Ao de la Diversificacin Productiva y del Fortalecimiento de la Educacin

UNIVERSIDAD NACIONAL DE UCAYALIFacultad de Ciencias Econmicas, Administrativas y ContablesEscuela Profesional de Administracin

EL CONTROL

Curso : Direccin EmpresarialDocente : Lic. Roy Prez RosCiclo y Grupo : V-AIntegrantes : Aguedo Tolentino Yuri Germn Amasifuen Rojas Yomira Anyely Fernndez Huillca Ozber Reiser Flores Carpio Estela Alejandra Gratelly Viena Iris Ling Garca Jos Luis Sousa Valera Cristina Reyna Segura Vivian Karol Machoa Tafur Kevin Michael Pariona Espinoza Yuri Ivan

Pucallpa- Per-2015

DEDICATORIA

El presente trabajo est dedicado a Dios por habernos dado la oportunidad de seguir estudiando, a nuestros padres que pese a cualquier dificultad han sabido apoyarnos en cada etapa de nuestra vida; gracias a nuestros a nuestros queridos profesores que influyeron con sus lecciones y experiencias en formarnos como personas de bien y preparados para los retos que nos pones la vida, gracias a esas personas que colaboraron con el trabajo de investigacin.

INDICE

INTRODUCCIONEl control es un elemento vital de un sistema administrativo, ya que les permite a las empresas auto regularse y mantener su desarrollo en los trminos deseados, desde la planeacin.Existe una premisa administrativa que seala: solo lo que se mide se puede mejorar. Sin control no se puede asegurar y mantener un sistema de calidad, tanto en los productos y servicios de las empresas como en los procesos que utilizan para producirlos.Las empresas operan en medios cambiantes y son altamente sensibles respecto a lo que sucede externamente, de ah que los planes, procesos, programas, estructuras e, incluso, en comportamiento de los miembros del equipo de trabajo y varia conforme se acta. Esto obliga a las empresas a establecer controles para conocer el grado variabilidad entre lo que se plante y lo que se est logrando o se logr. Esta informacin permite a la empresa analizar lo comportamiento y tomar las acciones correctivas correspondientes, de tal forma que sus planes se alcancen de la mejor manera posible.El termino control es un concepto relativamente moderno y es producto de la revolucin industrial, aun cuando fue acuado en Francia, ahora es universal, no solo en la administracin, si no en muchas otras disciplinas. El trmino viene de contra y rol. Es una comparacin con la lista o el plan original. Se dice que originalmente se utiliz en la educacin cuando un profesor utilizo la lista de asistencia para exigir los trabajos requeridos a los alumnos y dijo: entreguen las tareas contra el rol. Sin embargo, este trmino a evolucionado gracias fundamentalmente a la administracin y a la teora de sistemas; de acuerdo con esta ltima teora el control es: un elemento del sistema que permite que las variables se comporten dentro de lo deseadoSe puede conceptuar el control como un proceso, es decir, como un sistema de coordinacin de resultados y objetivos que alimentan un sistema de decisiones, encaminado a hacer estable y progresivo el desarrollo de la empresa.

EL CONTROL

El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magnficos Planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin y no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

La palabra control tiene mucha connotacin y su significado depende la funcin o del rea que se aplique, puede ser entendido:

1. Como la funcin administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeacin, organizacin y direccin o lo que le parezca.

2. Como los medios de regulacin utilizados por un individuo o empresa como ciertas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompaa y avalar su desempeo y orientar las decisiones. Tambin hay casos en que la palabra control sirve para disea un sistema automtica que mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total.

3. Como la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evita cualquier desvi. En el caso del control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos.

Aqu presentamos algunas conceptualizaciones de control segn autores: James A.F stoner y R. Edward freemanUna buena definicin de control administrativo dice que se trata de un proceso para garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades planeadas. A partir de esta definicin implicara a la conclusin de que el control parte del punto donde termina la planeacin. No obstante el control es un concepto ms general uno que tambin ayuda a los administradores a realizar el seguimiento de la eficacia de su planeacin, su organizacin y su direccin y a tomar medidas correctivas cuando se necesita. Harold koontz y Heinz weihrichel control es la funcin de todo administrador des de le presidente hasta los supervisores algunos administradores, en especial en los niveles inferiores, olvidan que la responsabilidad principal del ejercicio del control compete a todos los que tiene a su cargo la ejecucin de planes a un que el alcance del control vara segn los administradores, todos ellos , tiene la responsabilidad sobre la ejecucin de los planes y por lo consiguiente, se puede decir que el control es una funcin administrativa bsica en todas las reas. Ricky W. Griffin El control es la regulacin de las actividades organizacionales en forma de que facilite el logro de las metas. El control eficaz ayuda a limitar la comunicacin de errores y a minimizar los costos. El control es como el timn de un barco mantiene a la organizacin en movimiento en la direccin adecuada. Henry Farol El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. George R. Terry El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizacin y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado. Bur K. Scanlan El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Robert C. ApplebyLa medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan econmica y eficazmente. Chiavenato El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

PROPOSITO DEL CONTROLEl control proporciona a la organizacin forma de adaptarse al cambio del entorno, limitar la acumulacin de errores, enfrentar la complejidad organizacional y minimizar los costos. Estas cuatro funciones del control son dignas de una mirada ms de cerca.

Adaptarse al cambio del entorno Limitar a la acumulacin de errores

El control ayuda a la organizacin

Enfrentar la complejidad organizacional Minimizar los costos

Adaptarse al cambio del entorno: En el entorno del negocio complejo y turbulento de la actualidad todas las organizaciones deben enfrentar el cambio si los gerentes pudieran establecer metas y alcanzarlas de manera instantnea, el control no sera necesario. Pero entre el momento en que una meta se establece y el momento en el que se alcanza, muchas cosas pueden suceder en la organizacin y en su entorno para interrumpir el movimiento hacia la meta o incluso para cambiar la meta misma. Un sistema de control diseado en forma apropiada puede ayudar a los gerentes a anticipar, monitorear y responder a las circunstancias cambiantes.

Limitar la acumulacin de errores: Los pequeos errores con frecuencias no daan en forma ser la salud financiera de una organizacin. Sin embargo, al paso de tiempo pueden acumulase y volverse muy serios.

