EVOLUCION DEL MODELADO DE NEGOCIOS

Tradicionalmente, el modelo de una Compañía del sector manufactura mantenía integralmente sus del negocio, es decir, no cedía ningún proceso a terceras partes. En tal sentido, típicamente encontrábamos compañías con todos sus procesos de procura o abastecimiento sincronizados y operados por ella misma. Figura N° 1. Esquema tradicional de los proceso de negocio/sector manufactura. Así, la cadena de suministros podría, frecuentemente, haber estado alineada con los procesos de: desarrollo de productos, mercadeo, promoción, y venta. Adicionalmente, las funciones, tales como Finanzas, Tecnología de Información, y Comunicaciones, apoyaban al núcleo o “core” de procesos del negocio.

A partir de los años 80’s y hasta mediados de los 90’s, los modelos de procesos de negocio en las compañías eran actualizados dependiendo de los resultados de estudios basados en “Calidad Total”, “Enfoques tipo Ishikawa”, “Círculos de Calidad”, “Re-ingeniería de Procesos”, entre otros. Estos estudios estaban dirigidos a analizar cómo los procesos y sus relaciones habían sido diseñados en una Compañía en particular, sin eliminar pasos que no agregaban valor y sin remplazarlos por otras actividades que sí agregaran valor. PROBLEMAS: Escases de inventario Cuellos de botella Falta de capacidad de inventario para responder a la demanda Mejoramiento en las relaciones con el cliente En muchas empresas manufactureras, como producto de proyectos de re-ingeniería se incluía el desarrollo e implantación de procesos del tipo “Just-in-time”, en los cuales existían ciertos indicadores que se disparaban rápidamente y de una manera flexible, sensibilizaban al área de manufactura y ésta respondía mediante la ejecución de sus procesos y seguidamente se realizaba la carga y transporte del producto terminado o servicio, para luego continuar con el próximo paso o actividad. La eliminación de pasos que no agregaban valor, logrando la reducción de tiempos en el ciclo de negocio, y la implantación de los enfoques o esquemas “Just-in-time”, era prioritario para ese entonces. Mediante la adopción de un esquema basado en el tiempo, fue reducido el inventario en las compañías, se elevó la eficiencia del capital de trabajo, y se hizo más eficiente la respuesta al

mercado. Sin embargo, este esquema todavía conservaba problemas en cuanto al capital de trabajo, tales como: carencia de inventarios, cuellos de botellas, falla s de capacidad en los inventarios para responder al incremento de la demanda. Todo ello conllevaba a una insatisfacción de la demanda y por consecuencia las órdenes emanadas de los clientes, no podían ser satisfechas. Esto derivó en ciertos casos en iniciativas prematuras de contratación de terceros “outsourcing” y automatización de procesos. Desde entonces, se comenzó a utilizar un conjunto de servicios y tecnologías, tales como: la Transferencia Electrónica de Datos (EDI, de sus siglas en inglés:“ Electronic Data Interchange”) a los fines de conectar eficientemente los elementos de la cadena de procura, o la tecnología orientada a la automatización de los procesos de manufactura. Esto hacía, en muchos casos, que se potenciarán los problemas en la cadena de procura y en lugar de resolver los problemas antes indicados, lo que producía era la potenciación de los mismos. Es así como la utilización de estos servicios y

tecnologías implantadas parcialmente en los procesos de las cadenas de valor del negocio, hacían que se redujera los tiempos en la ejecución de los mismos, pero creaban cuellos de botella en el resto de procesos y causaban el incremento del capital de trabajo. Como consecuencia de esto, en lo que se refiere a EDI, en muchos casos, las compañías se limitaban a utilizar esta tecnología para ciertas áreas con poca complejidad, como el caso del manejo de los depósitos de la nómina. Sin embargo, el outsourcing de los procesos intentó resolver el problema desde el punto vista más allá de la tecnología, lo cual hizo que se profundizaran las dificultades, trayendo como resultado, una vez más, la re-ingeniería de los procesos. En la Figura se muestra este tipo de fenómeno relativo a lo prematuro del uso del outsourcing y la automatización.

En los años 90’s la mayoría de las compañías continuaron afinando los modelos de procesos del negocio siguiendo el enfoque de sincronización de la cadena de procura, mediante la premisa de compartir la información del mercado y la demanda a través de la cadena de suministros. En tal sentido, por medio de esta práctica se pudo reducir los tiempos del ciclo de procesos del negocio, así como los problemas del inventario y el capital de trabajo. Esto fue acompañado con la utilización de sistemas ERP (por sus siglas en inglés, Enterprise Resource Planning) con el objeto de sincronizar y estandarizar los procesos de acuerdo a las mejores prácticas y los modelos implícitamente incorporados en estos sistemas.En consecuencia, la cadena de procura elevó su efectividad, y se sincronizó, aunmás, la demanda de productos y los procesos de producción, lo cual derivó en unmejoramiento de la gerencia del modelo de procesos de negocio.Con este gran esfuerzo hecho a través de los sistemas ERP, el desarrollo de unnuevo modelo de negocio y la re-ingeniería de los procesos para adaptarse a lasmejores prácticas, le permitió a las compañías y a sus gerencias, atacar nuevosmercados y capitalizar las nuevas oportunidades de negocio. Concurrentemente,las herramientas “Customers Relationship Management - CRM”, comenzaron ahomogenizar o estandarizar las relaciones y procesos con los mercados, creandoun estrecho vínculo con los ERP. Evolución de las compañías en la economía

8. 7En la Figura se puede observar, a nivel general, el mejoramiento de la cadena deprocesos de la demanda, al tiempo que los sistemas ERP y las herramientas CRMse alinean con la cadena de procesos de procura; asimismo, se demuestra laevolución de los conceptos y términos arriba mencionados y a lo largo de losúltimos 25 años.Tres son las razones principales que hacen que sea necesario para toda empresa,el análisis y la necesidad de evolución o cambio en el Modelo de Negocio quetradicionalmente ha definido su funcionamiento:La primera no es otra que la velocidad actual del mercado. Los ciclos de vida delos productos o servicios que creamos para aportar algo nuevo al mercado, soncada vez más cortos. Aparecen novedades alternativas a gran velocidad y eso nosobliga a una evolución continua de nuestro modo de trabajar.En segundo lugar debemos tener presente la competencia intra-industria queexiste hoy en día. Ya no competimos únicamente con productos o serviciossimilares al nuestro, ofrecidos por nuestra competencia. Cada día más aparecennuevos productos y servicios que, si bien no son análogos a los nuestros, si quepueden ser substitutivos de los mismos. Un ejemplo de fácil comprensión es lasituación que

se produce cuando vamos a comprar regalos y optamos pordispositivos electrónicos en lugar de regalar los tradicionales bolsos, ropa,perfumes.Finalmente, la disrupción en costes que introducen los nuevos modelos denegocio, lo que les permite crear experiencias en el cliente de un modo real y máscompleto. El tomar posiciones en un mayor número de ubicaciones dentro de lacadena de valor de nuestro producto y servicio, algo posible hoy en día gracias alos avances en las IT, nos permite diversificar las fuentes de generación deingresos ofreciendo al mismo tiempo un conjunto de servicios alrededor de nuestroproducto que crea esa experiencia más gratificante en el consumidor. Un ejemplo,en el sector de los juguetes, frente a la existencia de grandes almacenes queofrecen productos muy similares y que básicamente compiten en precios, existennuevas propuestas que ofrecen la posibilidad de la creación de tu propio juguete, aun precio más elevado por supuesto, y que están teniendo mucho éxito enmercados avanzados. Actualmente buscamos más innovaciones en experienciasque en productos.Esta realidad motiva que, cada vez más, sea de vital importancia, tanto para lasostenibilidad de nuestra empresa como para permitirnos crecer con ella, elanálisis de los modelos de negocio con los que estamos funcionando para de este

