Modelos de Negocios para Emprendimiento (2).pdf

8/16/2019 Modelos de Negocios para Emprendimiento (2).pdf

1/89

www.hcglobalgroup.com Contacto: [email protected]

Santiago-Chile, Latino América.

INNOVACIÓN EMPRENDIMIENTO TECNOLOGÍA.

HERRAMIENTAS PARA EL FUTURO CRECIMIENTO.

HUGO CÉSPEDES A.

29-08-2012


2/89





Modelos de Negocios (Business Model): El arte de la

Creatividad y la Ejecución para la Innovación y el

Emprendimiento.

Es increíble cuando uno se da cuenta que todo aquello que nos rodea, aquello con lo cual interactuamos,

de alguna u otra manera se encuentra relacionado a una persona (o grupo de personas) que de alguna u

otra manera, se las ingeniaron para proveer “un producto/servicio” a un precio dado, por una supuestaval oración que nosotros como consumidores le daríamos a ese “producto/servicio”. Un

“producto/servicio” que utilizamos o consumimos en las mañanas en nuestro desayuno diario, un

producto/servicio que utilizamos para desplazarnos a nuestro lugar de trabajo o estudio, un

producto/servicio que utilizamos para trabajar o estudiar, en fin, así podríamos seguir interminablemente.

Lo interesante en todo esto es, cómo un grupo de personas, generan/diseñan estructuras organizativas

para aterrizar una oportunidad. Lo interesante también, es darse cuenta que estas estructuras no son,

hoy en día, sólo parte de las actividades privadas manufactureras, sino que de igual forma, también se

aplican a sectores privados de servicios, así como también a sectores propios del Estado y sus políticas

públicas (educación, disminución de la pobreza, mejoramiento de la calidad de vida de la ciudadanía,

entre muchos otros), así como también en aquellas instituciones sin fines de lucro, que hoy por hoy, están

pasando de formar parte (y dejar de depender) del denominado sector filantrópico o de donaciones, a unestamento más eficiente y organizado que se conoce hoy en día como “Emprendimiento Social”. Vuelvo de

nuevo a pensar, lo increíble que es esta relación entre Oferente y Demandante/cliente, cómo se puede/ha

llegado a establecer una relación organizativa y estructural (no desde el punto de vista económico, sino

más bien, desde un punto de vista de relaciones de negocio, incentivos, intereses, deseos, valoraciones,

percepciones, entre muchos otros). Llego a la conclusión que no se trata de tomar todos estos factores y

“meterlos en una licuadora”, para luego obtener una “estructura organizativa que realmente funcione y

cumpla con las expectativas y supuestos que tras la observación, yo como proveedor de producto/servicio

espero funcione. Punto importante, donde toma entonces relevancia el tema de la generación de la

estructura organizativa, o sea “el Diseño” que se aplicará para linkear y engranar todos estos facto res a

considerar. Ante esto, me quedo con la certeza de que, estas estructuras organizativas, que

denominaremos “Modelos de Negocios, se constituyen como un arte de la creatividad y ejecución, por parte de sus proveedores, para la consecución de sus objetivos tanto para innovar como para emprender”,

y eso es a lo cual los invito a que descubramos a continuación.


3/89





CONCEPTOS, DEFINICIONES Y RELACIONES DE LOS MODELOS DE NEGOCIOS.-

El concepto de Modelo de Negocio (Business Model) hace referencia a “la descripción de cómo

una organización crea, entrega y captura valor (tanto de manera económica, social o de otro

tipo)” .

La teoría y práctica de los Modelos de Negocios se utiliza para una amplia gama de descripciones

formales e informales para representar los aspectos fundamentales de un negocio en cuanto aobjetivos, ofertas, estrategias, infraestructura, estructura organizativa, prácticas comerciales y

procesos operacionales y políticos.

La literatura ha ofrecido interpretaciones y definiciones muy diversas respecto a los Modelo de

Negocio.

