Seminario tablero de comando

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"El liderazgo significa grandeza en todo lo que uno

hace"

Peter Koestenbaum.

"La grandeza reside en encontrar una voz propia e

inspirar a los demás para que encuentren la suya"

Stephen Covey.

ROBERTO [email protected]

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Soy agradecido de todas las personas, que de una u otra manera me han compartido información, por lo tanto, los invito a que le den el mejor uso a éste material, el cual espero les sea de utilidad, y así mismo lo puedan distribuir a otras personas, a fin de que la información se comparta, y cada uno pueda tomar lo que le corresponde y en algún momento convertir la información en capacitación y luego la misma en enseñanza.

Gracias.Roberto Oropeza

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““Cualquier empresa para poder sobrevivir hoy en día, no puede centrarse Cualquier empresa para poder sobrevivir hoy en día, no puede centrarse

exclusivamente en generar beneficios a corto plazo, sino que deben exclusivamente en generar beneficios a corto plazo, sino que deben

desarrollar las capacidades necesarias para progresar en el futuro.desarrollar las capacidades necesarias para progresar en el futuro.

Módulo 12:Módulo 12:Tablero de ComandoTablero de Comando

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Cualquier empresa para poder sobrevivir hoy en día, no puede centrarse exclusivamente en generar beneficios a corto plazo, sino que deben desarrollar las capacidades necesarias para progresar en el futuro, aunque esto le suponga una merma de sus beneficios actuales (mayores gastos).

De ahí, que los últimos años se esté utilizando con gran insistencia por las empresas una nueva herramienta que puede revolucionar el control de la gestión.Se trata del denominado CUADRO DE MANDO INTEGRAL (del inglés, Balanced ScoreCard).

El TDC surge así, en un principio, como sistema de medición mejorado, pero que con el tiempo ha evolucionado hasta convertirse en el pilar básico de cualquier sistema de gestión estratégico, siendo una herramienta excelente para comunicar a toda la organización la visión de la misma, pero conocerla no lo es todo.

INTRODUCCIÓNINTRODUCCIÓNSe ha visto como muchas empresas han fracasado al intentar aplicar herramientas gerenciales como la planificación estratégica, calidad total, etc. La visión es básica, pero es algo etéreo que hay que saber transmitir y comunicar a la organización de manera que se genere un enlace entre las metas individuales, la estrategia y el presupuesto y que todos los empleados se comprometan a llevarla a cabo por medio de acciones concretas.

Así, en esta guía se comentan las incidiendo en aquellos aspectos que se deben tener en cuenta al elaborar e implantar el mismo y todo ello acompañado de una aplicación práctica en unaempresa.

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Que es el Tablero de ComandoQue es el Tablero de ComandoEl CUADRO DE MANDO INTEGRAL o El CUADRO DE MANDO INTEGRAL o TDCTDC, es un instrumento o metodología de gestión que facilita la implantación de la estrategia de la empresa de una forma eficiente, ya que proporciona el marco, la estructura y el lenguaje adecuado para comunicar o traducir la misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas: finanzas, clientes, procesos internos y formación y crecimiento, que permiten que se genere un proceso continuo de forma que la visión se haga explícita, compartida y que todo el personal canalice sus energías hacia la consecución de la misma. En otras palabras, la empresa se ve obligada a controlar y vigilar las operaciones de hoy, porque afectan al desarrollo de mañana. Por tanto, se basa en tres dimensiones: ayer, hoy y mañana.

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Relación entre:Relación entre:Relación entre Programa LEGO vs Sistema de Control de gestiónRelación entre Programa LEGO vs Sistema de Control de gestión

PROGRAMAPROGRAMA LEGOLEGO

SISTEMA DE SISTEMA DE CONTROLCONTROL

DE GESTIÓNDE GESTIÓN

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EL TABLERO DE COMANDOEL TABLERO DE COMANDO

Objetivo Estrategias IndicadoresPara Conseguir el éxito Financiero, cómo satisfacemos a nuestros accionistas ?.

Perspectiva FinancieraPerspectiva Financiera

Perspectiva Procesos InternosPerspectiva Procesos Internos

Objetivo Estrategias IndicadoresPara cumplir nuestros objetivos financieros y atender a los clientes, cómo tienen que ser nuestros procesos ?.

Perspectiva Aprendizaje y CrecimientoPerspectiva Aprendizaje y Crecimiento

Objetivo Estrategias IndicadoresPara alcanzar nuestra visión, cómo sostendremos nuestra habilidad para cambiar y mejorar ?.

Objetivo Estrategias IndicadoresPara Alcanzar nuestra Visión, que Imagen deberíamos presentar a nuestros clientes ?.

Perspectiva ClientesPerspectiva Clientes

Visión y Visión y EstrategiaEstrategia

AyerAyer

HoyHoy

HoyHoy

MañanaMañana

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Evolución del Control de GestiónEvolución del Control de Gestión

AyerAyer HoyHoy MañanaMañana

AspectosAspectos FinancierosFinancieros

Aspectos Aspectos de Producciónde Producción

Tablero deTablero deComandoComando

EstáticoEstático DinámicoDinámico

ReactivoReactivo ProactivoProactivo

RígidoRígido FlexibleFlexible

No CompetitivoNo Competitivo CompetitivoCompetitivo

UnidimensionalUnidimensional MultidimensionalMultidimensional

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Evolución del Control de GestiónEvolución del Control de Gestión(Cuadro de Mando Integral)(Cuadro de Mando Integral)

PerspectivaPerspectivaFinancieraFinanciera

PerspectivaPerspectivaInternaInterna

PerspectivaPerspectivaAprendizajeAprendizaje

PerspectivaPerspectivaClienteCliente

Cómo nos ven nuestros

accionistas ?

En qué procesos internos

debemos ser excelentes ?.

Qué recursos son claves

para innovar y mejorar ?.

Cómo nos ven nuestros clientes ?

CLIENTESCLIENTES

PR

OC

ES

OS

PR

OC

ES

OS

FINANCIERAFINANCIERA

AP

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ND

IZA

JEA

PR

EN

DIZ

AJE

Sistema Integral de IndicadoresSistema Integral de Indicadoresde Gestión (SIIG), bajo el enfoquede Gestión (SIIG), bajo el enfoquedel Balanced ScoreCard o Cuadrodel Balanced ScoreCard o CuadroDe Mando IntegralDe Mando Integral

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Modelos de Apoyo a la ArquitecturaModelos de Apoyo a la Arquitectura

PrecioPrecio CalidadCalidad TiempoTiempo FunciónFunción ImagenImagen RelaciónRelación

PERSPECTIVA CLIENTE, PROVEEDOR, COMUNIDADPERSPECTIVA CLIENTE, PROVEEDOR, COMUNIDAD

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOSPERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOPERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

PERSPECTIVA FINANCIERAPERSPECTIVA FINANCIERA

Construir Construir la Marcala Marca

Hacer laHacer laVentaVenta

Entregar Entregar el Productoel Producto

Servicio alServicio alClienteCliente

CapacidadCapacidaddel Personaldel Personal

InfraestructuraInfraestructuraTecnológicaTecnológica

ClimaClimaPara la AcciónPara la Acción

EstrategiaEstrategiaUtilidadesUtilidades

RentabilidadRentabilidadEstrategiaEstrategia

ProductividadProductividad

La Proposición de Valor La Proposición de Valor de los Clientes Objetivo.de los Clientes Objetivo.

La Cadena de Valor La Cadena de Valor del Núcleo de los Proesos del Núcleo de los Proesos del Negociodel Negocio

Las Capacitadores críticos Las Capacitadores críticos de Mejoramiento del de Mejoramiento del Desempeño Cambio y Desempeño Cambio y Aprendizaje.Aprendizaje.

