Manual 2014-I 02 Modelado de Procesos de Negocios (1350)

8/9/2019 Manual 2014-I 02 Modelado de Procesos de Negocios (1350)

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Modelado deProcesos de

Negocio


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MODELADO DE PROCESOS DE NEGOCIOS 2

CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC


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CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES

Índice Página

Presentación 5

Red de contenidos 7

Unidad de Aprendizaje 1LA IMPORTANCIA DEL MODELADO 91.1 Introducción 11

1.2 Clasificación de los Procesos en las Organizaciones 131.2.1. Procesos Estratégicos 131.2.2. Procesos operativos o clave 131.2.3. Procesos apoyo 14

1.3 Mapa de procesos en las Empresas 15

1.4 Determinación de las tipos de los procesos en las empresas 171.4.1. Orquestación 171.4.2. Coreografía 181.4.3. Colaboración 19

Unidad de Aprendizaje 2 LOS PROCESOS EN LAS ORGANIZACIONES 232.1 Introducción 25

2.2 La importancia de la comunicación en el modelado de los procesos 26

2.3 El modelado de procesos y su importancia 28

2.4 Modelado de procesos usando notación BPMN 29

2.5 La historia y objetivos de BPMN 30

2.6 Dificultades en la implantación del modelado en las organizaciones 322.6.1 Naturaleza de los procesos y complejidad de los mismos 322.6.2 Definición del alcance del proceso 342.6.3. Complejidad de la notación de BPMN 35

Unidad de Aprendizaje 3 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT EN LAS ORGANIZACIONES 413.1 Introducción 43

3.2. La construcción de un proceso con BPMN 43

3.2.1 Manejo de Eventos 43


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3.2.2 Manejo de Actividades 463.2.3 Manejo de Decisiones 483.2.4 Manejo de Flow 493.2.5 Manejo de Swimlanes o Partitions 503.2.6 Manejo de Artefactos 52

3.3. Uso de práctico de notación BPM 53

3.4. Ajuste de los temporizadores 53

Unidad de Aprendizaje 4 FUNDAMENTOS DE UML 614.1 UML (Unified Modeling Language) Definiciones 634.1.1 Nociones Generales de UML 63

4.1.2 Importancia de uso de UML 654.1.3 Aplicación de UML en las Organizaciones de TI 68

4.2 UML (Unified Modeling Language) Uso de Diagramas 704.2.1 Diagramas de UML 704.2.2 Interacción de UML con el modelado de Procesos de Negocio (BusinessProcess Modeling)

81

4.2.3 Notaciones usadas en el modelado de Procesos de Negocio (BusinessProcess Modeling)

81

4.3 UML (Unified Modeling Language) Uso de Elementos 844.3.1 Uso de elementos del tipo “Flow” 84

4.3.2 Uso de elementos del tipo “Swimlanes” (Partitions) 854.3.3 Uso de elementos del tipo “Artifacts” 86


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Presentación

El curso de Modelado de Procesos de Negocio es un curso que pertenece al área deanálisis de negocios y gerenciamiento administrativo de las organizaciones y/o proyectos yse dicta en las carreras afines a Tecnologías de la información.

Brinda a los alumnos los conocimientos necesarios sobre el flujo de los procesos en lasdiferentes organizaciones, sirve además para identificar los procesos propios de cadaorganización graficándolos adecuadamente. Además prevé la utilización de herramientasespecializadas para su notación y despliegue.

Además se impartirán a los alumnos un conjunto de herramientas de análisis gerencial quepermite a los alumnos identificar los procesos administrativos organizacionales, con lafinalidad de llegar a automatizar o sistematizar dichos procesos mediante el uso deTecnologías de información.

El curso es de carácter Teórico – práctico y consiste en el dictado de una serie de módulos.El curso presenta conceptos, estrategias y prácticas para el rediseño de la organización conlas técnicas usadas por el Business Process Management (BPM). El programa es práctico yde aplicación inmediata en las organizaciones. Se proporcionan, además, las metodologíasy ejemplos que permitirán desarrollar talleres con casos reales aplicables a lasorganizaciones de los participantes.

En primer lugar, tomando como base la identificación de los alcances de los procesos seprocederá a impartir conocimientos sobre las organizaciones y los procesos haciendoénfasis en la importancia de los mismos. Luego se impartirán conocimientos referidos a lamejora de los procesos organizacionales a fin que los alumnos sean capaces de identificarlas oportunidades de innovación o reingeniería de los mismos. Con los conocimientosimpartidos hasta este punto se procederá al Modelamiento de los procesos para el cual seprevé el uso de herramientas del tipo BPM. Los modelamientos en la empresas sonelementos dinámicos por ende se procederá a impartir conocimientos sobre laproblemologia organizacional y su impacto en la mejora de los procesos. Por último se haceun estudio de los Fundamentos de UML (Unified Modeling Language) que es un lenguajede modelado de sistemas de software más conocido y utilizado en la actualidad.


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Red de contenidos

MODELADO DE

PROCESOS DE

NEGOCIO

LOS PROCESOS EN

LASORGANIZACIONES

Introducción

Clasificación de los

Procesos en las

Organizaciones

Mapa de procesos en

las Empresas

Determinación de las

tipos de los procesos

en las empresas

LA IMPORTANCIA

DEL MODELADO

Introducción

La importancia de la

comunicación en elmodelado de los

procesos

El modelado de

procesos y suimportancia

Modelado de

procesos usando

notación BPMN

La historia y objetivos

de BPMN

Dificultades en la

implantación del

modelado en las

organizaciones

BUSINESS PROCESS

MANAGEMENT EN

LAS

ORGANIZACIONES

Introducción

La construcción de un

proceso con BPMN

Uso de práctico de

notación BPM

Ajuste de los

temporizadores

Ejercicios para

desarrollo en clases

FUNDAMENTOS

DE UML

UML (Unified

Modeling Language)

Definiciones

UML (Unified

Modeling Language)Uso de Diagramas

UML (Unified

Modeling Language)

Uso de Elementos


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LOS PROCESOS EN LAS

ORGANIZACIONES

LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al término de la unidad, el alumno a partir del correcto entendimiento de laimportancia del modelado de los procesos.

TEMARIO 1.1 Introducción1.2 Clasificación de los Procesos en las Organizaciones

1.2.1. Procesos Estratégicos1.2.2. Procesos operativos o clave1.2.3. Procesos apoyo1.3 Mapa de procesos en las Empresas1.4 Determinación de las tipos de los procesos en las empresas1.4.1. Orquestación1.4.2. Coreografía1.4.3. Colaboración

ACTIVIDADES PROPUESTAS

Los alumnos deberán interactuar en el aula virtual y comentar los casosplanteados.

UNIDAD

1


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1.1 INTRODUCCIÓN

El propósito de esta unidad de aprendizaje es explorar las

diversas definiciones del Proceso reconocidas por lasorganizaciones antes de pasar a presentar un diagramaBPMN, señalando los elementos claves que se presentan.

Hay una gran cantidad de definiciones de procesos empresariales. En efecto, la noción deun proceso de negocio es un concepto abstracto en el mejor de los casos.

En nuestras organizaciones solemos pedir a la gente que escriba su propia definición y

están continuamente sorprendidos por la amplitud de las respuestas que son brindadas porellas mismas. Ejemplos ofrecidos se encuentran:

1. Una secuencia de actividades llevadas a cabo en una o más entradas a ofrecer unasalida.

2. Un conjunto sistemático de actividades que tienen un "evento" para un resultadoexitoso.

3. Una colección de actividades que crean valor para un cliente.4. Una serie de funciones colaborando e interactuando para lograr una meta.5. Una colección organizada de los comportamientos empresariales que satisfacen una

negocio definido propósito, funcionando de acuerdo a los objetivos especificados.

6. Justo como se hacen las cosas por aquí.

La actual definición de Wikipedia es: "Una empresa de proceso o método de negocio es unconjunto de tareas relacionadas entre sí, que cumplen un objetivo determinado."

El problema, en dar con una definición para el término del “proceso”, es que hay(definiciones) que muchos de ellos, cada uno tiene una interpretación sutilmente diferente.Por otra parte, todos usamos la misma palabra y muchas veces no se dan cuenta de quepuede significar cosas diferentes.

Así que, aunque todas estas definiciones tienen sus méritos, tenemos que optar por una delas definiciones como base para este manual. En un proceso BPMN representa lo que unaorganización hace en su trabajo cotidiano, con el fin de lograr un propósito u objetivodeterminado. En la lista de viñetas más arriba, las definiciones segundas y terceras sonprobablemente más cercanas. Es decir las que señalan:

1. Un conjunto sistemático de actividades que tienen un "evento" para un resultadoexitoso.

2. Una colección de actividades que crean valor para un cliente.

Dentro de una organización, hay muchos tipos de procesos, tanto en cuanto a su objeto y

cómo se llevan a cabo. La mayoría de los procesos que requieren algún tipo de entrada (ya


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sea electrónico o físico), el uso y/o consumo de recursos, y producir algún tipo de salida (yasea electrónico o físico). La mayoría de las organizaciones realizan cientos o miles dediferentes procesos en el curso de proporcionar valor a los clientes, el personal, o

regulaciones satisfactorias.