Lidiar con la complejidad organizacional: Cuando una empresa compra solo materia prima, fabrica un producto, tiene un diseo organizacional simple y disfruta de una demanda constante de su producto, sus gerentes pueden mantener el control con un sistema muy bsico y sencillo. Pero una empresa que fabrica muchos productos de diversas materias primas y que tienen un rea de mercado grande, un diseo organizacional complejo y muchos competidores necesitan un sistema sofisticado para mantener un control adecuado.

Minimizar los costos: Cuando se practica en forma eficaz el control tambin puede ayudar a reducir los costos e impulsa la produccin.

TIPOS DE CONTROLEl control es una funcin administrativa: es la base del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencial regulador. Debido a la complejidad y a las muy diversas actividades de la empresa se hace difcil abordar el control en su totalidad, ya que existen muchos tipos de control: financiero, contable, de produccin, de calidad, de inventario, de ventas, etc. Esto significa que dentro de las empresas muchas empresas se encargan de tareas relacionadas con el seguimiento y evaluacion de las actividades actuales y pasadas, comparndolas con las normas y patrones deseados por la empresa.Todo sistema depende de insumos o entradas que proceden de su medio ambiente para poder funcionar. Los insumos o entradas son procesadas por los diversos subsistemas y transformados en salidas o resultados (productos o servicios) que regresan al medio ambiente. Como sistemas abiertos, las empresas procuran igualmente controlar sus actividades manteniendo las siempre dentro de los parmetros o disposiciones adecuados. All surge la nocin de control.El control busca atender dos finalidades principales:a. Corregir fallas o errores existentes: el control sirve para detectar fallas o errores, ya sea en la planeacin o en la ejecucin, para aplicar las medidas correctivas adecuadas, con el fin de remediarlo.b. Prevenir nuevas fallas o errores: al corregir las fallas o los errores existentes, el control aplica los medios necesarios para evitarlos en el futuro.El control es algo universal: las actividades humanas, cualesquiera que sean, siempre utilizan el control, consciente o inconscientemente. El control consiste bsicamente en un proceso que orienta la actividad ejercida para un fin previamente determinado. La esencia del control consiste en verificar si la actividad controlada est alcanzando o no los resultados deseados. La administracin crea mecanismos para controlar todos los aspectos posibles en la organizacin. Los controles organizacionales sirven para: Establecer estndares de desempeo, mediante inspecciones, supervisin, procedimientos escritos o programas de produccin. Establecer patrones de calidad de los productos o servicios ofrecidos por la empresa, mediante entrenamiento del personal, inspeccin, control estadstico de calidad y sistemas de incentivos. Proteger los bienes de la organizacin frente a posibles abusos, desperdicios o robos, mediante la exigencia de registros escritos, procedimientos de auditoria y divisin de responsabilidades. Limitar la autoridad ejercida por las diversas posiciones o niveles organizacionales, mediante una descripcin de cargos, directrices y polticas, normas y reglamentos y sistemas de auditoria. Evaluar y dirigir el desempeo de las personas por medio de sistemas de evaluacin del desempeo personal, supervisin directa, vigilancia y registro, etc. Establecer medios preventivos para garantizar el alcance de los objetivos de la empresa, puesto que los objetivos ayudan a definir el desempeo adecuado y la direccin del comportamiento de los individuaos para el logro de los resultados deseados.

PROCESO BASICO DEL CONTROL.Las tcnicas y los sistemas de control son esencialmente los mismos para el dinero, procedimientos de oficina, moral, calidad del producto y cualquier otra cosa. El proceso bsico del control, dondequiera que se encuentre y cualquiera que sea su objetivo, abarca tres pasos: 1. Establecimiento de parmetros, 2. Medicin del desempeo con estos parmetros y 3. Correccin de las anomalas con respecto a los parmetros y planes.

1. Establecimiento de los parmetrosYa que los planes son los criterios de medicin con los cuales los administradores disean los controles, el primer paso del proceso de control es, lgicamente, trazar los planes. Sin embargo, ya que varan los detalles y el grado de complejidad delos planes y ya que los administradores no estn en posicin de supervisarlo todo, se fijan parmetros o normas especiales. Los parmetros son simplemente criterios de desempeo. Son los puntos seleccionados de la totalidad de un programa de planeacin en los que se toman medidas de desempeo, para que los administradores tengan indicios sobre la marcha del trabajo y no tengan que estar pendientes de cada fase de ejecucin de los planes.

Hay muchos parmetros. Entre los mejores estn las metas u objetivos verificables, como se indica en la exposicin de la administracin por objetivos.

2. Medicin del desempeoIdealmente la medicin del desempeo con los parmetros debe hacerse sobre una base que se proyecta a futuro, de modo que las anomalas se detecten antes de que ocurra y se apliquen las medidas correctivas pertinentes. El administrador alerta y enfocado en el futuro predice algunas veces las probables anomalas con respecto a los parmetros. Sin embargo, a falta de esa capacidad, las anomalas deben detectarse tan pronto como sea posible.

3. Correccin de las anomalasLos parmetros deben reflejar las diversas posiciones de la estructura de la organizacin. Si el desempeo se mide de manera acorde, es ms fcil corregir las desviaciones. Los administradores saben exactamente dnde, al asignar el trabajo a individuos o grupos, se deben aplicar las medidas correctivas. La correccin de las anomalas es el punto en el que el control aparece como una parte del sistema de administracin y se relaciona con las otras funciones administrativas. Para corregir las anomalas, los administradores vuelven a trazar sus planes o modifican sus metas (es un ejercicio del principio del cambio de derroteros). O tambin ejercen sus funciones de organizacin y reasignan un trabajo o lo aclaran. Tambin corrigen designando ms personal, seleccionan o capacitan mejor a los subordinados o recurren a la medida correctiva definitiva: el despido laboral. Igualmente, corrigen a travs de un mejor liderazgo: amplan las explicaciones del trabajo o aplican tcnicas de liderazgo ms eficaces.