Algunos sostienen que los Modelos de Negocios constituyen “el diseño de estructuras

organizativas para promulgar una oportunidad comercial” 1. Otras extensiones a esta lógica de

diseño, hacen hincapié en el uso de la narrativa o la coherencia en las descripciones del Modelo de

Negocio “ como mecanismos mediante los cuales los empresarios pueden crear empresas con

crecimiento extraordinariamente exitoso” 2.

Los Modelos de Negocios “ presentan relación directa con las Estrategias aplicadas por las

organizaciones, ya que, como siempre digo, los Modelos de Negocios son el cable a tierra de la

Estrategia Organizacional, son la manera o forma cómo llevamos a cabo la Estrategia de manera

viable, sostenible, e innovadora, con una clara orientación (hoy en día) a las necesidades y

problemas que presenta y enfrenta el mercado (clientes/usuarios/personas/ciudadanos, entre

otros), considerando ópticas de Diseño (tanto de producto, servicio y generación de Modelos de

Negocios) en las Propuestas de Valor de los Modelos de Negocios – tales como Design Thinking y

Service Design, así como aplicación de Canvas Business Model Generation, por ejemplo-“ 3.

1 George, G y A.J. Bock, 2012, “El Modelo de Negocio en la práctica y sus implicaciones para la Investigación

Empresarial” , El Espíritu Empresarial, Teoría y Práctica, 35 (1):83-111. 2 George, G. Y A.j. Bock, 2012, “Models of Opportunity: How entrepreneurs design firms to achieve the unexpected” ,

Cambridge University Press, ISBN 978-0-521-17084-0.3 Hugo Céspedes Aravena, “Definición de Modelos de Negocios: Cátedras de Innovación Empresarial, Creación de Nuevas

Empresas (Entrepreneurship), Emprendimiento Social (Social Entrepreneurship), Marketing de Servicios, Inteligencia deNegocios (Business Intelligence)” , Santiago-Chile, 2009 al presente.


4/89





“La Estrategia ha sido fundamental al momento de implementar un Modelo de Negocio exitoso y

lograr una Ventaja Competitiva Sostenible. Los Modelos de Negocios son la forma de transferir la

Creación de Valor hacia los clientes y, han sido merecedores de un gran análisis para entender el

porqué son tan importantes al momento de construir una Ventaja Competitiva”.

Tal como hemos visto, y como sostiene Georgy Llorens4, “ existe un amplio espectro de definiciones

al momento de referirse a un Modelo de Negocios, y se entremezclan con los conceptos de

Estrategia y Plan de Negocios. Se enfatiza que un Modelo de Negocio no es exitoso por sí mismo,

sino que es necesario contar con una adecuada Estrategia, la que resulta más importante que elmodelo en sí.

El Modelo de Negocio ayuda a materializar la Ventaja Competitiva, por intermedio de aquellas

empresas que la definan (considerando también sus procesos). De esta forma, los Modelos de

Negocios, en conjunto con la Estrategia, resultan ser la base fundamental del éxito o fracaso de un

emprendimiento. Las organizaciones que posean Ventaja Competitiva, deberán definir en su

Modelo de Negocio como se relacionará con sus proveedores, el proceso de Valor Agregado al

interior de la organización y la forma en que llega al mercado seleccionado, es decir, el Modelo de

Negocio definirá la Estructura de la Cadena de Valor de la organización.

Cada vez que una empresa está establecida, ya sea explícita o implícitamente, cuenta con unModelo de Negocio particular que “ describe la arquitectura de la creación, entrega y los

mecanismos de captura de valor empleados por la empresa” . La esencia de un Modelo de

Negocio es que “define la manera en que la empresa aporta valor a los clientes, atrae a los clientes

a pagar por su valor, y convierte los pagos en beneficio: es lo que refleja la hipótesis de la gerencia

acerca de lo que los clientes quieren, cómo lo quieren, y cómo una empresa puede organizarse

para responder mejor a esas necesidades, se les paga para hacerlo y obtener un beneficio”.