Algunos procesos son formales, repetible, bien estructurado, y puede incluso automatizarse. A menudo nos referimos a este tipo de procesos como "Procedimientos". Los ejemplosincluyen:

Salud procesamiento de reclamaciones Crear una nueva cuenta

Transacciones Bancarias Gastos de tramitación de reclamos

Fig. 1.1.Ejemplo de uso de notación BPM

Otros procesos son informales, muy flexibles, impredecibles (altamente variables), y difícilde definir o repetir. A veces nos referimos a este tipo de procesos como "prácticas". Losejemplos incluyen:

Redacción de un manual de usuario Desarrollar una estrategia de ventas La preparación de un programa de la conferencia

La ejecución de un contrato de consultoría

BPMN utiliza un conjunto de elementos gráficos especializados para representar unaProceso y la forma en que se lleva a cabo (véase la Figura 1.1). Los elementos principalesde un proceso BPMN son los "objetos de flujo"; Events, y Gateways, y Secuencia de flujo.


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1.2. CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS EN LASORGANIZACIONES

Las organizaciones tienden a clasificar los procesos en tres grandes grupos los cualesprocedemos a detallar.

1.2.1 Procesos Estratégicos

Procesos destinados a definir y controlar las metas de la empresa, sus políticas y estrategias.Estos procesos son gestionados directamente por la alta dirección en conjunto.

Fig. 1.2. Ejemplo de Procesos Estratégicos

1.2.2 Procesos Operativos o Clave

Procesos destinados a llevar a cabo las acciones que permiten desarrollar las políticas y

estrategias definidas para la empresa para dar servicio a los clientes. De estos procesos seencargan los directores funcionales, que deben contar con la cooperación de los otrosdirectores y de sus equipos humanos.

Fig. 1.3. Ejemplo de Procesos Clave


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1.2.3 Procesos De apoyo

Procesos no directamente ligados a las acciones de desarrollo de las políticas, pero cuyorendimiento influye directamente en el nivel de los procesos operativos.

Fig. 1.4. Ejemplo de Procesos de Apoyo

En suma el mapa de procesos representa de manera orgánica las funciones organizacionalesde las empresas.

A continuación se presenta el mapa de procesos en forma integral en donde se puedeapreciar la forma como las diferentes funciones de la organización se integran de forma talque se hace fácil su entendimiento.

Fig. 1.5. Ejemplo de Mapa de Procesos integrado


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Fig. 1.6. Sinopsis de los tipo de procesos organizacionales

1.3. MAPA DE PROCESOS EN LAS EMPRESAS

Los procesos se consideran actualmente como la base operativa de gran parte de las

organizaciones y gradualmente se van convirtiendo en la base estructural de un númerocreciente de empresas.

Esta tendencia llega después de las limitaciones puestas de manifiesto en diversas solucionesorganizativas, en sucesivos intentos de aproximar las estructuras empresariales a lasnecesidades de cada momento.

Así las organizaciones de tipo funciona generaron altos niveles de eficacia en las operacionesespecializadas abordadas por cada función, a menudo a costa de la eficacia global de laempresa y de una comunicación poco fluida entre las distintas funciones.

Las organizaciones de tipo matricial, un gran avance en teoría, diseñadas para optimizar el

empleo de las capacidades humanas, integrarlas en equipos ad hoc para cada proyecto onueva actividad, y para reforzar y emplear a fondo los conocimientos disponibles en laempresa, encontraron muchas dificultades en su aplicación práctica.

Probablemente una información insuficiente sobre los requisitos exigibles a la cultura de laempresa, junto con el problema siempre presente de la falta de tiempo (para explicar, paraexperimentar) hiciera fracasar muchos intentos de este tipo de organización, que pocas vecesllegó a probarse en condiciones adecuadas para garantizar el éxito.

El éxito de las industrias japonesas, bien patente a partir de los años setenta y ochenta,propició la aplicación de modelos de organización productiva, como “just in time” o “Kankan”.

T I P O S D E P R O C E S O S

Procesos EstrategicosDestinados a definir y controlar las

metas de la empresa

Procesos Operativos

Destinados a llevar a cabo lasacciones que permiten desarrollar

las políticas

Destinados a estrategias definidaspara la empresa para dar servicio a

los clientes

Procesos Apoyo Destinados no directamente a las

acciones de desarrollo de las

políticas


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Su aplicación ha producido resultados económicos sorprendentes en los países occidentales,pero son modelos limitados, principalmente por centrarse en empresas manufactureras degrandes series, y por requerir proveedores de piezas estrechamente ligados a las fábricasproductoras de los equipos o sistemas finales. Tanto el modelo matricial como los de origen japonés ya apuntaban a la importancia de los procesos como base sobre la que desarrollarpolíticas y estrategias operativas sólidas.

Esto dio origen a estudios sobre las posibilidades de los procesos como base de gestión de laempresa, que fueron poniendo de manifiesto su adecuación a los mercados actuales, cadavez más cerca del mercado global y, como consecuencia, su capacidad de contribuir de formasostenida a los resultados, siempre que la empresa diseñe y estructure sus procesospensando en sus clientes. (Ver Fig. 1.7)

Los procesos, se pueden definir como secuencias ordenadas y lógicas de actividades detransformación, que parten de unas entradas (informaciones en un sentido amplio pedidos

datos, especificaciones, más medios materiales, máquinas, equipos, materias primas,consumibles, etcétera), para alcanzar unos resultados programados, que se entregan aquienes los ha solicitado, los clientes de cada proceso.

Fig. 1.7. Ejemplo de mapa de procesos

Estos procesos, al requerir un conjunto de entradas materiales e inmateriales y componersede actividades que van transformando estas entradas, cruzan los límites funcionalesrepetidamente.

Por cruzar los límites funcionales, fuerzan a la cooperación y van creando una cultura deempresa distinta, más abierta, menos jerárquica, más orientada a obtener resultados que amantener privilegios.

A estas ventajas de preparación para el entorno actual, incierto y cambiante, se debe añadir la

importante característica de que los procesos son altamente repetitivos.


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Además, el hecho de que orquestaciones están contenidas dentro de una piscina indica queconsisten en elementos de proceso que existen juntos dentro de un contexto bien definido, ofocos de control. Un modelo de orquestación ejecutado por una Suite BPM ciertamente se

ajusta a esta descripción, pero también se aplica a situaciones que no son parte de unsistema semiautomático. A consecuencia del "contexto bien definido" para una orquestaciónes que hay datos disponibles para todos los elementos del modelo.

1.4.2. Coreografía

Un modelo de proceso coreografía es una definición de la conducta que se espera (un tipode contrato de procedimiento o protocolo) entre los participantes interactúan entre sí. Estosparticipantes pueden ser de negocios en general roles (por ejemplo, un cargador) o es unaentidad comercial específica (por ejemplo Cibertec).

Al igual que la definición de un ballet, una coreografía en BPMN describe la interacción delos participantes. En BPMN, una coreografía define la secuencia de interacciones entre doso más participantes. En BPMN, las interacciones son la comunicación, en la forma deintercambio de mensajes entre dos participantes.

En BPMN acciones coreografía modela muchas de las características de los modelos deorquestación en que tiene una forma de diagrama de flujo. Incluye caminos alternativos yparalelos, así como los subprocesos. Por lo tanto, los objetos de flujo (Actividades, Eventosy puerta de enlace) de orquestación.

Fig. 1.9. Ejemplo de Proceso de Coreografía

Los modelos también son aplicables a los modelos de coreografía. Sin embargo, existendiferencias dramáticas entre orquestación y modelos coreografía:


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• Una orquestación está contenido dentro de una piscina y normalmente tiene un contextobien formado.

• Una coreografía no existe dentro de un contexto bien formada o foco de control. No hay

ningún mecanismo central que conduce o realiza un seguimiento de una coreografía.Por lo tanto, hay no compartir datos a disposición de todos los elementos de lacoreografía.

• Para realizar la coreografía en diagramas de BPMN es poner entre ellos las piscinas.

La primera versión de BPMN (ahora 1.1) incluye algunos de los conceptos que los modelosde la coreografía de apoyo. Y si bien es posible derivar el comportamiento esperado de lacoreografía, los elementos necesarios para la definición completa aún no se han definido.BPMN 2.0 incluye un completo soporte para diagramas de coreografía (distinta deorquestación diagramas).

La Figura 1.9 presentada anteriormente demuestra las capacidades actuales para ladefinición de coreografía en BPMN 1.1. El diagrama muestra dos piscinas, cada uno conorquestaciones. Los conectores entre los Pools son el flujo de mensajes. La combinación delas Actividades y otros elementos dentro de las piscinas y el flujo de mensajes entre laspiscinas definen una coreografía implícita.

En lugar de tener que derivar la coreografía del mensaje cambio, será posible modelar como"stand-alone" o colóquelo entre las piscinas.

1.4.3. Colaboración

La colaboración tiene un significado específico en BPMN. Se define el conjunto ordenado(un protocolo) de las interacciones entre los participantes, una colaboración simplementemuestra a los participantes y sus interacciones. Una colaboración también puede conteneruna coreografía (Cuando está disponible en BPMN) y orquestaciones uno o más.

Para ser más específicos, una colaboración es cualquier diagrama BPMN que contiene doso más participantes, como se muestra en piscinas. Las piscinas tener el flujo de mensajesentre ellos. Cualquiera de las piscinas puede contener una orquestación (un proceso), perono son necesarios.