PUNTOS CRITICOS DE CONTROL, PARAMETROS Y PUNTOS DE REFERENCIALos parmetros son criterios de medicin con los que se miden el desempeo real o esperado. En una operacin sencilla, un administrador podra ejercer el control a travs de una vigilancia atenta del trabajo. Sin embargo, en la mayora de las operaciones no es posible debido a la complejidad del trabajo y a que un administrador tiene mucho ms que hacer aparte de vigilar el desempeo durante todo el da. Un administrador debe elegir aspectos a los que prestara atencin, para asegurarse de que el trabajo marche hacia unos buenos planes.El principio del punto crtico del control, uno de los principios del control ms importantes afirma: el control eficaz exige que se ponga la atencin en los factores que son cruciales para evaluar el avance de los planes.Otra forma de ejercer el control es comparar el desempeo de la compaa con el de otras empresas, en determinados puntos de comparacin.Tipos de parmetros de punto crtico:

Parmetros fsicos.- son mediciones no monetarias y son comunes a nivel operativo, ah donde se usan materiales, se emplea mano de obra, se prestan servicios y se producen bienes, expresan cantidades como las horas de mano de obra por unidad de produccin, litros de combustible por caballo de fuerza, kilometraje recorrido por toneladas de fletes, etc. Tambin indican calidad, como dureza de cojines, proximidad de las tolerancias, tasa de ascenso de un avin, durabilidad de una tela o inalterabilidad de un color, etc.

Parmetros de costos.- son mediciones monetarias y son comunes a nivel operativo, como los costos directos e indirectos por unidad producida, costo de la mano de obra por unidad o por obra, costos de los materiales por unidad, costos por hora maquina, costos de reservacin de avin, etc.

Parmetros de capital.- tienen que ver con el capital invertido en la empresa, ms que relacionarse con los costos operativos, y por lo tanto, ataen principalmente al balance general y no al estado de resultados.

Parmetros de ingresos.- son el resultado de la asignacin de valores monetarios a las ventas. Pueden incluir parmetros como el ingreso por kilmetro pasajero de autobs, promedio de ventas por cliente y ventas per cpita en un ala de un supermercado.

Parmetros de programas.- a veces se pide a un administrador que instale un programa de presupuestos variables, de seguimiento formal del desarrollo de los nuevos productos o de mejoramiento de la calidad de los vendedores.

PLANES ESTRATGICOS COMO PUNTOS DE CONTROL PARA EL CONTROL ESTRATGICOEl control estratgico requiere un seguimiento de los puntos estratgicos de control y la modificacin de la estrategia de la organizacin con base en esta evaluacin. Planeacin y control estn relacionados estrechamente. Por lo tanto, los planes estratgicos requieren un control estratgico. Adems, ya que los controles facilitan las comparaciones de las metas pretendidas con el desempeo real, tambin dan oportunidades de aprender, lo cual es la base del cambio organizacional. Finalmente, a travs del control estratgico y el seguimiento correspondiente se obtienen indicios del desempeo organizacional y del siempre cambiante ambiente.

CONTROL PREVENTIVOLas demoras en el proceso de control administrativo muestran que el control se debe dirigir al futuro si ha de ser eficaz. Lo que los administradores necesitan para controlar es un sistema que les indique a tiempo para tomar una accin correctiva. El control dirigido al futuro se omite en la prctica, principalmente porque, para propsitos de control, los administradores confan demasiado en los datos contables y estadsticos.

Requisitos de un sistema de control preventivo:1. Hacer un anlisis profundo y cuidadoso del sistema de planeacin y control e identificar las variables ms importantes.2. Elaborar un modelo el sistema.3. Mantener actualizado un modelo; en otras palabras, el modelo se debe revisar constantemente para ver si las variables identificadas y sus interrelaciones continan representando la realidad.4. Acopiar datos con regularidad sobre las variables y ponerlas en el sistema.5. Evaluar con regularidad las variaciones de los datos reales con respectos a las entradas previstas y evaluar el impacto en el resultado.6. Emprender medidas. Al igual que cualquier otra tcnica de planeacin y de control.

CONTROL DEL PROCESO EN LA MANUFACTURAEl control en la manufactura comienza con los procesos de compra y recepcin. Debido a que puede haber cierta variacin durante la produccin, se requiere control a lo largo de dicho proceso. Para controlar la calidad se usa una gran cantidad de mecanismos distintos en las instalaciones de manufactura. Las prcticas de control consisten en gestin visual a travs de sistemas de alerta de calidad, que estn diseadas para llamar la atencin inmediata sobre las condiciones anormales. El sistema proporciona seales visuales y audibles en cada estacin para herramientas, produccin, manteniendo y flujo de material.Los sistemas de control de la calidad eficaces incluyen procedimientos documentados para todos los procesos claves; una comprensin clara del equipo y el ambiente de trabajo apropiados; mtodos para supervisar y controlar las caractersticas vitales de calidad; procesos de aprobacin para el equipo; criterios para el trabajo, como estndares escritos, muestras o ilustraciones; y actividades de mantenimiento. Los procedimientos de control documentados por lo general se redactan en un plan de control del proceso. El control del proceso tambin abarca la supervisin de la exactitud y variabilidad del equipo, el conocimiento y las habilidades del operador, la exactitud de los resultados de medicin y los datos usados, y los factores ambientales como el tiempo y la temperatura.CONTROL DEL PROCESO EN LOS SERVICIOSEste proceso proporciona una secuencia de actividades detallada para supervisar y evaluar la calidad de la atencin a la salud en un esfuerzo por identificar los problemas y mejorar la atencin.CONTROL DE LA ACCIN EMPRESARIALLa funcin de control esta relaciona con la dems funciones del proceso administrativo: la planeacin, la organizacin y la direccin repercuten en las actividades del control de la accin empresarial. Aunque abarca menos que las otras funciones administrativas, el control representa una contraparte de todas ellas. El control favorece la medicin y la evaluacin de los resultados de la accin empresarial obtenida a partir de la planeacin, la organizacin y la direccin.

TIPOS DE MTODOS DE CONTROL

La mayor parte de los mtodos de control puede agruparse en uno de cuatro tipos bsicos: controles anteriores a la accin, controles directivos, controles de seleccin o de si/no y controles despus de la accin.