EL Modelo Económico EL Modelo Económico de los Impulsores Claves de los Impulsores Claves de Desempeño Financierode Desempeño Financiero

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Enfoque de Cuadro de mando IntegralEnfoque de Cuadro de mando Integral (Robert Kaplan y David Norton)(Robert Kaplan y David Norton)

FINANCIEROFINANCIERO NO FINANCIERONO FINANCIERO

PERSPECTIVA FINANCIERAPERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVAS PERSPECTIVAS NO FINANCIERASNO FINANCIERAS

PERSPECTIVA PERSPECTIVA DEL CLIENTEDEL CLIENTE

PERSPECTIVA PERSPECTIVA INTERNAINTERNA

PERSPECTIVA PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJEDEL APRENDIZAJE

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Características de Tablero de ComandoCaracterísticas de Tablero de ComandoEntre las características del CMI, se pueden destacar: • Sirve para la identificación y previsión de las posibles desviaciones que se puedan producir, con el fin de tomar las medidas previsoras o correctoras que permitan una mejora cualitativa y cuantitativa de la actividad de una unidad de trabajo considerada. Es decir, es una herramienta de gestión colectiva descentralizada y sincronizada, que permite dirigir el funcionamiento y evolución de diferentes zonas de responsabilidad de la empresa adaptándolas a los objetivos estratégicos de la misma.

• Se encuentra en conexión con la estrategia de la empresa y, además, es un instrumento para la puesta en práctica de la misma. Esto es importante, porque sitúa en el centro la estrategia y no el control, se vincula al largo plazo y se fundamenta en supuestos tanto financieros como operativos.

• Carácter sintético, ya que contiene únicamente la información esencial para una buena interpretación de las tendencias y su evolución.

• Presentación de la información de una forma sinóptica y carácter de permanencia, al objeto de observar las tendencias.

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Aportaciones del Tablero de ComandoAportaciones del Tablero de ComandoEntre las principales aportaciones del CMI cabe destacar las siguientes:

- Pretende traducir la estrategia de una organización en un conjunto de indicadores que informan de la consecución de los objetivos y de las causas que provocan los resultados obtenidos.

- Establece un sistema de comunicación de abajo-arriba y de arriba-abajo, que posibilita canalizar las habilidades y conocimientos específicos, a través de la fijación de objetivos realistas con los de la empresa, pudiendo estar ligados los mismos a una política de incentivos, coherente con la cultura de la organización y el perfil de los empleados.

- Constituye un instrumento de aprendizaje individual, al permitir que cada responsable tenga una visión más rica de su situación interna y externa.Además, los indicadores de una sección no son definidos por la dirección general, sino que son locales pero coordinados con los existentes a nivel superior. De esta forma, el conocimiento puede ser transferido de un ámbito de la empresa a otro, favoreciendo el aprendizaje estratégico.

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Consideraciones Previas para la Elaboración del TDCConsideraciones Previas para la Elaboración del TDC

Para elaborar el CMI es recomendable primeramente responder a cuestiones como:

•¿Para qué se quiere?• ¿En qué departamento de la empresa se debe empezar?•¿Cuándo llevarlo a cabo?• ¿Por donde se debe empezar su desarrollo?•¿Quiénes deben ser los responsables de su elaboración?• ¿Para qué tipo de empresas?

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Para que se RequierePara que se Requiere

Normalmente, el planteamiento de utilizar el Cuadro de Mando Integral como instrumento que facilite la implementación de la estrategia de la empresa a toda la organización. Si esto se hace de manera adecuada se convertirá, además, en un modelo de gestión.

Si no se tiene cuidado al final el CMI será simplemente un instrumento que contiene indicadores (financieros y no financieros) de distintas perspectivas pero sin haber obtenido todo el potencial que lleva consigo.

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En que Departamento de la Empresa En que Departamento de la Empresa se debe Empezarse debe Empezar

La respuesta se encuentra en cierta medida en el tamaño y la situación de la empresa, reflexionando sobre el alcance de las actividades que cubrirá el cuadro de mando, la unidad organizativa que quedará afectada y el ritmo en que se introducirán los indicadores. Se puede considerar lo siguiente:

- Empresas de tamaño pequeño: crear un cuadro de mando para toda la organización.

- Empresas de mayor dimensión: comenzar con uno o dos proyectos pilotos, siendo la unidad elegida, aquélla que cuente con gente con deseos de participar en el proyecto.

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Cuando Llevarlo a CaboCuando Llevarlo a Cabo

Cualquier momento es bueno, siempre que existan ganas y convencimiento por parte de la Dirección. Incluso, en momentos de cambio o crisis, puede ser adecuado, ya que conlleva consigo una filosofía de gestión que intenta comunicar y dialogar con todo el personal para que se canalicen sus energías hacia la consecución de la estrategia de la empresa.

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Por Donde se Debe Empezar su DesarrolloPor Donde se Debe Empezar su DesarrolloPueden plantearse dos posturas: de arriba-abajo o de abajo-arriba. El primer planteamiento puede resultar, en la mayoría de las ocasiones, el más ventajoso, consistiendo en desarrollar un CMI del más alto nivel y que luego se descomponga en forma de cascada por las distintas secciones de la empresa.

Es decir, el CMI de más alto nivel es discutido por distintos departamentos, viendo como contribuye a la realización de la visión y los objetivos estratégicos de la empresa y a partir de él, se va generando un desglose del cuadro de mando e indicadores por unidad organizativa.

También algunas empresas empiezan con un proceso de abajo-arriba, esto es, establecer el CMI a partir de la experiencia de los cuadro de mando que tuvieran las distintas áreas funcionales, pero incorporándoles el enfoque estratégico.

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Quienes Deben ser los Responsables Quienes Deben ser los Responsables de su Elaboraciónde su Elaboración

Una de las aportaciones de este modelo reside en conseguir la mayor colaboración de los trabajadores, de forma que participen en el análisis y discusión conjunta de la situación y capacidades de la empresa, identificando las perspectivas estratégicas, los factores de éxito y las relaciones causa-efecto. De esta forma, a medida que el proyecto avanza, el número de empleados que participen se deben incrementar.

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Para que Tipo de EmpresasPara que Tipo de EmpresasEsta herramienta permite la formulación e implantación de la estrategia en cualquier tipo de organización tanto privada como pública, fundaciones, etc.Tampoco se debe pensar, que es exclusiva de las grandes empresas, sino que también es aplicable a Pymes, ya que les facilita su planificación estratégica y su control de gestión.

El tamaño y la poca complejidad de estas organizaciones contribuyen a facilitar dos grandes propósitos del CMI: - Comunicar la estrategia para que sea entendida por toda la organización.- No complicar el mapa estratégico con demasiados objetivos y una limitación de indicadores que facilita un control de gestión, diálogo cara a cara y un Feedback.

Además, la mayoría de las Pymes no tienen un proceso formal de planificación y su visión está limitada al corto plazo, por lo tanto, el CMI es ideal para incorporar la visión a largo y la implantación del proceso de revisión continúa de la estrategia.

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Ejemplo de un Tablero de ComandoEjemplo de un Tablero de ComandoOBJETIVOS ESTRATÉGICOSOBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADOR DE RESULTADOSINDICADOR DE RESULTADOS METAS 201 -202014METAS 201 -202014 INICIATIVAS ESTRATÉGICASINICIATIVAS ESTRATÉGICAS

FINANCIEROSFINANCIEROS

MAXIMIZAR ELMAXIMIZAR EL VALOR AGREGADOVALOR AGREGADO

VALOR AGREGADO V.A.EVALOR AGREGADO V.A.ERETORNO DE LA INVERSIÓNRETORNO DE LA INVERSIÓN

7% 9% 12%7% 9% 12% GERENCIA DE ACTIVOS.GERENCIA DE ACTIVOS.