La Figura 1.10 muestra un diagrama de colaboración ejemplo. Contiene dos piscinas y elflujo de mensajes entre ellos. Otras colaboraciones diagramas podría mostrarorquestaciones dentro de las piscinas (como en la figura 1.9, más arriba).


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Fig 1.10. Ejemplo de Proceso de Colaboración


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Resumen

Los procesos son conjunto de operaciones ejecutadas de manera paralela y/osecuencial, con el objeto de obtener un resultado, estas operaciones son realizadas conla utilización de distintos medios disponibles llamados factores.

Las organizaciones cada vez más complejas y por ende desarrollo mayor en procesos.Es por ello que las organizaciones obstante por clasificar sus procesos de manera queles permitan identificar los procesos que le genera valor dentro de la cadena deorganización.

Esta organización se resume en tres elementos procesos de tipo estratégico, procesosde tipo principal y procesos de apoyo.

Por lo tanto el proceso debe ser:

Claramente definido

Para poder ser analizado y evaluado

Para poder ser controlado y mejorado.

Páginas de Interés

www.tcpsi.com/servicios/modelado.htm

o En este link encontrará información relacionada al modelamiento de procesosde negocio.

www.elprisma.com/apuntes/curso.asp?id=6034

o En este link encontrará información relacionada a la importancia del correctomodelado de los procesos en las empresas.

www.advice-business.com/es/consejos-1918931.htm o En este link encontrará información relacionada al manejo de procesos de

negocio en la empresas

www.uv.mx/usbi_ver/docs/manuales/man_docum_ procesos _usbi.pdf

o En este link encontrará un manual que hace referencia a los tipos de procesosorganizacionales.

http://www.tcpsi.com/servicios/modelado.htmhttp://www.tcpsi.com/servicios/modelado.htmhttp://www.tcpsi.com/servicios/modelado.htmhttp://www.tcpsi.com/servicios/modelado.htmhttp://www.elprisma.com/apuntes/curso.asp?id=6034http://www.elprisma.com/apuntes/curso.asp?id=6034http://www.advice-business.com/es/consejos-1918931.htmhttp://www.advice-business.com/es/consejos-1918931.htmhttp://www.uv.mx/usbi_ver/docs/manuales/man_docum_procesos_usbi.pdfhttp://www.uv.mx/usbi_ver/docs/manuales/man_docum_procesos_usbi.pdfhttp://www.uv.mx/usbi_ver/docs/manuales/man_docum_procesos_usbi.pdfhttp://www.uv.mx/usbi_ver/docs/manuales/man_docum_procesos_usbi.pdfhttp://www.uv.mx/usbi_ver/docs/manuales/man_docum_procesos_usbi.pdfhttp://www.advice-business.com/es/consejos-1918931.htmhttp://www.elprisma.com/apuntes/curso.asp?id=6034http://www.tcpsi.com/servicios/modelado.htm


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2.1. INTRODUCCIÓN

En esta Unidad de aprendizaje se describe la función

de modelado de procesos en general, tanto como unaayuda para la comunicación y también para conducir lamanera en que el trabajo que ocurre en la organizaciónmoderna.

A continuación, va a discutir un poco sobre la historiade BPMN.

Todas las organizaciones están en un viaje, un viaje que nunca termina donde la atención

se centra en mejorar la forma de hacer las cosas (no obstante, que es medido) para elbeneficio de los dueños, accionistas, partes interesadas y / o beneficio en especial delcliente. Esta idea está en el corazón de Business Process Management (BPM), una manerade pensar, una filosofía de gestión centrada en la mejora de los procesos operativos de laorganización.

Cuanto más largo sea el tiempo que una organización ha estado viajando por este camino,más madura sus procesos, estos se hacen más repetible y escalables en sus operaciones ymejor será su rendimiento empresarial global. En efecto, existen muchos libros de gestiónque están llenos de ejemplos de empresas que han seguido en este camino por algúntiempo-Dell, General Electric, Toyota, Nokia, Cisco, Federal Express, por nombrar sóloalgunos.

Dondequiera que uno mire, no es fácil encontrar cualquier número de artículos o libros quelas empresas participan en la innovación operacional (con el objetivo de aplastar lacompetencia). Y, sin embargo, todos los estos ejemplos tienen una cosa en común: unénfasis fundamental en la comprensión de los procesos de negocio de la empresa con el finde mejorarlos. Se podría argumentar que se trata de un derecho fundamental principio de ladisciplina de gestión.

En todo el mundo, en casi todas las empresas y organizaciones, las personas están

luchando para comunicarse entre sí sobre cómo organizar mejor el trabajo. Ellos estánexplorando cuestiones como:


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• ¿Qué pasos son realmente necesarios?• ¿Quién debe hacerlo?• ¿En caso de que se mantenga en la empresa o

subcontratado?• ¿Cómo se debe hacer?• ¿Qué capacidades se necesitan?• ¿Qué resultados podemos esperar y cómo van a

ser monitoreados?

Si bien las respuestas a estas preguntas son siempre alguna situación específica; esnecesario que todos entendamos que es lo que busca el proceso dentro de la organización.

2.2. LA IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN EN EL MODELADO

DE LOS PROCESOS

Los competidores se empeñan en sacar nuevos productos, los clientes exigen más rápidolos plazos de entrega y precios más bajos, las regulaciones cambian. Cada vez que unprograma de organización comienza a abordar este tipo de desafíos, la gente se encuentrala construcción de procesos de negocios modelos para ilustrar el flujo de actividad de trabajoy relacionadas (ver Figura 2.1.).

Fig. 2.1. Ejemplo de un Modelo de Proceso Básico

Las personas suelen utilizar estos modelos para apuntalar sus conversaciones, estosapoyan a la comunicación y la comprensión, que actúa como telón de fondo de casi todoslos programas de mejora. Tales modelos a menudo formar la base de una referencia integralde negocios, detallando cómo toda la operación encajan. Cuentan en los materiales decapacitación y actuar como una base para el intercambio de las mejores prácticas dentro dela empresa.

Como se representa en la figura 2.2, los modelos de proceso que normalmente se crean,examinando las operaciones comerciales tal como están. Posibles entradas que deben


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determinarse aquí son los objetivos, la estrategia y reglas (o normas) de la organización. Algún tipo de análisis se lleva a cabo antes de rediseño.

Las organizaciones pueden elegir entre muchas metodologías sofisticadas para la captura yel diseño de modelos de procesos para adaptarse a su propósito.

Este manual no pretende proporcionar una metodología, pero se proporcionar una basepara la comprensión de los modelos resultantes.

Hasta este punto, se supone que los seres humanos son los principales consumidores deestos modelos. Como veremos más adelante, estos procesos también pueden actuar comoentradas primarias a un soporte de negocio del entorno que les rodea, de su medioambiente.

Fig. 2.2. Organización de la empresa y las operaciones de negocio

Inicialmente, estos modelos hacen posible el conducir la comunicación con compañeros detrabajo dentro de la organización, ayudándoles a formar un entendimiento compartido. Enuna organización pequeña, esto es relativamente fácil de hacer ya que los empleadostienden a compartir una cultura común y un conjunto de valores compartidos. Pero en unaorganización más grande, sobre todo cuando los empleados están repartidos en variasubicaciones físicas diferentes, logrando una interpretación común acordada de lo que laspalabras significan realmente es a menudo difícil.

Pero al compartir modelos de procesos con proveedores, clientes y / o socios, es decir,hacia arriba y debajo de la cadena de valor, esta cuestión problema se agravainterpretación. Los participantes ya no tienen las referencias culturales que ayudan a fijar elsignificado de la diagrama.

Los modelos de proceso también proporcionan el marco en el que las métricas (medidas derendimiento de los procesos) tienen un significado. Por ejemplo, sin una noción de negocioproceso, conceptos como la del alcance del proceso (Donde inicia el proceso y dondetermina el mismo, cuanto el costo de la ejecución del proceso, cuales son los riesgos de norealizarlos) no tienen puntos de referencia.


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2.3. EL MODELADO DE PROCESOS Y SU IMPORTANCIA

Pero después de haber construido esos

modelos, algunos dan cuenta de que también esposible utilizarlos para impulsar las actividadesde la empresa. Observe que la Figura 2.2muestra cómo el rediseño de procesos alimentael Soporte de Procesos. A lo largo del manejode los datos, documentos y reglas, el Modelo deProceso es ahora el apoyo a las operaciones dela empresa.

Interpretado por sistemas de software sofisticados (Suites de BPM o Productos de flujo detrabajo), los modelos de procesos ejecutables llevan las instrucciones de cómo deberíaocurrir, quién debe hacerlo, la progresividad condiciones, si no se hace a tiempo, enlaces aotros sistemas, etc. Los productos se mueven en torno a la organización de trabajo,asegurando el correcto rendimiento de los pasos críticos y que los elementos de trabajo nogeneran valor para la empresa.

Si el trabajo tiene que cambiar entonces en vez de escribir nuevos programas informáticos,sólo cambia el soporte modelos y el comportamiento de la organización se adaptará enconsecuencia.

Estos entornos de software orientados a procesos son cada vez más populares, ya que

proporciona un método directo de traducir el entorno estratégico y la intención táctica en losprocesos operativos. Ellos proporcionan un amplio banco de conocimientos para el largoviaje de transformación organizacional. El manejo adecuado permite a toda la organizacióna ser mucho más ágil de lo que sería el caso.

