Equipo 1 Unidad 5 Six Sigma

1

Cd. Lázaro Cárdenas Michoacán a 05 de Agosto del 2013.

INGENIERIA

INDUSTRIAL

INSTITUTO TECNOLÓGICODE LÁZARO CÁRDENAS

TÓPICOS DE CALIDAD

Unidad 5. Six Sigma

Profesor: Ing. J. Jesús León Álvarez

Elaborado Por: Arias Arroyo Diana JazmínCayetano Chávez Yuritzi IsabelGarcía García FloricelGarcía López María del CarmenMarín Escalante Blanca Flor

http://www.itlazarocardenas.edu.mx/web/imagenes/logos/logo_sep.png

Objetivo: Conocer y analizar la metodología seis sigma, para su aplicación.

Unidad 5. Six Sigma

5.1 Antecedentes. 5.2 Base estadística de seis sigma. 5.3 Selección de proyectos para seis sigma. 5.4 Metodología para la solución de

proyectos seis sigma. 5.5 Estrategias de implantación.

INDICE

En el presente trabajo se analizaran algunos conceptos del Seis Sigma, se hará mención de los antecedentes de esta, así mismo veremos su metodología para buscar, detectar y reducir o eliminar errores y defectos en un proceso, los cuales son causa de inconformidades con los clientes por ultimo algunas estrategias de implantación.

INTRODUCCIÓN

¿QUÉ ES SEIS SIGMA ?Es un sistema empresarial para lograr y mantener el

éxito por medio de la orientación al cliente, la gestión por procesos, así como la utilización de los hechos y de los datos.

Mide el desempeño de un proceso en cuanto a su nivel de productos o servicios fuera de especificación

Como métrica

Como filosofía

Como meta

Mejoramiento continuo de procesos

Tener procesos de clase mundial, no producir servicios o productos

defectuosos (3.4 pmo)

OBJETIVO: El alumno conocerá el concepto y los antecedentes de desarrollo de SEIS SIGMA.

5.1 Antecedentes

Antecedentes

Motorola fue unas de las empresas en adoptar el

concepto Seis Sigma como un enfoque para medir

la calidad de un producto y servicios. Al finado Bill

Smith, ingeniero de confiabilidad en Motorola, se

le atribuye haber originado el concepto a mediado

de la década de 1980 y venderlo al director

ejecutivo de Motorola, Robert Galvain.

Smith señalo que los índices de fallas en el sistema eran muchos mas altos que los pronosticados por las pruebas de producto terminado y surgió varias causas, entre otras una mayor complejidad de sistema, que daban como resultado mas probabilidad al fracaso, y una falla fundamental en el pensamiento de la calidad tradicional.

Smith llego a la conclusión de que era necesario un nivel mucho más alto de calidad interna y convenció a Galvin de su importancia.

En 1987, Motorola estableció la siguiente meta:

Mejorar la calidad de productos y servicios

Lograr la capacidad seis Sigma para 1992.

Expandir la dedicación a la calidad a cada faceta de la corporación.

Lograr una cultura de mejora continua para garantizar la total satisfacción del cliente.

Cero defectos, en todo lo que hacemos.

La filosofía central de seis sigma se basa en algunos conceptos claves:

Pensar en términos de los procesos de negocios clave y los requisitos de los clientes.

Enfocarse en apoyar las actividades en equipo, ayudar a superar a superar la resistencia al cambio y obtener recursos.

Proporcionar capacitación para aumentar la rentabilidad, reducir las actividades sin valor agregado y lograr la reducción del tiempo de

ciclo.

Crear expertos altamente calificados en la mejora de procesos (“cinta verde”, cintas negras y “maestros de cinta negras”) que apliquen las

herramientas de mejora y guíen a los equipos.

Establecer objetivos de difícil alcance con vistas al mejoramiento.

El punto de referencia reconocido para la ejecución de seis Sigma es General Electric. Los esfuerzos de esta empresa, impulsado por su ex director ejecutivo Jack Welch, atrajeron la atención de los medios de comunicación hacia el concepto de Seis Sigma, una estrategia popular para el mejoramiento de la calidad.

A medida de la década de 1990, la calidad surgió como una preocupación de muchos empleados en GE. Jack Welch invito a Larry Bossidy quien tuvo un gran éxito con Seis sigma

ANTECEDENTES DE SEIS SIGMA

Para garantizar el éxito, GE, cambio su plan de

remuneración a base de incentivos de modo que 60% de los bonos se basara en los aspectos financieros y 40% en seis sigma y proporciono concepciones de opción de compras de acciones a los

empleados en vías a capacitación para seis

sigma.

GE incremento el numero de proyectos seis sigma de

3000 a 6000 y se obtuvieron 320 millones de dólares en utilidades y ganancias en

productividad.

La empresa había generado 750 millones de dólares en ahorros sobre la inversión

debidos a seis sigma y recibirá 1500 millones en

ahorros para el ano siguiente.

1997 19981996

Uno de los descubrimientos

clave de GE fue que Sigma no es solo para ingenieros, Welch observo lo

siguiente:

Los gerentes de planta pueden

utilizar seis sigma para reducir desperdicios,

mejorar la consistencia de los

productos, solucionar

problemas con los equipos.

Los gentes de recursos humanos lo necesitan para reducir el tiempo

que tardan en contratar a los

empleados.