9. 8modo, comprender donde nos encontramos y poder hacerlos evolucionar, otransformarlos completamente, hacia modelos más eficientes y competitivos. COMPONENTES DEL MODELADO DE NEGOCIOSEl modelo de negocio (business model, BM) es el mecanismo mediante el cual unnegocio genera ingresos y beneficios y a su vez, cómo una empresa sirve a susclientes. Debe de ser capaz de generar, sobre el papel, un beneficio mutuo tantopara el cliente como para la empresa y debe de ser explicado en términos de,cómo mucho, una decena de elementos clave.Algunos de los elementos clave son los siguientes:1. Propuesta de valor:Según Michael Porter, la propuesta de valor es la mezcla de la comodidad,calidad, precio, servicio y garantía que la organización ofrece a sus clientes.Kaplan y Norton hablan de cuatro clases amplias de propuestas de valor:•Mejor compra o Menor costo total: Precios económicos, calidad confiable, serviciorápido.•Liderazgo de producto e innovación: Los últimos productos de los líderes de laindustria.•Llave en mano: Soluciones a medida para las necesidades y preferenciasespecíficas de cada cliente.•Cautiverio: El concepto de cliente cautivo fue introducido por Michael Porter. Laorganización intenta conseguir a una gran cantidad de compradores en unaposición donde los deja sin posibilidad de continuar sus compras con otroproveedor.2. Segmento de mercado:El target o mercado objetivo es el segmento del mercado al que está dirigido unbien, ya sea producto o servicio. Generalmente, se define en términos de edad,género o variables socioeconómicas. Hay «tres pasos» para establecer mercadosobjetivos:

10. 9•segmentación de mercado•selección del mercado objetivo•posicionamiento del productoLas estrategias para acotar un target están influidas por:•la madurez del mercado•la diversidad de preferencias y necesidades de los consumidores•el tamaño de la compañía•la fortaleza de la competencia o la economía•el volumen de ventas requerido para producir beneficios3. Segmento de no mercado:De la misma manera, el segmento que no es objetivo en un determinado momentodebe de ser conocido y puede convertirse en cliente

potencial medianteestrategias de océano azul creando mercados sin rivales y llegando a segmentosde mercado en los que antes no estaba.4. Alianzas estratégicas:Las alianzas estratégicas son uniones formales entre dos o más organizacionesque tienen como propósito llevar a cabo la formación de sociedades que ayuden ala competitividad y al fortalecimiento de las empresas. Son entendidas también,como formas de cooperación entre algunos de los entes que directamente influyenen su comportamiento, proveedores, distribuidores, clientes, nuevos participantes,entre otros.5. Diálogo cliente (mercado son conversaciones):David Weinberger, Christopher Locke y Doc Searls opinaron en 1998 que losmercados son conversaciones. El cliente hoy en día opina, critica, comenta,demanda y exige. Las empresas quieren saber que se dice de ellas pero noparticipan del diálogo.En este elemento se analiza si este diálogo es nulo, es decir, si las empresasestán acostumbradas a la unidireccionalidad de mensajes a un mercado objetivo osin embargo, están más cerca de relaciones 2.0 en las que existe un verdaderodiálogo entre la empresa y el cliente.

11. 10El dialogo con el cliente debe ser:1. Los mercados son conversaciones.2. Los mercados consisten de seres humanos, no de sectores demográficos.3. Las conversaciones entre seres humanos suenan humanas. Se conducen enuna voz humana.6. Fidelización:Cómo la empresa convierte cada venta en el principio de la siguiente, es decir, enconservar al cliente y de esta manera un determinado público se mantiene fiel auna determinada marca7. Servicio (antes, durante, después):Cómo orienta la empresa su compromiso de calidad con el cliente. Los serviciosque ofrece antes, durante y después mientras interactúa con su consumidor.8. Canales de distribución y presencialización:El Canal de distribución es el circuito a través del cual los fabricantes (oproductores) ponen a disposición de los consumidores (o usuarios finales) losproductos para que los adquieran. La separación geográfica entre compradores yvendedores y la imposibilidad de situar la fábrica frente al consumidor hacennecesaria la distribución (transporte y comercialización) de bienes y serviciosdesde su lugar de producción hasta su lugar de utilización o consumo. La ventajacompetitiva es la flexibilidad y la presencia oportuna en el mercado.Los canales tradicionales son los siguientes:1. Canales de Distribución Para Productos de Consumo:- Canal Directo o Canal 1 (del Productor o Fabricante a los Consumidores)- Canal Detallista o Canal 2 (del Productor o Fabricante a los Detallistas y de éstosa los Consumidores)- Canal Mayorista o Canal 3 (del Productor o Fabricante a los Mayoristas, de éstosa los Detallistas y de éstos a los Consumidores)- Canal Agente/Intermediario o Canal 4 (del Productor o Fabricante a los AgentesIntermediarios, de éstos a los Mayoristas, de éstos a los Detallistas y de éstos alos Consumidores)

12. 112. Canales Para Productos Industriales o de Negocio a Negocio:- Canal Directo o Canal 1 (del Productor o Fabricante al Usuario Industrial)- Distribuidor Industrial o Canal 2 (del Productor o Fabricante a DistribuidoresIndustriales y de éste al Usuario Industrial)- Canal Agente/Intermediario o Canal 3 (Del Productor o Fabricante a los AgentesIntermediarios y de éstos a los Usuarios Industriales)- Canal Agente/Intermediario – Distribuidor Industrial o Canal 4 (del Productor oFabricante a los Agentes Intermediarios, de éstos a los Distribuidores Industrialesy de éstos a

los Usuarios Industriales)9. Recursos clave: Procesos clave. Arquitectura de valor. Infraestructura:Las empresas son tan eficientes como lo son sus procesos. La mayoría de lasempresas y las organizaciones que han tomado conciencia de esto hanreaccionado ante la ineficiencia que representa las organizacionesdepartamentales, con sus nichos de poder y su inercia excesiva ante los cambios,potenciando el concepto del proceso, con un foco común y trabajando con unavisión de objetivo en el cliente.En la planificación estratégica definir cuáles son esos procesos clave y todos losrecursos humanos, infraestructuras es esencial para la confección del modelo denegocio.10. El retorno del valor (beneficio). PVE, PBE:Consiste en determinar cuál es el beneficio del modelo de negocio. Consiste en lapropuesta de valor para el consumidor, el cuál es un elemento subjetivo y el valorobjetivo de coste del producto que ofrece la empresa. El coste de la propuesta devalor, PGE: Consiste en definir cuál es el coste de la propuesta de valor queofrece la empresa a sus clientes.11. El efecto marca:Las marcas, las enseñas, los nombres comerciales están omnipresentes ennuestro día a día, en muchas ocasiones el consumidor, el cliente o clienta ya noadquiere un producto o contrata un servicio solo por el uso o la función misma delmismo o por el servicio que le va a prestar, sino que lo adquiere por el conceptomarca y todo lo que con ello lleva asociado.

