La actitud del Yo frente al Nosotros

La evolución del trabajo 2.0:

Índi

ceIntroducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

Metodología . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5

Los resultados del estudio son una clara llamada de atención a RR. HH. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6

1. Apertura y transición . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7

2. Crear valor, conexiones humanas y posibilidades de promoción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

3. Atracción, retención y desgaste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Europa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

¿Qué quieren los empleados europeos? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Brecha en las preocupaciones sobre RR.HH. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Expectativas y oportunidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Formación y desarrollo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Valoración de la gestión del talento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

INTRODUCCIÓN

Dos tercios de los empleados están buscando trabajo o se muestran abiertos a esa posibilidad. Las empresas, por su lado, siempre están intentando encontrar el talento adecuado para sus organizaciones. ¿Qué está ocurriendo?

4La evolución del trabajo 2.0: La actitud del Yo frente al Nosotros

El estudio revela que la mayoría de empleados se enorgullece de su trabajo y siente una mayor lealtad por sus compañías de lo que las empresas estiman. Pero la globalización de las empresas, las políticas nacionales e internacionales, los beneficios empresariales y la automatización hacen mella en la confianza que los empleados depositan en sus compañías y en el trabajo que realizan. Si bien el continuo crecimiento de las corporaciones multinacionales y del mercado laboral global ha llevado a prácticas empresariales más eficientes, también ha dictado un guión para las políticas de RR. HH. que corre el riesgo de ser demasiado impersonal para atraer y retener a los mejores talentos.

Tal y como reveló el año pasado el informe original La evolución del trabajo del ADP Research Institute, a pesar de que los departamentos de RR. HH. están capacitados para buscar los mejores talentos a nivel internacional, siguen encontrando dificultades para comprender las necesidades de los trabajadores y para garantizar que, una vez contratados los empleados, la gestión de los mismos les permita contribuir a su máxima capacidad.1 El año pasado identificamos cinco tendencias generales que están impulsando la transformación global del entorno laboral: el deseo de los empleados de contar con un mayor poder de decisión y flexibilidad; acceso a la formación en tiempo real; mayor autonomía; sensación de estabilidad; y la posibilidad de trabajar en proyectos con valor a nivel personal. El informe mide también la valoración que empleados y empresas hacen de una serie de esfuerzos en la gestión del talento. Ofrece una buena perspectiva de lo que piensan los trabajadores y sus empresas para

comprender lo que cada grupo valora más y lo que creen que saben los unos de los otros.

Las prioridades y posturas varían entre las distintas zonas geográficas del planeta, pero podemos afirmar con seguridad que el quid de la desconexión entre empresas y empleados se encuentra en la visión micro/macro: los empleados se concentran en el día a día, en lo que es importante para ellos a fecha de hoy, y en lo que les afectará en el trabajo. Las empresas, por el contrario, se centran en una perspectiva más amplia: la salud del negocio y una buena proyección profesional a largo plazo.

La perspectiva del “nosotros” lleva a las empresas a descuidar la importancia del día a día para los trabajadores. Aunque las empresas reconocen que la gestión del desempeño y la proyección profesional serán los mayores impulsores de la gestión del talento en el futuro, los empleados se muestran cautelosos ante la repercusión y la ecuanimidad de estas iniciativas. Las compañías que salven esta brecha entre las expectativas de la gerencia y las de los empleados (y consigan comprender y abordar los matices de las distintas posturas en función de la región o el país) estarán mejor situadas para contratar y retener al talento global en una era cada vez más competitiva. Este informe constituye una llamada de atención para que los profesionales de RR. HH. no se limiten a seguir las políticas de gestión del talento de sus compañías, sino que se esfuercen también por innovarlas y adaptarlas para humanizar la experiencia general, lo que repercutirá finalmente en beneficio del negocio.

En un esfuerzo por comprender mejor qué tienen en cuenta los trabajadores a la hora de decidir si se quedan en su actual puesto de trabajo o aceptan uno nuevo, ADP Research Institute® (ADP RI) ha llevado a cabo un estudio entrevistando a empresas y empleados de 13 países. Las respuestas revelan una desconexión entre los empleados y sus empresas sobre factores tan importantes como la captación y gestión del talento, la fidelización y el rendimiento corporativo.

1 The Evolution of Work - The Changing Nature of the Global Workplace, www.adp.com

Metodología

5La evolución del trabajo 2.0: La actitud del Yo frente al Nosotros

Encuesta online realizada entre 5330 empleados y 3218 empresas de 13 países en compañías con más de 50 empleados. Países en los que se realizó la encuesta: Estados Unidos, Canadá, México, Brasil, Chile, Reino Unido, Francia, Alemania, Países Bajos, Australia, China, India y Singapur. Los datos fueron ponderados por país en función de la magnitud del mercado laboral. Los datos de los empleados también fueron ponderados por edad y sexo en función de su grado de representación en el mercado laboral de cada país.

Encuesta online realizada a:

5330 EMPLEADOS

3218 EMPRESAS

EN 13 PAÍSES

EN COMPAÑÍAS CON MÁS DE

50 EMPLEADOS

LOS RESULTADOS DEL ESTUDIO SON UNA CLARA LLAMADA DE ATENCIÓN A RR. HH.

Para los profesionales de RR.HH. es interesante tener una visión de cómo se sienten en los 13 países y aprender de ello para el futuro.

7La evolución del trabajo 2.0: La actitud del Yo frente al Nosotros

El nivel de compromiso o de movimiento en las empresas varía según la región y el país. Por ejemplo, los empleados norteamericanos y europeos tienden a permanecer en sus trabajos durante más tiempo, pero muestran un menor sentimiento de satisfacción y de sentirse valorados en comparación con los trabajadores de América Latina, que cambian de trabajo con mayor frecuencia en pro del crecimiento profesional y expresan un mayor sentimiento de satisfacción y valoración.