Los gerentes de ventas regionales

pueden usarlo para aumentar la

confiabilidad de los precios.

En general plomeros, mecánicos

automotrices y jardineros pueden utilizar el concepto

para entender mejor las

necesidades de los clientes.

SIX SIGMA COMO MARCO DE REFERENCIA PARA LA CALIDAD

Seis sigma es la realización de muchos conceptos fundamentales de la “administración de la calidad total” TQM, entre las que destaca la integración de los elementos de mejora humanos y de proceso.

El aspecto humano incluye el liderazgo administrativo, un sentido de urgencia, un enfoque a los resultados y clientes, proceso en equipo y un cambio de cultura.

El aspecto de los procesos comprende el uso de técnicas para la administración de procesos, el análisis de la variación y métodos estadísticos, un enfoque disciplinarios para la solución de problemas. Se basa en gran medida en la facilitación de los empleados y en los equipo; seis sigma es propiedad de los lideres en los negocios.

OBJETIVO: El alumno conocerá las bases estadísticas de SIX SIGMA.

5.2 Base estadística de seis

sigma.

El soporte técnico estadístico de Seis Sigma es la distribución normal, la cual gráficamente en un histograma, se traza como una “curva de campana” o curva de Gauss en donde se puede observar el promedio o la media aritmética, la media se expresa como μ, la cual señala el valor más representativo de un conjunto de datos, conocido comúnmente como promedio de los mismo, la media se ubica en el centro de la campana dejando a los lados áreas proporcionales e iguales, por ello se dice que es una distribución simétrica.

5.2 Base estadística de seis sigma.

En la curva de campana también se puede observar la medición de la variación en la distribución, la cual se visualiza como el nivel o proporción en que los datos se alejan de la media. La desviación se incrementa en la medida en que los puntos se alejen más de este valor central y se representa con el signo “σ”

El valor sigma expresa en forma numérica la amplitud de la curva, la misma que se utiliza para definir cuánta variación existe en la distribución, además sirve para evaluar la capacidad del proceso, en términos de los límites aceptables por el cliente en una característica específica del producto.


La proporción de la curva que queda fuera de estos límites sea superior o inferior determina el nivel de los defectos resultantes del proceso. Un nivel de calidad sigma, indica cuan frecuentemente ocurren estos defectos, a mayor nivel de sigma, menor es la posibilidad de generación de los mismos.


BASE ESTADISTICA DE 6 SIGMATodas las tareas son procesos, y todos los

procesos presentan variación. La mayoría de la variación sigue una distribución normal que puede medirse y comprenderse.

La medición de seis sigma es la distancia entre la media del resultado y los limites el cliente, medidos en desviaciones estándar o sigma del proceso

BASE ESTADISTICA DE 6 SIGMA

Ø Nivel operacional: se utilizan herramientas estadísticas para elaborar la medición de variables de los procesos industriales con el fin de detectarlos.

Ø El Nivel gerencial: analiza los procesos utilizados por los empleados para aumentar la calidad de los productos, procesos y servicios.

NIVELES 6 SIGMA

a) Diagrama de Flujo de Procesos; con el cual se conocen las etapas del proceso por medio de una secuencia de pasos, así como las etapas críticas.

b) Diagrama de Causa-Efecto; es utilizado como lluvia de ideas para detectar las causas y consecuencias de los problemas en el proceso.

c) Diagrama de Pareto; se aplica para identificar las causas principales de los problemas en proceso de mayor a menor y con ello reducir o eliminar de una en una (empezando con la mayor y después con las posteriores o con la que sea más accesible).

d) Histograma; con el cual se observan los datos (defectos y fallas) y se agrupan en forma gaussiana conteniendo los límites inferior y superior y una tendencia central.

HERRAMIENTAS DE MEJORA

e) Gráfica de Corrida; es utilizada para representar datos gráficamente con respecto a un tiempo, para detectar cambios significativos en el proceso.

f) Gráfica de control; se aplica para mantener el proceso de acuerdo a un valor medio y los límites superior e inferior

g) Diagrama de Dispersión; con el cual se pueden relacionar dos variables y obtener un estimado usual del coeficiente de correlación.

h) Modelo de Regresión; es utilizado para generar un modelo de relación entre una respuesta y una variable de entrada.

OBJETIVO: El alumno conocerá las bases estadísticas de SIX SIGMA.

5.3 Selección de Proyectos para Seis

Sigma

Definición del proyecto Identificar y minimizar las causas raíz. El proyecto utilizará y tomará ventaja del la filosofía Seis Sigma Kaizen de la cual se utilizaran herramientas para identificar y reducir la variabilidad del proceso.

5.3 SELECCIÓN DE PROYECTOS PARA SEIS SIGMA.

Definición del proyectoDefinición del proyecto

Medición de la operación actual del procesoMedición de la operación actual del proceso

Análisis de datos para descubrir la(s) causa(s) raízAnálisis de datos para descubrir la(s) causa(s) raíz

Mejora de las Variables de Control Críticas, implementando soluciones que eliminen la(s) causa(s) raíz del problema

Mejora de las Variables de Control Críticas, implementando soluciones que eliminen la(s) causa(s) raíz del problema

Control para asegurar el mantenimiento de los resultados deseados y que las no conformidades

no sean recurrentes en el futuro

Control para asegurar el mantenimiento de los resultados deseados y que las no conformidades

no sean recurrentes en el futuro

Contenido:

a) Tener una visión clara del problema a resolver.

b) Precisar el impacto del problema sobre el cliente.

c) Identificar las Variables Críticas a Controlar (VCC).

d) Definir el alcance del proyecto.

e) Esbozar metas concretas a alcanzar.

f) Precisar los beneficios potenciales que se pudiera esperar del proyecto.