13. 1212. El efecto plataforma:Qué plataformas son empleadas por la empresa en la confección del modelo denegocios.Finalmente, la descripción de cada uno de estos elementos forma en su conjuntoel modelo de negocio de una propuesta de valor de una empresa. ORIENTACIONES DEL MODELO DE NEGOCIOSMODELO DE NGOCIOSEs el mecanismo por el cual un negocio trata de generar ingresos y beneficios. Esun resumen de cómo una compañía planifica servir a sus clientes. Implica tanto elconcepto de estrategia como el de implementación.El modelo de ingresos debe ser creíble, nada sacamos con decirnos mentiras anosotros mismos. Las ideas empresariales reciben esta categoría gracias a supotencial real de desarrollo en el mercado y a su rentabilidad. Si su idea no generaingresos es mejor que la revise nuevamente antes de llamarla negocio.Qué contiene: Cómo seleccionará sus clientes Cómo define y diferencia sus ofertas de producto Cómo crea utilidad para sus clientes Cómo consigue y conserva a los clientes Cómo sale al mercado (estrategia de publicidad y distribución) Cómo define las tareas que deben llevarse a cabo Cómo configura sus recursos Cómo consigue el beneficioA que responde un modelo de negocio..? ¿Quién es el cliente? ¿Cuál es el valor para el cliente?

14. 13 ¿Cómo obtenemos dinero en este negocio? ¿Cuál es la lógica económica que justifica que podemos entregar valor a los clientes a un costo apropiado?MODELO VALOR/CLIENTESe dice que los clientes han evolucionado porque ya no buscan únicamente elprecio más bajo o la buena calidad de un producto o servicio. En la actualidad,ellos buscan y premian a quienes les entreguen "valor" por su compra oadquisición.Hoy en día, la gran mayoría de personas se encuentran ante una amplia variedadde productos y servicios que pretenden satisfacer una determinada necesidad, yasea, ofertando el precio mas bajo del mercado o la mejor calidad. Y es, ante estasituación altamente competitiva que surge una pregunta lógica para todos losmercadólogos:¿Cómo le

hacen las personas para tomar sus decisiones de compra?La respuesta no es muy sencilla de dar; sin embargo, algunos expertos en lamateria afirman que la mayoría de personas basan sus decisiones de compra en"sus percepciones acerca del valor que proporcionan los distintos productos oservicios"; lo cual, supera la barrera del precio más bajo o de mayor calidad.Por ese motivo, en la actualidad se viene divulgando con mucha asertividad quelas empresas exitosas no entregan productos a cambio de una ganancia, sino másbien: Valor a cambio de una utilidad.¿Cómo Perciben los Clientes el Valor de un Producto o Servicio?Los clientes, en su gran mayoría, perciben el "valor" de un producto o servicioponiendo dos cosas en la balanza:Por un lado: Todos los beneficios que obtienen al poseer o usar un producto oservicio.Y por otro: El precio o todos los costos que implica su adquisición, consumo outilización.

15. 14La diferencia de esta operación (beneficio menos precio), llega a representar el"valor" que percibe el cliente; el cual, es comparado con las otras ofertasexistentes en el mercado.Para comprender mejor esta afirmación, recordemos una fórmula (básica) queutilizan los departamentos de contabilidad para determinar si la empresa gana opierde dinero al realizar una operación: Ingresos totales - Costos totales = Utilidad para la empresaDe manera parecida, la mayoría de clientes realizan una operación (consciente oinconsciente, racional o irracional) para determinar si ganan o pierden al realizaruna compra, utilizando la siguiente fórmula: Beneficios Totales - Costos Totales = Utilidad para el cliente (valor)Como es de suponer, el cliente se inclinará por la marca que le otorgue el mayormargen de utilidad (valor), dejando de lado las opciones que ofrecen los otroscompetidores.Un detalle muy importante dentro de este análisis, es que la percepción acerca delos "beneficios" que ofrece un producto o servicio varía de cliente a cliente. Porejemplo, algunos le pondrán más énfasis a los beneficios funcionales, como ser:tamaño, peso, forma, facilidad de uso, durabilidad, etc. Otros, se inclinarán máshacia los beneficios estéticos, por ejemplo: Cuán atractivo es el producto, cuánsimpáticas son las personas que dan el servicio, etc. También, habrá otro grupoque se incline más por los beneficios psicológicos, como ser: Tranquilidad,seguridad, autoestima, aceptación, sentido de pertenencia, etc. Otro grupo depersonas se inclinarán más hacia los beneficios basados en los servicios que seofrecen como un plus, por ejemplo: Capacitación, garantías, mantenimientos,actualizaciones, etc.De igual manera, el factor "precio" no se refiere únicamente al precio de lista o deoferta que tiene un producto o servicio, sino que implica varios aspectosadicionales, tal y como lo observó Adam Smith hace más de 200 años: "El precioreal de algo es la maraña de dificultades para adquirirlo". Por tanto, el costo total oel precio real para el consumidor implica por lo general, lo siguiente: el preciomonetario, el costo del tiempo que se emplea para tomar una decisión, el costopsicológico y el costo de la energía o del esfuerzo.Ahora, considerando el contexto actual basado en la entrega de valor, se planteanlas siguientes premisas para las "empresas inteligentes":

16. 151ro. Determinar el conjunto de beneficios que oferta la empresa: Producto,servicios, personal, imagen, etc...2do. Determinar el precio real o costo total de cada producto o servicio: Preciomonetario, costo del tiempo, costo psicológico y costo de energía.3ro. Determinar (mediante una investigación de mercados) como perciben losclientes actuales y potenciales el valor de cada

producto o servicio (de los queoferta la empresa y la competencia).4to. Comparar el "valor percibido por el cliente" de los productos o servicios queofrece la empresa con los que ofrece la competencia.5to. Si la empresa se encuentra en desventaja, tiene tres alternativas pararemontar esa situación: A) Incrementar los beneficios para el consumidor, B)Disminuir el costo total, C) Hacer ambas cosas: incrementar los beneficios ydisminuir el costo total. Importancia de la Percepción de "Valor", en la ActualidadHoy en día, los mercadólogos están emprendiendo una carrera por la "creación devalor"; el cual, se extiende más allá de sólo ofrecer los precios más bajos delmercado. Esta nueva tendencia se produce porque han comprendido que para elcliente, valor significa mucho más que la cantidad de dinero cobrada por unproducto.Otra prueba de la creciente importancia que viene teniendo el concepto de "valorpercibido por el cliente" es que varias empresas lo están considerando como una"variable" a usar para fijar los precios de sus productos o servicios. Por ejemplo,existen productos cuyo principal beneficio (bajo la percepción de sus clientes) esel status; por tanto, su precio será más elevado que el precio promedio delmercado y sus servicios serán más especializados, solo para mantener esebeneficio psicológico en su público objetivo.MODELO A LA ACTIVIDAD / ROLEs un modelo organizativo basado en procesos puede ayudar a mejorar laproductividad de la organización en su conjunto.Un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas orientadas a cumplirun objetivo específico.