No obstante, en todas las métricas relacionadas con la gestión del talento existe una brecha consistente entre la valoración que las empresas hacen de sí mismas y la opinión que los empleados tienen sobre los esfuerzos de sus compañías. La mayor diferencia está en la proyección profesional, una necesidad clave para el mercado laboral global. Los datos sugieren que es poco probable que se produzca un cambio orgánico, ni por parte de las empresas ni de los empleados. Más bien, lo que indican es que los profesionales de RR.HH. pueden adoptar un papel intervencionista para lograr el cambio. La importancia del papel de RR.HH. se vuelve más patente en los resultados de las tres áreas temáticas principales: Apertura y transición; Crear valor, conexiones humanas y posibilidades de

promoción; y Atracción, retención y desgaste.

1. Apertura y transición

En la relación entre las empresas y los empleados, existen algunos malentendidos acerca de la lealtad y la seguridad laboral: quién busca un trabajo nuevo y quién debería buscarlo. Existe la percepción de que la lealtad corporativa ha disminuido en las últimas décadas, pero en realidad es una de las emociones más fuertes entre los trabajadores.

No obstante, esa lealtad no impide que los empleados se muestren abiertos a nuevas posibilidades. Quizás sea porque el 56% de los empleados de todo el mundo siente que en la actualidad «la seguridad laboral no existe». Esto indica que, si bien es cierto que los empleados están agradecidos por el trabajo que tienen, hasta los trabajadores más dedicados buscan de forma constante nuevas oportunidades de trabajo que se adapten mejor a las necesidades personales del «yo».

Los empleados y las empresas parecen estar atrapados en un juego de citas perpetuo en el que incluso los empleados que afirman estar comprometidos (en el sentido de «lealtad») o en relaciones a largo plazo (con puestos permanentes) no dejan de buscar algo mejor. Para algunos empleados, como los franceses, esto se traduce en ir aguantando, pero no implica necesariamente que estén contentos o comprometidos: los empleados de Francia que participaron en la encuesta llevan en sus puestos de trabajo una media de 10,2 años, la cifra más alta de los 13 países encuestados. Pero solo el 56% expresó sentimientos de lealtad (situándose entre los 4 países inferiores de los 13 países encuestados) y el 48% está buscando trabajo de forma activa o consideraría trabajar para otra empresa si se lo ofreciesen.

Por el contrario, los empleados chilenos son los que menos tiempo llevan en sus puestos de trabajo de entre los 13 países encuestados, con una media de 6,2 años. Cerca del 75% de esos empleados afirma que siente lealtad por su puesto de trabajo actual, pero el 69% también admite estar buscando trabajo o estar abierto a cambiar de compañía. Incluso en la India, donde el 81% de los empleados expresa lealtad por su compañía y los trabajadores llevan en sus puestos de trabajo una media de 7,3 años, el

80% está buscando trabajo o consideraría cambiar de compañía.

Las encuestas del ADP Research Institute indican que los empleados están satisfechos con el trabajo que realizan en términos generales, pero se muestran intranquilos sobre la seguridad y las posibilidades de progresar debido a las demandas del mercado nacional y global, el aumento de los costes sanitarios, la presión por obtener mayores beneficios empresariales, la automatización y el panorama político nacional e internacional.

Am

éri

ca L

ati

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Las empresas no se muestran precisamente impactadas por la predisposición de sus empleados a cambiar de trabajo.

8La evolución del trabajo 2.0: La actitud del Yo frente al Nosotros

Las empresas son plenamente conscientes de que sus empleados están buscando trabajo o cambiarían de compañía si se les ofreciese, pero subestiman el número de empleados que lo está haciendo: incluso entre los que afirman no estar buscando de forma activa, en los 13 países el 42% afirmó estar abierto a la idea. Las empresas, en cambio, calculaban que solo

el 21% de sus empleados se sentirían así. (Globalmente, el 66% de los empleados está buscando trabajo de forma activa o se muestra dispuesto a un cambio, mientras que las empresas predijeron que solo un 58% de su personal estaría en esa situación).

EE.UU. 7,5 años 59% 17% 46%

Canadá 7,5 años 57% 20% 43%

MEDIA DE AÑOS % SIENTE % BÚSQUEDA % BÚSQUEDA EN EL PUESTO LEALTAD ACTIVA PASIVA

Australia 7,4 años 49% 27% 47%

China 9,3 años 64% 20% 38%

Singapur 7,2 años 32% 28% 49%

India 7,3 años 81% 34% 46%

Asi

a-P

ací

fico

No

rte

am

éri

ca

MEDIA DE AÑOS % SIENTE % BÚSQUEDA % BÚSQUEDA EN EL PUESTO LEALTAD ACTIVA PASIVA

Brasil 7,2 años 72% 19% 42%

Chile 6,2 años 75% 20% 49%

México 7,2 años 79% 26% 49%

Eu

rop

a Reino Unido 8,2 años 48% 24% 46%

Francia 10,2 años 56% 15% 33%

Alemania 9 años 67% 23% 35%

Países Bajos 8,3 años 63% 27% 37%

En una contradicción absoluta, las empresas se otorgan una alta puntuación en gestión del talento.

9La evolución del trabajo 2.0: La actitud del Yo frente al Nosotros

No obstante, en 10 de los 13 países encuestados, los empresarios, más que los empleados, son los que piensan que es necesario cambiar de empresa para progresar profesionalmente y obtener un mejor salario. Parece que las empresas también están predispuestas al cambio, pues afirman estar comprometidas con el futuro de sus empleados, pero mantienen las opciones abiertas para encontrar “mejores” candidatos externos. Es posible que, en teoría, la idea de ir buscando el mejor talento sea buena para el negocio, pero socava la confianza a ambos lados de la mesa de RR.HH.

