Lectura 20 - El Proceso de Inducción

7/23/2019 Lectura 20 - El Proceso de Induccin

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Materia: SELECCIN DE PERSONALProfesor: Lic. Susana Tejerina

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EL PROCESO DE INDUCCIN

Lic. Susana Tejerina

Durante casi un siglo las organizaciones crean que la nica manera de lograr que el

trabajador hiciera un esfuerzo adicional era pagndole ms, dndole ms beneficios o

bien amenazndole con el despido.

En la actualidad, las compaas han aprendido y saben que ni ms dinero, ni ms

beneficios dan por resultado una mayor productividad; es por ello que un nmero cada

vez mayor de organizaciones han llegado a la conviccin de que la forma ms segura de

obtener la colaboracin plena del trabajador es motivndolo y logrando su compromiso

con la tarea y con la compaa y no lograr hacerlo si no le acompaamos desde elprimer momento de su ingreso.

Pese a ello ha sido y, lamentablemente, sigue siendo habitual en

muchas organizaciones, que una vez que el empleado ha sido

incorporado a la empresa con un contrato de prueba, quede librado a

su suerte en todos los aprendizajes que deber ir realizando a medida

que transcurren las semanas.

Si bien podemos afirmar que el proceso de induccin comienza desde el momento en que

se realizan las primeras entrevistas y se va interiorizando a los candidatos con la empresa

y con los requerimientos del puesto vacante, si tenemos en cuenta que, a menudo el


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selector es un profesional externo a la organizacin, no podemos confiar en que el

empleado nuevo ya est bastante familiarizado con la compaa al momento de su

ingreso.

Qu es exactamente lo que debe hacer en su puesto, cules

son las prcticas laborales habituales, quines son los jefes,

a qu rea pertenecen, cmo es la cultura de la

organizacin, qu espera de los empleados, cul es la forma

aceptada de conducta laboral, quines y cmo son sus compaeros de trabajo directos e

indirectos, etc. son parte de los aprendizajes que cada vez que nos incorporamos a un

nuevo empleo debemos realizar.

Cuando el empleado no es acompaado en este proceso por la organizacin misma,

aprender equivocndose (la peor forma de aprender) y ello puede provocar que sea

rechazado no llegando a ser efectivizado en su puesto, por no

satisfacer las expectativas de la organizacin, las que,

obviamente, nunca le fueron informadas. De este modo,

torpemente, nuestro esforzado trabajo de seleccin es destruido y

un candidato que podra haber sido un buen empleado, queda nuevamente desempleado.

Justamente para evitar todo esto es que forman parte de las nuevas prcticas de gestin

del personal, el diseo y ejecucin de procedimientos de induccin ms o menos

complejos, segn el tipo y caractersticas de cada compaa.


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Objetivo:Podramos decir en trminos muy generales que buscamos que: el emp leado

sea lo ms pro duc t ivo q ue sus capacidades se lo p ermitan, en el meno r t iempo

posib le, evitando que la propia compaa lo induzca a cometer errores por falta de

acompaamiento en su incorporacin.

De manera ms especfica el propsito fundamental de un programa de induccin, es

lograr que el empleado nuevo identifique la organizacin como un sistema dinmico de

interacciones internas y externas en permanente evolucin y que comprenda que un

desempeo correcto de su parte, repercutir directa o indirectamente en los resultados de

la empresa.

Un programa de induccin efectivo, debe permitir encausar el potencial de la nueva

persona en la misma direccin de los objetivos de la empresa, por lo tanto, se considera

que todo proceso de induccin deber contener bsicamente tres etapas:


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ADIESTRAR/ENTRENAR

En esta etapa, se debe brindar toda la informacin especfica de las tareas a desarrollar

dentro de la compaa, profundizando en todo aspecto relevante del puesto. Es

importante recordar, que toda persona necesita recibir una instruccin clara, en lo posible

sencilla, completa e inteligente sobre lo que se espera que haga, cmo lo puede hacer (o

como se hace) y la forma en cmo va a ser evaluada individual y/ colectivamente.

HISTORIA DE LA EMPRESAMISIN. VISINESTRATEGIASESTRUCTURA

(organigrama)POLTICAS-VALORESPRODUCTOS Y/O

SERVICIOS QUE

PRODUCE OCOMERCIALIZAUBICACIN SUCURSALESCULTURA EMPRESARIALCUESTIONES DE

SEGURIDAD INTERNAETC.

DESCRIPCIN DEL PUESTO.HORARIOS DE TRABAJOREGLAMENTOS INTERNOSHORARIOS DE COMIDASHORARIOS DE DESCANSOVACACIONES ANUALESEXPECTATIVAS EN CUANTO

A CONDUCTA LABORALREGLAMENTOS INTERNOSOBRA SOCIALRIESGOS DE

TRABAJO.FORMA Y DAS DE PAGO.BENEFICIOS SOCIALESPOSIBILIDADES DE

DESARROLLO


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Para el caso de puestos tcnico/operativos son muy importantes los diagramas de flujo de

produccin de los productos y subproductos o servicios, la informacin sobre maquinarias,

equipos, instalaciones, herramientas y materiales disponibles y las prcticas laborales

aceptadas por la organizacin.