Controles directivosControles de si/no

InsumosControles posteriores a la accinControles anteriores a la accinProduccinProcesamiento

Flujo de informacin y medidas correctivas para cuatro tipos de control

1. Controles anteriores a la accin Los controles anteriores a la accin, denominados a veces pre controles, garantiza que antes de emprender una accin se haya hecho el presupuesto de los recursos humanos, materiales y financieros que se necesite. Los presupuestos financieros son el tipo ms comn del control previo a la accin, pues la contratacin y capacitacin de los empleados. La adquisicin de equipos y suministros y el diseo de productos y servicios requieren dinero.Es evitar que se presente problemas, y no arreglarlos una vez ocurrida. Por tanto, un presupuesto ayuda a la organizacin a anticipar sus gastos y luego, a separar los recursos requeridos para un proyecto

2. Controles directivos

Los controles directivos, tambin conocido como controles de avance o cibernticos, tienen por objetivo descubrir la desviaciones respecto a algunas normas o meta y permitir que se realice correcciones antes de determinar determinada serie de acciones. Los controles directivos dan resultado solo si el administrador es capaz de obtener informacin precisa y oportuna sobre los cambios del ambiente o el avance hacia la meta deseada

3. Controles si/no o de seleccin

Los controles si/no o controles de avanzar /no avanzar representa un proceso de reconocimiento para aprobar aspectos concretos de un procediendo o para satisfacer condiciones especficas, antes de proseguir con las operaciones.

4. Controles posteriores a la accin

Miden los resultados de una accin que ha concluido. As, se establecen las causas de cualquier desviacin que se aleja del plan o el estndar y los resultados se aplican a actividades futuras similares.Los controles posteriores a la accin tambin se usan como base para recompensar o alentar a los empleados que prestan servicios.

SISTEMA Y PROCESO DE CONTROLLa funcin gerencial de control es la medicin y correccin del desempeo para garantizar que los objetivos de la empresa y los planes diseados para alcanzarlos se logren, y se relacionan estrechamente con la funcin de planear; de hecho, algunos autores sobre administracin consideran que estas funciones no pueden separarse, aunque es sensato distinguirlas conceptualmente y por ello se analizan de manera independiente

PROCESO DE CONTROL BASICOLas tcnicas y lo sistemas de control son esencial los mismo para controlar el efectivo, los procedimientos administrativos, la tica organizacional, la calidad del producto y cualquier otra cosa. El proceso de control bsico, en cualquier lugar y para lo que sea que se controle, incluye tres pasos: Establecer estndares Medir el desempeo contra estos estndares Corregir las variaciones de los estndares y planes

A. ESTABLECIMIENTO DE ESTANDARESLos estndares, simplemente son criterios de desempeo, los puntos seleccionados de todo un programa de planeacin en los que se establece mediadas de desempeo para que los administradores reciban indicios sobre cmo van las cosas y no tengan que vigilar cada paso en ejecucin de los planesB. MEDICION DE DESEMPEOLa medicin de desempeo frente a los estndares debera hacerse apropiadamente de forma anticipada para detectar las desviaciones antes que ocurra y evitarlas mediante acciones apropiadas

C. CORRECCION DE DESVIACIONESLa correccin de desviaciones es los puntos en que el control puede verse como una parte de todo el sistema de administracin y relaciones con las otras funciones gerenciales.Los administradores pueden corregirlas al modificar sus planes o metas, o al ejercer su funcin de organizacin a partir de la reasignacin o aclaracin de tareasPUNTOS DE CONTROL CLAVE, ESTANDARES Y PUNTOS DE REFENCIA (BENCHMARKING)Los estndares con puntos de referencia respecto de los cuales se miden el desempeo real o esperado. En condiciones operativas simples, un administrador podra ejercer el control mediante una cuidadosa observacin personal del trabajo que se realiza; sin embargo, en la mayora de las operaciones esto no es posible por su complejidad y el hecho que tiene muchas cosas ms que hacer que observa personalmente el desempeo todo el da.El principio de control de puntos claves uno de los ms importantes establece que el control efectivo requiere de la atencin de aquellos factores decisivos para evaluar el desempeo en relaciones con los planesOtra forma de control es comparar el desempeo de la compaa con la de otras a partir de los puntos de referencia o benchmarking.

TIPOS DE ESTANDARES PUNTOS CLAVECada objetivo, cada meta de los muchos programas de planeacin, cada actividad de estos programas, cada poltica, cada procedimiento y cada presupuesto pueden convertirse en un estndar respecto del cual podra medirse el desempeo real o esperado; sin embargo en la prctica, los estndares tienden hacer de los siguientes tipos: Fsico, De costos, De capital, De ingresos, De programas Intangibles, De metas, Planes estratgicos como puntos de para el control estratgico

ESTANDARES FISICOSSon medidas no monetarias y comunes a nivel operativo, ya que en l se utilizan materiales, se contratan mano de obra, se prestan servicios y se producen bienes. Los estndares fsicos tambin pueden reflejar calidad como la rigidez de los rodamientos, lo estrecho de las tolerancias, la tasa de ascenso de un aeroplano, la durabilidad de una tela o lo permanente de un color.

ESTANDARES DE COSTOSSon medidas monetarias y al igual que los estndares fsicos, son comunes en el nivel operativo. Asignan valores monetarios a los aspectos especficos de las operaciones. Algunos ejemplos comunes son las muy usadas medidas como costos directos e indirectos por unidad producida, costos de mano de obra por unidad, costo de materiales por unidad y costo por metro de perforacin en un pozo petrolero.

ESTANDARES DE CAPITALHay una variada de estndares de capital que surgen de aplicar medidas monetarias a artculos fsicos. Se relacionan con el capital invertido en la empresa, ms que con los costos de operacin y, por tanto, primordialmente con el balance general, ms que con el estado de ingresos. El balance general tpico revelara otros estndares de capital, como las tasas de activos a obligaciones en cuentas corrientes, de deuda a valor neto, de inversin fija, a inversin total, de efectivo y cuentas por cobrar a cuentas por pagar y bonos de acciones, as como el tamao y la rotacin de inventarios.

ESTANDARES DE INGRESOSSurgen de asignar valores monetarios a las ventas. Como los ingresos por pasajeros por autobs por kilmetros, las ventas promedio por cliente y las ventas per capita en un rea de mercado determinado.

ESTANDARES DE PROGRAMASUn gerente puede ser asignado para instalar un programa de presupuesto variable, un programa formal de seguimiento para el desarrollo de nuevos productos o uno para mejorar la calidad de las fuerza de ventas.