El factor esencial aquí es que los modelos de procesos requieren más rigor si son paraapoyar este comportamiento ejecutable (en lugar de depender de la interpretación humana).El problema es que, sin precisión y la estructura, más nos fijamos en “cajas y flechas”,menos que significan. A fin de que un modelo para comunicar sustancia real, las cajas yflechas que representar algo.

Para una persona que no conoce el valor de la notación adecuada de los procesos resultarano tener valor el solo dibujar un recuadro con una tarea dentro (ver fig. 2.3 actividad deaprobación). O simplemente notara que existe una flecha antes y después de la misma. (Verfig. 2.3 flecha). Sin embargo esto denota información importante la cual nos indica que de nopresentar la solicitud de corrección de notas esta no puede aprobarse.


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Fig. 2.3. Ejemplo de un Modelo de Proceso Básico

La realidad es que, a la hora de modelar el multifacético mundo del trabajo, todos losmodelos de procesos de negocios necesitan un cierto grado de rigor. De lo contrario, notienen sentido. Esto es especialmente cierto cuando el modelo está diseñado para lainterpretación por los equipos.

2.4. MODELADO DE PROCESOS USANDO NOTACIÓN BPMN

En BPMN, un “proceso empresarial” consiste en la captura de información de una secuenciaordenada de las actividades comerciales y de apoyo. Modelar un proceso de negocioconsiste en representar cómo una empresa realiza sus objetivos generales, los objetivos sí

son importantes, pero en este momento no son capturados en la notación. Con BPMN, sólolos procesos se modelan.

En el desarrollo de BPMN, existen diferentes niveles de modelado de procesos:

a) Proceso de Nivel de Mapas

Simples diagramas de flujo de las actividades, un flujo diagrama sin muchos detalles que nosean los nombres de las actividades y tal vez las condiciones de la Política Uniforme.

b) Proceso a Nivel de Descripciones

Proporcionan información más amplia en el proceso, como las personas involucradas en larealización del proceso (roles), los datos, información y así sucesivamente.

c) Proceso a Nivel de modelos

Detallada diagramas de flujo que abarca la información suficiente de tal manera que elproceso es susceptible de análisis y simulación. Además, este estilo más detallado demodelo también permitiría bien la ejecución directa de mismo dentro de un modelo oimportar a otras herramientas que podrían ejecutar que proceso (con más trabajo).

Actividad oTarea

Flecha oConector


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BPMN cubre todos estos tipos de modelos y soporta cada nivel de detalle. Como tal, BPMNes un diagrama de flujo basado en la notación para definir los procesos de negocio a partirde la simple contemplación del mismo; es decir de la captura de datos cotidianos que se

hace en la organización (por ejemplo, véase la Figura 2.1) para los modelos más complejosy sofisticados requeridos para apoyar la ejecución del proceso.

BPMN es capaz de representar diferentes niveles de grupos de informaciones simples ycomplejas y los hace con el uso de diferentes tipos de diagramas para diferentes propósitos.

2.5. LA HISTORIA Y OBJETIVOS DE BPMN

En 2001 comenzó a desarrollar BPMI.org4 BPML (Business Process Modeling Language, unlenguaje XML proceso de ejecución) y realizarlos había una necesidad de unarepresentación gráfica.

Se solicitó información sobre las necesidades de lo que se quería plasmar en los flujos delos procesos plantear a los individuos y proveedores involucrados en el tema de gestión deprocesos. Cabe indicar que se la información solicitada se originaba los requerimientospropios del mercado. Esto significaría que la traducción se necesitaba de la notaciónorientada a los negocios al lenguaje de ejecución técnica. BPML más tarde fue sustituido porBPEL como lenguaje de ejecución de destino.

El Grupo de Trabajo Notación (quien originalmente creó en BPMN BPMI.org) se formó enagosto de 2001. Estaba compuesta por 35 empresas de modelación, organizaciones e

individuos que les entre trajo una amplia gama de perspectivas. Este grupo desarrolló BPMN1,0. Cuando se comenzó el desarrollo de BPMN había-y hay todavía- una amplia gama denotaciones de modelado de procesos, incluso existían diferentes herramientas queefectuaban esta función, y estas podrían utilizarse dentro de una amplia variedad demetodologías.

Lo interesante de BPMN fue el gran número de vendedores que se reunieron con el objetivocomún de consolidar- los principios subyacentes de la modelización de procesos. Suobjetivo era acordar una notación simple (representación) que otras herramientas y losusuarios pueden adoptar. Por lo tanto, BPMN no era un ejercicio académico elevado, sinomás bien una solución práctica tanto para los proveedores de herramientas de modelado de

procesos y los usuarios de las herramientas de modelado de procesos.

El razonamiento era que este enfoque ayudaría a los usuarios finales, dándoles unanotación simple, estuvo de acuerdo. Esto permitiría consistente formación, utilizandocualquier número de herramientas. Las empresas no tendrían que reciclar cada vez que secompró una nueva herramienta o contratado a personas que tenían estudiado otrasherramientas y notaciones. En definitiva, se hicieron las habilidades transferibles.

Otro objetivo de BPMN fue que sería proporcionar un mecanismo para generar ejecutableprocesos-inicialmente en BPML (más tarde sustituido con BPEL). Por lo tanto, BPMN

proporciona una asignación de “válido” BPMN a BPEL diagramas, de tal manera que el


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motor puede ejecutar el proceso. Esto no quiere decir que cada modelo de procesos BPMNes ejecutable, pero para aquellos procesos destinados a la ejecución, BPMN proporciona losmecanismos para ir desde el diseño inicial hasta la ejecución. Esta trazabilidad es parte de

la meta original de la desarrollo de BPMN.

BPMN tenía dos objetivos contradictorios para proporcionar un fácil utilizar la notación demodelado de procesos, accesible a los usuarios de negocios; y dar facilidades a traducir losmodelos en un archivo ejecutable formar como BPEL.

En mayo de 2004, la especificación BPMN 1.0 fue lanzado al público. Desde entonces, másde 50 empresas han desarrollado aplicaciones de la norma. En febrero de 2006, laespecificación BPMN 1.0 fue adoptado como un estándar OMG.

Fig. 2.4. Evolución de BPM

Tenga en cuenta que el Grupo de Trabajo de notación no tenía la intención de especificar unmecanismo de almacenamiento acordado (serialización) para BPMN. Es tanto una bendicióncomo una maldición, que permitía a los vendedores adoptar la notación sin tener quecambiar sus propios formatos de almacenamiento interno (Un factor que contribuye a laadopción generalizada de la norma).

Pero también significa que los archivos de diagrama no eran portátiles entre herramientasde modelado.


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Si las audiencias (los que van a leer e interpretar el modelo) no están interesados en losdetalles finos, y luego no lo incluya en el modelo. En otras situaciones, tales como cuando elmodelo será compatible dentro de una simulación de ejecución en una Suite BPM o donde

es el objetivo, entonces es que se requieren detalles significativos del proceso se requierenormalmente.

Imagínese que una organización, el gerente, reúne a todos sus empleados de unadeterminada área, y pasa por un muy ejercicio simple. Se les pide a los empleados unalluvia de ideas de todas las cosas que les gustaría representar en modelos de procesos. Nopasa mucho tiempo antes de que se proponga graficar un par de procesos, flujo, insumos,salidas, responsabilidades, costos, ubicación, calidad, normas, interacciones, escalada, etc.Cuando le preguntaron si querrían todas estas dimensiones para aparecer en un soloproceso, los delegados de repente se dan cuenta es una cuestión de remover las cosas delos modelos para hacer útil.

El modelador está constantemente tomando decisiones sobre la modelización propósito delmodelo y el público destinatario.

Una historia anecdótica lleva al punto de inicio. Durante los días de Reingeniería deProcesos de Negocio (BPR fue referido a veces como mayores reducciones de Personas),un gigante de productos químicos tenía como principal empleada una de las firmas líderesde consultoría para ayudar en la reingeniería de sus procesos de ventas de América delNorte. Después de varios meses de trabajo, se hizo una presentación (ya que este era unproyecto muy importante). A un lado de la sala de reuniones era papelógrafo un ochenta

centímetros diagrama de flujo (como “es” el modelo). En la otra pared, una diagrama de flujode sesenta centímetros de cómo debe “Ser ” proceso. El entonces Presidente permitió que elSocio de Consultoría para completar su presentación antes de hacer una pregunta muysimple. "¿Es un buen proceso y si es así, por favor explique por qué.?". Y ahí radicaba elnúcleo del problema.

El detalle entregado era totalmente inapropiado para la audiencia deseada.

Estas son algunas de las características de un buen modelo:

• Saliente

Debido a que ningún modelo puede representar todo, debe selectivamente representanaquellas cosas que son más relevantes para la tarea en cuestión.

• PrecisoEl modelo debe codificar con precisión el actual estado de cosas y no una visiónerrónea o sesgada.

• CompletoEl modelo debe ser como simple como sea posible, pero no más simple, y debe sercompleto.


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• ComprensibleUna vez que percibimos el modelo que debe ser capaz de darle sentido, no debería serdemasiado complicado o desconocido para nosotros de entender.