CLIENTESCLIENTES

GENERAR CONFIANZAGENERAR CONFIANZA EN EL CLIENTEEN EL CLIENTE

RETENCIÓN DEL CLIENTERETENCIÓN DEL CLIENTESATISFACCIÓN DEL CLCIENTESATISFACCIÓN DEL CLCIENTE

60% 65% 80%60% 65% 80%

PROGRAMA SEGUIMIENTOPROGRAMA SEGUIMIENTOA CLIENTES CLAVESA CLIENTES CLAVESPROGRAMA DE ATENCIÓN ÁGILPROGRAMA DE ATENCIÓN ÁGILDE RECLAMOSDE RECLAMOS

PROCESOSPROCESOS

ENTENDER NECESIDADESENTENDER NECESIDADESDEL CLIENTEDEL CLIENTE

NUEVAS NECESIDADESNUEVAS NECESIDADES DETECTADASDETECTADAS

2 4 62 4 6 PROGRAMA DE MERCADEOPROGRAMA DE MERCADEO

DISEÑAR SOLUCIONESDISEÑAR SOLUCIONESPARA EL CLIENTEPARA EL CLIENTE

CICLO DE DESRROLLOCICLO DE DESRROLLODEL PRODUCTODEL PRODUCTO

120 90 60120 90 60 PROGRAMA DE SOLUCIONES PROGRAMA DE SOLUCIONES INTEGRALESINTEGRALES

DAR SERVICIODAR SERVICIOAL CLIENTEAL CLIENTE

UNIDADES ENTREGADASUNIDADES ENTREGADASCOSTO UNITARIOCOSTO UNITARIO

PROGRAMA JUSTO A TIEMPOPROGRAMA JUSTO A TIEMPO

APRENDIZAJEAPRENDIZAJE

1 M, 1,5 M, 2M1 M, 1,5 M, 2M

MEJORAR AMBIENTEMEJORAR AMBIENTEDE TRABAJODE TRABAJO

EFECTIVIDAD EFECTIVIDAD DEL PERSONALDEL PERSONAL

PROGRAMA EL MEJOR PROGRAMA EL MEJOR EMPLEADOEMPLEADO

INGRESOS POR EMPLEADOSINGRESOS POR EMPLEADOS

SATISFACCIÓN DELSATISFACCIÓN DELEMPLEADOEMPLEADO

DESARROLLO DEDESARROLLO DECOMPETENCIASCOMPETENCIAS

COMPETENCIAS PARA COMPETENCIAS PARA VENTAS CRUZADASVENTAS CRUZADAS

PROGRESO PROGRAMAPROGRESO PROGRAMADE APRENDIZAJEDE APRENDIZAJE

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Ejemplo de un Tablero de ComandoEjemplo de un Tablero de Comando(Mapa de Enlaces)(Mapa de Enlaces)

PERSPECTIVAPERSPECTIVAFINANCIERAFINANCIERA

PERSPECTIVAPERSPECTIVACLIENTECLIENTE

PERPESTIVA PERPESTIVA PROCESOSPROCESOSCLAVESCLAVES

PERSPECTIVAPERSPECTIVAAPRENDIZAJEAPRENDIZAJE

MAXIMIZAR ELMAXIMIZAR ELVALOR DEL VALOR DEL

NEGOCIONEGOCIO

GENERARGENERARCONFIANZA EN CONFIANZA EN

EL CLIENTEEL CLIENTE

ENTENDER LASENTENDER LASNECESIDADES DELNECESIDADES DEL

CLIENTECLIENTE

DISEÑAR DISEÑAR SOLUCIONES PARASOLUCIONES PARA

LOS CLIENTESLOS CLIENTES

DAR MEJORDAR MEJORSERVICIOS AL SERVICIOS AL

CLIENTECLIENTE

INCREMENTARINCREMENTAREFECTIVIDADEFECTIVIDAD

PERSONALPERSONAL

MEJORARMEJORARCOMPETENCIASCOMPETENCIAS

MEJORARMEJORARAMBIENTE DEAMBIENTE DE

TRABAJOTRABAJO

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Ejemplo de un Tablero de ComandoEjemplo de un Tablero de Comando(Mapa de Enlaces)(Mapa de Enlaces)

MAXIMIZAR ELMAXIMIZAR ELVALOR DEL VALOR DEL

NEGOCIONEGOCIO

GENERARGENERARCONFIANZA EN CONFIANZA EN

EL CLIENTEEL CLIENTE

ENTENDER LASENTENDER LASNECESIDADES DELNECESIDADES DEL

CLIENTECLIENTE

DISEÑAR DISEÑAR SOLUCIONES PARASOLUCIONES PARA

LOS CLIENTESLOS CLIENTES

DAR MEJORDAR MEJORSERVICIOS AL SERVICIOS AL

CLIENTECLIENTE


PERSONALPERSONAL

MEJORARMEJORARCOMPETENCIASCOMPETENCIAS

MEJORARMEJORARAMBIENTE DEAMBIENTE DE

TRABAJOTRABAJO

CUADROCUADRODEDE

MANDOMANDOINTEGRALINTEGRAL

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AP

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ND

IZA

JE

PE

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AP

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ND

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OB, IN, ME, IE

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Ejemplo de un Tablero de ComandoEjemplo de un Tablero de Comando(Empresa ISAGEN)(Empresa ISAGEN)

VISIÓN

VALORES

MISIÓN

FIN

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Satisfacer a los Satisfacer a los clientesclientesY tener una Y tener una posición posición competitiva competitiva en la industriaen la industria

ÉticaÉtica•Respeto a las personasRespeto a las personas•Disposición al cambioDisposición al cambio•Orientación al clienteOrientación al cliente•Sentido económicoSentido económico•Trabajo en equipoTrabajo en equipo•HumidadHumidad•AutocontrolAutocontrol•Responsabilidad social y Responsabilidad social y Ambiental Ambiental

““Ser un competidorSer un competidorUniversal”Universal”• • Gerencia del valorGerencia del valor• • Productividad Productividad internainterna• • Productividad del Productividad del mercadomercado• DinamismoDinamismo

• Rentabilidad capitalRentabilidad capital•Rotación capital trabajoRotación capital trabajo•Inversión otras Inversión otras sociedadessociedades

• Participación mercadoParticipación mercadocontratoscontratos• Lealtad buenos clientesLealtad buenos clientes

• Disponibilidad Disponibilidad hidráulicahidráulica•Avance de accionesAvance de acciones

• Formación de Formación de competenciascompetencias• Valores Corporativos Valores Corporativos

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Ejemplo de un Tablero de ComandoEjemplo de un Tablero de ComandoMapa de Enlaces Mapa de Enlaces (Empresa ISAGEN)(Empresa ISAGEN)



PERPESTIVA PERPESTIVA PROCESOSPROCESOSCLAVESCLAVES


Rotación CapitalRotación CapitalDe TrabajoDe Trabajo

Rentabilidad deRentabilidad deCapitalCapital Inversión en Inversión en

Otras SociedadesOtras Sociedades

Participación MercadoParticipación MercadoContratosContratos

Lealtad BuenosLealtad BuenosClientesClientes

Avance de Avance de AccionesAcciones

DisponibilidadDisponibilidadOperacionalOperacional

Formación deFormación deCompetenciasCompetencias

Estado deEstado deValoresValores

Todos

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Diseño de Indicadores Diseño de Indicadores en el Tablero de Comandoen el Tablero de Comando

Orientado a resultados. Mide el éxito en el logro de las objetivos y las políticas del Direccionamiento Estratégico sobre un periodo específico de tiempo. Se usan para reportar el desempeño de laorganización en la implantación de su estrategia. Orientado a resultados. Mide el éxito en el logro de las objetivos y las políticas del Direccionamiento Estratégico sobre un periodo específico de tiempo. Se usan para reportar el desempeño de la organización en la implantación de su estrategia.

Provee indicación temprana del progreso hacia el logro de los objetivos; su propósito es generar los comportamientos adecuados para el logro de la estrategia. Usualmente miden lo que debe “hacerse bien” para alcanzar los objetivos. Miden las estrategias y planes de acción. Su propósito es canalizar y direccionar esfuerzos.