Etapa Previa Selección del proyecto y del equipo de mejora

Etapa Previa Selección del proyecto y del equipo de mejora

Definición del alcance del proyecto(marco preliminar)

Definición del alcance del proyecto(marco preliminar)

- Definir lo que se espera con el proyecto.

- Lograr que el equipo de mejora se concentre en el mismo.

- Conseguir que los criterios del equipo se mantengan alineados con las prioridades de la organización.

Se desarrolla por escrito por el “Campeón”.

Posteriormente se completa con el proyecto desarrollado por el equipo de

Mejora, el cual es consultado con el “Campeón”.

Debe existir un compromiso al respecto entre los líderes de la organización y el equipo de mejora.

Etapa Previa Selección del proyecto y del equipo de

mejora

Etapa Previa Selección del proyecto y del equipo de

mejora

ETAPA 1: DEFINICIÓN DEL

PROYECTO

ETAPA 1: DEFINICIÓN DEL

PROYECTO

Descripción general del problema a solucionar

Explicación acerca de en que consiste el problema y la importancia de su solución. Elaboración del diagrama de flujo del proceso

Mostrar los subprocesos y/u operaciones de éste para obtener una visión completa del mismo. Selección de las Variables de Control Críticas (VCC)

Para evaluar el cumplimiento de los objetivos del proyecto.

Pueden estar relacionadas con: calidad, costo, tiempo de ciclo, productividad, quejas, etc.

ETAPA 1: DEFINICIÓN DEL PROYECTOETAPA 1: DEFINICIÓN DEL PROYECTO

Delimitación del problema Decidir qué parte del problema se abordará en el proyecto, de

acuerdo con su magnitud. La duración de un proyecto debe estar entre los 4 - 6 meses.

Realización de la primera precisión del problema a resolver

Haciendo referencia a las VCC relacionadas con el cliente y/o con el desempeño de la organización.

Definición final del problema

Diferentes niveles en la descripción del proceso

Niveles Contenido

I (básico)

Explicación general del proceso a caracterizar en relación con el objetivo del mismo.

II Especificación de los materiales utilizados y de las condiciones principales en que opera.

III Explicación de los principios físicos fundamentales en que se sustenta.

En un proyecto Seis Sigma es deseable alcanzar el Nivel III, pero debe llegarse , al menos, al Nivel II.

Etapa 1: Definición del proyecto (“D”) Etapa 1: Definición del proyecto (“D”)

ETAPA 2: MEDICIÓN DE LA

OPERACIÓN ACTUAL DEL PROCESO

Medición de la situación actual (baseline) del desempeño o rendimiento del

proceso a través de las VCC seleccionadas, que servirán posteriormente para

evaluar el impacto del proyecto de mejora.

Acciones a acometer:

Verificar que las VCC puedan medirse en forma consistente. Realizar un estudio de capacidad y estabilidad de las VCC: - Estableciendo una perspectiva de su variación a través del tiempo.

- Empleando Gráficos de Control o Gráficas de Corrida t vs. VCC.

Establecer metas para las VCC balanceando que sean ambiciosas, pero alcanzables.

Pregunta: ¿Cuál seria un buen logro capaz de obtenerse en un año o menos?

Etapa 2: Medición de la operación actual del proceso

Etapa 2: Medición de la operación actual del proceso

ETAPA 3: ANÁLISIS LOS DATOS PARA DESCUBRIR LAS CAUSAS

RAÍZ (“A”)

Análisis de cómo se genera el problema e identificación de la causa (o

las causas) raíz del mismo.

Acciones a acometer:

a) Desarrollar hipótesis sobre cómo las causas raíz inciden sobre el problema.

b) Confirmar las hipótesis con los datos disponibles.

c) Determinar las causas vitales que están generando el problema.

ETAPA 3: ANÁLISIS LOS DATOS PARA DESCUBRIR LAS CAUSAS RAÍZ (“A”)


d) Procesar los datos con el empleo de diversas herramientas, incluidas las estadísticas:

- Lluvia de ideas. - Diagrama de Ishikawa. - Diagrama de Pareto. - Histograma de frecuencia. - Diagrama de dispersión. - Gráfico de control.

Tener en cuenta:

- Los procesos productivos o se servicio son aleatorios, o sea, están sujetos a variaciones, por lo que sus resultados no siempre coinciden.

- La variación inherente de un proceso es la principal responsable de las no conformidades que se originan.



Análisis de la variabilidad de un proceso



Análisis del ajuste de un proceso


RAÍZ (“A”)


RAÍZ (“A”)

Análisis de la variabilidad y el ajuste de un proceso


RAÍZ (“A”)


RAÍZ (“A”)

El equipo de mejora debe asegurarse de que realmente fueron

encontradas las causas raíz y que se ha identificado el por qué de las

mismas empleando la técnica de los “cinco por qué”.