17. 16Los procesos comparten las siguientes características: Los procesos son cuantificables y se basan en el rendimiento. Tienen resultados específicos. Los procesos tienen un cliente final que es el receptor de dicho resultado. Se inician como respuesta a un evento.El Centro de Servicios y la Gestión del Cambio son dos claros ejemplos de funcióny proceso respectivamente.Sin embargo, en la vida real la dicotomía entre funciones y procesos no siemprees tan evidente pues puede depender de la estructura organizativa de la empresau organismo en cuestión.Otro concepto ampliamente utilizado es el de rol.Un rol es un conjunto de actividades y responsabilidades asignada a una personao un grupo. Una persona o grupo puede desempeñar simultáneamente más de unrol.Hay cuatro roles genéricos que juegan un papel especialmente importante en lagestión de servicios TI:Gestor del Servicio: es el responsable de la gestión de un servicio durante todosu ciclo de vida: desarrollo, implementación, mantenimiento, monitorización yevaluación.Propietario del Servicio: es el último responsable cara al cliente y a laorganización TI de la prestación de un servicio específico.Gestor del Proceso: es el responsable de la gestión de toda la operativaasociada a un proceso en particular: planificación, organización, monitorización ygeneración de informes.Propietario del Proceso: es el último responsable frente a la organización TI deque el proceso cumple sus objetivos. Debe estar involucrado en su fase de diseño,implementación y cambio asegurando en todo momento que se dispone de lasmétricas necesarias para su correcta monitorización, evaluación y eventualmejora.

18. 17 BPMN NOTACIÓN DE MODELADO DE PROCESOS DE NEGOCIOModelar el proceso de negocio es una parte esencial de cualquier proceso dedesarrollo de software. Permite al analista capturar el esquema general y losprocedimientos que gobiernan el negocio. Este modelo provee una

descripción dedónde se va a ajustar el sistema de software considerado dentro de la estructuraorganizacional y de las actividades habituales. También provee la justificaciónpara la construcción del sistema de software al capturar las actividades manualesy los procedimientos automatizados habituales que se incorporarán en nuevosistema, con costos y beneficios asociados.Como un modelo preliminar del negocio, permite al analista capturar los eventos,las entradas, los recursos y las salidas más importantes vinculadas con el procesode negocio.Es posible construir un modelo completamente trazable mediante la posteriorconexión de elementos de diseño (tales como los casos de uso) al modelo denegocio a través de conectores de implementación, desde la generalidad delproceso de negocio a los requisitos funcionales y eventualmente a los artefactosde software que se construirán realmente.Por el hecho de que el modelo de procesos de negocio normalmente es másamplio que la parte de sistema computacional considerada, también permite alanalista identificar claramente qué está dentro del alcance del sistema propuestoy qué se implementará de otras formas (por ejemplo: un proceso manual).Notación del Modelado de ProcesoUn modelo de proceso de negocio típicamente define los siguientes elementos: El Objetivo o el motivo del proceso Las Entradas específicas Las Salidas específicas Los Recursos consumidos La secuencia de las Actividades; y Los Eventos que dirigen el proceso

19. 18 El proceso de negocio: Puede afectar a más de una unidad organizacional. Tiene un impacto horizontal en la organización. Crea algún tipo de valor para el cliente. Los clientes pueden ser internos o externos. El Proceso de Negocio Un proceso de negocio es una colección de actividades diseñadas para producir una salida específica para un cliente o un mercado en particular. Esto implica un fuerte énfasis en cómo se realiza el trabajo dentro de una organización, en contraposición con un enfoque del producto en qué se produce. Por lo tanto, el proceso es una secuencia específica de actividades de trabajo a través del tiempo y del espacio, con un inicio, un final y unas entradas y salidas claramente definidas: una estructura para la acción. Creación de Modelos dirigidos por la Arquitectura (MDA) Modelo independien te del CIM >> PIM computador Creado por (CIM) analistasorganizacion Modelo ales para independiente describir del soporte PIM >> PSMprocesos de (PIM) Creado por la arquitectoorganización diseñador para describir Modelo arquitectura especificando Creado por soporte (PSM) desarrollador o testador para implementar solución PSM >> Programa Programa

20. 19 Tipos de Procesos BPM - ¿Nuevo paradigma? (Gestión por Procesos). Es una forma de abordar la comunicación entre los clientes / usuarios y los técnicos Antes, la gente de negocios hablaba de procesos, roles, personas, etc. Los técnicos hablaban de sistemas, máquinas, datos, etc. Ahora, con BPM todos hablan de lo mismo.

21. 20 La tecnología BPMS reduce la distancia con los sistemas, máquinas y aplicaciones que automatizan los procesos. Lenguaje pensado para los no técnicos.Modelos de Procesos. Representación abstracta –gráfica- de los procesos de una organización Muestra cómo y quién efectúa las actividades que generan valor para la organización Muestran: Los actores involucrados en los procesos Cuáles son las actividades operativas Qué actividades son ejecutables y por quién Entradas y salidas de las actividades Secuencia de los actividades

Recursos consumidos Los eventos que dirigen el proceso. BPMN – diagramas. BPMN define diagramas de procesos de negocios basados en la técnica de diagramas de flujo, adaptados para graficar las operaciones de los procesos de la organización Se compone de un conjunto de elementos gráficos que facilitan un diagrama entendible tanto por audiencias de negocios como técnicas. Objetos de Flujo. Inicial Intermedio Fina

22. 21 CONCLUSIÓNCuando se emplea un modelo de negocios la empresa se sustenta en pilaressólidos: empleados motivados, excelencia en los procesos para ofrecer la máximacalidad al mínimo precio, clientes satisfechos, sociedad satisfecha y generación devalor para el accionista.Los retos son mantener el liderazgo y seguir innovando para mantenerenamorados a los clientes frente a los movimientos que hagan los competidores.Las empresas que pretendan alcanzar el éxito en sus respectivos mercados, y nosimplemente sobrevivir en ellos, requieren de una filosofía empresarial que la hagacapaz de entregar un valor superior a sus clientes. No es tarea fácil. Y requiere deun cambio de mentalidad que le permita visualizar dos principios fundamentales:El buen conocimiento de sus clientes, competidores y del entorno.Establecer vínculos de estrecha colaboración con sus empleados, proveedores,distribuidores y otros, para en conjunto, brindarle a sus clientes: un valor superior.