ESTANDARAS INTANGIBLESEstos estndares no se expresan en medidas fsicas o monetarias.

ESTANDARES DE METASLa actual tendencia de las empresas mejor administradas a establecer toda una red metas, cualitativas o cuantitativas verificables en cada nivel de la administracin, el empleo de estndares intangibles, aunque continua siendo importante, est disminuyendo. Los gerentes han encontrado que en las operaciones de programas complejos asi como en su propio desempeo, pueden definir metas mediante la investigacin y la reflexin, que luego pueden utilizar como estndares del desempeo.

PLANES ESTRATEGICOS COMO PUNTOS DE CONTROL PARA EL CONTROL ESTRATEGICOSEl control estratgico requiere de monitoreo sistemticos en puntos de control estratgicos, as como de modificar la estrategia de la organizacin con base en esa evaluacin. Por ltimo, mediante el control estratgico se logra el entendimiento, no solo del desempeo organizacional sino tambin del siempre variable ambiente, al monitorearlo.

PUNTOS DE REFERENCIA (BENCHMARKING)Benchmarking es un concepto que hoy tiene una amplia aceptacin, se trata de un enfoque para establecer metas y medidas de productividad con base de las mejores prcticas de la industria y que se desarroll a partir de la necesidad de tener datos frente a los cuales medir el desempeo.

CONTROL COMO SISTEMA DE REALIMENTACION El control gerencial, es en esencia, el mismo proceso de control bsico que se encuentra en los sistemas fsicos, biolgicos y sociales. Muchos sistemas se auto controlan mediante la realimentacin de informacin que muestran las desviaciones de los estndares e inician los cambios; en otras palabras en los sistemas utilizan parte de su energa para realimentar informacin que compara el desempeo con un estndar e inicia una accin correctiva.En general el control administrativo se considera como un sistema de realimentacin similar al que opera en el termostato de los hogares.La funcin de control es una perspectiva ms compleja y realista que si se la considera solo como cuestin de establecer estndares, medir el desempeo y corregir las desviaciones. Los gerentes miden el desempeo real, comparan esta medicin contra los estndares e identifican y analizan las desviaciones, para hacer las correcciones necesarias, deben desarrollar un programa de accin correctiva e instrumentarlo para llevar al desempeo deseado.

INFORMACION Y CONTROL EN TIEMPO REALAlgunas personas consideran la informacin de tiempo real como un medio de lograr el control tiempo real de areas importantes para los administradores; el otras palabras es la intervencin que puede ejercerse justo cuando la informacin muestra una desviacin de los planes.En muchas reas es posible recopilar en tiempo real, datos que miden el desempeo, en muchos de estos casos tambin es posible compara los datos con los estndares y hasta identificar desviaciones, pero es probable que el anlisis de las causas de las desviaciones, como el desarrollo de los programas de correccin y la instrumentacin de esos programas sean tareas que requieran tiempo.En el caso de control de calidad, es posible que se requiera mucho tiempo para descubrir que ocasionan las devoluciones de fbrica y ms tiempo aun para que entre en vigor las medidas correctivas. En el caso ms complejo de control de inventario, en particular de una compaa manufacturera con muchos artculos, el tiempo de correccin puede ser muy largo. Una vez que se conoce que es demasiado grande los pasos necesarios para bajarlo al nivel deseado pueden tomar varios meses y as ocurre con la mayora de los problemas de control administrativo.Esto no significa que la pronta medicin del desempeo no tenga importancia: mientas ms pronto sepan los gerentes que las actividades de las que son responsables se desvan de los planes, ms rpido pueden tomar medidas para corregirlas; aun as, siempre est la pregunta de si el costo de reunir datos en tiempo real, justifica los pocos das ahorrados.

CONTROL PREVENTIVO O ANTICIPADOLa demora en el proceso de control administrativo muestra que, para que el control sea efectivo, debe enfocarse en el futuro pone de manifiesto el problema de utilizar solo la realimentacin de los resultados de un sistema y su medicin como los que reciben de los reportes de contabilidad.Lo que los administradores necesitan para un control efectivo es un sistema de correccin anticipada que les diga, a tiempo para tomar la accin correctiva, que ciertos problemas, ocurrirn si no hacer algo ahora. La realimentacin de los resultados de un sistema no es lo bastante buena para el control: es apenas un poco ms que un post mortem y nadie ha encontrado la forma de cambiar el pasado.

CONTROL DEL DESEMPEO GENERALLa planeacin y el control se consideran cada vez ms como un sistema interrelacionado. Junto con tcnicas para el control parcial, se han desarrollado dispositivos de control para medir el desempeo general de una empresa frente a las metas totales.Hay muchos motivos para controlar el desempeo general:1. As como la planeacin general debe aplicarse a las metas de la empresa o de una divisin importante, tambin debe aplicarse el control general.2. La descentralizacin de la autoridad crea unidades casi independientes que deben estar sujetas a un control general para evitar el caos de la independencia completa.3. El control general permite medir el esfuerzo total de un gerente de rea de manera integral, en lugar de parcial.EJEMPLO DE CONTROLPlanear y controlar se relacin estrechamente: sin planes el control no es efectivo. El grupo modelo mexicano mejor conocido por su cerveza corona tiene presencia mundial; logro su rpido crecimiento mediante alianzas estratgicas seguidas de una estrategia de integracin.Para control su empresa mundial grupo modelo mide su xito contra sus competidores; otro factor decisivo de xito es su importancia en la calidad de su producto, la cual mide por las expectativas del cliente; as mismo, sus plantas de manufactura han adoptado los estndares de certificacin ISO 9000. Un estrecho control financiero ayudo a la compaa a enfrentar la crisis del peso mexicano, as como la desaceleracin econmica en Amrica del sur.

CONTROL DE PRDIDAS Y GANACIAS El estado de ingresos de una empresa en su conjunto sirve para importantes objetivos de control, sobre todo porque es til para determinar los factores inmediatos de los ingresos a costos que representan el xito o el fracaso; obviamente si primero se expresa en la forma de pronstico, el estado de ingresos es un dispositivo de control an mejor, ya que da a los gerentes la oportunidad, antes de que las cosas ocurran, de influir en los ingresos o gastos y en consecuencia, en las utilidades.