Deben determinarse:

- Causas de la desviación del valor promedio y

- Causas de la dispersión de los resultados observados.


RAÍZ (“A”)


RAÍZ (“A”)

Ejemplo

Problema El mármol al monumento a Jefferson en USA se está deteriorando

1er. ¿por qué?

Porque hay que limpiarlo frecuentemente con detergente.

2do. ¿por qué?

Para limpiar el excremento de los gorriones del lugar.

3er. ¿por qué?

Los gorriones son atraídos por las arañas.

4to. ¿por qué?

Las arañas son atraídas por los pequeños insectos del lugar.

5to. ¿por qué?

Los insectos son atraídos por las intensas luces que se emplean para iluminar el monumento.

CAUSA RAIZ !!!!

ETAPA 3: ANÁLISIS LOS DATOS PARA DESCUBRIR LAS

CAUSAS RAÍZ (“A”)

ETAPA 3: ANÁLISIS LOS DATOS PARA DESCUBRIR LAS

CAUSAS RAÍZ (“A”)

Pasos

3.1 Elaborar una lista de las causas del problema y de las variables de entrada: a) Llevar a cabo un proceso reflexivo profundo para la determinación

de las causas del problema.

b) Generar las causas mediante una “Lluvia de Ideas” y organizarlas a través de un “Diagrama de Causa-Efecto”. c) Si las variables del proceso sufren transformación física, identificarlas como VCC “independientes”. Ejemplos: temperatura, presión, velocidad angular, .... d) Agregar otros aspectos que se estime que pudieran afectar las VCC: características de los insumos, condiciones ambientales, mano de obra, métodos de trabajo, ....

Etapa 3: Análisis los datos para descubrir las causas raíz

(“A”)

Etapa 3: Análisis los datos para descubrir las causas raíz

(“A”)

3.2 Establecer la relación entre las variables de entrada y de salida y determinar las VCC, obteniendo una clara visualización de las diferentes variables involucradas en el problema.

3.3 Seleccionar las causas principales del problema (“causas vitales”) y confirmarlas.

- Escoger las que se consideren como principales, explicando las razones

y confirmando con datos lo sucedido. - Tener presente el estado de capacidad del proceso y la estabilidad de las VCC.

Etapa 3: Análisis los datos para descubrir las causas raíz (“A”)

Etapa 3: Análisis los datos para descubrir las causas raíz (“A”)

ETAPA 4: MEJORA DE LAS VCC (“M”)

Pasos

Generar diferentes soluciones para cada causa raíz identificada:

- Crear alternativas de solución con el uso de diversas herramientas: lluvia de ideas, técnicas de creatividad, hojas de verificación, diseño de experimentos, ....

- Pensar siempre en soluciones que incidan sobre la fuente del problema (causas) y no sobre el resultado (efecto).

- Evaluar e implementar soluciones que garanticen el aumento de la capacidad del proceso y la disminución de su variabilidad.

Etapa 4: Mejora de las VCC(“M”)

Etapa 4: Mejora de las VCC(“M”)

4.4 Evaluar el impacto de la mejora sobre las VCC:

- Comparar el estado del proceso antes y después de la realización

de las acciones previstas, repitiendo el estudio de capacidad y estabilidad de las VCC.

- Si los resultados no fuesen satisfactorios, revisar por qué la mejora no funcionó y, de acuerdo con ello, revisar lo hecho en ésta y en

las etapas anteriores del Ciclo DMAMC.

Etapa 4: Mejora de las VCC (“M”)

Etapa 4: Mejora de las VCC (“M”)

ETAPA 5: CONTROL PARA ASEGURAR EL MANTENIMIENTO DE LOS RESULTADOS DESEADOS (“C”)

a) Diseñar un sistema de control que contribuya a mantener las mejoras

alcanzadas (control de las “x” vitales).

b) Cierre del proyecto (una vez logrado lo anterior).

c) Desarrollar por parte del equipo de proyecto un conjunto de

actividades dirigidas a mantener el estado y desempeño del proceso a

un

nivel que satisfaga las necesidades del cliente y sirva de base para la

mejora continua ulterior del mismo.

Etapa 5: Control para asegurar el mantenimiento de los

resultados deseados (“C”)



El sistema de control deberá:

- Prevenir que el problema vuelva a repetirse.

- Impedir que las mejoras y el conocimiento alcanzado se pierdan.

- Mantener el desempeño del proceso.

- Alentar la mejora continua.





Las acciones de control deben estar relacionadas con el proceso, la documentación y el monitoreo.

Pasos

5.1 Estandarizar el proceso

Decidir las acciones a desarrollar para asegurar las mejoras

introducidas a través de los cambios realizados al proceso,

buscando lograr una dependencia lo menor posible del control y la

vigilancia del desempeño.

5.2 Documentar el plan de control

Mejorar o desarrollar procedimientos que hagan posible el

cumplimiento de los nuevos estándares de operación establecidos.





5.3 Monitorear el proceso

- Aplicarlo a las VCC.

- Conservar evidencias sobre el mantenimiento del nivel de mejora alcanzado.

- Emplear herramientas adecuadas, como los Gráficos de Control, para monitorear y analizar el desempeño del proceso.

5.4 Cerrar y difundir el proyecto

- Asegurar que el proyecto Seis Sigma desarrollado e implementado sea fuente de evidencias de logros y de aprendizaje, y herramienta de difusión para fortalecer la estrategia de mejora de la organización.