Impulsores GuíasImpulsores GuíasO InductoresO Inductores

De resultadosDe resultados

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Ejemplo de Indicadores de Ejemplo de Indicadores de Resultados e ImpulsoresResultados e Impulsores

ObjetivosObjetivosEstratégicosEstratégicos

Indicadores EstratégicosIndicadores EstratégicosIndicadores de resultados Indicadores Guía/ImpulsoresIndicadores de resultados Indicadores Guía/Impulsores

ProyectosProyectosEstratégicosEstratégicos

FinancieraFinanciera

ClientesClientes

ProcesosProcesosClavesClaves

AprendizajeAprendizaje

IncrementarIncrementar Aceleradamente Aceleradamente Las ReservasLas Reservas

•Reservas Agregadas vs PlanReservas Agregadas vs Plan

•Tasa de éxito ExploratorioTasa de éxito Exploratorio

•Esfuerzo Exploratorio Esfuerzo Exploratorio (Interno)(Interno)•Efectividad SísmicaEfectividad Sísmica

•Proyecto de LobbyProyecto de Lobby•Escalafón Carrera TécnicaEscalafón Carrera Técnica•Base de RecursosBase de Recursos de prospecciónde prospección

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TDC, de Acciones a ResultadosTDC, de Acciones a Resultados

De Acciones a Resultados

Proyectos Resultados

AprendizajeResponsables Respondables

Respondabilidad(Dar cuenta de resultados)

Responsabilidad(Dar cuenta de acciones)

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Fases de Elaboración del TDCFases de Elaboración del TDCETAPAS DEL PROCESO DE CONSTRUCCIÓN Y SEGUIMIENTO DEL CMI

1. Visión, Misión, Valores2. Estableciendo las Perspectivas3. Análisis Interno y Externo4. Identificación de Factores Claves de éxito

en la Organización5. Relaciones Causa Efecto entre Factores6. Establecimiento de los Objetivos

Estratégicos7. Elección de Indicadores8. Establecimiento del TDC a nivel local o

global

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Misión, Visión, ValoresMisión, Visión, Valores

Si se trata de una empresa de nueva creación, tiene más importancia la definición de la visión y misión. Todos sabemos que hay negocios emergentes que crecen con facilidad, mientras que otros están en regresión. La definición correcta del negocio es, por tanto, clave.

En el caso de un negocio en marcha se debe reflexionar sobre la consecución de cambiar la visión, o más frecuentemente la misión para adaptarse a las previsibles oportunidades y/o amenazas del mercado. Así, a veces, se decide incorporar un nuevo producto, ampliar o reducir la gama de clientes, incrementar o reducir la velocidad de crecimiento, etc.

Para realizar esta reflexión, se pueden utilizar los servicios de asesores externos que aporten conocimientos sobre el sector de actividad, sobre las perspectivas de futuro y que ordenen el proceso interno de reflexión del personal de la empresa. La participación del personal de la compañía es muy deseable para que aporten su experiencia, queden motivados y acepten las soluciones que, finalmente, se aprueben.

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Perspectivas que Agrupan el Tablero de Comando, Perspectivas que Agrupan el Tablero de Comando, FINANCIERAFINANCIERA

Por lo que hemos podido apuntar hasta aquí, el diseño del Balanced ScoreCard está sustentado en varios ámbitos de la Dirección Estratégica o Management. Uno de estos ámbitos, es el financiero, cuya orientación principal es maximizar el valor de los accionistas. De alguna forma, se trata de medir la creación de valor en la organización, se trata de incorporar la visión de los propios accionistasEntre las principales Estrategias financieras que puede seguir una empresa en esta perspectiva y de alguna forma, en relación con el ciclo de vida del negocio, podemos señalar:Estrategias de Crecimiento o de Expansión: (empresas como las ".com" y empresas jóvenes)Estrategias de Mantenimiento o Sostenibilidad: (sería el cajón en el que se encuentra la mayoría)Estrategias de Madurez o Recolección: (para los negocios que están en su último ciclo de vida)

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Para cumplir nuestros objetivos financieros y atender a los clientes, cómo tienen que ser nuestros procesos ?.

Fase de Crecimiento o Expansión: en esta fase se suelen lanzar nuevos productos y/o nuevos servicios, se abordan nuevos mercados geográficos o estratégicos, se amplía la capacidad instalada, etc.; lo importante es aumentar las ventas generando valor al accionista.El principal objetivo estratégico en esta fase es el aumento de las ventas o el aumento de la clientela; La rentabilidad no suele ser un parámetro relevante como lo prueba el hecho de que numerosas empresas operan en esta fase con flujos de caja negativos y retornos del capital invertido muy bajos.En esta fase la visión es totalmente prospectiva y los objetivos generales suelen estar centrados en indicadores de crecimiento como ingresos y cuota de mercado.

Fase de Mantenimiento o Sostenibilidad: en esta fase se encuentran la mayoría de las organizaciones. Los retornos del capital invertido son mucho más elevados y sigue siendo atractivo invertir en el negocio. El principal objetivo es la máxima rentabilidad con la menor inversión; los objetivos se definen en torno a indicadores de productividad y rentabilidad (ingresos operativos, valor añadido obtenido, ROI, Retorno de capital circulante, márgenes brutos, etc.). En esta fase, la determinación o polarización hacia objetivos de crecimiento o de rentabilidad resulta CLAVE, siendo un elemento primordial para la configuración del mapa estratégico, es decir, la priorización de objetivos en esta ocasión será fundamental.

Fase de Madurez o Recolección: en esta fase el mercado se encuentra saturado y la empresa ya no crece más. Es en esta fase en donde ha de recolectar el fruto de lo generado en las otras dos fases. Las inversiones realizadas en esta ocasión son meramente de reposición o mantenimiento del propio activo. Maximizar el ROI minimizando los costes resulta un objetivo relevante en esta situación. Los requerimientos de circulante han de minimizarse igualmente.

Perspectivas que Agrupan el Tablero de Comando, Perspectivas que Agrupan el Tablero de Comando, FINANCIERAFINANCIERA

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Perspectivas que Agrupan el Tablero de Comando, Perspectivas que Agrupan el Tablero de Comando, PROCESOS INTERNOSPROCESOS INTERNOS

Estamos ante una de las perspectiva elementales, relacionada estrechamente con la cadena de valor por cuanto se han de identificar los procesos críticos, estratégicos, para el logro de los objetivos planteados. o dicho de otro modo: ¿cuál debe ser el camino a seguir para alcanzar la propuesta de valor definida para la clientela y cómo mantener satisfechos a mis accionistas?.Debe conocerse perfectamente la CADENA de VALOR de la empresa, sólo así se podrán detectar necesidades y problemas.La cadena de valor está integrada por todas las actividades empresariales que generan valor agregado y por los márgenes que cada una de ellas aportan. Fundamentalmente podemos destacar 3 partes bien diferenciadas:Actividades de Soporte: Dichas actividades son el complemento necesario para las actividades Primarias. Principalmente, estamos haciendo referencia a la INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA, como son la gestión de los recursos humanos, la gestión de aprovisionamientos de bienes y servicios, la gestión relativa al desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización,

desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), otras áreas de similar importancia como las finanzas, la contabilidad, la gestión de la calidad, las relaciones públicas, cuestiones fiscales y legales, etc…Actividades Primarias:Hace referencia al abanico de actividades que constituyen la esencia del proceso productivo; Están constituidas por los PROCESOS DE INNOVACIÓN (Análisis de mercado, Desarrollo de productos y/o Servicios), por los PROCESOS OPERATIVOS (Producción y Distribución) y por los procesos relacionados con los SERVICIOS DE VENTA (Venta y Servicio post-venta).Estos procesos están en sintonía con lo que M.E. Porter denomina:Cadena de valor de los Proveedores Cadena de valor de los Canales Cadena de Valor de los Compradores MARGEN: El valor íntegro obtenido menos los costes en los que se ha incurrido en cada actividad generadora de valor conforman dicho Margen.