NATURALEZA DE CONTROL DE PERIDAS Y GANACIAS Dado que es un estado de todos los ingresos y gastos en un periodo determinado, es un verdadero resumen de las operaciones de negocios. La aplicacin de control de prdidas y ganancias a divisiones o departamentos se basa en la premisa de que, si el pronstico de todo el negocio es tener una utilidad, cada parte de la empresa debe contribuir a l; as, la habilidad de una de las partes para obtener una utilidad esperada se convierte en un estndar para medir su desempeo.

LIMITACIONES DE CONTROL DE PRDIDAS Y GANANCIASEl control de prdidas y ganancias padece el costo contable y las transacciones en papel, como la transferencia entre compaas de costos e ingresos, aunque el uso de computadoras lo a reducido en mayor grado, la duplicacin de registros contables, los esfuerzos que se hacen para asignar los muchos costos indirectos y el tiempo y esfuerzo requeridos para calcular las ventas entre compaas pueden encarecer este control si se lo lleva demasiado lejos.

CONTROL MEDIANTE EL RENDIMIENTO DE LA INVERSIONEl enfoque del rendimiento de la inversin, a menudo conocido simplemente como RSI, ha sido el centro de sistema de control de DU PONT COMPANY; este criterio es la tasa de rendimiento que una compaa o divisin pueden ganar sobre el capital que se asigna; por tanto, esta herramienta considera a la utilidad no como un absoluto, sino como un rendimiento sobre el capital utilizado en el negocio.

CONTROL BUROCRATICO Y EL CLANEl control burocratice se caracteriza por un amplio uso de reglas, reglamentos, polticas, procedimientos y autoridad formal. Este tipo de control requiere descripciones de puestos y presupuestos claros y, a menudo, con tareas estandarizados. Se espera que los empleados cumplas las reglas y los reglamentos, a partir de los cual obtienen oportunidad, aunque limitadas, de participacin El control de clan se basa en normas, valores compartidos, comportamiento esperado y otros aspectos relaciones con la cultura de la organizacin.EJEMPLOControl de clan: es el uso de equipos y organizacin que operan en un ambiente muy dinmico que requiere adaptacin rpida a los cambios en el, Nokia, el mayor fabricantes de telfonos de Finlandia, trata de mantener la burocracia al mnimo y en lugar de ello crea un ambiente consistente en la cultura finlandesa.

REQUISITOS DE LOS CONTROLES EFECTIVOSLos administradores que siempre estn atentos desean tener un sistema adecuado y efectivo de controles que los ayude asegurarse de que los eventos se desarrollen conforme a los planes.De hecho, para que los controles funcionen deben adaptarse a los planes y puestos, a los administradores como individuos y sus personalidades, como tambin a las necesidades de eficiencia y efectividad.

ADAPTAR LOS CONTROLES A LOS PLANES Y PUESTOSTodas las tcnicas de los sistemas de control deben reflejar los planes para lo que fueron diseados y adaptarse a los puestos: lo que sera apropiado para un vicepresidente a cargo de la manufactura ciertamente no ser adecuado para un supervisor de taller. Los controles tambin deben de reflejar la estructura de la organizacin, mostrar quien es responsable de la ejecucin de los planes y cualquier desviacin de los mismos.

ADAPTAR LOS CONTROLES A CADA ADMINISTRADORLos controles deben de adaptarse a cada administrador. Los sistemas de control e informacin por supuesto, tienen el propsito de ayudar a cada uno a desarrollar su funcin de control; si son del tipo de un gerente no pueda comprender, no le sern tiles. Los individuos no confan en lo que no pueden comprender y no utilizan aquello en lo que no confan.

OBJETIVIDAD DE LOS CONTROLESSeguro que la administracin tiene muchos elementos subjetivos, pero si un subordinado est haciendo un buen trabajo, lo ideal es establecerlo no fuera una cuestin subjetiva. Si los controles son subjetivos las personalidades de administrador o subordinado pueden influir en los juicios de desempeo y hacerlos menos precisos, sin embargo, las personas difcilmente rechazaran el control de su desempeo si los estndares y las mediciones se mantienen actualizados mediantes revisiones peridicas. El control efectivo requiere estndares objetivos, precisos y adecuados; MC DONALDS, por ejemplo es muy estricto al aplicar y mantener los mismos estndares de calidad en todos sus restaurantes.ASEGURAR LA FLEXIBILIDAD DE LO CONTROLESLos controles deben continuar siendo funcionales ante los cambios de planes, las circunstancias imprevistas o los fracasos rotundos; as mismo, para que sigan siendo efectivos a pesar de un fracaso o cambios inesperados en los planes, debe ser flexibles. La necesidad de un control flexible puede ilustrarse con facilidad: un sistema presupuestal puede proyectar cierto nivel de gastos y conceder autoridad a los administradores para que contraten mano de obra y compren materiales y servicios a ese nivel; si, como a menudo sucede, este presupuesto se basa en el pronstico de un cierto nivel de ventas, puede dejar de tener sentido como sistema de control si el volumen de ventas real esta considerablemente arriba o abajo del pronstico. En algunas compaas los sistemas presupuestarios tienen mala reputacin por inflexibilidad ante esas circunstancias; lo que se necesita, por supuesto es un sistema que refleja las variaciones en las ventas, as como otras desviaciones de los planes.

ECONOMIA DE LOS CONTROLES Los controles deben valer sus costos aun cuando este requisito es simple, a menudo es difcil de cumplir en la prctica. Aun administrador le puede ser difcil determinar que cunto vale la pena un sistema de control de particular, o cunto cuesta. La economa es relativa, ya que los beneficios de control varian con la importancia de la actividad, el tamao de la operacin, el gasto en el que podran incurrirse en ausencia del control y en la contribucin que el sistema pueda hacer.