23. 22 BIBLIOGRAFIASLibro:Orientación a mercado. Un modelo desde la perspectiva de aprendizajeorganizacional.Autor: María del Carmen Martínez SernaDirecciones webwww.mailxmail.com Comercio electrónico. E-businesswww.directivoglobal.com/articulos/23/los-modelos-de-negocio-y-la-necesidad-de-cambio.htmlhttp://manuelgross.bligoo.com/20110720-los-12-elementos-claves-de-los-modelos-de-negociohttp://manuelgross.bligoo.com/content/view/634585/Que-es-un-Modelo-de-Negocio-La-fuente-de-tu-competitividad.htmlhttp://www.culturaemedellin.gov.co/sites/CulturaE/Comunidadesvirtuales/ComunidadNodoMedell%C3%ADnDigital/Memorias%20capacitaciones/Modelo_de_Negocio.pdfhttp://www.promonegocios.net/mercadotecnia/valor.htmhttp://itilv3.osiatis.es/funciones_procesos_roles.phphttp://www.craftware.net/es/descargas/modelo_de_proceso_de_negocio.pdfhttp://www.slideshare.net/gugarte/bpmn-estandar-para-modelamiento-de-procesos-presentationhttp://kuainasi.ciens.ucv.ve/ideas07/documentos/confere ncias/ConferenciaJonasMontilva.pdfhttp://www.milestone.com.mx/CursoModeladoNegociosBPMN.htmhttp://www.bizagi.com/docs/BPMNbyExampleSPA.pdf

24. 23 TRABAJO Principiante En desarrollo Competente Ejemplar DE El  EVOLUCION DEL MODELADO DE NEGOCIOSTradicionalmente, el

modelo de una Compañía del sector manufactura manteníaintegralmente sus procesos dentro del negocio, es decir, no cedía ningún procesoa terceras partes. En tal sentido, típicamente encontrábamos compañías con todossus procesos de procura o abastecimiento sincronizados y operados por ellamisma. Figura N° 1. Esquema tradicional de los proceso de negocio/sector manufacturaAsí, la cadena de suministros podría, frecuentemente, haber estado alineada conlos procesos de: desarrollo de productos, mercadeo, promoción, y venta.Adicionalmente, las funciones, tales como Finanzas, Tecnología de Información, yComunicaciones, apoyaban al núcleo o “core” de procesos del negocio.

5. 4A partir de los años 80’s y hasta mediados de los 90’s, los modelos de procesosde negocio en las compañías eran actualizados dependiendo de los resultados deestudios basados en “Calidad Total”, “Enfoques tipo Ishikawa”, “Círculos deCalidad”, “Re-ingeniería de Procesos”, entre otros. Estos estudios estabandirigidos a analizar cómo los procesos y sus relaciones habían sido diseñados enuna Compañía en particular, sin eliminar pasos que no agregaban valor y sinremplazarlos por otras actividades que sí agregaran valor.PROBLEMAS: Escases de inventario Cuellos de botella Falta de capacidad de inventario para responder a la demanda Mejoramiento en las relaciones con el clienteEn muchas empresas manufactureras, como producto de proyectos de re-ingeniería se incluía el desarrollo e implantación de procesos del tipo “Just-in-time”, en los cuales existían ciertos indicadores que se disparaban rápidamente yde una manera flexible, sensibilizaban al área de manufactura y ésta respondíamediante la ejecución de sus procesos y seguidamente se realizaba la carga ytransporte del producto terminado o servicio, para luego continuar con el próximopaso o actividad.La eliminación de pasos que no agregaban valor, logrando la reducción detiempos en el ciclo de negocio, y la implantación de los enfoques o esquemas“Just-in-time”, era prioritario para ese entonces. Mediante la adopción de unesquema basado en el tiempo, fue reducido el inventario en las compañías, seelevó la eficiencia del capital de trabajo, y se hizo más eficiente la respuesta al

6. 5mercado. Sin embargo, este esquema todavía conservaba problemas en cuanto alcapital de trabajo, tales como: carencia de inventarios, cuellos de botellas, fallasde capacidad en los inventarios para responder al incremento de la demanda.Todo ello conllevaba a una insatisfacción de la demanda y por consecuencia lasórdenes emanadas de los clientes, no podían ser satisfechas. Esto derivó enciertos casos en iniciativas prematuras de contratación de terceros “outsourcing” yautomatización de procesos.Desde entonces, se comenzó a utilizar un conjunto de servicios y tecnologías,tales como: la Transferencia Electrónica de Datos (EDI, de sus siglas en inglés:“Electronic Data Interchange”) a los fines de conectar eficientemente loselementos de la cadena de procura, o la tecnología orientada a la automatizaciónde los procesos de manufactura. Esto hacía, en muchos casos, que sepotenciaran los problemas en la cadena de procura y en lugar de resolver losproblemas antes indicados, lo que producía era la potenciación de los mismos.Es así como la utilización de estos servicios y tecnologías implantadasparcialmente en los procesos de las cadenas de valor del negocio, hacían que seredujera los tiempos en la ejecución de los mismos, pero creaban cuellos debotella en el resto de procesos y causaban el incremento del capital de trabajo.Como consecuencia de esto, en lo que se refiere a EDI, en muchos casos, lascompañías se limitaban a utilizar esta tecnología para ciertas áreas con pocacomplejidad, como el caso del manejo de los depósitos de la nómina. Sinembargo, el outsourcing de los procesos intentó resolver el problema desde elpunto vista más allá de la tecnología, lo cual hizo que se profundizaran lasdificultades, trayendo como resultado, una vez más, la re-ingeniería de losprocesos. En la Figura se muestra este tipo de fenómeno relativo a lo prematurodel uso del outsourcing y la automatización.

7. 6En los años 90’s la mayoría de las compañías continuaron afinando los modelosde procesos del negocio siguiendo el enfoque de sincronización de la

cadena deprocura, mediante la premisa de compartir la información del mercado y lademanda a través de la cadena de suministros. En tal sentido, por medio de estapráctica se pudo reducir los tiempos del ciclo de procesos del negocio, así comolos problemas del inventario y el capital de trabajo. Esto fue acompañado con lautilización de sistemas ERP (por sus siglas en inglés, Enterprise ResourcePlanning) con el objeto de sincronizar y estandarizar los procesos de acuerdo a lasmejores prácticas y los modelos implícitamente incorporados en estos sistemas.En consecuencia, la cadena de procura elevó su efectividad, y se sincronizó, aunmás, la demanda de productos y los procesos de producción, lo cual derivó en unmejoramiento de la gerencia del modelo de procesos de negocio.Con este gran esfuerzo hecho a través de los sistemas ERP, el desarrollo de unnuevo modelo de negocio y la re-ingeniería de los procesos para adaptarse a lasmejores prácticas, le permitió a las compañías y a sus gerencias, atacar nuevosmercados y capitalizar las nuevas oportunidades de negocio. Concurrentemente,las herramientas “Customers Relationship Management - CRM”, comenzaron ahomogenizar o estandarizar las relaciones y procesos con los mercados, creandoun estrecho vínculo con los ERP. Evolución de las compañías en la economía

8. 7En la Figura se puede observar, a nivel general, el mejoramiento de la cadena deprocesos de la demanda, al tiempo que los sistemas ERP y las herramientas CRMse alinean con la cadena de procesos de procura; asimismo, se demuestra laevolución de los conceptos y términos arriba mencionados y a lo largo de losúltimos 25 años.Tres son las razones principales que hacen que sea necesario para toda empresa,el análisis y la necesidad de evolución o cambio en el Modelo de Negocio quetradicionalmente ha definido su funcionamiento:La primera no es otra que la velocidad actual del mercado. Los ciclos de vida delos productos o servicios que creamos para aportar algo nuevo al mercado, soncada vez más cortos. Aparecen novedades alternativas a gran velocidad y eso nosobliga a una evolución continua de nuestro modo de trabajar.En segundo lugar debemos tener presente la competencia intra-industria queexiste hoy en día. Ya no competimos únicamente con productos o serviciossimilares al nuestro, ofrecidos por nuestra competencia. Cada día más aparecennuevos productos y servicios que, si bien no son análogos a los nuestros, si quepueden ser substitutivos de los mismos. Un ejemplo de fácil comprensión es lasituación que se produce cuando vamos a comprar regalos y optamos pordispositivos electrónicos en lugar de regalar los tradicionales bolsos, ropa,perfumes.Finalmente, la disrupción en costes que introducen los nuevos modelos denegocio, lo que les permite crear experiencias en el cliente de un modo real y máscompleto. El tomar posiciones en un mayor número de ubicaciones dentro de lacadena de valor de nuestro producto y servicio, algo posible hoy en día gracias alos avances en las IT, nos permite diversificar las fuentes de generación deingresos ofreciendo al mismo tiempo un conjunto de servicios alrededor de nuestroproducto que crea esa experiencia más gratificante en el consumidor. Un ejemplo,en el sector de los juguetes, frente a la existencia de grandes almacenes queofrecen productos muy similares y que básicamente compiten en precios, existennuevas propuestas que ofrecen la posibilidad de la creación de tu propio juguete, aun precio más elevado por supuesto, y que están