China, México y Brasil son los únicos países donde son las empresas y no los empleados los que creen en mayor medida que es necesario cambiar de compañía para avanzar profesionalmente y recibir un mayor salario. Pero solo en China esta creencia de las empresas se traduce en pequeños beneficios para los empleados en términos de proyección profesional. En comparación con los demás países de la encuesta, China presenta la menor diferencia entre empresas y empleados en lo que se refiere a factores clave para la gestión del talento, como la gestión salarial, la formación, la contratación de personal y la planificación de la sucesión.

Las empresas también sobrevaloran la influencia que las redes sociales tienen sobre los empleados a la hora de cambiar de compañía. En los 13 países encuestados, fueron las empresas, más que los empleados, las que se mostraron de acuerdo con la afirmación de que cuantas más oportunidades laborales se ven en las redes sociales, más se piensa en buscar un trabajo nuevo. Y las empresas también tienen una idea exagerada de la frecuencia con que sus trabajadores se enteran de nuevas oportunidades dentro de sus propias compañías. Aunque pueda parecer que hoy en día existen más canales para dar a conocer nuevas oportunidades laborales, los empleados no creen tener mucho acceso a ellas, al menos no al nivel que creen las empresas.

En general, los empleados afirman enterarse de nuevas oportunidades laborales dentro de sus compañías en un índice mucho menor de los que creen los empresarios. Esto es especialmente cierto en Francia, donde el

68% de las empresas encuestadas afirma que sus empleados se enteran de nuevas ofertas de empleo dentro de la compañía, pero solo el 29% de los empleados franceses encuestados afirma enterarse de nuevas

oportunidades de forma interna.

2. Crear valor, conexiones humanas y posibilidades de promoción

Tanto si están buscando un cambio como si no, la mayoría de los empleados desea ser una parte vital en su organización. En general, el 82% de los encuestados de todo el mundo afirma que le gustaría desempeñar un papel importante en su compañía. Pero esto no parece cuadrar con lo que los empleados sienten por su lugar de trabajo. Quizás a los empleados les cueste comprender lo importantes que son y la diferencia que marcan, en parte porque en los negocios se tiende a ver el trabajo como una simple transacción de dinero a cambio de mano de obra. Aun así, los estudios sociológicos demuestran que en el trabajo también es importante tener un sentido de propósito e identidad.2

Las empresas no son conscientes del grado en que los empleados se sienten valorados o reconocidos por el trabajo que realizan. En los 13 países, los empleados se sienten menos valorados de lo que las empresas creen. Pero esta diferencia entre la percepción de las empresas y el sentimiento de los empleados es especialmente significativa en Francia, Australia, México y Brasil. En China, Chile y EE. UU. el porcentaje de trabajadores que se siente infravalorado es menor, pero sigue siendo

superior a lo que las empresas creen.

Y no olvidemos que sentirse infravalorado disminuye la creencia de los empleados de que el trabajo que realizan es importante. Más del 60% de los trabajadores encuestados ven el valor de su trabajo, pero, de nuevo, las empresas sobrevaloran el grado en este sentimiento. Esto es especialmente cierto en Europa, donde el 56% de los empleados afirma reconocer el valor de su trabajo, mientras que las empresas creen que el porcentaje es del 68%.

2 What if Sociologists Had as Much Influence as Economists?, www.nytimes.com

Incluso en países en los que el porcentaje de empleados que afirma reconocer el valor de su trabajo es elevado, como la India (73%) y México (69%), el porcentaje de empresas que creen que los empleados se sienten así es todavía superior: el 88% de las empresas en la India y el 74% en México.

10La evolución del trabajo 2.0: La actitud del Yo frente al Nosotros

En términos generales, la satisfacción laboral de los empleados también está estrechamente relacionada con lo útiles e integrados que se sienten y con la posibilidad de emitir opiniones que marquen la diferencia. Las relaciones laborales son un factor clave en el grado de satisfacción de los empleados. Si bien la mayoría de los empleados se sienten más integrados entre sus compañeros inmediatos, resulta interesante observar que algunos sienten lo mismo respecto a sus superiores directos, los altos directivos y la dirección de la compañía. Este sentimiento de integración varía entre los empleados que están buscando otro trabajo de forma activa y los que no. Por ejemplo, el 45% de los empleados que no están buscando trabajo se sienten integrados respecto a los altos directivos de su compañía, en comparación con el 34% de los que sí están buscando trabajo de forma activa.

Pero la relación con los superiores directos se puede fortalecer: en todos los países salvo la India, menos de la mitad de los empleados encuestados se sienten integrados con sus superiores directos. De hecho, la India es el único país en el que los empleados se sienten tan integrados con sus superiores directos como con sus compañeros inmediatos. Es un ejemplo de algo que podría percibirse como una conexión estrecha y orgánica, pero que en realidad no se ha establecido de forma espontánea. Los ejecutivos de RR.HH. quizás deberían contemplar nuevas opciones para fortalecer los vínculos entre los empleados y sus supervisores.

La desconexión entre empresas y empleados se mantiene en el modo en que cada uno percibe la gestión del desempeño y la proyección profesional.

Mientras que los empleados desean una conexión personal y directa, las empresas quieren ver la rentabilidad de sus inversiones, medir el

rendimiento y mantener una progresión profesional predecible a través de jerarquías estables. Los empleados, en cambio, se muestran escépticos sobre la relevancia y la equidad de estos procesos. De hecho, los empleados pueden llegar a percibir estos esfuerzos como más genéricos y superficiales que personales y significativos. En EE.UU. la proyección profesional ni siquiera constituye uno de los principales impulsores de la gestión del talento. Esto puede deberse al ambiente que persiste en las condiciones empresariales: aunque las compañías se hayan recuperado económicamente del periodo de recesión, los empleados siguen sintiéndose indefensos ante su futuro en un mercado laboral en constante cambio.