OBJETIVO: El alumno conocerá y aplicará la metodología DMAMC, para la solución de problemas SEIS SIGMA, tanto en el sector manufacturero como en el sector servicios.

5.4. Metodología para La Solución de

Proyectos Six Sigma

D Definir

M Medir

A Analizar M Mejorar C

Controlar

Objetivo metodología seis sigma DMAIC:

Buscar, detectar y reducir y/o eliminar errores y defectos en un proceso, los cuales son causa de inconformidades con los clientes.

Metodología seis sigma DMAIC

Las cinco etapas de la metodología seis sigma DMAIC Son:

D Definir

M Medir

A Analizar M Mejorar C

Controlar

DMAMC (o D

MAIC)

1. Definir el problema, definir objetivos

2. Definir y Describir el proceso3. Evaluar el Sistema de Medición4.Evaluar la Capacidad del Proceso

5. Determinar las causas del problema6. Determinar las variables significativas

7. Optimizar y Robustecer8. Validar la Mejora

9. Controlar y dar Seguimiento al Proceso10. Mejorar Continuamente

D

M

A I

C

Definición del proyecto

Medición del desempeño del proceso

Análisis del

proceso

Implementación de

mejoras o transformación

del proceso

Control y aseguramiento del desempeño

alcanzado

Managemt

Team

Equipo Six Sigma + Dueño Proceso con el apoyo del Sponsor

y la guía del Master Black Belt / Black Belt

Dueño de

Proceso

RUTA METODOLÓGICA

DMAMC y el PHVA1.- Definir el Problema, definir

objetivos

2.- Definir y Describir el proceso

5.- Determinar las causas del problema

8.- Validar Mejora

9- Controlar y dar seguimiento al proceso

4.- Evaluar Capacidad del proceso

3.- Evaluar Sistema de medición

7.- Optimizar y robustecer

10.- Mejorar continuamente

Planear

Hacer

Verificar

Actuar

6.- Determinar variables significativas

DIAGRAMA METODOLÓGICODefinir el Problema,

definir objetivos

Definir y Describir el proceso Determinar variables

significativas

Validar Mejora

Controlar proceso

¿Proceso Estable?

¿Medición

Capaz y

estable?

Optimizar y robustecer

Mejorar continuamente

¿Proceso Capaz?

NO

SI

SI

NO

NO

Si

Determinar las causas del problema

Eliminar causas

especiales

Mejorar

Metodología DMAIC:

DEFINIRMEDIRANALIZARMEJORARCONTROLAR

Metodología DMAIC

Metodología DMAIC:

DEFINIRPlan de NegocioDeclaraciones del problema, oportunidad y objetivosLimitaciones / HipótesisAlcanceRiesgos InvolucradosRetorno esperadoProtagonistas y PapelesPlan PreliminarLa Voz del Cliente

Metodología DMAIC (1)

Metodología DMAIC:

MEDIRTomar datos para validar y cuantificar el problemaSe deben medir: Inputs, Gestión del Proceso, Outputs y Resultados.


Metodología DMAIC:

ANALIZAREl objetivo fundamental es encontrar la causa raízUtilización de herramientas básicas de calidad y de estadística avanzada


Metodología DMAIC:MEJORAR

No precipitarse con una solución prematuraDefinir escenarios, riesgos, retorno a la inversión y plazosIMPLEMENTACIÓN!Transición a Mejora Continua


Metodología DMAIC:

CONTROLARSeguimiento de los Planes de Acción ImplementadosUtilizar Indicadores de los Procesos.Formular Planes de Contingencia


OBJETIVO: El alumno conocerá las estrategias más adecuadas para la implantación de SEIS SIGMA,

5.5. Estratégias de Implantación

Conseguir o no la satisfacción del cliente !!!

5.5 Estrategias de implantación.

La oportunidad de hacer las cosas bien o mal, de tener éxito o de fracasar, de alcanzar o no alcanzar los requisitos especificados, lo que significa:

5.5 Estrategias de implantación

El éxito de un “Programa Seis Sigma” depende de la integración entre:

Facilitadores Expertos

Líderes de

proyectos

Líderes de la

organización

5.5 Estrategias de implantación.Algunos roles de las personas que intervienen en los “Programas Seis Sigma” se han tomado de las artes marciales, reflejando el nivel de compromiso y dedicación requeridos.

Comité Seis SigmaLíder

Líder

de Implementación

Campeón o Patrocinador (Champion)

Cinturón Negro

Maestro (Master Black Belt - MBB)

Cinturón Negro (Black Belt - BB)

Cinturón Verde (Green Belt - GB)

Cinturón Amarillo (Yellow Belt - YB)

LíderLíder

Jerarquía: •Ejecutivo de más alto rango de la organización.

Calificación: •Dominio del lenguaje y los conceptos claves de “Seis Sigma”, de modo que pueda desplegar su responsabilidad con el propio ejemplo y conocimiento del tema.

Responsabilidad: •Dirección, desarrollo e involucramiento de todo el personal dela organización en la filosofía “Seis Sigma”.

Calificación:

Profesional con experiencia en temas de Calidad y Mejora.

Experiencia de trabajo en la organización.

Poseedor de reconocidas habilidades para impulsar cambios e iniciativas novedosas.