Se debe indicar que algunos de los problemas de evolución y adaptabilidad alrededor demodelado es que o se siguen la pautas establecidas anteriormente, es decir, no sonsalientes, precisos, completos y comprensibles. "Como todos los modelos son, en ciertamedida, inexacta, irrelevante, errónea, sensible al tiempo, etc., deben ser abiertos a revisiónrecursiva para reflejar nuevos datos, nuestra creciente comprensión, o nuestrasnecesidades en evolución. "

En el extremo, los modelos necesitan ser útiles. Su "Utilidad es la suma de las propiedadesanteriores y el grado en el que se combinan para promover el entendimiento y la acciónefectiva. Es importante señalar que el más preciso, o la más completa o el modelo máselegante no es necesariamente es el más óptimo o el más útil. Todos Los modelos sonincompletos. Todos los modelos son un compromiso.

A fin de ser útil, todos los modelos selectivamente representan algunos elementos delmundo real. El modelador excluye diferentes dimensiones del dominio (a fin de lograr elmodelado goles).

2.6.2 Definición del alcance del proceso

La tentación es siempre de saltar directamente y empezar a modelar. Sin embargo, unenfoque más considerado normalmente paga dividendos significativos.

El verdadero problema es que a medida que la gente comienza a describir cómo funcionanlas cosas ocurrir en un área de su organización, asumen que todo es un proceso grande. Amenudo lo vemos en nuestros talleres. Los estudiantes tratan de conectar todo junto en unadescripción del proceso amorfo que captura toda posible permutación.

Muy a menudo, es extraordinariamente difícil de modelar un "end-to-end" proceso por unproblema de negocio determinado. E incluso si fuera posible, es difícil hacer ese modeloflexible y adaptable.

Por lo general es mucho mejor para romper un problema en un dominio dado número dediscretas "trozos" o entendimiento por partes. Es por ello que es necesario que en el análisisde los procesos estos se construyan bajo la base de un mapa de procesos, que trabajando juntos resolver el problema. Así que la cuestión se convierte en uno de cómo llegar a lostrozos rectos. Pero cuando se busca técnicas, se encuentra notablemente pocos.

Para una discusión más amplia sobre los diferentes enfoques para la organización, modelosde alcance, consulte el apéndice "Técnicas para la Arquitectura de Procesos". Acontinuación se plantean una serie de planteamientos que, entre ellas, una traducción de laestrategia de negocio nivel adecuado a través de una arquitectura de procesos robustos(independiente de la estructura de información de la organización). Potencialmente, estas


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técnicas podrían extender en una pila de servicios de TI (como parte de un Service Oriented Architecture).

Las organizaciones suelen tener una metodología preferida para la captura y el desarrollo desus procesos de negocio. No es el papel de BPMN para dictar cómo la información serecoge de procesos de negocio o cómo modelar se realizan proyectos. Por lo tanto, BPMNsoporta múltiples metodologías (por ser tan simple o tan complejo como debe ser). Lo noespecifica el nivel de detalle de los modelos confeccionados por el modelador, herramientade modelado u organización que toma estas decisiones. De hecho, como veremos con elmodelado de procesos en general, por lo general existen muchas diversas maneras demodelar la misma situación, con cualquier número de diferentes niveles de detalle.

BPMN no proporciona ningún consejo sobre cómo estructurar un modelo principal o llegar auna arquitectura apropiada para una determinada área. Sin embargo, proporcionacapacidades que pueden soportar muchos métodos diferentes.

2.6.3. Complejidad de la Notación de BPMN

Así como se puede ver de lo anterior, los procesos de negocio pueden convertirse encomplejo, muy complejo (cubierto en mayor profundidad en el Apéndice).

Sin embargo, la mayoría de los desarrolladores y los lectores de modelos de procesosquieren un lenguaje sencillo y gráfico para representar los procesos de negocio. En hecho,la mayoría de todos los modelos de procesos son diagramas de flujo (simples cajas deactividad, los diamantes de decisiones, y los conectores entre ellos). Al mismo tiempo, los

modeladores necesitan flexibilidad suficiente para representar nuevos niveles decomplejidad si es necesario.

El objetivo de la mayoría de los proyectos de modelado de procesos es documentar(Entender) y analizar los procesos de las organizaciones de una clave del negocio. Sinembargo, estos mismos modelos pueden entonces convertirse en la base para un conjuntomás detallado de descripciones de procesos para otros usos. Elaborado y construido sobrecon más detalle, que luego puede convertirse en ejecutable (en una Suite BPM oherramienta de flujo de trabajo).

Por ejemplo, un modelo bastante simplista (originalmente desarrollado para una discusióndel modelo de negocio), puede llegar a ser adaptado para su uso en establecimiento derelaciones con los socios adecuados (la definición de las interfaces), que es despuésrefinado y adaptado para el uso dentro de la organización de sus respectivos entornos deejecución de procesos.

Dado que cada compañía o modelista lo desea, puede mostrar diferentes niveles o áreas decomplejidad, la notación necesita flexibilidad suficiente para manejar virtualmente todas lassituaciones posibles del negocio o los requisitos de modelado. Pero el problema es que talnotación de modelado, uno que es capaz de representar todas las situaciones de negocios,hay más simple, es complejo.


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Esta cuestión apunta a la tensión dinámica que existe entre los dos objetivos principales deBPMN:

• Por un lado, la facilidad de uso para el usuario de negocios y analista de negocios;• Y en los otros procesos ejecutables.

Para cumplir con los requisitos de la primera meta, BPMN se estructura con un pequeñoconjunto de elementos (por ejemplo, Actividades, Eventos y Gateways) que tienen formasdistintivas (por ejemplo, rectángulo, círculo, y diamante). El pequeño conjunto de elementosprincipales apoya la sencillez y la legibilidad de los modelos.

Para cumplir con los requisitos de la segunda meta, los elementos principales estánespecializadas para propósitos específicos, cada uno de los cuales llevan más información y/ o apoyado con más elementos para que el modelización del comportamiento requerido.

Además, la estructura semántica de BPMN información debe ser rigurosa, es decir se deberespetar todas las notaciones establecidas en el diagrama, o al menos establecer laescenario para otras herramientas para completar el desarrollo y despliegue.

La especificación BPMN incluye una gran cantidad de información y las capacidades quehacen que parezca complicado. Sin embargo, es poco probable que el analista de negocio oel usuario final necesiten más de estas características (como se relacionan con la semánticade ejecución). En este manual, vamos a señalar los elementos básicos de BPMN quedebería atraer a los negocios.

El rol del Analista es importante, mientras que también proporciona una descripciónexhaustiva de los más avanzados elementos BPMN.

Si bien la técnica de modelado BPMN puede parecer un poco intimidante para los noiniciados, es sólo tan complejo como necesario ser con el fin de soportar tanto la facilidad deuso para el analista de negocio y el usuario final, y al mismo tiempo, permitir la elaboraciónde modelos que apoyen la ejecución del proceso.


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tardanza que fue originalmente considerada como inasistencia deberá remitir lasolicitud a secretaria el mismo día de ocurrido el inconveniente tomando en cuentalos siguientes datos:

Datos completos del alumno

Nombre del curso

Fecha de la clase

Sección

Asimismo, para mantener uniformidad en el control sobre la hora de ingreso aclases, agradeceremos tomar en cuenta lo dispuesto en el Manual del alumno:

Se considera alumno asistente si es que está presente dentro de los primeros15 minutos de iniciada la clase. (según horario)

Se considera alumno con tardanza si ingresa después de los 15 minutos yantes de computarse los primeros 30 minutos de clase. (Cada 3 tardanzas= 1inasistencia).

Se considera alumno inasistente pasados los 30 minutos de iniciada la clase.

Una vez pasado este límite, es decir, 30 minutos, el alumno no debería ingresar aclases por respeto al profesor y sus compañeros. Dejamos a su criterio el mejormanejo de casos que por motivos laborales puedan llegar fuera del plazo señalado.

EJERCICIO 2

La empresa Paradise

La Empresa de transporte Paradise tours S.A. es una empresa dedicada al servicioespecializado de transporte de pasajeros y traslado de encomiendas, convirtiéndose en muypoco tiempo en líder en su rubro.

Paradise Tours S.A. fue fundada el 05 de Mayo de 1982, incorporándose exitosamente al

exigente mercado internacional con agencias ubicadas en las principales ciudades deSudamérica siendo la principal sede el Perú.

Paradise Tours S.A. se caracteriza por su calidad en el servicio y por qué cuenta con la flotamás moderna en el mercado nacional que se encuentra respaldada por las marcas Volvo,Scania y Mercedes-Benz contando con una moderna flota de más de 80 unidades queobliga a cumplir con un excelente mantenimiento preventivo y correctivo que asegure laprestación de los servicios y la seguridad en ruta.

La empresa cuenta con un servicio de transporte de pasajeros durante las 24 horas del día,los 7 días de la semana y los 365 días del año, cubriendo las necesidades de transporte atoda hora.

mailto:[email protected]:[email protected]


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Los servicios de Paradise tours S.A. que ofrece son Paradise Vip, Business Class, yEconómico, ya que cuenta con la infraestructura y tecnología necesaria para entregar unservicio ágil y eficiente pensando en todas las necesidades de sus clientes.

Los diversos talleres de mantenimiento técnico distribuidas estratégicamente en todaSudamérica permiten brindar el mejor servicio técnico de las unidades siendo sumantenimiento más rápido, seguro, completo y efectivo. Incorpora en sus unidadestecnología GPS que permite tener la ubicaron exacta de nuestras unidades a toda hora a lolargo de todas nuestras rutas y así tener permanente control y monitoreo de las unidadespara brindar el mejor servicio y garantizar la seguridad de sus clientes.