Las empresas consideran que están realizando una labor admirable en la gestión del talento, pero sus empleados actuales y potenciales no se muestran tan deslumbrados por estos esfuerzos. Solo alrededor de un tercio de los empleados de EE.UU. otorga una puntuación alta a sus compañías en desempeño profesional, gestión salarial o de la formación, contratación de personal, planificación de la sucesión y estrategias de selección de personal, cifras similares a las de los trabajadores de Singapur, Chile y Francia. Menos de un tercio de los trabajadores franceses expresa confianza en sus compañías en todos los aspectos de la gestión del talento.

Los empleados y las empresas creen que el talento se debería proteger y nutrir del mismo modo que el rendimiento financiero (el 84% de todos los empleados encuestados y el 90% de las empresas), pero no opinan igual sobre lo bien que se está haciendo dentro de sus compañías.

Europa

Más de la mitad de los empleados de la India y China afirman que sus empresas realizan una buena labor en gestión del talento. Los empleados de Singapur otorgan a sus empresas una puntuación similar a la de EE.UU. y Francia, mientras que la valoración de los empleados australianos se acerca más a la de los trabajadores del Reino Unido.

APAC

Al menos la mitad de los empleados de Brasil y México otorgan a sus empresas puntuaciones elevadas en factores impulsores del rendimiento de la inversión como la proyección de sus carreras profesionales, selección, formación y contratación de personal. Entre los tres países encuestados en América Latina, los empleados chilenos son los que otorgan la menor puntuación a sus empresas en todas las métricas de gestión del talento. Menos de un tercio de los empleados chilenos otorga una buena puntuación a sus empresas en selección de personal, gestión salarial y proyección de la sucesión.

América Latina

Al igual que en Francia, en EE.UU. son pocos los empleados que consideran que sus empresas hacen una buena labor a la hora de gestionar el talento. Los empleados de EE.UU. otorgan las puntuaciones más altas a sus empresas en formación (38%) y orientación (39%), mientras que los trabajadores canadienses otorgan a sus empresas puntuaciones considerablemente más elevadas (similares a las de los Países Bajos).

Norteamérica

11La evolución del trabajo 2.0: La actitud del Yo frente al Nosotros

La gestión del talento en el mundo

Menos de la mitad de todos los empleados europeos dan una buena nota a sus empresas en gestión del talento. De hecho, la formación y orientación de los nuevos empleados es el único punto positivo, particularmente en Alemania y en los Países Bajos. En Reino Unido y los Países Bajos es mayor el número de empleados que afirma que sus compañías hacen un buen trabajo en términos de desarrollo profesional, revisiones del desempaño y selección de personal. Pero apenas un tercio de los empleados franceses otorga a sus empresas una buena puntuación en sus esfuerzos para la gestión del talento.

A pesar del recelo de los empleados respecto a sus empresas en materia de gestión del talento, la mayoría de los trabajadores de los 13 países afirma sentirse empoderado para sobresalir en su trabajo.

12La evolución del trabajo 2.0: La actitud del Yo frente al Nosotros

Considerando todos los factores de forma conjunta, la sensación extendida de distanciamiento respecto a los superiores directos, la baja puntuación en gestión del talento y el sentimiento de empoderamiento representan un panorama en el que los empleados sienten que prosperan en sus trabajos independientemente de, o incluso a pesar de, la gestión del talento que realizan sus empresas. Los empleados se sienten infravalorados y poco reconocidos, pero siguen creyendo profundamente en sus propias capacidades para prosperar en su trabajo. Queda claro que los empleados creen en sí mismos, pero consideran que sus empresas no creen firmemente en ellos. Teniendo esto en cuenta, un primer paso de los profesionales de RR.HH. para motivar a los trabajadores podría consistir en aproximarse a los empleados en sus propios términos: centrándose en las cualidades y los puntos fuertes de cada empleado (y en qué aportan al equipo) en lugar de en unas métricas de productividad amplias, genéricas o higienizadas que impiden un enfoque personal en la gestión del talento.

Este tipo de especificidad diseñada a medida también puede ayudar a tratar otro reto fundamental: los trabajadores se muestran escépticos ante la transparencia y la equidad de sus vías de proyección profesional, especialmente en EE.UU., Australia, Singapur y Europa. De hecho, las empresas son más proclives que los empleados a afirmar que los trabajadores pueden marcar la diferencia y tener una mayor flexibilidad a la

hora de moldear sus carreras. Dada esta actitud, es posible que los empleados esperen más ayuda de las empresas para gestionar sus carreras de lo que las empresas creen. Los profesionales de RR.HH. deberían buscar formas de fortalecer las relaciones entre la empresa y los empleados abandonando el enfoque genérico en la gestión del talento. Es cierto que las prácticas globales pueden ser más fáciles de gestionar en compañías multinacionales, pero también tienen el potencial de deshumanizar la experiencia laboral. Adaptar la gestión del talento a las necesidades del mercado laboral local y regional puede favorecer la satisfacción de los empleados. Teniendo en cuenta que el statu quo de la proyección profesional no es muy satisfactorio para la mayoría de los empleados, vale la pena ser creativos a la hora de diseñar una función mejorada y consultiva para los profesionales de RR.HH. en este frente. Pedir a los empleados que cuantifiquen y describan las cualidades y los puntos fuertes que creen que les hacen progresar en sus puestos de trabajo, pedirles que aporten ideas para funciones que les gustaría desempeñar en el futuro y quizás discutir estas ideas en el contexto de tendencias más amplias de las carreras profesionales en el sector son iniciativas que pueden ayudar a generar el sentimiento de atención individualizada e integración que no existe en la actualidad.