Tambin es importante explicar la incidencia que tiene el rea en que trabajar con

relacin a todo el resto del proceso, cules son los clientes internos y externos con

quienes tendr relaciones y los riesgos a los que se someter mientras desempea sus

funciones y las medidas de control que se implementan en la empresa para mantener

niveles bajos de peligrosidad.

El proceso de entrenamiento en el puesto diferir en complejidad y duracin segn el

puesto de trabajo y el tipo de organizacin, de manera que lo que se ha expuesto aqu es

slo indicativo y explicado a modo de ejemplo.

INTEGRAR/SOCIALIZAR

Esta es la tercera instancia del proceso de induccin y su finalidad

es facilitar la integracin del empleado nuevo a su nuevo entorno

de trabajo. En nuestro medio, resulta conveniente asignarle un

padrino o tutor, el que deber ser elegido entre los mejores

empleados del rea en la que el ingresante debe desempear su trabajo.

La funcin de este tutor ser la de acompaar al nuevo empleado, durante un perodo de

tiempo a determinar en cada organizacin, a fin de que se familiarice con sus compaeros


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de trabajo, que conozca dnde se gestionan los insumos de trabajo, los procedimientos

bsicos cotidianos, etc. y, fundamentalmente, que le transmita las normas informales de

la organizacin, esas reglas que no estn escritas en los Reglamentos Internos pero que

tienen tanto peso como aquellas a la hora de decidir si el empleado ser efectivizado o

no.

Nos referimos, bsicamente, a la cultura de la organizacin, a lo que sta premia o

castiga, tambin a las caractersticas particulares del jefe directo del sector, sus

costumbres, sus expectativas en relacin al personal a cargo, aquello que le agrada y

aquello que le fastidia; la finalidad ltima es que el empleado aprenda e incorpore las

conductas laborales aceptadas dentro de la compaa evitando as incurrir en errores por

desconocimiento de estas reglas no escritas de conducta laboral.

RESPONSABLES DEL PROCESO

Tanto el responsable de los recursos humanos como el supervisor directo del empleado

son los responsables directos de la implementacin de un programa de induccin.

El profesional de recursos humanos debe disear el procedimiento y planificar tanto las

actividades que deben realizarse, como el modo de implementacin, toda vez que se

incorpore a personal nuevo; para ello, en general se asienta esta planificacin en un

Manual de Induccin en el cual se estandariza buena parte del procedimiento.

En general, las empresas organizadas tienen toda la informacin general que se le

debe dar al personal nuevo en un CD o escrito en una Pgina Web o bien en alguna

publicacin institucional que deber ser entregada al empleado. El rea de personal se


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ocupar tambin de proveer la indumentaria de trabajo y de aportarle al empleado todo lo

que hemos incluido como informacin especfica, parte de la cual ser informacin

verbal y parte estar por escrito, como la descripcin del puesto y el Reglamento Interno.

El supervisor directo del nuevo empleado ser quin se ocupe de presentarle a sus

compaeros de departamento y a quin ser su tutor, de mostrarle su lugar y

equipamiento de trabajo, de transmitirle con total claridad las expectativas que tiene

respecto al personal y estimular al empleado a que exprese las suyas en relacin a la

empresa y al sector; de este modo, el ingresante podr establecer el contrato

psicolgico con la compaa.

Tambin ser el supervisor quien deber darle las indicaciones respecto a la forma de

realizar su trabajo y a los tiempos a cumplir, a menos que esto requiera de un proceso de

capacitacin ms formal y estructurado, en cuyo caso, deber intervenir nuevamente el

dpto. de personal para su planificacin e implementacin.

EVALUACIN

Luego de finalizar el proceso de induccin y antes de terminar o durante el perodo de

entrenamiento y/o de prueba, el supervisor y el profesional de recursos humanos, deben

realizar una evaluacin con el fin de identificar cules de los puntos claves de la

induccin, no quedaron lo suficientemente claros para el trabajador, con el fin de

reforzarlos o tomar acciones concretas sobre los mismos (nueva induccin, refuerzos y

otros).


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Tambin es importante que los empleados ingresantes evalen el proceso de induccin,

pues la opinin de los destinatarios directos de este conjunto de acciones le permitir al

departamento de personal optimizar el procedimiento.

BENEFICIOS DE UN PLAN DE INDUCCIN

Permite contar con documentacin escrita, que sirve como material de consulta

permanente por parte de los empleados, la cual disminuye los tiempos, posibilidades de

errores y costos del proceso de induccin y de capacitacin por parte de los empleados

mismos de la organizacin, al evitar la improvisacin de ste al momento de dictarla.

Se logra una mayor productividad ya que el trabajador estar listo para el desempeo

completo de sus funciones en un tiempo menor.

Los manuales y capacitaciones del personal, disminuyen los riesgos y los accidentes al

interior de la organizacin y favorecen la promocin de una cultura segura.