Actualmente, Paradise Tours S.A. busca la automatización de sus procesos, ya que en sumayoría éstos se realizan de forma manual o a través de archivos Excel, tal es el caso de laprogramación de itinerarios y programación de viajes, procesos que al ser de gran impactopara el cliente interno, necesitan de información oportuna y sobre todo confiable.

El sistema a desarrollar se centrará en la programación de itinerarios y de viajes.

Procesos Identificados

Programación de Itinerarios

Se inicia cuando el Jefe de Marketing solicita la programación de un itinerario de viaje, endicha solicitud indica la ruta con los tramos a ser recorridos (agencia origen y destino, yescalas si las hubiera), el tipo de unidad a ser asignado y la frecuencia de viaje. El Jefe deOperaciones consulta el registro de rutas y verifica si existe ruta solicitada, si esta no seencuentra registrada procede a crearla, para lo cual consulta el registro de tramos y verifica

la existencia las agencias origen y destino y escalas si las hubiera. Luego de haberverificado la existencia de las rutas y sus tramos procede a registrar el itinerario asignándolela ruta, el tipo de unidad y el tipo de tripulación necesario. Además registra la frecuencia deviaje para el itinerario.

Finalmente el Jefe de Operaciones elabora una constancia de solicitud atendida y la envía alJefe de Marketing, el cual da su conformidad. El proceso termina cuando el Jefe deOperaciones archiva la solicitud y la constancia con la conformidad del Jefe de Marketing.

Programar Viaje

El proceso comienza cuando Jefe de Ventas solicita la programación de viajes, en dicha

solicitud indica el itinerario de viaje y la fecha de salida. El Jefe de Operaciones de acuerdoal itinerario elegido procede a verificar unidades y personal disponibles para poderasignarlos al viaje. En el caso de no contar con la disponibilidad de algunos de los recursosantes mencionados El Jefe de Operaciones procederá a elaborar la constancia de solicitudno atendida. En caso contrario registrará el viaje y le asignará el itinerario y fecha y hora desalida, el número de unidad y el personal requerido.

Finalmente el Jefe de Operaciones elabora una constancia de solicitud atendida y la envía alJefe de Ventas, el cual da su conformidad. El proceso termina cuando el Jefe deOperaciones archiva la solicitud y la constancia con la conformidad del Jefe de Ventas.


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Resumen

Es importante definir en las organizaciones la forma como se hace la captura de lasactividades o tareas que se realizan, por eso es importante determinar si todas lasactividades son necesarias, si es que es la forma correcta de hacer las cosas, es que losresultados esperados son los que se han obtenido después de haber realizado elproceso.

Cada diagrama de procesos transfiere información muy importante es por eso que es

necesario de que sean detallados respecto a la funcionalidad que se estima en elproceso.

El uso de la notación hace de que los procesos se enriquezcan respecto a la informaciónque nos brindan un para su ejecución y control. La notación nos brinda informacióndetallada sobre la cadena de valor del negocio.

Es necesario por lo tanto que los procesos sean definidos tanto a nivel de mapas,descripciones y niveles de modelos.

Páginas De Interés

www.tcpsi.com/servicios/modelado.htm

o En este link encontrará información relacionada al modelamiento de procesosde negocio.

www.elprisma.com/apuntes/curso.asp?id=6034

o En este link encontrará información relacionada a la importancia del correctomodelado de los procesos en las empresas.

www.advice-business.com/es/consejos-1918931.htm

o En este link encontrará información relacionada al manejo de procesos denegocio en la empresas

www.uv.mx/usbi_ver/docs/manuales/man_docum_ procesos _usbi.pdf

o En este link encontrará un manual que hace referencia a los tipos de procesosorganizacionales.

http://www.tcpsi.com/servicios/modelado.htmhttp://www.tcpsi.com/servicios/modelado.htmhttp://www.tcpsi.com/servicios/modelado.htmhttp://www.tcpsi.com/servicios/modelado.htmhttp://www.elprisma.com/apuntes/curso.asp?id=6034http://www.elprisma.com/apuntes/curso.asp?id=6034http://www.advice-business.com/es/consejos-1918931.htmhttp://www.advice-business.com/es/consejos-1918931.htmhttp://www.uv.mx/usbi_ver/docs/manuales/man_docum_procesos_usbi.pdfhttp://www.uv.mx/usbi_ver/docs/manuales/man_docum_procesos_usbi.pdfhttp://www.uv.mx/usbi_ver/docs/manuales/man_docum_procesos_usbi.pdfhttp://www.uv.mx/usbi_ver/docs/manuales/man_docum_procesos_usbi.pdfhttp://www.uv.mx/usbi_ver/docs/manuales/man_docum_procesos_usbi.pdfhttp://www.advice-business.com/es/consejos-1918931.htmhttp://www.elprisma.com/apuntes/curso.asp?id=6034http://www.tcpsi.com/servicios/modelado.htm


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BUSINESS PROCESS

MANAGEMENT EN LAS

ORGANIZACIONESLOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al término de la unidad, el alumno, a partir del correcto entendimiento de laimportancia de un Modelado de Negocio y el uso adecuado de su notación, podráidentificar los diferentes elementos que se requieren para modelar procesos deNegocio

TEMARIO 3.1 Introducción3.2. La construcción de un proceso con BPMN

3.2.1 Manejo de Eventos3.2.2 Manejo de Actividades3.2.3 Manejo de Decisiones3.2.4 Manejo de Flow3.2.5 Manejo de Swimlanes o Partitions3.2.6 Manejo de Artifacts

3.3. Uso de práctico de notación BPM3.4. Ajuste de los temporizadores

ACTIVIDADES PROPUESTAS

Los alumnos deberán analizar un caso planteado.

UNIDAD

3


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TIPO DE

EVENTO

DEFINICIÓN

Inicio Como su nombre lo indica, representa el punto de inicio deun proceso.

Intermedio Ocurren entre un evento de inicio y de fin. Afectará elproceso pero no lo iniciará o directamente finalizará.

Fin Indica cuando un proceso termina.

Adicionalmente existen una variedad de eventos, los mismos que podemos dividir en:

Eventos de Inicio

NOMBRE

BPMN

USO NOTACIÓN

MessageStart Un proceso activo envía un mensaje a otro procesoespecífico para activar su inicio.

Timer Start Se puede fijar una hora-fecha específica (e.g. todos los

lunes a las 9am) en la que se activará el inicio delproceso.

SignalStart Un proceso activo envía una señal y causa el inicio delproceso. La señal se envía a cualquier proceso quepueda recibir la señal, pero no es un mensaje (el cualtiene una fuente específica y un objetivo).

Eventos de Fin

NOMBRE BPMN USO NOTACIÓN

Terminador Es el fin del proceso. Solo existe uno por flujo. Si elproceso alcanza este evento, éste será cerrado.

Cancelación Este tipo de Fin es usado dentro de un subproceso detransacción. Éste indicará que la transacción debe sercancelada y causará un Evento Intermedio deCancelación adjunto a la frontera del subproceso.

http://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Imagen:Modeling_the_Process3_Image010.pnghttp://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Imagen:Modeling_the_Process3_Image009.pnghttp://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Imagen:BPMN_Image003.pnghttp://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Imagen:BPMN_Image002.pnghttp://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Imagen:BPMN_Image001.pnghttp://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Imagen:Modeling_the_Process3_Image004.pnghttp://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Imagen:Modeling_the_Process3_image003.pnghttp://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Imagen:Modeling_the_Process3_image002.png


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Error Esta figura se usa para capturar errores, si están definidoso no. Todos los threads activos actualmente en unsubproceso particular son en consecuencia terminados. El

error será tomado por un Evento Intermedio de Error conel mismo Nombre, que está en la frontera de la actividadpariente más cercana.

Mensaje Este tipo de Fin indica que un mensaje se envía a unproceso o caso de actividad específica, al concluir elproceso...

Señal Este tipo de Fin indica que la señal será transmitidacuando el Fin haya sido alcanzado. Note que la señal esenviada a cualquier proceso que pueda recibir la señal ypueda ser enviada a través de los niveles del proceso,pero no es un mensaje (el cual tiene una fuente y unobjetivo).

Evento Intermedio

NOMBRE

BPMN

USO NOTACIÓN

Temporizador Esta figura representa un mecanismo de retraso dentrodel proceso. Este tiempo puede ser definido en unaExpresión o como parte de la información del proceso(Fecha o duración en cualquier unidad de tiempo).

Compensación El Evento Intermedio indica que es necesaria unacompensación. Entonces, se usa para "lanzar" el eventode compensación. Si una actividad es definida y ésta fuecompletada exitosamente, entonces la actividad serácompensada.

Error Caminos de excepción del flujo ocurren fuera del flujonormal del proceso y se basa en un evento intermedioque ocurre durante el curso del proceso. En la figura memuestra el uso de línea de excepción con un subprocesoy una actividad.

http://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Imagen:Modeling_the_Process3_Image007.pnghttp://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Imagen:Modeling_the_Process3_Image006.pnghttp://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Imagen:Modeling_the_Process3_Image005.pnghttp://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Imagen:BPMN_Image005.pnghttp://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Imagen:BPMN_Image004.pnghttp://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Imagen:Modeling_the_Process3_Image011.png


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Error Un Evento de Captura de Error Intermedio puede serunido solamente a la frontera de una actividad. Notar queun Evento de Error siempre interrumpe la Actividad a la

que está unido.