También saben cómo tener éxito en sus compañías. Los empleados de América Latina son los que más empoderados se sienten para sobresalir en su trabajo, seguidos por los de la India y China. Incluso la mayoría de los empleados franceses (69%) (probablemente los más escépticos de todos los encuestados en los 13 países) sienten que pueden sobresalir en sus puestos de trabajo.

Empleados y empresarios no parecen estar en la misma onda al valorar los factores que influyen en la selección o el cambio de trabajo.

13La evolución del trabajo 2.0: La actitud del Yo frente al Nosotros

3. Atracción, retención y desgaste

Cuando se está a la búsqueda de empleados globales, es fundamental que las empresas entiendan lo que los empleados actuales y futuros quieren de sus trabajos/oportunidades.

Para los empleados, cuando se trata de los motivos por los que seguir en un trabajo o cambiar, estamos ante un tira y afloja. Los motivos para quedarse (el ambiente del día a día y el trabajo en sí mismo) no son los mismos que para marcharse (las relaciones con el superior directo, la salud corporativa). A los empleados les puede gustar su actual trabajo tanto como para querer quedarse, pero la falta de conexión personal con los supervisores puede ser la puntilla final para decidir marcharse: El 46% de los empleados de todo el mundo se pensaría cambiar a un trabajo con el mismo salario, o incluso algo inferior.

Por otro lado, podrían decidir no cambiarse a un trabajo en el que la paga, los beneficios, el trabajo en sí o las oportunidades de progresar no sean claramente mejores que en su actual puesto. Las empresas/directores de RR.HH. deberían diferenciarse de la competencia en la captación del talento, del mismo modo que las empresas utilizan estrategias de marketing segmentadas para atraer a clientes concretos.

En todos los países excepto en la India, Países Bajos, EE.UU. y el Reino Unido, las empresas infravaloran el porcentaje de incremento de salario que podría provocar que un empleado cambiara de trabajo. La mayor diferencia se encuentra en América Latina, donde los empleados se pensarían cambiarse por un incremento del 19%, mientras que las empresas creen que dicho porcentaje sería del 16%. Los empleados buscan trabajo dentro de sus áreas de conocimiento, sectores y ubicación. Y, de media, están dispuestos a cambiar de trabajo por un incremento del 16%. En América Latina y en algunos países de Asia Pacífico, en particular, los trabajadores tienen una mayor tendencia a cambiar de trabajo. En estas regiones, los

empleados son fieles a sus trabajos, pero se cambian para conseguir mayor experiencia y progresar en su carrera profesional (en lugar de solo salario).

Cuando valoran si deben quedarse en su trabajo o cambiar, tienen en cuenta factores similares: el entorno del día a día y el trabajo en sí mismo. A la hora de buscar trabajo, lo más importante para los empleados es el horario, el trabajo en sí, la flexibilidad y las posibilidades de progresar. En cambio, las empresas tienden a pensar que lo más importante para los empleados es la solidez financiera y la reputación de la compañía, mucho más de lo que lo es en realidad.

En 11 de los 13 países estudiados, el horario es uno de los tres factores principales a la hora de escoger un trabajo. En 10 de los 13 países, el trabajo en sí mismo es uno de los tres factores principales. Las posibilidades de progresar son uno de los tres factores más importantes para los empleados de Francia, China, India y los tres países de América Latina: Brasil, Chile y México.

Aunque las posibilidades de promoción y los beneficios son factores importantes en la selección de un puesto de trabajo, las empresas sobrevaloran su importancia y subestiman la relevancia del trabajo en sí mismo, el horario, tiemplo libre o la relación con el supervisor directo. Evidentemente, las posibilidades de promoción son importantes, y las empresas suelen entender cuáles son las factores fundamentales a la hora de captar empleados, pero para atraer mejor el talento deberían centrarse algo más en el día a día del trabajo y en el equilibrio entre la vida laboral y la personal, así como en fomentar la confianza y en llenar de sentido y valor la carrera profesional del empleado. La lección que deben aprender las empresas es que deben cumplir con las promesas que hagas a sus trabajadores o corren el riesgo de perderlos: Un asombroso 60% de los empleados declaró haber dejado un trabajo que no cumplió las

expectativas iniciales.

Canadá

EE.UU.

México

Brasil

China

India

Singapur

Australia

Chile

Francia Alemania

Países Bajos

Reino Unido

14La evolución del trabajo 2.0: La actitud del Yo frente al Nosotros

Países en los que el horario de trabajo es uno de los tres factores principales para los empleados a la hora de elegir un trabajo.

Países en los que el trabajo en sí es uno de los tres factores principales para los empleados a la hora de elegir un trabajo.

Países en los que la proyección profesional es uno de los tres factores principales para los empleados a la hora de elegir un trabajo.

Países en los que tener un horario flexible es uno de los tres factores principales para los empleados a la hora de elegir un trabajo.

Hoy en día, el equilibrio entre el trabajo y la vida personal es un factor clave. En general, tanto empresarios como empleados tienen las mismas expectativas en cuanto al equilibrio entre trabajo y vida personal. Sin embargo, a los empleados les gustaría desconectar del trabajo más de lo que lo hacen. El deseo de lograr un mayor equilibrio es universal entre los empleados.

EUROPA: LOS EMPLEADOS SON MUY ESTABLES, PERO SIENTEN QUE LAS EMPRESAS NO ESTÁN A LA ALTURA EN CUANTO A LA GESTIÓN DEL TALENTO

Lo que los empleados europeos quieren no es lo que consiguen.

