tanto, carece de valor cruzar elementos del FODA para elaborar objetivos e incorporarlos en un Plan Estratégico, ya que deberían producir su efecto recién dentro de los próximos 3 a 5 años. 2. Archivan el Plan Estratégico en un cajón Nueve de cada diez de esos planes terminan archivados en un cajón y ni siquiera la gerencia general los vuelve a consultar luego de ser aprobados. 3. Visión, Misión y Valores utópicos Crean su Visión, Misión y Valores, pero omiten crear indicadores para conocer el avance mensual de su cumplimiento. Si lo que es importante se mide, pareciera ser que la Visión no lo es o que es utópica o que solo cumple la función de ser publicada en Internet o en folletos institucionales.

Origen del Plan Estratégico El Plan Estratégico nació en 1965, a partir del libro “Estrategias corporativas” de Igor Ansoff. A partir de esta publicación, heredamos la filosofía de redactar la Visión, la Misión, los Valores y los objetivos estratégicos. Pero pese a que han transcurrido ya más de 50 años, muchos aún siguen elaborando mal su Plan que, de estratégico, no tiene nada.


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Planificar es prever, anticipar lo que pudiere suceder en el futuro y tomar medidas antes de que ocurra; o evitar que algo malo suceda. Es considerar todos los elementos externos; no los actuales sino los que pudieren incidir en los próximos 3 a 5 años en la organización. Es tratar de ver más allá de donde nuestros ojos pueden ver ahora. En el Club Tablero de Comando, hemos desarrollado una metodología que nos permite identificar oportunidades y amenazas futuras y las compartimos en todos los seminarios que dictamos, sean presenciales o a distancia, tanto en organizaciones como con docentes y consultores.

Director de Planificación Estratégica de la Universidad de Atacama (UDA) Dr. en Ingeniería de Minas Jorge Navea Castro "Este seminario superó mis expectativas porque pude comprender en forma eficiente la metodología. Aprendí cómo detectar a tiempo oportuno las amenazas futuras que hoy no existen para darle atención y crear estrategias defensivas y las oportunidades futuras que pueden impactar en la Universidad de Atacama en los próximos 3 a 5 años para anticiparme y crear ventajas competitivas. Durante el seminario logré identificar 13 amenazas y 14 oportunidades futuras que no conocía y que el FODA de la Universidad no había detectado. El software que me han entregado para dar seguimiento a cada oportunidad y amenaza futura es de gran utilidad para recibir alertas automáticas a fin de tomar decisiones anticipadas. Además, el software permite crear y simular escenarios matemáticos y considero que es una herramienta que también ha superado mis expectativas por su gran utilidad para elaborar el Plan Estratégico. Recomiendo tomar este curso a otros colegas por el alto nivel del contenido académico y práctico."

Canvas Cuando se trata de una organización pública o una universidad que desea innovar o lanzar un nuevo producto o servicio, aplicamos el Strategy Model Canvas, un mapa (o lienzo) que representa la hoja de ruta que servirá de base para la elaboración del nuevo Plan Estratégico, ya que aporta el input para innovar en el modo de crear valor. Cuando, en cambio, es una empresa privada la que desea innovar en sus productos o servicios, utilizamos el Business Model Canvas, que permite configurar estratégicamente la estructura empresarial, los departamentos, los responsables de cada área, las inversiones, la propuesta de valor, etc.


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En ambos casos, utilizamos el método científico para crear el Canvas.

Este método ayuda a los científicos a encontrar hechos que le permiten alcanzar conocimientos objetivos y validados. Aplicamos el mismo método para ayudar a los profesionales a encontrar hechos que les permiten alcanzar conocimientos objetivos y validados para elaborar su modelo o estrategia de negocio. Y el orden que seguimos cuando se nos convoca a ayudar a una organización a elaborar su plan estratégico es el siguiente:

1) Si hay innovación, lanzamiento de nuevos productos o servicios ayudamos a los profesionales a diseñar el Canvas para aclarar y reducir los riesgos y las incertidumbres,

2) Cuando nos convoca una organización -sea pública o privada- presentamos la metodología para analizar las alternativas de futuro (oportunidades y amenazas futuras) creando escenarios matemáticos y aplicando Prospectiva Estratégica Simplificada.