Los Modelos de Negocio se utilizan para describir y clasificar las empresas de sus patrones

existentes (especialmente en un entorno empresarial), además de ser utilizados por los

administradores dentro de las empresas para explotar las posibilidades de desarrollo futuro. Porotra parte, bien conocidos son los Modelo de Negocio que funcionan como recetas para los

4 Georgy A. Llorens, “Una Perspectiva al Concepto del Modelo de Negocio: Artículo Ventaja Competitiva de Henrry

Chesbrough”, Estudiante de Doctorado Univertité des Sciences de l´Etreprise et des Technologies de Bruxelles, Mayo de2010.


5/89





gerentes creativos.5 Los Modelos de Negocios describen las bases sobre las cuales una empresa

Crea, Proporciona y Capta Valor” 6.

Como podemos darnos cuenta, desde comerciantes individuales e independientes hasta las

mayores compañías multinacionales al generar Ideas o Iniciativas de proyectos, requieren de una

evaluación financiera o comercial, que en general se incluyen en un Plan de Negocios. El análisis

de este Plan de Negocios, a menudo se lleva a cabo basado en investigación del mercado y análisis

económico-financiero, así como decisiones de estrategia a aplicar, visión, misión, objetivos,

equipos, competencia, así como también del Modelo de Negocios a aplicar, para de esta maneralograr los objetivos económicos-financieros-sociales fijados para nuestra idea-proyecto.

“Los Modelos de Negocios ayudan a respaldar los Procesos de Toma de Decisiones, lo cual implica

que los modelos pueden utilizarse para ayudar a todo tipo de decisiones de un negocio. En el

entorno actual, complejo y dinámico, es posible que las empresas posean una gran variedad de

opiniones estratégicas y operativas. El modelo de negocios ayuda a los gerentes a explorar las

elecciones complejas, mediante el uso de estimaciones para representar distintos entornos

operativos futuros. Además contribuyen a desarrollar una comprensión más clara acerca del

patrón de relaciones inherentes entre variables y los resultados probables. En última instancia, es

el juicio de quienes toman la decisiones lo que resulta esencial, pero un modelo bien diseñado

puede ayudar a que el ejercicio de ese juicio resulte más fácil. Un modelo puede contribuir con las

tres etapas del proceso de toma de decisiones: Análisis, Elección e Implementación.

Análisis: Un Modelo de Negocio se convertirá en una representación virtual de la realidad acerca

de cómo se desarrollará una oportunidad de negocios real. Para que este mundo virtual sea lo

más realista posible, debe ser construido en forma lógica a partir de un grupo de estimaciones

que abarquen cada factor incluyente. Entre estos factores se encuentran el entorno del negocio

y la organización del mismo (precios de productos servicios, cantidad de personal, volúmenes de

producto/servicio, etc.). Con frecuencia, es durante el proceso de construcción del modelo que

resulta posible comprender algunas de las complejidades del proyecto y de qué manera los

diferentes atributos y factores externos se relacionan unos con otros. El éxito de todo proyecto

de diseño de Modelo de Negocio depende de obtener las diversas estimaciones y relaciones (o al

menos, las que son importantes) de la manera más precisa posible. Resulta esencial el análisis

cauteloso y preciso acerca de cuáles son los atributos y los factores que requieren el diseño de

un modelo de negocio y cómo se conectan o pueden llegar a conectarse unos con otros. Pueden

5 Wikipedia, “Business Model”, http://en.wikipedia.org/wiki/Business_model 6 Alexander Osterwalder & Ives Pigneur, “Business Model Generation” , John Wiley & Sons Inc, Nueva Jersey, 2010.

http://en.wikipedia.org/wiki/Business_modelhttp://en.wikipedia.org/wiki/Business_modelhttp://en.wikipedia.org/wiki/Business_modelhttp://en.wikipedia.org/wiki/Business_model


6/89





ser la creación de relaciones entre precio y ventas, o pueden comprender hechos más difíciles de

definir, tales como el efecto de los patrones y los cambios en las modas.