16La evolución del trabajo 2.0: La actitud del Yo frente al Nosotros

Las empresas y los empleados difieren en su perspectiva sobre algunos factores de la gestión del talento. Las empresas necesitan reconocer la interrelación entre esas diferencias y desarrollar herramientas, técnicas y programas para salvar las diferencias:

• Los empleados europeos ponen un mayor énfasis en el día a día, tienen una micro visión -el «yo»- de lo que es importante para ellos en ese momento y lo que les afectará cada día en su trabajo.

• Las empresas reconocen la importancia de esos factores que influyen en el día a día, pero no le dan la misma importancia que los empleados, y se centran más en un nivel macro -el «nosotros»-, en especial en una carrera profesional a largo plazo.

No se cambia mucho de trabajo y los empleados suelen albergar un sentimiento de fidelidad hacia su empresa; en Europa existe un mayor sentimiento de lealtad y de estabilidad. Los empleados europeos no creen que necesiten dejar su trabajo para avanzar profesionalmente, tienden a permanecer más tiempo en sus empresas y en comparación con la media global, hay menos empleados que estén a la búsqueda de un nuevo trabajo.

Sin embargo, los empleados europeos se sienten menos valorados que los del resto del mundo. Siguiendo la tendencia global, también piensan que no están a la altura en gestión del talento. Y aunque las empresas están más cercanas a las necesidades y percepciones de los empleados que en el resto del mundo, todavía hay algunos casos graves en los que no es así, sobre todo cuando se trata de factores que afectan la fidelidad y el desgaste.

El resultado arroja los siguientes resultados entre los europeos encuestados:

Estables, pero disponibles

Los empleados europeos son muy fieles a su empresa y cambian menos de trabajo; la gran mayoría lleva más de tres años en su puesto de trabajo. Sin embargo, están abiertos a un cambio, aunque no sienten que tengan que dejar su actual puesto de trabajo para progresar o que tengan que estar siempre buscando.

No se sienten valorados

La mayoría de empleados no sienten que su trabajo sea importante, quieren jugar un papel importante en la empresa y saben cómo hacerlo, pero no se sienten valorados. Además, existe un desajuste en los resultados que las compañías están teniendo en todos los marcadores de gestión del talento; incluyendo los principales impulsores de proyección profesional, gestión del desempeño e incremento de salario.

Conexión personal

En el momento de decidirse por una empresa, la mayoría de empleados europeos (excepto en Francia) quieren crear un vínculo con la compañía y una conexión personal con los compañeros de trabajo.

Las empresas sobrevaloran lo que tienen

Los empresarios reconocen que los empleados se preocupan de factores que afectan su día a día, como el horario de trabajo o el trabajo en sí mismo. Sin embargo, aunque las empresas saben que esos factores son importantes, no reconocen hasta qué punto lo son para los empleados. Asimismo, las empresas europeas dan más importancia al desarrollo profesional como un factor que contribuye a la fidelidad y al abandono, mientras que esto no es tan importante para los empleados. Algunos beneficios, como contar con atención sanitaria/gimnasio o comida gratuitos en el puesto de trabajo y vacaciones sin limitaciones son atractivos para los empleados, pero las empresas sobrevaloran el impacto de estos y otros beneficios.

Como cabría esperar en el continente más diverso del mundo, también entre los países existen diferencias.

17La evolución del trabajo 2.0: La actitud del Yo frente al Nosotros

Infravalorados en el Reino Unido

Los empleados del Reino Unido se sienten menos valorados que los empleados de otros países, y mucho menos de lo que creen las empresas. También son los que tienen menos probabilidades de conectar con otros compañeros de trabajo.

Los franceses no están contentos, pero se quedan

Las mayores diferencias entre empresarios y empleados se dan en Francia, donde los empleados se sienten menos valorados y califican a sus compañías como las peores en gestión del talento. Además, en general los franceses no se sienten integrados con sus compañeros y están menos interesados en temas de compañerismo. Aun así, los franceses son los que permanecen más tiempo en un mismo trabajo y los que es menos probable que se lancen a la búsqueda de un nuevo puesto.

Tiempo libre en Alemania

Los empleados que más desean poder desconectar del trabajo al final del día son los alemanes, aunque las empresas creen que desconectan más de lo que lo hacen en realidad. Aun así, las empresas alemanas sobrevaloran en qué medida sus empleados están abiertos y buscando nuevas oportunidades. También existen diferencias en la expectativa de incremento de salario al cambiar de trabajo.

Armonía en los Países Bajos

En general, hay menos diferencias entre las actitudes de las empresas y los empleados en los Países Bajos, en comparación con sus vecinos europeos. Los empleados son más positivos que en otros países europeos y sienten, en general, que se satisfacen sus expectativas. Sin embargo, las empresas sobrevaloran cuántos empleados están buscando activamente un nuevo trabajo.

Aunque los estereotipos nacionales no suelen ayudar, sobre todo en un contexto laboral, los resultados del estudio mostraron algunas evidencias de las quejas de los británicos, la indiferencia de los galos y el pensamiento positivo de los holandeses.

Los empleados europeos tienen percepciones diferentes sobre el sentido y el valor de su trabajo.

18La evolución del trabajo 2.0: La actitud del Yo frente al Nosotros

Uno de los datos en los que el estudio reveló una diferencia más clara entre los países europeos fue en si los empleados sienten que su trabajo tiene sentido y valor. Mientras que menos de la mitad (46%) de los empleados del Reino Unido sienten que su trabajo tiene sentido, en el caso de Holanda es la mayoría (65%). En Francia, en cambio, el porcentaje de los que se sienten valorados en el trabajo cae a un preocupante 23%, en comparación con el 56% de Alemania. Sin embargo, en todos los países existe una tendencia común entre las empresas a sobrevalorar el sentimiento de sus empleados.