3) Apoyamos a los profesionales a redactar el Plan Estratégico con base matemática y rigor científico

Hemos publicado numerosos casos reales sobre estos modelos en http://www.tablerodecomando.com/bsc/business-model-canvas

Prospectiva estratégica vs. Estrategia La prospectiva nos muestra cuáles son las alternativas de futuro que puede tener una organización. La estrategia nos dice cómo construir el futuro que más conviene. La una sin la otra no tendría sentido. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones aún definen su estrategia sin analizar alternativas de futuro; no identifican ni las oportunidades ni las amenazas futuras que recién van a impactar en los próximos 3 o 5 años. La prospectiva consiste en la exploración de los futuros posibles; es decir, de lo que puede acontecer. La estrategia consiste en lo que puede hacerse. La metodología matemática que aplicamos utilizando Excel aporta rigor científico y ayuda a los profesionales a identificar con claridad total las variables claves para introducir en el Plan Estratégico.

http://www.tablerodecomando.com/bsc/business-model-canvas


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El pensamiento prospectivo se distingue del estratégico porque lo precede y le indica qué hacer y dónde. La prospectiva aporta narraciones diferenciadas sobre el futuro (escenarios) y la estrategia (el cómo hacer). Las estrategias devienen de las visiones de futuro. A diferencia del análisis de tendencias (que tiene como objetivo la extrapolación del pasado en el futuro), la prospectiva trata de construir el porvenir (el futuro), no de predecirlo. La prospectiva trae la reflexión sobre el futuro al presente mediante la analogía y la metáfora; interpreta el pasado y orienta el presente con una visión del futuro novedosa. La prospectiva trabaja con expectativas, propone los caminos idóneos hacia el futuro. Es decir, no es sólo una brújula que señala hacia dónde ir, sino un mapa que ordena las alternativas y permite vislumbrarlas y contrastarlas. No trata de predecir los eventos sino que proporciona pistas acerca de la posible, probable y deseable ocurrencia de estos. Hace un mapa del futuro que sirva de referencia.

Escenarios matemáticos y estratégicos La prospectiva estratégica nos permite pensar en escenarios, lo que nos lleva obligatoriamente a reflexionar desde múltiples puntos de vista las también múltiples posibilidades que se podrían presentarse y cómo podemos enfrentarlas. Construir escenarios futuros, compararlos entre sí y elegir al mejor posible entre los que son verdaderamente viables desde una óptica realista constituye un nuevo recurso y hemos simplificado esta actividad desarrollando un software en Excel, amigable a tal fin.


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Los escenarios, en prospectiva, representan visiones hipotéticas de futuro construidas a partir del desarrollo de un conjunto de premisas disponibles en el presente. Estas diferentes imágenes del futuro nos ayudan a comprender cómo las decisiones y las acciones que hoy tomamos pueden influir en nuestro futuro. En el Club Tablero de Comando, hemos simplificado la Prospectiva Estratégica a través del uso de un software desarrollado en Excel que facilita todo el proceso y la creación de escenarios matemáticos y estratégicos.

Conclusión La planeación debe estar motivada por el deseo de obtener un estado futuro o el deseo de evitar o mitigar que ocurran situaciones que nos afecten negativamente. Planear no es eliminar la intuición; es eliminar la improvisación. Esto reafirma la necesidad de generar un nuevo tipo de pensamiento: el anticipatorio. Hay herramientas que ayudan, están disponibles y en el Club Tablero de Comando hace años que las estamos aplicando cada vez que una organización decide innovar y actualizar los conocimientos estratégicos de sus miembros y colaboradores.

Algunos directores y gerentes no ven o simulan Una persona no vidente no ve porque no tiene posibilidades de hacerlo. En cambio, un director o un gerente de una organización sí que ve, puede hacerlo. Sin embargo, para algunos de ellos es más fácil simular que no ven. Es más fácil para ellos hacer más de lo mismo y, de ese modo, no corren riesgos: “¿Qué dirá el Consejo?” “¿Y si al directorio no le agrada?” Es por eso que -aunque algunos de ellos leen libros y asisten a cursos de formación y a conferencias- no aplican los nuevos conocimientos adquiridos. Les resulta más fácil simular que no se ve, que no conocen lo nuevo. Por ejemplo, siguen implementando Planes Estratégicos con la misma metodología creada en 1962, aunque saben que la misma está obsoleta y ha demostrado no crear valor. Siguen analizando FODA a dedo y, aunque saben que el listado es del estado actual de su organización y que su resultado no es útil para crear objetivos estratégicos, lo siguen haciendo.