Mensaje Un Evento Intermedio de Mensaje puede ser usado tantopara enviar como para recibir un mensaje. Cuando se usapara "lanzar" el mensaje, un marcador DEBE ser llenado.Cuando se usa para "atrapar" el mensaje el marcadorDEBE estar sin llenar. Esto causa que el proceso continúesi éste estaba esperando por el mensaje o cambia el flujopara manejo de excepciones. Para atrapar y lanzarmensajes debe tener el mismo nombre.

Enlace Un Enlace es un mecanismo para conectar dos seccionesde un Proceso. Los Eventos de Enlace pueden serusados para crear situaciones de bucle o para evitarlíneas de Secuencia de Flujo largas. Los usos de losEventos de Enlace son limitados a un solo nivel deproceso.

Señal Las señales son usadas para enviar o recibircomunicaciones generales dentro y a través de los nivelesde Proceso y entre Diagramas de Proceso de Negocio.

Una señal BPMN es similar a una señal de bengala quese dispara al cielo para cualquiera que pudiera estarinteresado y luego reaccionara. Entonces hay una fuentede la señal, pero ningún objetivo específico.

3.2.2 ActividadesLas actividades representan trabajo o tareas realizadas por miembros de la organización.Este elemento simboliza tareas manuales o automáticas llevadas a cabo por un usuario o unsistema externo.

Las actividades pueden ser atómicas o no atómicas (compuestas).

Una actividad es representada por un rectángulo con bordes redondeados.

Se clasifican en tareas y subprocesos. Los subprocesos se distinguen por un signo más enla parte inferior central de la figura. Los siguientes son los tipos de actividades:

http://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Imagen:BPMN_Image012.pnghttp://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Imagen:BPMN_Image008.pnghttp://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Imagen:BPMN_Image009.pnghttp://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Imagen:BPMN_Image011.pnghttp://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Imagen:BPMN_Image010.pnghttp://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Imagen:BPMN_Image006.pnghttp://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Imagen:BPMN_Image007.pnghttp://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Imagen:Modeling_the_Process3_Image008.png


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o expandir. Subproceso.

Subproceso

Múltiple

Esta propiedad del subproceso permite la

creación de instancias múltiples. Cada instanciarepresenta una relación 1-N dentro del proceso.Subprocesos múltiples aplican sólo para procesosno embebidos. Subproceso Múltiple.

Subproceso

Transaccional

Un Subprocesos Transaccional facilita laimplementación de escenarios de negocio contransacciones cuyas ejecuciones podrían durarmuchos días o semanas hasta que el conjunto deactividades sea completado. Una transacción esrealizada exitosamente cuando los cambios a serimplementados (actualización, adición oeliminación de registros) son grabados en la basede datos. Transaccional.

Subproceso

Embebido

Contiene un conjunto de actividades que no sonindependientes del proceso pariente, y por esto,comparten la misma información o datos.

3.2.3 Decisiones

Las Decisiones son usadas para controlar la divergencia y convergencia del flujo. Éstasdeterminan ramificaciones, bifurcaciones, combinaciones y fusiones en el proceso.

Son utilizadas por una figura de diamante. Marcadores internos mostrarán el tipo de controlque se usa.

Iconos en la figura de diamante indica el tipo de comportamiento del control de flujo.

Tipos de control incluyen:

TIPO DE

DECISIÓN

DEFINICIÓN NOTACIÓN

Decisión

Exclusiva

Decisión basada en datos del sistema.

El mismo elemento se usa para sincronizar estafigura. Decisión Exclusiva

http://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Subprocesohttp://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Sub-procesos_Multipleshttp://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Transaccionalhttp://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Compuerta_Exclusiva_Divergenciahttp://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Imagen:Modeling_the_Process3_Image016.pnghttp://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Imagen:Modeling_the_Process3_Image016.jpghttp://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Imagen:BPMN_Image020.pnghttp://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Imagen:BPMN_Image018.pnghttp://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Imagen:BPMN_Image019.pnghttp://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Compuerta_Exclusiva_Divergenciahttp://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Transaccionalhttp://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Sub-procesos_Multipleshttp://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Subproceso


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Decisión

Basada

en Evento

Puntos en el proceso en el que la decisión noestá basada en los datos del proceso sino eneventos. Decisión Basada en Evento.

Decisión

Inclusiva

Inclusiva o multi-decisión. Uno o más caminospueden ser activados. Uno o más caminosdeben sincronizarse dependiendo de lasactividades anteriores de la misma figura.Decisión Inclusiva

Decisión

Compleja

Elemento para controlar puntos de una decisióncompleja. Por ejemplo, cuando 3 de 5 caminosdeben esperar. Decisión Compleja.

Decisión

Paralela

Indica puntos en el proceso en el que variasramas se desprenden o convergen en paralelo.El mismo elemento se usa para sincronizar estafigura. Decisión Paralela .

3.2.4 Elementos del tipo “Flow”o Líneas de Secuencia

Las líneas de secuencia son usadas para mostrar el orden en que las actividades serán

llevadas a cabo en el proceso.Son representadas por una flecha indicando “desde” y “hasta”.

Los tipos de líneas de secuencia incluyen:

TIPO DE

LÍNEA

NOMBRE

ORIGINAL

DEFINICIÓN NOTACIÓN

Línea

normal

NormalFlow

La línea normal se refiere al flujo que seoriginan en el inicio, continúa a travésde actividades hasta terminar en unevento de salida (por ejemplo el FIN).

Flujo

Condicional

ConditionalFlow

Este flujo tiene una condición asignadaque define si el flujo es usado. Sepuede asignar a cualquier figura en elproceso que requiera evaluar unacondición para seguir cierto camino.

Línea por

Default

DefaultFlow

Para decisiones basadas en datos odecisiones inclusivas, un tipo de

camino del flujo es el de condiciones

http://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Compuerta_Basada_en_Eventohttp://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Compuerta_Inclusivahttp://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Compuerta_Complejahttp://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Compuerta_Paralelahttp://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Imagen:Modeling_the_Process3_Image022.pnghttp://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Imagen:Modeling_the_Process4_Image100.pnghttp://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Imagen:Modeling_the_Process3_Image021.pnghttp://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Imagen:Modeling_the_Process3_Image020.pnghttp://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Imagen:Modeling_the_Process3_Image019.pnghttp://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Imagen:Modeling_the_Process3_Image018.pnghttp://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Imagen:Modeling_the_Process3_Image017.pnghttp://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Compuerta_Paralelahttp://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Compuerta_Complejahttp://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Compuerta_Inclusivahttp://wiki.bizagi.com/es/index.php?title=Compuerta_Basada_en_Evento


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por “default”. Este tipo de transicionesse presenta únicamente si todas lasotras condiciones son no verdaderas en

un mismo instante.Una vez asignada la condición “Else” ala transición, se verá la flecha comoaparece en el dibujo a la derecha.

3.2.5 Elementos del tipo “Swimlanes” o Partitions

Los “Swimlanes” también conocidos como “carriles” representan participantes en unproceso.

En ciertas ocasiones, hay un diagrama de actividad que se expande a lo largo de más deuna entidad o actor. Cuando esto ocurre, el diagrama de actividad es particionado encanales (swimlines), donde cada carril representa el responsable (área o actor) que estállevando a cabo la actividad.

Los carriles son utilizados como un mecanismo para organizar actividades en categoríasvisuales separadas para ilustrar las diferentes responsables.

Fig. 3.1. Ejemplo de la grafica de un proceso en BMP

Otro elemento que puede presentarse dentro de modelado de proceso de negocio son las“Fases” que son una sub-partición dentro de un carril y se extiende sobre éste verticalmente.Las Fases son usadas para organizar y categorizar actividades que muestran los posiblesestados que puede tener un proceso durante su ciclo de vida.

En general, una fase define el estado macro del negocio. Cada fase representa un estadodel proceso.


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Fig 3.2. Ejemplo de la gráfica de un proceso en BMP desarrollado a detalle


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3.2.6 Elementos del tipo “Artefactos”

Artefactos

Los Artefactos son objetos gráficos que proveen información de soporte sobre el Proceso oelementos dentro del proceso. Sin embargo, estos no afectan directamente el flujo delproceso.

Un Artefacto NO DEBE ser un objetivo para el Flujo de Secuencia.

Existen tres tipos de artefactos:

Los grupos, Las anotaciones, Objetos de datos

GruposSe utiliza para agrupar un conjunto de actividades, ya sea para efectos dedocumentación o análisis, sin embargo, no afecta la secuencia del flujo.

Se representa mediante un Rectángulo redondeado dibujado con líneasegmentada.

Anotaciones

Son mecanismos para que un modelador pueda proveer información adicionalen un diagrama de BPMN.

Se representa mediante un cuadro para incluir información.

Objetos de DatosProvee información sobre cómo los documentos, datos y otros objetos sonusados y actualizados durante el proceso. Se puede usar para representarobjetos electrónicos y físicos.

Se representa mediante un icono de documento.


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3.3. USO PRÁCTICO DE NOTACION BPM

El escenario central que se utiliza en esta unidad gira en entorno a una organización ficticia

Ciber SAC. Se reciben solicitudes de los clientes potenciales, hacer una evaluación siofrecer o no la hipoteca, y luego rechazar cualquier la aplicación o realizar la oferta.