El control dentro del ciclo de informacin-decisin accin

OBJETIVOSReincorporacin de informacin de resultados al proceso Informacin sobre Resultados de la accinCONTROLInterpretacinAnlisisFormulacin de alternativasSeleccin de alternativasToma de decisin Accin Informacin

PREMISAS DEL CONTROLUn control debe ser consistente

CONTROL DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN

Evolucin del Control de Produccin.Una vez que ha comenzado el proceso de conversin, los directores de produccin tienen que tomar decisiones para mantener las operaciones dentro de un curso uniforme y estable en direccin hacia los objetivos y metas planeados. Deben tambin, revisar las metas, ajustar los insumos al proceso y cambiar las actividades de conversin para que el desempeo general se mantenga en un todo de acuerdo con los objetivos de produccin.El proceso de control, en los aos recientes, ha venido desarrollndose conceptual, terica y matemticamente con la participacin de ingenieros y cientficos. Debe anotarse que no todos estos desarrollos son transferibles directamente al medio administrativo porque la complejidad propia de las organizaciones impone condiciones que son distintas a las propias de los sistemas tericos puros estudiados por los cientficos. Sin embargo, los conceptos bsicos de la teora de control suministran indirectamente, a los directores de operaciones unos conocimientos valiosos para analizar, entender y controlar los sistemas que ellos tienen entre manos. El control de la produccin y la calidad van de la mano con relacin a sus orgenes evolutivos la cual comienza con Taylor con lo que se denominaba direccin cientfica taylorista, sistema que promulgaba la realizacin de tareas especficas, observando los procedimientos de los trabajadores y midiendo la salida del producto. Este autor desarroll los mtodos para maximizar cada operacin as como para seleccionar al hombre adecuado para cada trabajo. Cre una compaa de consultora en 1893, ideando mquinas y procesos que ayudaran a acelerar el trabajo y promoviendo sus ideas en los principios de gerencia cientfica (1911). Ide lo que l llamaba la direccin cientfica de la empresa. Parta de la estricta idea de un camino ptimo para cada accin en cada proceso de trabajo.Para Taylor las tareas realizadas por los operarios deban ser simplificadas al mximo, de modo que su grado de dificultad fuese el mnimo posible. Con este fin el flujo de produccin era dividido y subdividido de manera tal que cada trabajador solo realizaba una nfima parte del proceso de fabricacin. Al simplificar el trabajo, las destrezas motrices que ste requera se lograban con un entrenamiento breve, como resultado, se obtena la especializacin de un trabajador hacia una determinada tarea, cuyos niveles de productividad eran resultado directo de esta misma especializacin. Los procedimientos de elaboracin de productos, concepcin de procesos o de mejoras, estaban a cargo de un equipo de ingenieros responsables de estos aspectos. Los operarios deberan usar sus manos y no sus cerebros. Con el tiempo el taylorismo mostr sus limitaciones, la prdida del sentido del trabajo, la dificultad del trabajador en identificarse con su esfuerzo. Identificacin que le otorgaba no slo identidad sino adems comprensin del proceso en el cual estaba inserto. Un hombre que simplemente ajustaba tuercas en la lnea de montaje no entenda el propsito de esa tarea y mucho menos, la importancia que la misma tena para las etapas que lo precedan y que lo continuaban. Como resultado, los trabajadores no comprendan su aporte al proceso productivo, difcilmente esto produca ptimos resultados. En esta etapa la gestin de la calidad se consideraba como la funcin especializada de determinados empleados, del personal de inspeccin, desarrollada en el sector industrial.La inspeccin consista en comprobar la presencia de posibles defectos en los productos, esta deteccin se produca al final del proceso de produccin. Durante la primera guerra mundial, los sistemas de fabricacin fueron ms complicados, implicando el control de gran nmero de trabajadores por uno de los capataces de produccin; como resultado, aparecieron los primeros inspectores de tiempo completo y se inicia as la segunda etapa, denominada inspeccin de la calidad.

FUNCIONES DEL CONTROL DE PRODUCCIN: Pronosticar la demanda del producto, indicando la cantidad en funcin del tiempo. Comprobar la demanda real, compararla con la planteada y corregir los planes si fuere necesario. Establecer volmenes econmicos de partidas de los artculos que se han de comprar o fabricar. Determinar las necesidades de produccin y los niveles de existencias en determinados puntos de la dimensin del tiempo. Comprobar los niveles de existencias, comparndolas con los que se han previsto y revisar los planes de produccin si fuere necesario. Elaborar programas detallados de produccin y planear la distribucin de productos.La programacin de la produccin dentro de la fbrica y la conservacin de la existencia constituyen el medio central de la produccin.El proceso de fabricacin est constituido por corriente de entrada de materiales que se utilizan en el producto; y la operacin que abarca la conversin de la materia prima (empleado, equipo, tiempo, dinero, direccin, etc.) en producto acabado que constituye el potencial de salida.

TRAMOS DE CONTROL.Es la cantidad de supervisados que un administrador puede dirigir con eficacia y eficiencia. Se pueden definir como el nmero de subordinados que un administrador puede dirigir con eficacia y efectividad. Su importancia se refleja en que conforme un administrador asciende en una organizacin tiene que tratar con un mayor nmero de problemas no estructurados, de manera que los altos ejecutivos deben tener un tramo menor que los administradores de niveles medios.En gran parte el tramo de control puede determinar el nmero de niveles y administradores que necesita una organizacin. Si todos los aspectos que se relacionan en el manejo de la empresa permanecen inmodificables, mientras ms amplio sea el tramo de control, ms eficiente es el diseo de la organizacin.El tramo de control no puede estar saturado o ser extenso porque se pierde comunicacin, si hay un exceso de personas, se pierde eficiencia en las funciones y el jefe del tramo tendr una saturacin de trabajo.

VENTAJAS DEL CONTROL DE PRODUCCIN Interrelacionar y coordinar las actividades y los esfuerzos de las diversas reas funcionales de la empresa, de tal forma que tenga la obtencin del producto o servicio de la manera ms econmica, cumpliendo con las restricciones de cantidad, calidad y tiempo.

Planear la obtencin del producto, con los mejores mtodos de produccin con el menor costo, para aumentar la eficiencia tanto del personal como de las mquinas.

Verificar la existencia de los factores de produccin (materiales humanos) que inciden en la obtencin del producto para evitar demoras innecesarias deficiente calidad del producto.

Planear la ejecucin del trabajo, de acuerdo con las fechas de entrega proporcionadas por ventas, cuidando que la carga de trabajo sea uniforme en las mquinas. La planeacin proporciona mejor servicio al cliente y aumenta la eficiencia del sistema, al planear una carga uniforme de trabajo.

Supervisar e informar al jefe superior y a las dependencias colaterales de la evaluacin del trabajo y la eficacia con la cual se efecta. Esta informacin permite corregir la direccin del producto.