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Implementan un Balanced Scorecard estático en lugar uno dinámico y, aunque saben que en los mapas estratégicos estáticos sus objetivos no cambiarán de color cada vez que cambie el estado de sus indicadores, lo siguen implementando. También saben que no volverán a consultar nunca más ese Mapa Estratégico porque, al ser estático, no sirve de nada volver a mirarlo. ¿Será que no saben? ¿Será que no ven? ¿Será que simulan? ¿Será por temor al cambio? Sea por lo que sea, esos directores y gerentes van a conducir a la organización por otros 3 a 5 años más con metodologías que no aportarán valor. Ω

Ejemplo de aplicación de Canvas antes de la elaboración del Plan Estratégico: http://www.tablerodecomando.com/seminarios/business-model-canvas-oaxaca.htm Ejemplos de aplicación de la Prospectiva Estratégica Simplificada para redactar el Plan Estratégico: http://www.tablerodecomando.com/seminarios/prospectiva-estrategica-onagi.htm http://www.tablerodecomando.com/seminarios/escenarios-prospectivos-fuerza-aerea-ecuador-may2015.htm

http://www.tablerodecomando.com/seminarios/business-model-canvas-oaxaca.htmhttp://www.tablerodecomando.com/seminarios/prospectiva-estrategica-onagi.htmhttp://www.tablerodecomando.com/seminarios/escenarios-prospectivos-fuerza-aerea-ecuador-may2015.htmhttp://www.tablerodecomando.com/seminarios/escenarios-prospectivos-fuerza-aerea-ecuador-may2015.htm


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Crear la Visión de futuro o una fantasía cruel

Fantasía: imagen irreal incontrolada. Visión: imagen estructurada, transformadora, que fluye con el tiempo, interactiva con la sociedad y conlleva creación, pero con posibilidad de realización confrontable con datos.

La Visión parte de una imagen de futuro, que debe ser:

- Estructurada - Transformadora - Realizable

Visión estructurada La Visión necesita ser estructurada para poder soportar un modelo conceptual, a fin de dibujar mentalmente la realidad esperada. Para ello, debemos elaborarla a partir de las múltiples perspectivas que nos presenta la realidad. Es decir, se necesita analizar todos los aspectos multidimensionales que pueden impactar en la organización; por ejemplo, PESTAL (aspectos políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales). Para simplificar el proceso de elaboración de una visión de futuro seria y profesional, hemos elaborado un software que ayuda a los profesionales a analizar cada factor de cambio en relación a cada uno de los aspectos del PESTAL.

Visión transformadora La visión de futuro realmente debe guiar hacia el cambio y ayudar a los profesionales de la organización a remar o empujar hacia un proceso en el que la innovación sea el eje estratégico.

Visión realizable La Visión debe tener matemáticamente definida una probabilidad alta de ocurrencia para ser lograda en el tiempo determinado.


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Es importante -en esta creación sistémica- abrirse a profesionales expertos, quienes ayudarán a analizar la probabilidad de realización de tal imagen de futuro. Así es como lo hacemos en nuestros seminarios prácticos, en los que trabajamos con ayuda de un software que simplifica este proceso.

Qué caracteriza a una visión de futuro La visión de futuro realmente influye en la organización. Tal es así que sus profesionales la consideran vital y, por eso, crean indicadores para medir el avance mensual hacia su logro final. La Visión expresa un futuro cierto que es realmente alcanzable. Para guiar el proceso de llegar a destino, se crea una ruta matemática con sus respectivos tramos estratégicos.

Sabemos que una Visión puede ser una imagen del futuro. Sin embargo, observamos a diario que no toda imagen es una Visión. Es por eso que se ven cientos de miles de imágenes, pero escasas visiones profesionalmente elaboradas. Para algunos, una Visión es solo una imagen cruel que se crea hipócritamente solo para decir “Tenemos Visión”. A partir de allí, la misma queda como letra muerta. Es decir que no está adecuadamente estructurada, no es para nada transformadora y mucho menos realizable. Prueba de ello es que no se le crean indicadores de avance mensual ni se hace esfuerzo alguno por gerenciar su logro.