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Perspectivas que Agrupan el Tablero de Comando, Perspectivas que Agrupan el Tablero de Comando, PROCESOS INTERNOSPROCESOS INTERNOS

Procesos de InnovaciónProcesos de Innovación Procesos OperativosProcesos Operativos Procesos de VentaProcesos de Venta

En estos procesos se lleva a cabo una búsqueda de necesidades potenciales, que suelen tener su origen en la misma Clientela, en sus propias carencias, creándose el servicio o producto que pudiera satisfacerlas. También se abordarían aspectos relacionados con el mismo proceso de desarrollo de los productos.

Aquí se entregan los productos y/o servicios al Cliente. Estos procesos operativos han sido el centro de atención. Actualmente, siguen constituyéndose en objetivos de primer nivel aspectos como la reducción de costes, excelencia en los tiempos de entrega, excelencia en los tiempos de operaciones, etc. Este proceso está comprendido desde que recibimos la orden de pedido del cliente hasta que tiene en sus manos el producto o recibe el servicio.

Una vez que el cliente ha adquirido el producto, necesita una atención especial posterior en muchos casos, ahí es donde debemos ser ágiles en el manejo de garantías, defectos, devoluciones, servicios de asistencia técnica, facilidades en el pago, etc. De alguna manera de lo que se trata es de ser excelente en los procesos de atención, comercialización y cierre de ventas de la organización y, por supuesto, de dar servicio al cliente.

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Perspectivas que Agrupan el Tablero de Comando, Perspectivas que Agrupan el Tablero de Comando, CLIENTESCLIENTES

Como ya hemos avanzado en otra de las secciones, cada vez que los procesos son excelentes y se han eliminado todos aquellos costes superfluos e innecesarios, los Clientes son la siguiente pieza básica de la cadena de análisis en el Balanced ScoreCard. No cabe duda de que se benefician de todo lo anterior -en muchos aspectos- siendo a corto, medio y largo plazo uno de nuestros objetivos básicos su satisfacción. En esta perspectiva está tomando un cariz importante aquella parte del Business Intelligence que se centra en el manejo de las relaciones de marketing -recordamos que las otras dos grandes áreas de interés son la minoración de costes y el análisis de la rentabilidad-, concretamente las técnicas de CRM -Customer Relationships Management-, en donde se aplica una verdadera técnica de análisis de datos "Data Mining" importante para llegar a conocer los gustos, necesidades y preferencias del Cliente.Cliente, Mercado y Competencia serán términos que vamos a emplear con cierta asiduidad en esta perspectiva. Aquí debemos aprender a GESTIONAR correctamente las necesidades y/o prioridades de nuestra clientela, no podemos correr riesgos innecesarios de manera que comencemos a ser poco competitivos y perdamos mercado.Aquí, en sintonía con las líneas estratégicas marcadas por la organización y con su visión, debemos analizar muy bien a nuestros clientes, analizar muy bien nuestras posibilidades en el mercado a través de sus segmentos y, evidentemente, todo ha de estar alineado con los objetivos financieros que deseemos conseguir. De algún modo nuestro objetivo principal es la generación o propuesta de Valor para el Cliente, obteniendo la ya conocida Satisfacción del cliente y su consiguiente Fidelidad. De entre las variadas estrategias que pueden seguirse en este ámbito, vamos a destacar tres de ellas: Estrategias de Liderazgo de Producto: (para ser líderes en el mercado con nuestro producto) Estrategias de Intimidad con la Clientela: (con el objeto de conocer a los clientes y satisfacerlos adecuadamente) Estrategias de Excelencia operativa: (Para ser eficientes en costes, con relaciones de calidad-precio imbatibles)

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Perspectivas que Agrupan el Tablero de Comando, Perspectivas que Agrupan el Tablero de Comando, CLIENTESCLIENTES

Una empresa que se precie de tener un Liderazgo de producto, ha de demostrarlo, ha de ir más allá de lo convencional, más allá de lo que antes se haya intentado y más allá de lo que es deseable. La idea es ofrecer el MEJOR PRODUCTO. Debemos ofrecer a nuestros clientes una calidad excepcional, tecnología y una gran funcionalidad. Debemos innovar, superar lo productos que ya se encuentran en el mercado e incluso buscar nuevas aplicaciones a los productos que ya tenemos. Resumiendo debemos orientarnos hacia la Excelencia de nuestros productos y servicios, ofreciendo una calidad, tecnología y funcionalidad superior.

Intimidad con la clientela: La capacidad de generar vínculos con el cliente resulta esencial en esta perspectiva, se les intenta conocer y proporcionarles "a medida" ese producto y/o servicio que necesita en el momento idóneo. La idea es ofrecer la MEJOR SOLUCIÓN INTEGRAL, el MEJOR SERVICIO GLOBAL. Debemos convertirnos en auténticos "socios" de nuestra clientela; debemos anticiparnos a las necesidades de nuestros clientes, proporcionarle respuestas a sus problemas

Excelencia operativa: Las empresas que tratan de ofrecer sus servicios manteniendo un precio competitivo y ofreciendo un equilibrio entre calidad y funcionalidad estarían dentro de esta familia. La idea principal es ofrecer el MEJOR COSTO TOTAL

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Perspectivas que Agrupan el Tablero de Comando, Perspectivas que Agrupan el Tablero de Comando, CRECIMIENTO Y APRENDIZAJECRECIMIENTO Y APRENDIZAJE

Estamos ante la perspectiva CLAVE por excelencia, es significativo que la mayoría de los modelos de Gestión integral consideren al Recursos Humano como un elemento clave en la gestión: BSC, EFQM, modelos de capital intelectual, etc. También denominada "Crecimiento y Aprendizaje", "Recursos estratégicos-Personas", "Gente y Sistemas", etc...La BASE, las raíces, los cimientos organizativos han de consolidarse en este ámbito; la cultura organizativa como una de las grandes barreras de la empresa actual, debe ser tratada con sumo cuidado, pues se trata de la llave a partir de la cual podemos proceder a instaurar cambios en la organización. También, aspectos como la Tecnología, las Alianzas estratégicas, las competencias de la empresa, la estructura organizativa, etc... son puntos de alto grado de interés a tener en consideración en esta perspectiva.

Lo más importante que debemos tener en cuenta es que la empresa -necesariamente- basa su capacidad para aprender, para adaptarse, para comenzar a impulsarse y crecer, etc, en sus recursos estratégicos de primer orden, estamos hablando de su infraestructura que, consecuentemente, será un elemento importante para la ejecución de la Estrategia.Dentro de cada una de estas grandes áreas estratégicas, consideraremos una serie de aspectos importantes que serán en cada organización objetivos estratégicos específicos de primer orden que, en aras de la operatividad, deberán medirse para ser gestionados correctamente.

Si tuviéramos que sintetizar todos estos elementos en un cuadro resumen de ASPECTOS CLAVE, podríamos considerar algo así: Gestión Estratégica, Clima y Cultura para la Acción, tecnología y Sistemas de Información, Competencias y Conocimientos.