Misión:

Impulsar el

pensamiento y aplicación de

los Principio

s y herramientas

de “Seis Sigma” en toda

la organización.

Logro de que

el “Programa Seis Sigma” refleje

beneficios

financieros y

satisfacción

para los clientes.

Líder de implementación ...

Campeón o Patrocinador (Champion) Campeón o Patrocinador (Champion)

Designación:• Debe ser uno de los líderes

de la organización: Gerente de Planta o Área, miembro del Consejo Directivo o de otro órgano de dirección.

Misión: • Atención a los problemas

identificados en el marco de un “Programa Seis Sigma”.

• Apoyo a los equipos de proyecto.• Su desempeño práctico es

determinante para el éxito de la iniciativa “Seis Sigma” por constituir un mensaje para el resto de la organización sobre la importancia de ésta.

Cinturón Negro Maestro (Master Black Belt - MBB) Cinturón Negro Maestro (Master Black Belt - MBB)

Desig

naci

ón:

Líderes que se dedican por lo general a tiempo completo a los proyectos “Seis Sigma”.

Misi

ón:

Servir como asesores.Actuar como entrenadores, mentores o consultores de los BB.Mantener la Cultura de Calidad dentro de la organización.Servir como agentes de cambio, ayudando a promocionar el uso de los métodos y soluciones que ofrece la aplicación de la “Metodología Seis Sigma”.Mantener vivo y bien direccionado el proceso de cambio.

Calificaci

ón:

Amplio dominio (experto) en las herramientas de “Seis Sigma”.

Responsabilid

ades

:

Participar en la selección de los proyectos y apoyar el monitoreo de su progreso.Participar en forma parcial en la formación de otros agentes de “Seis Sigma” y en la dirección de algunos proyectos especiales.Supervisar el entrenamiento de los equipos de proyecto.Asegurar que los equipos de proyecto permanezcan enfocados, completen su trabajo adecuadamente y cumplan sucesivamente las etapas del Ciclo DMAMC.

Cinturón Negro (Black Belt - BB) Cinturón Negro (Black Belt - BB)

Designación:• Por lo general es

un personal a tiempo completo para “Seis Sigma” .

• Deben seleccionarse entre los mandos intermedios y/o jefes con futuro en la organización.

• Es deseable que se seleccionen de diferentes áreas para que entre ellos haya expertos en actividades disímiles como procesos administrativos, finanzas, manufactura, ingeniería, calidad, atención a clientes .....

Misión: • Liderar,

inspirar, dirigir, ejecutar, supervisar, delegar y entrenar.

• Desarrollar y asesorar proyectos (pueden ser entre 8 - 12 inclusive).

• “ Constituye el “alma operacional” de la estrategia Seis Sigma !! ”

Calificación:• Experto en la

“Metodología Seis Sigma” y el Ciclo DMAMC.

• Buen nivel de formación, conocimientos y experiencia en los métodos y herramientas de “Seis Sigma”.

Responsabilidades:• Dirigir el equipo

de proyecto, trabajando junto con él.

• Diagnosticar sus necesidades de recursos.

• Lograr que éste comience el proyecto y vaya tomando progresivamente confianza en el mismo.

• Observar y tomar parte en el entrenamiento de sus miembros.

• Seleccionar las herramientas a aplicar en cada proyecto.

• Gestionar el avance de los proyectos y mantenerlo en marcha para el logro de los objetivos.

• Reportar los resultados de los proyectos.

• Ingenieros, analistas financieros y otros expertos de la organización dotados de capacidad para analizar problemas de sus áreas siguiendo el Ciclo DMAMC.

• Se dedican a tiempo parcial a Seis Sigma.

Designación:

• Reciben por lo general el mismo entrenamiento formal de los BB, participando como líderes o miembros de los equipos de proyecto.

Calificación:

• Implementar la “Metodología Seis Sigma”.Misión:• Participar activamente en los proyectos de mejora.• Recopilar datos e informaciones.• Determinar el proceso a analizar.• Identificar las causas de los problemas y plantear soluciones.• Implementar las soluciones y el proyecto de mejora.• Monitorear el nuevo proceso y hacer correcciones durante la realización cotidiana

del trabajo.

Responsabilidades:

Cinturón Verde (Green Belt)Cinturón Verde (Green Belt)

Designación:

•Personal de las áreas que confrontan problemas.

Calificación:

•Entrenamiento en herramientas y conceptos básicos de calidad y solución de problemas.

Responsabilidades:

•Participan en proyectos “Seis Sigma” de su área por su percepción directa de los problemas.

Otros requisitos:

•Ser personas motivadas, con conocimiento y voluntad para el cambio.

Cinturón Amarillo (Yellow Belt) Cinturón Amarillo (Yellow Belt)

http://www.google.com.mx/url?sa=i&source=images&cd=&cad=rja&docid=prh_arovI6xBUM&tbnid=BfpEVi9quS3W6M:&ved=0CAgQjRwwAA&url=http://www.todojudo.cl/amarillo.html&ei=BML9UYXZNYGDrAHKyYCwDg&psig=AFQjCNFP7KGTnTg2T7mJNX28q5zLV8AaVg&ust=1375671172933251

Su entrenamiento corre a cargo de los MBB, los BB o especialistas externos en

coordinación con los anteriores.