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En cambio, para otros, una Visión implica estructura, creatividad y posibilidad de ser alcanzada. Recuerda el ejemplo emblemático de visión de futuro que expresó el Presidente Kennedy en 1961 al afirmar “Llevaremos un hombre a la luna antes de que termine la década de los sesenta y lo traeremos sano y salvo de regreso a la Tierra”.

Su imagen mostró una Visión que permitió estructurar la carrera espacial, transformando a todo un país y haciendo realidad el sueño de su presidente. Ω


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FODA Matemático


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FODA: la ignorancia siempre parece barata. ¿Lo es realmente? Recibimos un e-mail de un profesional que comenta que, en su organización, consideran que es caro invertir 300 dólares para que él se forme en FODA Matemático y que decidieron continuar con el FODA Clásico para realizar el análisis de sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. La ignorancia parece barata, pero –en realidad- seguir utilizando el análisis FODA clásico o tradicional puede resultar caro. Porque significa arriesgar y dejar el futuro de la organización librado a la intuición, a la subjetividad o al azar de unir dos elementos del análisis (por ejemplo, una fortaleza y una oportunidad) para crear un objetivo. Es una manera simplista, sin base matemática y sin rigor científico. Para unir al azar dos elementos del FODA, debes dejar de lado otras alternativas de unión. ¿Apostarías tu salario a que la unión realizada es la óptima y la que puede crear mayor valor para tu organización? ¿Apostarías todos tus ingresos a que con esa unión subjetiva apoyada solo en la intuición o en un brainstorming o en la experiencia se creará el mejor valor posible?

Por qué FODA Matemático es 100% objetivo FODA Matemático es una metodología que se implementa a través de un software desarrollado en Excel. Utiliza matemática matricial o booleana, pero las fórmulas están incluidas en el software, de manera que no hace falta conocer ni tener conocimientos profundos de matemática para utilizarlo. Y más allá de la base matemática, este tipo de análisis FODA se fundamenta en la Teoría General de los Sistemas, motivo por el cual se convierte en un método científico y 100% objetivo.

Cada vez más profesionales aplican FODA Matemático El sistema FODA Matemático es una metodología que aporta rigor científico al análisis endógeno y exógeno de una organización y su uso permite definir verdaderos objetivos estratégicos en forma práctica y sencilla, de manera científica y evitando la creación subjetiva de los objetivos que van a definir el futuro de la organización.


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Es por eso que cada vez más profesionales lo aplican. No es casual que ya lo hayamos implementado en 18 universidades y en más de 120 organizaciones públicas y privadas. Entre ellas, el Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas del Ecuador, el Ejercito del Perú y varias empresas de servicios públicos en distintos países de América Latina. Las organizaciones y los profesionales que se formaron y ahora utilizan FODA Matemático son los que comprendieron que la ignorancia, en definitiva, no es barata.Ω


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¿Es profesional analizar FODA a dedo? En algunas organizaciones se listan en papel las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas y -guiados por la mano o el dedo del profesional que coordina el análisis FODA- se cruzan variables y se crea, de este modo tan simplista, un objetivo que compromete a la empresa o institución para el próximo período.

¿Te parece serio esto? Al cruzar dos variables (por ejemplo, una fortaleza con una oportunidad), se descartan todas las demás y -una vez creados todos los objetivos deseados- el papel donde se listó el FODA va a parar al cesto de la basura. De este modo, quedan:

sin aprovechar el resto de las oportunidades sin mitigar el resto de las debilidades sin utilizar el resto de las fortalezas todas las amenazas que no fueron cruzadas

Toda esa información fue a parar a la basura y, si alguien la guardó en su computadora, seguramente no volverá a abrir ese archivo. FODA Matemático, como contrapartida, es una metodología 100% objetiva, que aplica matemática matricial o booleana y sus fórmulas están incluidas en un software.