teniendo mucho éxito enmercados avanzados. Actualmente buscamos más innovaciones en experienciasque en productos.Esta realidad motiva que, cada vez más, sea de vital importancia, tanto para lasostenibilidad de nuestra empresa como para permitirnos crecer con ella, elanálisis de los modelos de negocio con los que estamos funcionando para de este

9. 8modo, comprender donde nos encontramos y poder hacerlos evolucionar, otransformarlos completamente, hacia modelos más eficientes y competitivos. COMPONENTES DEL MODELADO DE NEGOCIOSEl modelo de negocio (business model, BM) es el mecanismo mediante el cual unnegocio genera ingresos y beneficios y a su vez, cómo una empresa sirve a susclientes. Debe de ser capaz de generar, sobre el papel, un beneficio mutuo tantopara el cliente como para la empresa y debe de ser explicado en términos de,cómo mucho, una decena de elementos clave.Algunos de los elementos clave son los siguientes:1. Propuesta de valor:Según Michael Porter, la propuesta de valor es la mezcla de la comodidad,calidad, precio, servicio y garantía que la organización ofrece a sus clientes.Kaplan y Norton hablan de cuatro clases amplias de propuestas de valor:•Mejor compra o Menor costo total: Precios económicos, calidad confiable, serviciorápido.•Liderazgo de producto e innovación: Los últimos productos de los líderes de laindustria.•Llave en mano: Soluciones a medida para las necesidades y preferenciasespecíficas de cada cliente.•Cautiverio: El concepto de cliente cautivo fue introducido por Michael Porter. Laorganización intenta conseguir a una gran cantidad de compradores en unaposición donde los deja sin posibilidad de continuar sus compras con otroproveedor.2. Segmento de mercado:El target o mercado objetivo es el segmento del mercado al que está dirigido unbien, ya sea producto o servicio. Generalmente, se define en términos de edad,género o variables socioeconómicas. Hay «tres pasos» para establecer mercadosobjetivos:

10. 9•segmentación de mercado•selección del mercado objetivo•posicionamiento del productoLas estrategias para acotar un target están influidas por:•la madurez del mercado•la diversidad de preferencias y necesidades de los consumidores•el tamaño de la compañía•la fortaleza de la competencia o la economía•el volumen de ventas requerido para producir beneficios3. Segmento de no mercado:De la misma manera, el segmento que no es objetivo en un determinado momentodebe de ser conocido y puede convertirse en cliente potencial medianteestrategias de océano azul creando mercados sin rivales y llegando a segmentosde mercado en los que antes no estaba.4. Alianzas estratégicas:Las alianzas estratégicas son uniones formales entre dos o más organizacionesque tienen como propósito llevar a cabo la formación de sociedades que ayuden ala competitividad y al fortalecimiento de las empresas. Son entendidas también,como formas de cooperación entre algunos de los entes que directamente influyenen su comportamiento, proveedores, distribuidores, clientes, nuevos participantes,entre otros.5. Diálogo cliente (mercado son conversaciones):David Weinberger, Christopher Locke y Doc Searls opinaron en 1998 que losmercados son conversaciones. El cliente hoy en día opina, critica, comenta,demanda y exige. Las empresas quieren saber que se dice de ellas pero noparticipan del diálogo.En este elemento se analiza si este diálogo es nulo, es decir, si las empresasestán acostumbradas a la unidireccionalidad de mensajes a

un mercado objetivo osin embargo, están más cerca de relaciones 2.0 en las que existe un verdaderodiálogo entre la empresa y el cliente.

11. 10El dialogo con el cliente debe ser:1. Los mercados son conversaciones.2. Los mercados consisten de seres humanos, no de sectores demográficos.3. Las conversaciones entre seres humanos suenan humanas. Se conducen enuna voz humana.6. Fidelización:Cómo la empresa convierte cada venta en el principio de la siguiente, es decir, enconservar al cliente y de esta manera un determinado público se mantiene fiel auna determinada marca7. Servicio (antes, durante, después):Cómo orienta la empresa su compromiso de calidad con el cliente. Los serviciosque ofrece antes, durante y después mientras interactúa con su consumidor.8. Canales de distribución y presencialización:El Canal de distribución es el circuito a través del cual los fabricantes (oproductores) ponen a disposición de los consumidores (o usuarios finales) losproductos para que los adquieran. La separación geográfica entre compradores yvendedores y la imposibilidad de situar la fábrica frente al consumidor hacennecesaria la distribución (transporte y comercialización) de bienes y serviciosdesde su lugar de producción hasta su lugar de utilización o consumo. La ventajacompetitiva es la flexibilidad y la presencia oportuna en el mercado.Los canales tradicionales son los siguientes:1. Canales de Distribución Para Productos de Consumo:- Canal Directo o Canal 1 (del Productor o Fabricante a los Consumidores)- Canal Detallista o Canal 2 (del Productor o Fabricante a los Detallistas y de éstosa los Consumidores)- Canal Mayorista o Canal 3 (del Productor o Fabricante a los Mayoristas, de éstosa los Detallistas y de éstos a los Consumidores)- Canal Agente/Intermediario o Canal 4 (del Productor o Fabricante a los AgentesIntermediarios, de éstos a los Mayoristas, de éstos a los Detallistas y de éstos alos Consumidores)

12. 112. Canales Para Productos Industriales o de Negocio a Negocio:- Canal Directo o Canal 1 (del Productor o Fabricante al Usuario Industrial)- Distribuidor Industrial o Canal 2 (del Productor o Fabricante a DistribuidoresIndustriales y de éste al Usuario Industrial)- Canal Agente/Intermediario o Canal 3 (Del Productor o Fabricante a los AgentesIntermediarios y de éstos a los Usuarios Industriales)- Canal Agente/Intermediario – Distribuidor Industrial o Canal 4 (del Productor oFabricante a los Agentes Intermediarios, de éstos a los Distribuidores Industrialesy de éstos a los Usuarios Industriales)9. Recursos clave: Procesos clave. Arquitectura de valor. Infraestructura:Las empresas son tan eficientes como lo son sus procesos. La mayoría de lasempresas y las organizaciones que han tomado conciencia de esto hanreaccionado ante la ineficiencia que representa las organizacionesdepartamentales, con sus nichos de poder y su inercia excesiva ante los cambios,potenciando el concepto del proceso, con un foco común y trabajando con unavisión de objetivo en el cliente.En la planificación estratégica definir cuáles son esos procesos clave y todos losrecursos humanos, infraestructuras es esencial para la confección del modelo denegocio.10. El retorno del valor (beneficio). PVE, PBE:Consiste en determinar cuál es el beneficio del modelo de negocio. Consiste en lapropuesta de valor para el consumidor, el cuál es un elemento subjetivo y el valorobjetivo de coste del producto que ofrece la empresa. El coste de la propuesta devalor, PGE: Consiste en definir cuál es el

coste de la propuesta de valor queofrece la empresa a sus clientes.11. El efecto marca:Las marcas, las enseñas, los nombres comerciales están omnipresentes ennuestro día a día, en muchas ocasiones el consumidor, el cliente o clienta ya noadquiere un producto o contrata un servicio solo por el uso o la función misma delmismo o por el servicio que le va a prestar, sino que lo adquiere por el conceptomarca y todo lo que con ello lleva asociado.