Fig. 3.3. Desarrollo del Flujo de Proceso estándar

Claramente, esta es una imagen bastante simplista de cómo un proceso podría operar. Perova a ser suficiente para proporcionar el contexto para nosotros para introducir lafuncionalidad de BPMN. A través del resto de esta parte del manual, que sistemáticamentese basará en este caso.

El proceso comienza por la izquierda con un Evento de Inicio (círculo línea fina), con dosactividades (rectángulos redondeados) conectado a la Start Evento con flujo de secuencia(las flechas). La primera actividad es una tarea y el segundo representa un sub-proceso. Araíz de una decisión, representada por el diamante (llamado compuerta exclusiva), laProceso, entonces las ramas ya sea en "Ciber Oferta" o "Enviar Rechazo" (ambosrepresentados aquí como tareas simples). Ambas ramas conducir a un evento final (círculode grosor).

Eventos de Inicio representan los lugares que el proceso puede comenzar, fin Eventosrepresentan resultados diferentes, algunas de las cuales podrían ser deseados y otros no.

Una compuerta exclusiva representa un binario de decisión solamente una secuencia deflujo saliente puede evaluar como verdadera. Para los efectos de este modelo, las trestareas representan sencillo "Atómicas" pasos, mientras que el colapso Sub-Proceso tiene unmayor nivel de detalle.

3.4. AJUSTE DE LOS TEMPORIZADORES

Ahora, supongamos que queremos representar el hecho de que nuestro cliente potencialcontacto Ciber SAC pedir una formulario de solicitud de hipoteca. Por el momento, no loharemos preocuparse precisamente la forma en que contactó a la empresa, pero vamos asuponer que era un "mensaje" de algún tipo. Además, hemos deseado establecer un reloj en


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marcha para enviarles un recordatorio después siete días si Ciber SAC no recibe su solicitudformar parte posterior.

Fig 3.4. Desarrollo del Flujo de Proceso estándar con uso de temporizador

El proceso comienza ahora con un Evento de Inicio Mensaje que representa el mensajerecibido por Ciber Hipotecarios que a continuación, envía el formulario de solicitud; untemporizador se coloca en la tarea de espera para interrumpir y enviar un recordatorio antesde regresar de nuevo a esperar a que el formulario de solicitud de nuevo.

Hay muchos tipos de eventos de arranque en BPMN, aquí hemos utilizado un mensaje deinicio del evento para indicar que este proceso comience. Los eventos intermedioscolocados en el límite de una tarea significa que sí.

Se desencadena el evento, entonces se interrumpirá la tarea y envíe el proceso por susecuencia de flujo saliente.

Si la tarea se completa antes de tiempo se desencadena el evento intermedio, entonces elproceso se mueve con normalidad (Siguiendo el flujo normal del proceso). El bucle se creaexplícitamente con flujo de secuencia, aunque, como descubriremos más tarde, hayalternativas (es decir, el uso de una tarea Loop).

Hay otra forma de modelar este escenario usando un proceso de Sub-proceso para enviar elformulario de solicitud y esperar la respuesta.

El evento de temporizador intermedio se muestra de acuerdo con la secuencia de Flujo, y

desencadena inmediatamente el proceso de Sub-comienza (el subproceso se muestra en suforma expandida). Se espera durante siete días antes de que el hilo se mueva de actividadpara el " Enviar Recordatorio" que es una Tarea. Antes de regresar a esperar otros sietedías. Cuando un evento intermedio es usado en línea (como en este caso), entonces puedetener sólo un flujo de salida de secuencia entrante y uno. Por lo tanto, la fusión de lasecuencia de flujo entrante antes que el evento de temporizador Intermedio requiere unacompuerta exclusiva.

Al combinar secuencias de flujo, una compuerta exclusiva inmediatamente pasa a través decualquier secuencia de flujo entrante de modo que en este caso sirve para limpiar el flujo desecuencia (pero no representa ningún tipo de retraso).


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Fig. 3.5. Desarrollo del Flujo de Proceso estándar con el uso de un subproceso ycompuerta inclusiva

Por supuesto, otros objetos de flujo (Actividades o Gateways) normalmente puede ser unFlujo de Secuencia tener múltiples entradas y salidas. Mientras que el Sub-Proceso podríahaber incluido una puerta de enlace paralelo para crear la dividir (véase la figura 3.5), no esnecesario que la secuencia de flujo realizada no requieren de control.

La Figura 3.4 y la Figura 3.5 describen exactamente el mismo comportamiento. Una reglageneral es que las puertas de enlace sólo se requieren donde Secuenciar el flujo y estorequiere de control.

El subproceso termina con un evento “Terminate End”. El Evento de Fin provoca el ceseinmediato del Proceso en su nivel actual (y abajo) incluso si todavía hay actividad en curso.Efectivamente, esto mata el lazo recordatorio.

Fig 3.6. Desarrollo del Flujo de Proceso estándar con el uso de un subproceso ycompuerta paralela


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EJERCICIOS PARA DESARROLLO EN CLASE

EJERCICIO 01

Trate de modelar este proceso, que le ayudará a asegurarse de que las técnicaspresentadas hasta ahora:

Todas las mañanas entre semana, en la base de datos se copian los datos de los morosos,luego se comprueba para ver si su estado es de "Moroso en cuenta", estos datos estánregistrados en una tabla de nuestra base de datos debido a que se registran como datosnuevos. Si no hay registros que sean nuevos, entonces el proceso debe comprobar en elSistema de CRM para ver si los clientes han presentado nuevos requerimientos de deudas.Si se vuelve a existir nuevas deudas, a continuación, registrar todas en las cuentas demorosos y clientes. Si los datos de los clientes son nuevos, es decir no se han registrado

anteriormente, los datos deben registrarse en la tabla de “morosos en cuenta”, estainformación debe de enviarse a la administración de cuentas a fin de registrar sus datos.

Todo esto se debe completar antes de las 2:30 pm, si no lo es, entonces se debe generaruna alerta la misma que debe ser enviada al supervisor. Una vez que el nuevo informe deincumplimiento en cuenta se ha completado, compruebe el sistema CRM para ver si lasnuevas declaraciones de deuda han sido presentadas. Si se vuelve a presentarse nuevascuentas por cobrar, se debe actualizar la tabla de los morosos. Esto debe ser completadoantes de las 4:00 pm de otra manera que un supervisor debe enviar un mensaje, terminandoallí el proceso.

EJERCICIO 02

En una empresa se realizan instalación de equipos de audio se ha decidido hacer uso de lametodología BPM, debido a esto es que se le solicita hacer el diagrama de flujo según laentrevista realizada

Flujo Básico1. El cliente solicita la instalación de un equipo de audio adjuntando el equipo a instalar.2. El supervisor elabora un diagrama de instalación y solicita al técnico instalador la

revisión del automóvil.

3. El técnico instalador realiza la revisión del automóvil.4. Si es factible la instalación, el técnico instalador informa al supervisor a través del

informe de instalación de los pasos a realizar para la instalación además de los insumosnecesarios.

5. El supervisor elabora la cotización y se la presenta al cliente.6. El cliente evalúa la cotización.7. Si el cliente acepta la cotización, el supervisor indica al técnico instalador que proceda

con la instalación.8. El técnico instalador procede con la instalación y realiza las correcciones necesarias.9. El supervisor revisa la instalación realizada y prueba el equipo de audio.


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10. Si está bien instalado el equipo de audio, el supervisor hace entrega del automóvil alcliente.

11. El cliente se dirige a caja y realiza el pago.

12. El cajero le entrega el comprobante de pago al cliente.13. El cliente procede a retirar su auto.

Flujos Alternativos1. En el punto 4, si no es factible la instalación:

1.1. El técnico instalador le informa al supervisor indicándole los motivos a través delinforme de instalación.

1.2. El supervisor se lo indica al cliente y el proceso termina.2. En el punto 7, si el Cliente no acepta la cotización:

2.1. El Cliente se lo indica al supervisor y el proceso termina.

3. En el punto 10, si se requiere realizar ajustes en la instalación:3.1. El supervisor le indica al técnico instalador que debe realizar ajustes en lainstalación y se reinicia el proceso desde el paso 8.

EJERCICIO 03

Otro rompecabezas, pero pensar cuidadosamente acerca de todas las cosas cubiertas en elmanual hasta el momento:

En noviembre de cada año, la Unidad de Coordinación de la Planificación Urbana elabora uncalendario de reuniones para el próximo año calendario y agrega fechas proyectos de todos

los calendarios. El oficial de apoyo comprueba las fechas y sugiere modificaciones.

La Unidad de Coordinación luego vuelve a verificar todas las fechas y busque posiblesconflictos. La lista definitiva de las fechas de reunión se envía a todos los miembros delComité independientes por correo electrónico, a continuación, se debe comprobar que susagendas estén disponibles y asesorar a la Unidad de Coordinación de cualquier conflicto.Una vez que las fechas han sido finalizadas por la Unidad de Coordinación, el Oficial de Apoyo actualiza todos los calendarios de grupo y crea reunión carpetas para cada reunión yasegura que todos los documentos pertinentes estén cargados en el sistema. Los miembrosdel Comité se aconsejan una semana an

Manual 2014-I 02 Modelado de Procesos de Negocios (1350)

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