Empleados

EmpresariosÚtil

Me siento... Europa

56%

68%

Reino Unido

46%

61%

Francia

54%

68%

Alemania

63%

74%

Países Bajos

65%

68%

Valorado42%

60%

38%

56%

23%

52%

56%

68%

50%

63%

Las empresas sienten que están haciendo una mejor gestión del talento de lo que suelen creer los empleados, incluyendo los principales impulsores de la rentabilidad: proyección profesional y gestión del desempeño (una vez más, los franceses son los que dan una peor nota y los que tienen más diferencias con los empresarios).

En su mayor parte, los empleados se sienten empoderados, sin embargo: El 63% de los empleados europeos se siente empoderado para sobresalir en sus trabajos, y el 57% siente que sabe cómo sobresalir en su empresa.

Sentirse valorado parece ser un impulsor clave de la satisfacción en el trabajo, y en este aspecto las empresas tienen mucho que mejorar en comparación con otras medidas emocionales, como la fidelidad, el compromiso y la confianza. Las empresas pueden mejorar mucho y tener un gran impacto en el valor. Pero, es en los aspectos que las empresas consideran más importantes para la gestión del talento, relacionados con la proyección y el desempeño profesional, donde los empleados sienten que sus empresas fallan.

Los empleados europeos no dan muy buena nota a sus empresas en gestión del talento. Esta desconexión preocupa mucho a los profesionales de RR.HH.

19La evolución del trabajo 2.0: La actitud del Yo frente al Nosotros

Proyección del desarrollo profesional

Proyección profesional

Europa

Revisión del desempeño de los empleados

Gestión del rendimiento

Proceso de contratación

Estrategias de contratación

Incremento de salario y proceso de incentivos

Gestión de la remuneración

Análisis de la fuerza laboral

Planificación de la sucesión para puestos clave

Planificación de la sucesión

35%

59%

38%

65%

41%

63%

31%

58%

n/a

63%

33%

57%

Formación

Gestión de la formación

46%

64%

Incorporaciones/orientación de los nuevos empleados

Planificación de las incorporaciones

44%

61%

Empleados

Empresarios

Empleados

Empresarios

Hoy en día no existe la estabilidad en el trabajo64%

70%

Todo el mundo debería estar siempre buscando su próxima oportunidad,

dentro o fuera de su empresa

47%

65%

[Yo/Los empleados de tu empresa] a menudo nos enteramos/se enteran de nuevas oportunidades

de trabajo en [mi/nuestra] empresa

39%

66%

[Yo/Los empleados de tu empresa] a menudo nos enteramos/se enteran de nuevas

oportunidades de trabajo en otras empresas

38%

57%

[Yo/Los empleados de tu empresa] a menudo nos enteramos/se enteran de que compañeros suyos han sido promocionados en [mi/nuestra]

empresa o en otras empresas

37%

57%

Hoy en día es más fácil cambiar de sector y de puesto en el trabajo

36%

55%

Cuantas más oportunidades de trabajo [yo/los empleados] veo/vemos en las redes sociales, más

pienso/pensamos en cambiar de trabajo

32%

59%

[Solo empleados]: Los trabajos se publican con tanta rapidez en las redes sociales que me

preocupa que se me escapen

30%

n/a

Europa

20La evolución del trabajo 2.0: La actitud del Yo frente al Nosotros

Expectativas y oportunidades: En torno a un tercio de los empleados suelen buscar oportunidades de trabajo o estar atentos a promociones en sus empresas o en otras y las redes sociales están contribuyendo mucho a ello. Sin embargo, esto no ocurre con tanta frecuencia como creen las empresas.

Cuando pensamos en el trayecto de una persona, desde que empieza a buscar trabajo hasta que trabaja en una empresa y potencialmente va progresando, es importante que las empresas reconozcan el impacto de diversos factores en cada etapa del trayecto. Cuando el 64% de los empleados siente que no existe la seguridad laboral y que las empresas creen que todo el mundo debería estar siempre buscando su próxima oportunidad (65%), el día a día en el trabajo, las pobres relaciones con los superiores y la cultura de empresa se convierten en factores clave que influyen en el desgaste y abandono.

Más de la mitad de los empleados (57%) sienten que sus expectativas en el trabajo no se están cumpliendo, sin embargo menos de la mitad (45%) declara haberse marchado de un trabajo que no había cumplido con sus expectativas. En todos los países europeos, la retención de los empleados se debe principalmente al trabajo en sí mismo y al ambiente laboral, así como al horario y la flexibilidad. Aunque las empresas son conscientes de ello, tienden a sobrevalorar la influencia de la proyección profesional.

Formación y desarrollo: Los empleados se muestran escépticos ante las posibilidades de progresar o de que mejorar sus habilidades vaya a compensarles.

21La evolución del trabajo 2.0: La actitud del Yo frente al Nosotros

Menos de la mitad de los empleados dan buena nota a sus empresas en alguna de las áreas de gestión del talento, sin embargo las empresas, en general, creen que lo están haciendo bien. Esto es especialmente cierto en lo que se refiere a la proyección y el desarrollo de la carrera profesional. Las empresas esperan que sean los empleados los que se ocupen de su progresión, algo de lo que estos últimos no son conscientes. Solo el 40% de los empleados europeos creen que tienen una clara hoja de ruta para su desarrollo profesional dentro de su empresa (mientras que el 65% de las empresas cree que es así).

Dicho esto, tanto las empresas como los empleados consideran que el horario y el trabajo en sí mismo son criterios fundamentales a la hora de buscar un nuevo trabajo, y las empresas europeas pueden sobreestimar la importancia del desarrollo profesional a la hora de captar empleados. Esto está en línea con los resultados globales: los empleados se centran en el nivel micro, mientras que las empresas se centran en el macro.