13. 1212. El efecto plataforma:Qué plataformas son empleadas por la empresa en la confección del modelo denegocios.Finalmente, la descripción de cada uno de estos elementos forma en su conjuntoel modelo de negocio de una propuesta de valor de una empresa. ORIENTACIONES DEL MODELO DE NEGOCIOSMODELO DE NGOCIOSEs el mecanismo por el cual un negocio trata de generar ingresos y beneficios. Esun resumen de cómo una compañía planifica servir a sus clientes. Implica tanto elconcepto de estrategia como el de implementación.El modelo de ingresos debe ser creíble, nada sacamos con decirnos mentiras anosotros mismos. Las ideas empresariales reciben esta categoría gracias a supotencial real de desarrollo en el mercado y a su rentabilidad. Si su idea no generaingresos es mejor que la revise nuevamente antes de llamarla negocio.Qué contiene: Cómo seleccionará sus clientes Cómo define y diferencia sus ofertas de producto Cómo crea utilidad para sus clientes Cómo consigue y conserva a los clientes Cómo sale al mercado (estrategia de publicidad y distribución) Cómo define las tareas que deben llevarse a cabo Cómo configura sus recursos Cómo consigue el beneficioA que responde un modelo de negocio..? ¿Quién es el cliente? ¿Cuál es el valor para el cliente?

14. 13 ¿Cómo obtenemos dinero en este negocio? ¿Cuál es la lógica económica que justifica que podemos entregar valor a los clientes a un costo apropiado?MODELO VALOR/CLIENTESe dice que los clientes han evolucionado porque ya no buscan únicamente elprecio más bajo o la buena calidad de un producto o servicio. En la actualidad,ellos buscan y premian a quienes les entreguen "valor" por su compra oadquisición.Hoy en día, la gran mayoría de personas se encuentran ante una amplia variedadde productos y servicios que pretenden satisfacer una determinada necesidad, yasea, ofertando el precio mas bajo del mercado o la mejor calidad. Y es, ante estasituación altamente competitiva que surge una pregunta lógica para todos losmercadólogos:¿Cómo le hacen las personas para tomar sus decisiones de compra?La respuesta no es muy sencilla de dar; sin embargo, algunos expertos en lamateria afirman que la mayoría de personas basan sus decisiones de compra en"sus percepciones acerca del valor que proporcionan los distintos productos oservicios"; lo cual, supera la barrera del precio más bajo o de mayor calidad.Por ese motivo, en la actualidad se viene divulgando con mucha asertividad quelas empresas exitosas no entregan productos a cambio de una ganancia, sino másbien: Valor a cambio de una utilidad.¿Cómo Perciben los Clientes el Valor de un Producto o Servicio?Los clientes, en su gran mayoría, perciben el "valor" de un producto o servicioponiendo dos cosas en la balanza:Por un lado: Todos los beneficios que obtienen al poseer o usar un producto oservicio.Y por otro: El precio o todos los costos que implica su adquisición, consumo outilización.

15. 14La diferencia de esta operación (beneficio menos precio), llega a representar el"valor" que percibe el cliente; el cual, es comparado con las otras ofertasexistentes en el mercado.Para comprender mejor esta afirmación, recordemos una fórmula (básica) queutilizan los departamentos de contabilidad para determinar si la empresa gana opierde dinero al realizar una operación: Ingresos totales - Costos totales = Utilidad para la empresaDe manera parecida, la mayoría de clientes realizan una operación (consciente oinconsciente, racional o irracional) para determinar si ganan o pierden al realizaruna compra, utilizando la siguiente fórmula: Beneficios Totales - Costos Totales = Utilidad para el cliente (valor)Como es de suponer, el cliente se inclinará por la marca que le otorgue el mayormargen de utilidad (valor), dejando de lado las opciones que ofrecen los otroscompetidores.Un detalle muy importante dentro de este análisis, es que la percepción acerca delos "beneficios" que ofrece un producto o servicio varía de cliente a cliente. Porejemplo, algunos le pondrán más énfasis a los beneficios funcionales, como ser:tamaño, peso, forma, facilidad de uso, durabilidad, etc. Otros, se inclinarán máshacia los beneficios estéticos, por ejemplo: Cuán atractivo es el producto, cuánsimpáticas son las personas que dan el servicio, etc. También, habrá otro grupoque se incline más por los beneficios psicológicos, como ser: Tranquilidad,seguridad, autoestima, aceptación, sentido de pertenencia, etc. Otro grupo depersonas se inclinarán más hacia los beneficios basados en los servicios que seofrecen como un plus, por ejemplo: Capacitación, garantías, mantenimientos,actualizaciones, etc.De igual manera, el factor "precio" no se refiere únicamente al precio de lista o deoferta que tiene un producto o servicio, sino que implica varios aspectosadicionales, tal y como lo observó Adam Smith hace más de 200 años: "El precioreal de algo es la maraña de dificultades para adquirirlo". Por tanto, el costo total oel precio real para el consumidor implica por lo general, lo siguiente: el preciomonetario, el costo del tiempo que se emplea para tomar una decisión, el costopsicológico y el costo de la energía o del esfuerzo.Ahora, considerando el contexto actual basado en la entrega de valor, se planteanlas siguientes premisas para las "empresas inteligentes":

16. 151ro. Determinar el conjunto de beneficios que oferta la empresa: Producto,servicios, personal, imagen, etc...2do. Determinar el precio real o costo total de cada producto o servicio: Preciomonetario, costo del tiempo, costo psicológico y costo de energía.3ro. Determinar (mediante una investigación de mercados) como perciben losclientes actuales y potenciales el valor de cada producto o servicio (de los queoferta la empresa y la competencia).4to. Comparar el "valor percibido por el cliente" de los productos o servicios queofrece la empresa con los que ofrece la competencia.5to. Si la empresa se encuentra en desventaja, tiene tres alternativas pararemontar esa situación: A) Incrementar los beneficios para el consumidor, B)Disminuir el costo total, C) Hacer ambas cosas: incrementar los beneficios ydisminuir el costo total. Importancia de la Percepción de "Valor", en la ActualidadHoy en día, los mercadólogos están emprendiendo una carrera por la "creación devalor"; el cual, se extiende más allá de sólo ofrecer los precios más bajos delmercado. Esta nueva tendencia se produce porque han comprendido que para elcliente, valor significa mucho más que la cantidad de dinero cobrada por unproducto.Otra prueba de la creciente importancia que viene teniendo el concepto de "valorpercibido por el cliente" es que varias empresas lo están

considerando como una"variable" a usar para fijar los precios de sus productos o servicios. Por ejemplo,existen productos cuyo principal beneficio (bajo la percepción de sus clientes) esel status; por tanto, su precio será más elevado que el precio promedio delmercado y sus servicios serán más especializados, solo para mantener esebeneficio psicológico en su público objetivo.MODELO A LA ACTIVIDAD / ROLEs un modelo organizativo basado en procesos puede ayudar a mejorar laproductividad de la organización en su conjunto.Un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas orientadas a cumplirun objetivo específico.