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Aplica los principios científicos de la Teoría General de los Sistemas, según la cual todas las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas luchan entre sí matemáticamente; no se cruzan de a pares sino que compiten todas contra todas para que sobrevivan las variables óptimas para crear los objetivos que el sistema requiere. Ω


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Más información sobre FODA Matemático Videos FODA Matemático http://www.tablerodecomando.com/fodavideo Software FODA Matemático http://www.tablerodecomando.com/software Capacitación Cursos a distancia – Presenciales – In house http://www.tablerodecomando.com/seminarios

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Apéndice


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Video-entrenamiento

Balanced Scorecard: cómo evitar errores de diseño El Prof. Mario Héctor Vogel preparó un entrenamiento en Balanced Scorecard para evitar errores de diseño. Tal vez te impacte conocer los errores que algunos cometen día a día cuando elaboran -sin expertise- su Tablero de Comando. Accede al entrenamiento y al foro de discusión: http://bit.ly/entrenabsc

Consultorías y formación de profesionales

Plan Estratégico innovador con base matemática Conoce el caso de una consultoría en la Caja Popular Tanhuato (Michoacán, México) donde el Prof. Mario Héctor Vogel trabajó con un equipo de profesionales para lograr una planeación estratégica con base matemática y rigor científico. Accede al proceso completo: http://bit.ly/tanhuato

Oportunidades y amenazas futuras Un informe completo de cómo un grupo de profesionales creó ventajas competitivas para su Plan Estratégico innovador a partir de identificar las oportunidades y amenazas que afectarán a su organización en el futuro. Accede al proceso completo: http://bit.ly/coroneo

Aplicación del método científico en el Business Model Canvas Implementación del Lienzo del Modelo de Negocio para el Empresa Nacional de Energía Eléctrica (ENEE) aplicando el método científico. Accede al proceso completo: http://bit.ly/casoenee

http://bit.ly/entrenabschttp://bit.ly/tanhuatohttp://bit.ly/coroneohttp://bit.ly/casoenee


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Lecturas recomendadas

Business Model Canvas Si te interesa el Business Model Canvas y quieres conocer más acerca de esta importante metodología, te damos la oportunidad de acceder al libro en el que Alexander Osterwalder e Yves Pigneur explican cómo generar modelos de negocio. Descárgalo gratis: http://bit.ly/bmc-libro

Teoría General de los Sistemas Editado por el Club Tablero de Comando con la colaboración de profesionales de toda América Latina y España, son más de 100 páginas con experiencias relatadas directamente por quienes implementaron el Cuadro de Mando Integral en diversas organizaciones. Para entender qué es y para qué sirve un Balanced Scorecard. Descárgalo gratis: http://www.tablerodecomando.com/libros-balanced-scorecard

Planificación, Prospectiva y Gestión Pública Editado por el Club Tablero de Comando con la colaboración de profesionales de toda América Latina y España, son más de 100 páginas con experiencias relatadas directamente por quienes implementaron el Cuadro de Mando Integral en diversas organizaciones. Para entender qué es y para qué sirve un Balanced Scorecard. Descárgalo gratis: http://www.tablerodecomando.com/libros-balanced-scorecard

Libro: Tablero de Comando en Iberoamérica Editado por el Club Tablero de Comando con la colaboración de profesionales de toda América Latina y España, son más de 100 páginas con experiencias relatadas directamente por quienes implementaron el Cuadro de Mando Integral en diversas organizaciones. Para entender qué es y para qué sirve un Balanced Scorecard. Descárgalo gratis: http://www.tablerodecomando.com/libros-balanced-scorecard

Guía: Cómo crear un Cuadro de Mando Integral Un manual completo, con los 11 (once) pasos que se necesitan para diseñar un Cuadro de Mando Integral y una explicación paso a paso que te guiará para su posterior desarrollo e implementación. Descárgalo gratis: http://www.tablerodecomando.com/libros-balanced-scorecard

Dossier Estratégico I (1998-2013): http://bit.ly/dossier-1 Dossier Estratégico II (2014-2015) – Primera parte: http://bit.ly/dossier-2

http://bit.ly/bmc-librohttp://www.tablerodecomando.com/libros-balanced-scorecardhttp://www.tablerodecomando.com/libros-balanced-scorecardhttp://www.tablerodecomando.com/libros-balanced-scorecardhttp://www.tablerodecomando.com/libros-balanced-scorecardhttp://bit.ly/dossier-1http://bit.ly/dossier-2


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