Objetivos de desarrollo personal:Oportunidades de formación disponibles:

Formación general paratodos los empleados 47%

Formación específica para destacaren mi función actual 33%

Formación para progresar en mi función 28%

Formación para directores/supervisores 27%

Formación para ampliar mis habilidades ydesempeñar otros cargos en la compañía 17%

8%Formación para futuras necesidades

del mercado en mi sector

Europa

Empleados

Progresar en el puestoque ocupo hoy en día 22%

Mejorar mis habilidades para ampliar lasposibilidades de proyección en mi empresa 21%

Estoy contento con mi situación actual 21%

Mejorar mi rendimiento en lafunción que ocupo hoy en día 14%

Mejorar mis habilidades para ampliarmis posibilidades en otra empresa 10%

5%Ampliar mis capacidades para ampliar mis posibilidades en otros sectores/mercados

Europa

Empleados

Menos de la mitad de los empleados dan buena nota a sus empresas en alguna de las áreas de gestión del talento, sin embargo las empresas, en general, creen que lo están haciendo bien. Esto es especialmente cierto en cuanto al desempeño empresarial, las empresas inflaban su opinión sobre su reputación y resultados de mercado, mientras que los empleados parecían mucho menos impresionados.

Sin embargo, no siempre los empleados daban peores notas que las empresas. En los Países Bajos, el 73% de los empleados califican a sus empresas con muy buena reputación, en comparación con el 73% de las empresas. En general, los holandeses eran los que convergían más en su opinión entre empleados y empresarios. La diferencia más grande se encontró en Francia, donde el 60% de las empresas calificaron a su empresa con buena nota en gestión del talento en comparación con el 25% de sus empleados, y el 65% de las empresas creían que su empresa tenía un sólido rendimiento financiero, en comparación con solo el 34% de los empleados.

¿Qué nota ponen los empleados europeos a sus empresas? Evidentemente, menos de la que se ponen las empresas.

22La evolución del trabajo 2.0: La actitud del Yo frente al Nosotros

Empleados

Empresarios

Reputación

Diversidad/Inclusión

Rendimiento financiero/crecimiento

Innovación

Liderazgo

Comunidad

62%

75%

51%

65%

50%

65%

47%

64%

47%

68%

47%

63%

Comunicaciones46%

66%

Gestión del talento38%

67%

Europa

CONCLUSIÓN

Las formas en que las empresas y los empleados se encuentran ha cambiado drásticamente gracias a la tecnología.

24La evolución del trabajo 2.0: La actitud del Yo frente al Nosotros

Anuncios de vacantes, CV e incluso la primera entrevista de trabajo se pueden hacer electrónicamente, una ventaja que contribuye a una mayor eficiencia. Las corporaciones multinacionales y una plantilla global han permitido hacer negocios a una velocidad vertiginosa. Pero tal como revela el informe del ADP Research Institute, la eficiencia tecnológica por sí sola no ayuda a generar un personal que se sienta valorado, reconocido, apoyado o seguro. Y tampoco se consigue con un paraguas global de gestión del talento. El mantra ejecutivo requiere hacer lo que es «mejor para el interés general». Hacer que los empleados se sientan más útiles y valorados también tiene un gran impacto en los resultados. Adoptar un enfoque «más humano» quizá no acabe con el interminable juego de las citas entre empresarios y empleados, pero puede hacer que las relaciones sean más satisfactorias, duraderas y beneficiosas para ambos.

Asimismo, las empresas deberían ocuparse de salvar las diferencias con sus empleados en cuanto a la planificación del futuro. Generar confianza parece ser la clave. Las empresas deberían pensarse el asumir un papel de liderazgo en su asesoramiento sobre oportunidades futuras, ya que los propios empleados son menos optimistas y se sienten menos empoderados para provocar el cambio.

Los empleados le dan más importancia a las relaciones personales como un factor de retención que las empresas. Sin embargo, tener la sensación de conectar en el trabajo está relacionado con la satisfacción laboral y los empleados con un alto nivel de satisfacción también hablan de un mayor nivel de conexiones en el trabajo. Hay unos motivos claros por los que las empresas deben generar mayor satisfacción en el puesto de trabajo: los trabajadores satisfechos puntúan mejor a sus empresas en todas las áreas de gestión del talento: El 74% de los trabajadores satisfechos dan buenas notas a la gestión del talento, en comparación con el 29% de los empleados insatisfechos.

El dogma corporativo y la fortaleza financiera no provienen necesariamente de la creación de una cultura de distanciamiento y miedo. Incluso en estos tiempos tan cambiantes e impredecibles, el liderazgo corporativo puede aprovechar el verdadero potencial de sus empleados profundizando en las conexiones personales, en lugar de ignorándolas.

Tal vez sea hora de cambiar el dicho: «Es trabajo, no es personal» y retar el liderazgo corporativo para hacer de los negocios algo más personal. Puede que al principio no cale en todo el mundo. Pero es un primer paso para cambiar la conciencia colectiva hacia una mayor satisfacción.

Los trabajadores satisfechos dan aproximadamente 40 puntos más en sus calificaciones de cada uno de los aspectos de la gestión del talento, en especial en la contratación, las revisiones de rendimiento, la formación y la proyección profesional. También es menos probable que esos trabajadores hayan pasado por un despido o por una reestructuración en el último año. Y, por si no fuera suficientemente obvio, la satisfacción en el trabajo está relacionada con todos los demás sentimientos en el trabajo, como sentirse motivado, valorado, tener objetivos y posibilidades claras de progresar. En una era de continuos avances y progreso tecnológico, las conexiones humanas son un factor que está cobrando más fuerza que nunca.

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