17. 16Los procesos comparten las siguientes características: Los procesos son cuantificables y se basan en el rendimiento. Tienen resultados específicos. Los procesos tienen un cliente final que es el receptor de dicho resultado. Se inician como respuesta a un evento.El Centro de Servicios y la Gestión del Cambio son dos claros ejemplos de funcióny proceso respectivamente.Sin embargo, en la vida real la dicotomía entre funciones y procesos no siemprees tan evidente pues puede depender de la estructura organizativa de la empresau organismo en cuestión.Otro concepto ampliamente utilizado es el de rol.Un rol es un conjunto de actividades y responsabilidades asignada a una personao un grupo. Una persona o grupo puede desempeñar simultáneamente más de unrol.Hay cuatro roles genéricos que juegan un papel especialmente importante en lagestión de servicios TI:Gestor del Servicio: es el responsable de la gestión de un servicio durante todosu ciclo de vida: desarrollo, implementación, mantenimiento, monitorización yevaluación.Propietario del Servicio: es el último responsable cara al cliente y a laorganización TI de la prestación de un servicio específico.Gestor del Proceso: es el responsable de la gestión de toda la operativaasociada a un proceso en particular: planificación, organización, monitorización ygeneración de informes.Propietario del Proceso: es el último responsable frente a la organización TI deque el proceso cumple sus objetivos. Debe estar involucrado en su fase de diseño,implementación y cambio asegurando en todo momento que se dispone de lasmétricas necesarias para su correcta monitorización, evaluación y eventualmejora.

18. 17 BPMN NOTACIÓN DE MODELADO DE PROCESOS DE NEGOCIOModelar el proceso de negocio es una parte esencial de cualquier proceso dedesarrollo de software. Permite al analista capturar el esquema general y losprocedimientos que gobiernan el negocio. Este modelo provee una descripción dedónde se va a ajustar el sistema de software considerado dentro de la estructuraorganizacional y de las actividades habituales. También provee la justificaciónpara la construcción del sistema de software al capturar las actividades manualesy los procedimientos automatizados habituales que se incorporarán en nuevosistema, con costos y beneficios asociados.Como un modelo preliminar del negocio, permite al analista capturar los eventos,las entradas, los recursos y las salidas más importantes vinculadas con el procesode negocio.Es posible construir un modelo completamente trazable mediante la posteriorconexión de elementos de diseño (tales como los casos de uso) al modelo denegocio a través de conectores de implementación, desde la generalidad delproceso de negocio a los requisitos funcionales y eventualmente a los artefactosde software que se construirán realmente.Por el hecho de que el modelo de procesos de negocio

normalmente es másamplio que la parte de sistema computacional considerada, también permite alanalista identificar claramente qué está dentro del alcance del sistema propuestoy qué se implementará de otras formas (por ejemplo: un proceso manual).Notación del Modelado de ProcesoUn modelo de proceso de negocio típicamente define los siguientes elementos: El Objetivo o el motivo del proceso Las Entradas específicas Las Salidas específicas Los Recursos consumidos La secuencia de las Actividades; y Los Eventos que dirigen el proceso

19. 18 El proceso de negocio: Puede afectar a más de una unidad organizacional. Tiene un impacto horizontal en la organización. Crea algún tipo de valor para el cliente. Los clientes pueden ser internos o externos. El Proceso de Negocio Un proceso de negocio es una colección de actividades diseñadas para producir una salida específica para un cliente o un mercado en particular. Esto implica un fuerte énfasis en cómo se realiza el trabajo dentro de una organización, en contraposición con un enfoque del producto en qué se produce. Por lo tanto, el proceso es una secuencia específica de actividades de trabajo a través del tiempo y del espacio, con un inicio, un final y unas entradas y salidas claramente definidas: una estructura para la acción. Creación de Modelos dirigidos por la Arquitectura (MDA) Modelo independien te del CIM >> PIM computador Creado por (CIM) analistasorganizacion Modelo ales para independiente describir del soporte PIM >> PSMprocesos de (PIM) Creado por la arquitectoorganización diseñador para describir Modelo arquitectura especificando Creado por soporte (PSM) desarrollador o testador para implementar solución PSM >> Programa Programa

20. 19 Tipos de Procesos BPM - ¿Nuevo paradigma? (Gestión por Procesos). Es una forma de abordar la comunicación entre los clientes / usuarios y los técnicos Antes, la gente de negocios hablaba de procesos, roles, personas, etc. Los técnicos hablaban de sistemas, máquinas, datos, etc. Ahora, con BPM todos hablan de lo mismo.

21. 20 La tecnología BPMS reduce la distancia con los sistemas, máquinas y aplicaciones que automatizan los procesos. Lenguaje pensado para los no técnicos.Modelos de Procesos. Representación abstracta –gráfica- de los procesos de una organización Muestra cómo y quién efectúa las actividades que generan valor para la organización Muestran: Los actores involucrados en los procesos Cuáles son las actividades operativas Qué actividades son ejecutables y por quién Entradas y salidas de las actividades Secuencia de los actividades Recursos consumidos Los eventos que dirigen el proceso. BPMN – diagramas. BPMN define diagramas de procesos de negocios basados en la técnica de diagramas de flujo, adaptados para graficar las operaciones de los procesos de la organización Se compone de un conjunto de elementos gráficos que facilitan un diagrama entendible tanto por audiencias de negocios como técnicas. Objetos de Flujo. Inicial Intermedio Fina

CONCLUSIÓN

Cuando se emplea un modelo de negocios la empresa se sustenta en pilares sólidos: empleados motivados, excelencia en los procesos para ofrecer la máxima calidad al mínimo precio, clientes satisfechos, sociedad satisfecha y generación de valor para el accionista. Los retos son mantener el liderazgo y

seguir innovando para mantener enamorados a los clientes frente a los movimientos que hagan los competidores. Las empresas que pretendan alcanzar el éxito en sus respectivos mercados, y no simplemente sobrevivir en ellos, requieren de una filosofía empresarial que la haga capaz de entregar un valor superior a sus clientes. No es tarea fácil. Y requiere de un cambio de mentalidad que le permita visualizar dos principios fundamentales: El buen conocimiento de sus clientes, competidores y del entorno. Establecer vínculos de estrecha colaboración con sus empleados, proveedores, distribuidores y otros, para en conjunto, brindarle a sus clientes: un valor superior.

BIBLIOGRAFIAS

Libro:

Orientación a mercado. Un modelo desde la perspectiva de aprendizaje organizacional. Autor: María del Carmen Martínez Serna Direcciones webwww.mailxmail.com

Comercio electrónico.

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