“Green Belts” & “Yellow Belts” “Green Belts” & “Yellow Belts”

http://www.google.com.mx/url?sa=i&source=images&cd=&cad=rja&docid=prh_arovI6xBUM&tbnid=BfpEVi9quS3W6M:&ved=0CAgQjRwwAA&url=http://www.todojudo.cl/amarillo.html&ei=BML9UYXZNYGDrAHKyYCwDg&psig=AFQjCNFP7KGTnTg2T7mJNX28q5zLV8AaVg&ust=1375671172933251

5.5 ESTRATEGIAS DE IMPLEMENTACIÓN

Los proyectos Seis Sigma para el mejoramiento de procesos son escogidos en base a una retroalimentación del cliente y posibles ahorros en los costos de la mala calidad.

“Seis Sigma” trata de obtener calidad, sólo si añade valor al

cliente y a la firma.”

5.5 estrategias de implementación

Cada proyecto de mejoramiento de procesos tiene que tener impacto en la competitividad de la empresa.

Mediante estrategias de implementación como por ejemplo; Lean Sigma

DMAIC Estrategia de Mejora 6s Estrategia Despliegue Just Do It 6 Sigma Green Belt Tiempo Parcial Proyecto de Seguimiento DMAIC 6 Sigma Black Belt Tiempo Completo

5.5 estrategias de implementación

ETAPAS DE LA METODOLOGÍA SEIS SIGMA

Etapa 1. Definir.

Herramientas utilizadas :

Lluvia de Ideas. Es una generación de ideas técnicas en la que los miembros del equipo vienen con una lista de opciones para una tarea o una solución.

Multi-votacion. Es un método estructurado de la reducción a una lista de opciones. Los miembros del equipo están obligados a votar a favor o en contra de determinada opción.

Grafica de Paretto. Se basa en el 80-20 regla del paretto, es un grafico de barras en la cual la barra mas alta representa el área de oportunidad a ser tratada.

Etapa 2 Medición.

Herramientas utilizadas:

Diagrama de Causa y Efecto. Es una herramienta de intercambio de ideas para identificar las causas de un problema, sin embargo en la fase de medición , esta es usada para una lluvia de ideas del dato potencial –x-.

Matriz de Causa y Efecto. Este es especialmente utilizado en un proyecto que tiene múltiples parámetros Críticos de Calidad (CTQ). En esta técnica, causas potenciales para un problema son prioridad para examinar su relación con los CTQ´s.

Etapa 3 Analizar.


Histograma. En este grafico de barras se indica la frecuencia de los valores, se utilizan para análisis de la ubicación, extensión y forma de datos.

Grafica de Caja. Es una alternativa al histograma y también se utiliza para el análisis de la ubicación, extensión y forma de los datos. Sin embargo, estos suelen ser útiles para comparar dos o más grupos.

Diagrama de Dispersión. El diagrama de dispersión es una representación gráfica de describir una asociación entre dos variables.

Run Chart. Grafica de corrida. Se utilizan para describir las tendencias en los datos durante un período de tiempo. Estos cambios representan patrones y derivación de los datos a través del tiempo.

El 5 Porque´s?. Es esta herramienta es similar al diagrama de causa y efecto. Entre las posibles causas de un problema se analizan más preguntando "por qué" cinco veces con el objetivo de lograr una procesable acción.

Pruebas de hipótesis. Se trata de un análisis estadístico en el que se establece una hipótesis, se recopilan los datos, y luego se toma una decisión sobre la base de los datos y el valor de probabilidad.

Diseño de experimentos. Este es un método estadístico para determinar la relación entre los diferentes factores que afectan a un proceso y el resultado del proceso.

Etapa 4. Mejora.


Estimulación azar. Esta técnica consiste en dejar ir los hábitos de pensamiento habitual y dejar que el cerebro descubrir nuevos pensamientos. Esta es una gran manera de dar con ideas inesperadas e inusuales.

Mapeo de la mente.Esta técnica consiste en alentar a los miembros del equipo utilicen lado izquierdo del cerebro y el pensamiento del cerebro derecho para encontrar asociaciones con una variable y romper el patrón de pensamiento lineal.

Supuestos Desafíos. Esta es otra manera de fomentar el pensamiento creativo de un reto día a día de las suposiciones hechas por los miembros del equipo. El objetivo de este ejercicio es hacer que la gente mira la situación con una nueva visión.

Etapa 5 Control.


Gráficos de Control.Esta es una herramienta estadística para distinguir entre la variación causada en un proceso debido a causas comunes y las derivadas de causas especiales.

Out-Control de Plan de Acción. Esta herramienta ayuda en la documentación de un plan de respuesta a la inestabilidad en el proceso de nuevo.

CONCLUSIONES

PERSONALES

CONCLUSIÓN DIANA ARIAS

Desde inicios del desarrollo de esta técnica a dado buenos resultados con la Empresa Pionera de Motorola, así como cabe mencionar General Electric, Toyota, entre otras. Colocando a estas empresas con un incremento de la productividad , reduciendo los costos de no calidad, eliminación de los defectos en sus procesos, ahorros en costos de manufactura , así como una mejor imagen de corporación por orden y mayor margen de confiabilidad y así mismo como resultado calidad, cumpliendo con las especificaciones de los clientes.