DISEOS DEL CONTROLSe rigen por tres tipos bsicos de produccin:Produccin Continua. Se caracteriza por la normatividad del producto: Producto normalizado y rutina de manufactura. Gran volumen de produccin y empleo de equipo especializado. Poco inventario durante el proceso. Flexibilidad limitada durante el proceso. Cuantificacin mnima del trabajador. Largos recorridos.b) Produccin Intermitente: Caracterizada por una sola directriz del proceso de produccin: Producto final no normalizado y que requiere grandes controles de produccin. Volumen medio de produccin; equipo ms eficiente. Gran inventario durante el proceso. Cortos recorridos de produccin. Mayor capacitacin del trabajador (especializacin). Mayor flexibilidad en el proceso por la eficiencia del equipo. c) Proyectos Especiales: Caracterizados por la posicin fija del trabajador.Para que el control de produccin sea eficaz es necesaria la interrelacin de los siguientes departamentos: Ventas: con el fin de determinar cantidades, tiempos de entrega y estimar costos para el departamento de ventas. Finanzas: para el apoyo financiero de la produccin Cadena de produccin: Para informar acerca, de los planes y la ejecucin del trabajo, indicando el qu, cmo y cundo, as como la cantidad y la fecha de terminacin del trabajo. Control de calidad: Informarse de los estndares que debe trabajar la produccin, evitando desperdicios innecesarios y calidad negativa. Compras: Para conocer el tiempo necesario de obtencin de los materiales y los desfases de los mismos. Esto permite modificar los programas de produccin en caso de retrasos. Almacenes: Para calcular las existencias de productos y materiales, con el fin de programar la fabricacin y hacer las requisiciones de compras de materiales. Costos: Sobre la informacin necesaria para la obtencin de los costos Internos de la empresa. Mantenimiento y seguridad: Para el programa de mantenimiento de sus mquinas y de seguridad del personal de produccin. Ingeniera: Para obtener toda la informacin referente a caractersticas, planes, procesos, materiales y otros, que van a permitir la fabricacin del producto.

ETAPAS DEL CONTROL DE LA PRODUCCIN1. Se deber ejercer un control continuo de las actividades programadas y llevar una cuenta exacta y al da, de cules son los resultados reales obtenidos y compararlos con aquellos programadores para. tomar decisiones correctivas que procedan.

2. Elaborar reportes diarios de lo que se est produciendo en cada una de las lneas de ensamble y en cada uno de los puestos de trabajo y compararlos con respecto a las cargas de trabajo, programado para conocer cules son las causas de ineficiencia.

3. Determinar cul es la capacidad de produccin real de cada puesto y el volumen de produccin en proceso y terminada de tal forma que se pueda programar las actividades que as lo requieran, tomar la decisin de trabajar tiempo extra, activar las entregas de material por parte de los proveedores, capacitar y adiestrar al personal, modificar el programa maestro de produccin.

4. Hacer evaluaciones de la produccin as como el desempeo de los trabajadores, para determinar los costos de operacin y saber que utilidades hay o perdidas. Proceso del control determinacin de estndares; medicin del desempeo comparacin de resultados retroalimentacin.

PROCEDIMIENTOS PARA EL CONTROL DE LA PRODUCCIN1. Planeacin. Una vez que el departamento de planeacin de la produccin recibe un pedido se le debe analizar para su procesamiento. En este punto, las consideraciones necesarias incluyen la disponibilidad de materiales (s recursos necesarios no estn disponibles, se les debe adquirir a travs de canales de acceso: proveedores), la disponibilidad del equipo apropiado y el tiempo que requiere para realizar el trabajo. La clave de la planeacin de la produccin es el decidir cmo se utilizarn los materiales, los equipos y los recursos humanos satisfacer los pedidos.2. Direccin de Flujo. En esta etapa, se determinan las rutas que deben seguir el trabajo y los componentes a travs del ciclo de produccin.3. Programacin. Cada pedido individual debe ajustarse al flujo general de trabajo. Se debe programar el trabajo para que los requerimientos de produccin no excedan las capacidades en ningn departamento. Se deben incluir tolerancia para tiempo de preparacin, fallas del equipo y otros factores (por ejemplo: adquisicin de materiales, disponibilidad de equipo, etc.) En el programa de entregas. Se preparan programas de carga adelantada por departamento, indicando la cantidad de trabajo futuro que se requerir para la terminacin del trabajo. 4. Control del Desempeo. Una vez que el pedido se encuentra en proceso de produccin, se debe analizar (controlar) el plan previamente establecido para asegurarse de que el flujo de trabajo se ajusta al programa. Esto implica no solo el control de cantidad y calidad sino de puntos adicionales como problemas laborales, fallas de equipo y dificultades generales en la planeacin.FACTORES NECESARIOS PARA LOGRAR QUE EL CONTROL DE PRODUCCIN TENGA XITO.Hay de 3 tipos:1. Creativos: son los factores propios de la ingeniera de diseo y permiten configurar los procesos de produccin.

2. Directivos: se centran en la gestin del proceso productivo y pretenden garantizar el buen funcionamiento del sistema.

3. Elementales: son los inputs necesarios para obtener el producto (output). Estos son los materiales, energa, etc.

BIBLIOGRAFIA

ADMINISTRACION - RICKY W. GRIFFIN - 10ma EDICION.

ELEMENTOS DE ADMINISTRACION: UN ENFOQUE INTERNACIONAL HAROLD KOONTZ Y HEINZ WEIHRICH 7ma EDICION.

ADMINISTRACION: UNA PERSPECTIVA GLOBAL HAROLD KOONTZ Y HEINZ WEIHRICH 10ma EDICION.

ADMINISTRACION JAMES F. STONER Y R. EDWARD FREEMAN 5ta EDICION.

ADMINISTRACION Y CONTROL DE LA CALIDAD- JAMES R. EVANS Y WILLIAM M. LINDSAY-9na EDICION.

TCNICAS MODERNAS PARA EL PLANEAMIENTO Y CONTROL DE PRODUCCIN- NOLBERTO J. MUNIER- 1ra EDICION.

ADMINISTRACION: PROCESO ADMINISTRATIVO- IDALBERTO CHIAVENATO-3ra EDICION.