El conocimiento y la capacitacin especfica en el rea de trabajo, disminuye los riesgos

y daos de la maquinaria, de los procesos y del personal mismo.

El conocimiento fsico de la organizacin, evita las prdidas de tiempo por

desconocimiento, genera bienestar en las personas y favorece el ambiente de trabajo; en

cuanto al conocimiento global de la organizacin, se favorece la buena imagen

corporativa.


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Se favorece el sentido de pertenencia del personal, con lo cual la gente trabaja mejor y

puede ser ms efectiva al estar ms comprometida. Cuando la gente conoce el pasado

(de dnde venimos), el presente (en dnde estamos), el futuro (hacia dnde vamos), los

objetivos, sabe lo que va a obtener y cmo hacerlo, se pone la camiseta de la

organizacin.

Se mejora la comunicacin interna entre todo el personal, lo cual evita errores, facilita y

agiliza los trabajos interdisciplinarios y favorece el buen ambiente y clima organizacional.

Es un primer proceso motivador interno, el cual induce a las personas a trabajar mejor,

con ms nimos y empeo en las funciones para las que fue contratado.

Lo que se ha explicado hasta aqu forma parte de los procedimientos de induccin que

habitualmente efectan las empresas ms modernas de nuestro medio, con todas las

posibles particularizaciones que cada compaa impone para adaptar el procedimiento a

sus necesidades y tipo de actividad.

Para que Ud. pueda, adems, consultar alguna bibliografa especfica es que agregamos

la propuesta de Charles M. Cadwell en su libro Induccin del nuevo empleado, edit.

Trillas, 1ra. Edicin, 1991, quinindica que el empleado nuevo llega a su primer da de

trabajo con entusiasmo y gran inquietud y que la meta de todo plan de induccin debe ser

capitalizar el entusiasmo inicial del nuevo empleado y disminuir el nivel de incertidumbre y

tensin.


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En trminos generales propone una serie de acciones que enunciaremos de una manera

ms general y esquemtica que lo presentado en los prrafos anteriores. Por cierto, esta

informacin es complementaria y no opuesta o diferente al procedimiento explicado desde

el comienzo de esta ltima lectura de la materia.

SUBSISTEMA DE PROVISINPROCESO DE CONTROL

Los aspectos finales de esta asignatura incluyen los mecanismos de control que pueden y

deben emplearse tanto a nivel de rea como a nivel del desempeo de cada uno de los

empleados de una compaa. Cuatro son las instancias involucradas:


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Este tema lo encontrar desarrollado en Idalberto Chiavenato, obra citada, en las pginas

618 a 627. Si bien est desarrollado desde la perspectiva de un procedimiento de control

para un rea o la organizacin en su conjunto, lo tomamos y adaptamos aqu al control

del desempeo de los individuos.

El primer punto, referido al establecimiento de estndares, Ud. ya lo estudi en Diseo y

Evaluacin de Puestos y tiene los estndares de desempeo como informacin relevada y

documentada en las descripciones de puestos de tipo molecular, dentro del contenido del

puesto. Los estndares son criterios que determinan lo que debe hacerse y lo que se

espera como desempeo aceptable.

El punto 2 alude a la necesidad de monitorear como marchan las cosas a travs de la

observacin y otros mecanismos de relevamiento de informacin y evaluacin. Dado que

es un empleado nuevo no es conveniente an aplicar alguno de los instrumentos

estandarizados de evaluacin del desempeo, salvo la llamada observacin de campo.


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Por ejemplo, si Ud. desea controlar el desempeo de los nuevos vendedores, deber

observarlos mientras trabajan atendiendo posibles clientes.

El punto 3, indica la necesidad de comparar el desempeo con los estndares

establecidos para determinar si hay desvos y la importancia de los mismos en relacin al

desempeo esperado del empleado.

El punto 4 hace referencia a la necesidad de implementar acciones correctivas cuando

percibimos que el desempeo del empleado nuevo presenta desvos importantes, ya sea

por un entrenamiento insuficiente, ya sea por no saber utilizar ciertos equipos, etc.

Criterios de control

Para que los controles sean eficaces deben cumplir con ciertas condiciones:

Se deben controlar las actividades importantes y apropiadas que tendrn una

repercusin directa en el desempeo.

El proceso de control debe ser oportunoa fin de sealar los errores en tiempo real, ello

significa que no tiene sentido cuestionar ahora al empleado porque hace 3 meses un

da alrededor de las 11 hs. vimos que no respondi al pedido de un cliente con la

rapidez necesaria.

El proceso de control debe mantener una relacin favorable costo/beneficio, es decir,

las acciones de control tienen un costo, stos no deben superar el beneficio de realizar

el control.


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Materia: SELECCIN DE PERSONAL - 13 -

El control debe ser preciso, claro y objetivo, es decir que hay que explicarle al

empleado con la mayor exactitud posible qu hizo mal, cundo lo hizo y cules son las

consecuencias.

El control debe ser aceptado, es decir que las personas deben comprender y aceptar

la finalidad del control y verlo como una oportunidad de mejora.

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