Se puede decir que una empresa podría dudar en implantar esta técnica en su sistema por lo costoso que puede resultar, pero sin embargo el costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa ampliamente con los beneficios obtenidos a futuro. Por ejemplo Motorola asegura haber ahorrado 17 000 millones de dólares desde su implementación,

por lo que muchas otras empresas han decidido adoptar este método.

CONCLUSIÓN DIANA ARIAS

Este método ha ido evolucionando desde su aplicación sencillamente como herramienta de calidad a cercar dentro de los valores clave de algunas empresas, como parte de su filosofía de actuación.

Aunque nació en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas se aplican con éxito en el sector servicios en la actualidad.

Seis sigma se ha visto influida por el éxito de otras herramientas, como lean manufacturing, con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser complementarias, lo que ha generado una nueva metodología conocida como Lean Seis Sigma.

Es una de la técnicas que mayor información se tiene debido (me atrevo a decir) la mas usada dentro de las metodologías de mejora de la calidad, así mismo cabe mencionar que la jerarquización lo dice su equipo de trabajo necesitan estar especializados en lo que interviene y necesita la calidad del proceso o área, así mismo hasta ser Master para poder planear las mejoras.

Las metodologías que maneja es la que mas manejo de pruebas estadísticas necesita para poder evaluar y llegar a un resultado de mejora y en lo personal me encanta.

CONCLUSIÓN YURITZI ISABEL

Mi conclusión de la unidad 5 Six Sigma es que esta herramienta es util para que las organizaciones puedan mejorar sus procesos ya que esta metodología esta enfocada a tres áreas principales:

1. Mejorar la satisfacción del cliente 2. Reducir el tiempo de ciclo3. Reducir los defectos

Esto gracias a que esta metodología hace hincapié en la medición, análisis y mejora de los procesos , así mismo hace uso de herramientas estadísticas avanzadas así como el compromiso de los directivos de las organizaciones, tiene como objetivo enfocarse en el cliente, en los resultados económicos y cambia el modo en que opera la dirección ya que busca la perfección tolerando el fallo.

CONCLUSIÓN FLORICEL

CONCLUSION DE MARIA DEL CARMEN

En mi conclusión personal El 6 Sigma significa una medida de la calidad que se esfuerza por lograr alcanzar la perfección. Además de ser una metodología disciplinada, qué se basa en datos para eliminar los defectos en cualquier proceso.

Mientras que la representación estadística de 6 Sigma describe de manera cuantitativa cómo es que un proceso se está realizando.

De igual forma la metodología Six-Sigma es aplicada a procesos industriales con el propósito de obtener una buena calidad de los productos (bienes y servicios). La mayoría de las empresas a utilizan esta metodología elaborando inspecciones visuales y aplicando las herramientas estadísticas, con las cuales se puede observar el comportamiento de los procesos.

CONCLUSION DE MARIA DEL CARMEN

Así mismo, como el seis sigma se basa en la estadística, por lo tanto es muy importante que los datos sean confiables ya los análisis estadísticos tienen gran importancia a la hora de realizar un plan de acción. De esta manera la recopilación, el ordenamiento así como la evaluación de la información es una de las labores más arduas e importantes del modelo.

La organización de una empresa y la busca del desperdicio a todo nivel, desde el desperdicio de materia prima, pasando por el exceso de inventarios y la pérdida de tiempo del personal en actividades ineficientes. De esta manera este modelo también se basa en un proceso de mejoramiento continuo en la cual se mantiene en la búsqueda de nuevas oportunidades de mejoramiento, en el estudio de nuevas alternativas que lleven a la empresa a un desarrollo permanente en crecimiento y en competitividad.

CONCLUSIÓN BLANCA FLOR

Seis sigma es Una herramienta muy útil en la mejora de la calidad en la empresa o industria Donde lo más importante es que la alta administración de la empresa esté comprometida primero con la implantación de un sistema de administración por calidad o de control total de calidad con enfoque al cliente, con base en la creación de calidad humana y dirección participativa, con un sistema de reconocimientos adecuado de tal forma que se aliente al personal tanto a hacer sugerencias, como a implantarlas. Así como mejorar la capacidad del proceso.

La metodología Six-Sigma es aplicada a procesos industriales con el fin de obtener una buena calidad de los productos. La mayoría de las organizaciones a emplean la metodología 6σ elaborando inspecciones visuales y electrónicas y aplicando las herramientas estadísticas, con las cuales se puede observar el comportamiento de los procesos.

Una vez observado el comportamiento del proceso, se procede a reducir al máximo los defectos en los productos o servicios, y lograr la plena satisfacción del cliente. Las empresas japonesas son un ejemplo en donde se aplica el Six Sigma, debido a que en los procesos de producción utilizan el sistema vendedor-cliente, en cada etapa del proceso y cada etapa es responsable de su actividad y debe entregar el producto con buen calidad (sin defectos). La aplicación del Six-Sigma en B.C., ha generado un avance en los sistemas de calidad y por lo tanto en los productos. Las empresas que se visitaron ascendieron rápidamente a la aplicación de la metodología y los resultados se han reflejado en poco tiempo, de acuerdo a las capacidades de las empresas y del personal que labora en ellas

CONCLUSION GENERAL

Equipo 1 Unidad 5 Six Sigma

Documents

Transcript of Equipo 1 Unidad 5 Six Sigma