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Perspectivas que Agrupan el Tablero de Comando, Perspectivas que Agrupan el Tablero de Comando, CRECIMIENTO Y APRENDIZAJECRECIMIENTO Y APRENDIZAJE

Gestión Estratégica Gestión Estratégica / Alianzas/ Alianzas

Clima y CulturaClima y Cultura para la Acciónpara la Acción

Tecnología y Sistemas Tecnología y Sistemas de Informaciónde Información

Competencias yCompetencias y ConocimientosConocimientos

• Alianzas Alianzas Estratégicas con Estratégicas con Proveedores.Proveedores.• Procesos de Procesos de PlanificaciónPlanificación• Mecanismos Mecanismos Internos de Internos de Organización y Organización y CoordinaciónCoordinación• Análisis de Análisis de Composiciones Composiciones OrganizativasOrganizativas•Ingeniería y Ingeniería y Orientación de Orientación de ProcesosProcesos

• Creación de Creación de Equipos - Capital Equipos - Capital Humano.Humano.• MotivaciónMotivación• Formación y Formación y Concientizar Concientizar • Clima Clima OrganizacionalOrganizacional• Alineación de Alineación de ObjetivosObjetivos• Liderazgo y Liderazgo y DesarrolloDesarrollo• Incentivos y Incentivos y RetribuciónRetribución• Perfiles – Tareas Perfiles – Tareas DelegaciónDelegación

• Bases de DatosBases de DatosEstratégicasEstratégicas• Intranet- Network Intranet- Network EstratégicasEstratégicas• TI, SI, ERP. MIS, TI, SI, ERP. MIS, EIS, CRM.EIS, CRM.• Propiedades Propiedades Intelectuales de Intelectuales de Software y Software y SistemasSistemas• Sistemas de Sistemas de calidad y calidad y Seguridad Seguridad (Auditorías)(Auditorías)

• Gestión de Gestión de Competencias Competencias ClavesClaves• Mejores PrácticasMejores Prácticas• gestión del gestión del Conocimiento y Conocimiento y Gestión del Capital Gestión del Capital IntelectualIntelectual• Habilidades Habilidades EstratégicasEstratégicas•Niveles Niveles InformativosInformativos•Transferencia de Transferencia de ConocimientosConocimientos

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Análisis Interno y ExternoAnálisis Interno y ExternoLas empresas interaccionan con los clientes, proveedores, competidores, regulaciones locales, nacionales e internacionales, crecimiento menor o mayor de la economía (entorno), tendencias sectoriales y globales, etc, por lo que conviene tener en cuenta todos los datos relevantes a los que se tenga acceso para poder, razonadamente, establecer los objetivos estratégicos que, en su conjunto, definen la estrategia elegida.

Para el análisis se utilizan diferentes métodos, tales como el DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades), las Cinco Fuerzas de Porter, las matrices de cartera, etc…

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Identificación de los Factores Claves de ÉxitoIdentificación de los Factores Claves de Éxito

La empresa tiene que decidir cuáles son los factores críticos para tener éxito y clasificarlos por orden de prioridad, ya que constituyen la base sobre la que asentar el proceso de toma de decisiones. Para ello, se pueden formar grupos de discusión y determinar cuáles son los factores más importantes para tener éxito en el negocio.Esto es, identificar la información relevante del negocio y asegurar la coherencia entre dicha información y la estrategia definida por la empresa.

Para la definición de estos factores clave es necesario considerar una triple perspectiva: - La propia empresa: la estrategia seleccionada y la forma de actuar.

- El sector, ya que influye a la hora de elegir una estrategia concreta de acción.

- El entorno del negocio: demografía, crecimiento de la economía, tendencias del mercado, etc.

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Relaciones Causa Efecto entre FactoresRelaciones Causa Efecto entre FactoresMAXIMIZAR ELMAXIMIZAR EL

VALOR DEL VALOR DEL ACCIONISTAACCIONISTA

CRECIMIENTO CRECIMIENTO DE LOS BENEFICIOSDE LOS BENEFICIOS

MEJPORAR LA MEJPORAR LA ATENCIÓN COMERCIAL ATENCIÓN COMERCIAL

AL CLIENTEAL CLIENTE

ALTA IMAGEN DE ALTA IMAGEN DE LA MARCALA MARCA

OPTIMIZAR EL OPTIMIZAR EL USO DEL CAPITAL USO DEL CAPITAL

OPERACIONALOPERACIONAL


PERSONALPERSONAL

MEJORAR EL CLIMA MEJORAR EL CLIMA ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL

OPTIMIZAR EL NIEVL DE OPTIMIZAR EL NIEVL DE COMPETENCIAS DEL COMPETENCIAS DEL

PERSONALPERSONAL

OPTIMIZAR OPTIMIZAR GASTOSGASTOS

OPTIMIZAR EL OPTIMIZAR EL PROCESO DE GESTIÓN PROCESO DE GESTIÓN

COMERCIALCOMERCIAL

OPTIMIZAR LA OPTIMIZAR LA ATENCIÓN AL CLIENTEATENCIÓN AL CLIENTE

OPTIMIZAR LAOPTIMIZAR LA EJECUCI´´ON DEL PLAN EJECUCI´´ON DEL PLAN

DE INVERSIONESDE INVERSIONES

MOTIVACIÓN Y MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓNSATISFACCIÓN



PERPESTIVAPERPESTIVA PROCESOSPROCESOSCLAVESCLAVES


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Establecimiento de los Objetivos EstratégicosEstablecimiento de los Objetivos EstratégicosYa estamos en condiciones de establecer los objetivos estratégicos dentro de las cuatro perspectivas del CMI (finanzas, clientes, procesos internos, formación y crecimiento).

La perspectiva financiera recoge lo que los empresarios esperan respecto al crecimiento y rentabilidad de los capitales invertidos, así como otros objetivos relacionados con el capital circulante, inversiones, aumento de beneficios, etc.

Por otro lado, la perspectiva del cliente describe cómo se crea valor para los clientes, cómo se satisface esta demanda y por qué el cliente acepta pagar por ello.

Ejemplos: mayor cuota de mercado, clientes satisfechos, creación de valor para el cliente, menores reclamaciones.

En cuanto a los procesos internos, es necesario conocer cuáles son los procesos que generan valor para los clientes y logran también satisfacer las expectativas de los accionistas. La respuesta se encuentra en identificar los procesos existentes a nivel general en la empresa, pudiéndose utilizar la "Cadena de Valor" de Porter para conocer qué procesos generan o no valor o también, llevar a cabo un análisis de los procesos internos de la organización.

Ejemplo de objetivos estratégicos: cero defectos, costes bajos, entregas en plazo, ciclos de producción cortos desde pedido a entrega.

Por último, la perspectiva de formación y crecimiento permite a la empresa asegurar su capacidad de renovación a largo plazo, requisito previo para una existencia duradera. Para ello, hay que considerar lo que debe hacer para mantenery desarrollar su know-how y como apoyar la eficacia y productividad de los procesos.

Ejemplos: capacidad de innovación, organización del aprendizaje, implicación personal, colaboración en la Universidad, contratación de jóvenes talentos, etc.

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Elección y ConstrucciónElección y Construcción de indicadores de Gestiónde indicadores de Gestión

Los indicadores deben mostrar “cómo nos vemos a nosotros mismos” y “cómo nos ven los demás” y, además, permitir las comparaciones en el tiempo y con otros indicadores y, en especial, que estén vinculados, esto es, que existan unas relaciones causa-efecto.

Los indicadores son descripciones compactas de observaciones, en números o en palabras, que no tienen porqué ser exclusivamente ratios, sino que pueden ser unidades físicas o monetarias, diagramas, etc, siendo la propia situación y la estrategia la que determine cuáles son los indicadores mejores, habiendo un mayor apoyo para aquellos que surjan por un proceso de debate. Los indicadores en símismos no son lo que importa, la esencia es el proceso y discusión de los mismos antes, durante y después.

Normalmente, primero se proponen los indicadores y luego se estudia la posibilidad de que guarden una estructura y consistencia lógica. Esto es, encontrar las relaciones causa-efecto de forma que se cree un equilibrio entre los indicadores de las perspectivas de forma que se aclaren y discutan entre personas creándose así una base para el aprendizaje.

El número de indicadores puede variar según el nivel del cuadro de mando concreto, pero en general, el número baja a medida que se desciende en la organización debido al grado de influencia que sobre ellos puede ejercer la unidad o el individuo.

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Establecimiento del TDC a Nivel GlobalEstablecimiento del TDC a Nivel Global

En primer lugar, se prepara el cuadro de mando al más alto nivel para su aprobación y presentación a las personas involucradas (Consejo de Administración).

Para su implementación es necesario que todos los miembros de la organización reciban información sobre el trabajo y proceso de ideas necesario para su creación.

Esto supondrá que la estrategia se difunda y por ende, se filtre a la competencia, pero si no se transmite a la gente no podrán aplicarla nuestros trabajadores. Además, el que la competencia la conozca, le servirá de poco, si no puede aplicarla.

El cuadro de mando y los indicadores al más alto nivel generalmente se descomponen y aplican a unidades organizativas de niveles inferiores. De esta manera, se consigue que los empleados vean claramente de qué forma la visión de la empresa y las metas generales afectan a las operaciones de todos los días, ycomo su trabajo ayuda a que la empresa alcance buenos resultados.

Una vez que se tiene el CMI al más alto nivel se entrega a los diferentes grupos de las distintas unidades toda la documentación sobre el mismo para que preparen los cuadros de mando para sus respectivas unidades, de forma que cada una determine como puede contribuir a alcanzar la visión reflejada en el CMI al más alto Nivel.

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Historia de la EmpresaHistoria de la EmpresaLECHOSA es una empresa familiar que se dedica a la producción y venta de leche pasterizada sin conservantes ni aditivos que distribuye en comercios minoristas. Durante sus primeros años, la estrategia era elaborar un producto de calidad con el fin de conseguir beneficios.

Las relaciones y comunicaciones entre los trabajadores eran buenas y los objetivos se iban cumpliendo, aumentando a su vez la satisfacción de los clientes, siendo estos muy determinados, ya que buscaban un producto más natural (con menos tratamiento químico) que les llevaba a tener que desplazarse de manera más frecuente para adquirirlo.

La empresa fue creciendo y empezó a elaborar y vender otros productos lácteos que se hicieron conocidos y por tanto, más demandados, lo que supuso empezar a vender en grandes superficies, de manera que se iban incrementando los clientes, y además, las necesidades y peculiaridades de éstos aumentaron. Esto supuso contratar nuevos empleados, nuevas inversiones, financiaciones, etc.

El propietario recibió también una propuesta de fusión de la empresa TEFOSA, del mismo sector, pero especializada en la venta de leche con procedimiento UHT y otros productos lácteos.

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Historia de la EmpresaHistoria de la Empresa

Después de analizar las ventajas e inconvenientes, aceptó llevar a cabo la fusión, de manera que se consiguiese diversificar el negocio y crecer, para poder llegar a ser una de las principales empresas del sector nacional.

La nueva situación dio lugar a la empresa PACTOSA formada por dos organizaciones con culturas similares, pero diferentes, además aumento el accionariado, los clientes se diversificaron, había que conseguir incrementar la cuota de mercado, etc. Se establecieron tres divisiones: una para la elaboración de leche sin colorantes, otra para leche con el procedimiento UHT y el envasado aséptico y la última, dedicada a otros productos lácteos.

El equipo directivo estaba integrado por miembros de las dos empresas fusionadas, pero había que crear una estructura organizativa única, definir una nueva estrategia, obtener beneficios a medio y largo plazo, generar una cultura común y una fluida comunicación entre todos los trabajadores de manera que todos tuvieran claros cuáles eran sus objetivos y cómo conseguirlos.

En este sentido, se plantearon llevar a cabo el diseño de un CMI que les ofreciera una visión integral de toda la empresa y facilitase la implantación de la estrategia en la misma, considerando que esta herramienta podría ayudarles a conseguir los objetivos futuros.

Por ello, se creó un equipo de trabajo encargado de elaborarlo, formado por los directores de las distintas divisiones y supervisado en todo momento por la dirección.

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Formulación de la EstrategiaFormulación de la Estrategia

La empresa PACTOSA debía definir una estrategia que fuese clara, sencilla, fácil de comunicar y de entender, compartida, coherente con los objetivos y los recursos disponibles y modificable.

Después de llevar a cabo un estudio DAFO, la visión contemplaba ser uno de los principales líderes en el mercado nacional en productos lácteos.

Luego se formuló la misión que especificó las áreas de competencia, esto es, cómo, dónde y con qué cumplir las funciones, lo que suponía que la empresa se plantease que hacer en las distintas perspectivas para conseguir la estrategia.

Se llegó al consenso de fijar cuatro perspectivas: la financiera (tener satisfechos a los accionistas), la externa (considerar que hay que satisfacer a los clientes, siendo para ello necesarios unos amplios y eficientes canales de distribución y un marketing adaptado), la de procesos internos (optimizar losprocesos productivos que permitan cumplir los objetivos financieros y atender a las necesidades de los clientes) y la de aprendizaje y crecimiento (para sobrevivir en el futuro es necesario tener un personal competente y llevar a cabo las innovaciones necesarias).

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Determinación de los Objetivos EstratégicosDeterminación de los Objetivos Estratégicos

Después de un proceso que duro varios meses, con intercambio de opiniones se intentó transformar la misión en objetivos concretos para cada una de las perspectivas. Así, se establecieron los siguientes:

- Financiera: Aumentar la rentabilidad.

- Clientes: Incrementar la cuota de mercado y conseguir clientes satisfechos.

-Procesos: Calidad de los productos elaborados.

- Aprendizaje y Crecimiento: Implicación personal y capacidad de innovación.

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Identificación de los Factores Claves yIdentificación de los Factores Claves yLas Relaciones Causa EfectoLas Relaciones Causa Efecto

A partir de estos objetivos estratégicos, se produjo un proceso de debate para llegar a un consenso sobre cuáles eran los factores clave (correspondientes a las cuatro perspectivas definidas), que permitieran la consecución de los objetivos establecidos, y que además, guardasen relaciones de causa-efecto. En este sentido, se estableció también las áreas críticas donde se encontrarían los factores claves, llegando a establecer la configuración que se observa en el siguiente cuadro:

Además, se analizó las relaciones causa-efecto entre factores, considerando que para conseguir los objetivos de implicación de personal y de capacidad de innovación, había que actuar en variables como la formación, incentivos y motivación y por otro lado, invertir en nuevas tecnologías, sistemas de información y nuevos productos.

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Identificación de los Factores Claves yIdentificación de los Factores Claves yLas Relaciones Causa EfectoLas Relaciones Causa Efecto

Financiera

PERSPECTIVAPERSPECTIVA OBJETIVOOBJETIVO AREASAREASCRITICASCRITICAS

FACTORES CLAVESFACTORES CLAVES

Aumentar laRentabilidad

Financiera PrecioResultados de ActividadControl de CostosRentabilidad

Clientes Aumentar Cuotade Mercado

ClientesProveedoresMarketing

Marketing (Imagen de la Marca)Canales de DistribuciónClientes Satisfechos

Procesos Calidad deProductosLácteos

ProducciónClientesProveedores

CalidadTiemposAtención al Cliente

Aprendizaje yCrecimiento

Implicación PersonalCapacidad deInnovación

Recursos Humanos

Formación y CapacidadesIncentivosMotivaciónProductividadTecnologíaNuevos Productos

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La Formulación de IndicadoresLa Formulación de Indicadores

Una vez establecidos los factores clave y sus relaciones causa-efecto, es necesario medir los mismos por medio de indicadores para cada una de las cuatro perspectivas, de manera que se determine el grado de consecución de los objetivos estratégicos..

Para cada factor clave se define una gama limitada de indicadores, algunos de los cuáles se expresan cuantitativamente en ratios y otros se obtienen de encuestas, cuestionarios, etc, que también ayudan a la empresa a evaluar el grado de consecución de los objetivos.

En la medida de lo posible, se establecen objetivos para los mismos, bien a través de datos históricos de la empresa o comparaciones con una meta o con el valor que surge de las mejores prácticas (benchmarking) de manera que si fuese necesario se tomasen las medidas correctoras oportunas en el caso de que no se cumplan los objetivos. Se decidió establecer indicadores de tipo cualitativo (encuestas, cuestionarios) y cuantitativo monetarios (inversión en software, en evaluación, etc) y no monetarios (por ejemplo, número de sugerencias) y en general, hay que decir que los índices porcentuales de eficiencia se hicieron fluctuar entre 0 a 1, siendo 0 la cota que indica una situación más desfavorable y 1, la más favorable.

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Indicadores de Aprendizaje y CrecimientoIndicadores de Aprendizaje y Crecimiento

La empresa quería conservar y contratar a las personas más capacitadas por lo que este factor debería ser vigilado a través de las formaciones impartidas y las promociones que se fuesen produciendo.

Además, una política atractiva de incentivos que otorgue premios a los que consigan objetivos determinados, junto a una equidad de salarios interna yexterna, llevará a una mayor motivación y satisfacción de los trabajadores y por ende, la productividad de éstos aumentará de forma que estarán más implicados con los objetivos de la organización.

Para ello, se establecen indicadores que pueden verse a continuación.

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Indicadores de Aprendizaje y CrecimientoIndicadores de Aprendizaje y Crecimiento

FACTORES CLAVES

Formación y Capacitación

Incentivos

Motivación

Productividad

Tecnología

Nuevos Productos

INDICADORES

R R A VV< 0,4 0,4 A 0,5 > 0,5< 0,3 0,3 A 0,4 > 0,4

Empleados Formados / Total EmpleadosPromociones Puestos de Trabajo

PremiosSalario Mínimo / Salario Máximo

Sugerencias por EmpleadoÍndice de Motivación

Costos Salariales / Ventas Netas

Inversión en SoftwareInvestigadores / EmpleadosInversión / Gastos Totales

Productos Nuevos / Productos Totales% de ventas Nuevos Productos por Unidad de Tiempo

A definir A definir A definir< 0,3 0,3 > 0,3A definir A definir A definir< 0,4 0,4 > 0,4

< 0,3 0,3 a 0,4 > 0,3

< 80.000 80.000 > 80.000< 0,1 0,1 > 0,1< 0,25 0,25 > 0,25

< 0,08 0,08 > 0,08A definir A definir A definir

ALARMAS

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Indicadores de ProcesosIndicadores de Procesos

Para conseguir una excelencia en procesos se necesita actuar en varios ámbitos. Así, respecto al factor tiempo se establecen dos indicadores, uno relacionado con las entregas con retraso y el otro respecto al tiempo de suministro de proveedores, ambos se compararán con los principales competidores.

Respecto a la calidad de los productos se han seleccionado cuatro indicadores, dos referidos a inversiones en prevención y evaluación, uno respecto a las certificaciones ISO obtenidas y por último, uno de productos en malas condiciones que debe ser lo más reducido posible.

En cuanto a los indicadores de atención al cliente, se han establecido tres: los dos primeros referentes a la no calidad. Distinguiendo entre fallos internos (antes de la entrega del producto: costes de desechos, re procesos, re inspección,...) o externos (después de la entrega de producto: costes de reclamaciones, devoluciones del cliente, garantías,...) y por último, un cuestionario a los clientes que se elaborará anualmente.

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Indicadores de ProcesosIndicadores de Procesos

FACTORES CLAVES

Tiempos

Calidad de Productos

Atención al Cliente

INDICADORES

R R A VV< 0,85 0,85 > 0,85A definir A definir A definir

Entregas con retraso / Entregas TotalesTiempo de Suministro de Proveedores

N0. de Prod. Malas Condiciones / N.0. Tot. de ProductosInversión en PrevenciónInversión en EvaluaciónN0. de Certificados IDO 9000

A definir A definir A definir< 60000 $ 6000 $ > 6000 $< 20000 $ 2000 $ > 2000 $ 5

< 0,8 0,8 > 0,8< 0,7 0,7 > 0,7A realizar A realizar A realizar

ALARMAS

Costos de Fallos Internos / Ventas NetasCostos de Fallos Externos / Ventas NetasCuestionarios

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Indicadores de ClientesIndicadores de Clientes

Se establecen indicadores con relación al marketing (publicidad, promoción, ventas y relaciones públicas) para observar las inversiones que se realizan respecto al número de clientes y el potencial mediático, es decir, la proporción del mercado receptora del gasto detallado anteriormente.

Otro factor básico para el crecimiento y expansión de la empresa era tener unos adecuados canales de distribución de manera que los productos estuviesen en la mayoría de las tiendas nacionales y en los grandes supermercados de los países de la Unión Europea.

Por otra parte, esta perspectiva se completa con una adecuada cartera de clientes, así la fidelidad o el grado de satisfacción son elementos que aumentan el valor de la empresa. Por ello, se establecen indicadores sobre mercado, y de clientes satisfechos. Por ello, se ha calculado un índice de satisfacción del cliente a través de encuestas en base a ciertos parámetros de calidad establecidos.

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Indicadores de ClientesIndicadores de Clientes

FACTORES CLAVES

Marketing

Canales de Distribución

ClientesSatisfechos

INDICADORES

R R A VV< 0,35 0,35 > 0,35< 0,38 0,38 > 0,38

Gastos de Marketing / FacturaciónCuota de mercado de los medios comunicacionales contratados

N0. de Puntos de veta / ventas totalesN0. de Puntos de venta nacional

A definir A definir A definirA definir A definir A definirA definir A definir A definir< 0,85 0,85 > 0,85< 0,7 0,7 > 0,7< 0,88 0,88 > 0,88< 0,5 0,5 > 0,5< 0,35 0,35 > 0,35

ALARMAS

Clientes perdidos / número de clientesDevoluciones / venta TotalesÍndice de satisfacción del clienteCuota de mercado

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Indicadores FinancierosIndicadores Financieros

En cuanto a los indicadores de disminución de costes, se establecen la proporción de costes fijos y totales y también la proporción de los de fallos con los de calidad. Por lo que respecta a los indicadores de resultados se consideran la cuota de mercado y la proporción de ingresos con el total de activos.

Con relación al precio, están pendientes de definir los estándares respecto aumento y rebajas del mismo en los productos establecidos.

Todo ellos, deben dar lugar a mejoras de las rentabilidades. En concreto, la rentabilidad económica (ROE), esto es, el rendimiento que los accionistas obtienen por la inversión efectuada y la rentabilidad financiera (ROI) que mide el rendimiento de la inversión con independencia de la financiación de la misma y de los impuestos pagados.

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Indicadores FinancierosIndicadores Financieros

FACTORES CLAVES

Control deCostos

Resultados Actividad

Precio

INDICADORES

R R A VV< 0,37 0,37 > 0,37< 0,7 0,7 > 0,7

Costos Fijos / Costos TotalesCostos Fallos / Costos Totales

Cuota de mercado años anteriores / Cuota de mercado actualIngresos netos / Total Activos

A definir A definir A definirA definir A definir A definir

ALARMAS

Rebajas en el precio del productoAumento precio de productos clásicos

RentabilidadROE = Beneficio neto / Recursos PropiosROI = Beneficio antes de intereses e impuestos / Activo Total

< 0,2 0,2 > 0,2

< 0,7 0,7 > 0,7

< 0,35 0,35 > 0,35< 0,48 0,48 > 0,48

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ConclusionesConclusiones

El enfoque del Cuadro de Mando Integral enriquece y fortalece los Sistemas de Control de Gestión de las organizaciones.

El Cuadro de Mando Integral fomenta una visión integral, proactiva, articulada e interconectada en los empleados de las organizaciones, lo que ayuda a adoptar estas actitudes en forma general en las empresas.

La importancia de empezar a utilizar los indicadores impulsores o guía de resultado asociados a los indicadores de resultados.

La posibilidad de aplicar el concepto del CMI en las áreas de Control Interno y en la implementación de los Sistemas de Control Interno de las empresas para lograr resultados exitosos en muy corto tiempo.La necesidad de dar respuesta a mayores exigencias de los usuarios con menor presupuesto, aplicando la más alta tecnología (Mejores prácticas) como el caso del Cuadro de Mando Integral.

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Seminario tablero de comando

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