Elección: Para comprender el verdadero potencial de una Oportunidad de Negocios, un Modelo

de Negocio debe construirse de manera tal que se permita explorar el impacto de las

estimaciones y escenarios alternativos. Si se flexibilizan las suposiciones (por ejemplo un

aumento o una reducción en el crecimiento de la cantidad de clientes) y el examen metódico de

alternativas (por ejemplo, la construcción o la compra de un componente), se revelará el rango

de resultados potenciales. Identificar el alcance de este rango de resultados permite que el

usuario del modelo comprenda el riesgo y recompensa potenciales de la oportunidad denegocios en su totalidad.

La aprobación o el rechazo de la Oportunidad de Negocio se lleva a cabo con el conocimiento del

resultado esperado y a la luz de los riesgos financieros que se encuentran por delante.

Implementación: Si el modelo fue construido con suficiente detalle, de manera tal que se

muestren los ingresos y los costos durante la vida del proyecto, puede convertirse en el modelo

para el presupuesto del proyecto. Las variaciones de los resultados reales alcanzados en

comparación con los resultados proyectos en el modelo contribuirán a brindar advertencias

tempranas acerca de problemas no previstos, y también permitirán que se mida el éxito del

proyecto. Las lecciones aprendidas mediante ese seguimiento también ayudarán a planificar el

resto del proyecto y mejorar el proceso de toma de decisiones en el futuro7.

Algo que debemos tener claro es que, los Modelos de Negocios y su relación con la Estrategia (así

como con el Diseño de ellos) no es sólo materia propia de organizaciones, negocios, política; sino

que también es aplicable al día a día que enfrentamos los seres humanos, al relacionarnos con

otros seres humanos, al tomar decisiones y llevar a cabo proyectos personales, familiares,

laborales y financieros. Sin darnos cuenta, aplicamos estrategias y modelos que llevamos a cabo a

través de propuestas, acciones o actividades claves, utilizando recursos claves (plataformas o

activos), relacionándonos con otras personas y organizaciones (Segmentos y Alianzas Estratégicas),

utilizando canales de comunicación y distribución, incurriendo en costos y usufructuando de

beneficios de los mismos modelos y decisiones llevadas a cabo (estructuras de costos y deingresos).

El atractivo de los Modelos de Negocio se debe a que, se ha transformado en un elemento

fundamental para las organizaciones, ya que tiende a considerarse casi como una “receta” para

7 John Tennent, Graham Friend, “Cómo Delinear un Modelo de Negocios”, The Economist, 1º Edición, Buenos Aires, Año

2008, ISBN 978-787-1456-12-3.


7/89





lograr el éxito. De esta forma, es posible encontrar en distintos círculos empresariales, personas

que buscan conocer el secreto del éxito, con Propuestas de Valor que resultan atractivas a los

clientes. Un Modelo de Negocio, se puede resumir entonces como “ la representación de la lógica

del negocio que describe lo que una organización o emprendedor ofrece a sus clientes, cómo llega

a ellos, cómo se relaciona con ellos, cómo interactúa con sus proveedores, empleados y el medio en

el cual está inserto, en resumen, es una representación de cómo se organiza el emprendimiento

para lograr sus objetivos” . Además, debemos tener presente que la implementación de un Modelo

de Negocio es un Proceso Dinámico y Evolutivo, donde en base a un “objetivo deseado” por el

emprendedor/emprendimiento, ella define la Estrategia y la Estrategia da origen al Modelo deNegocio que será el mecanismo para alcanzar el objetivo. La revisión del Modelo de Negocio debe

ser un proceso constante, puesto que los cambios en el entorno provocarán que el Modelo de

Negocio sea revisado y corregido con tal de mantenerse a la vanguardia. Debe entenderse que la

definición de un Modelo de Negocio de la organización, es un mecanismo que responde al “cómo”

se quiere hacer frente al mercado, pero que es una respuesta dinámica, que irá variando en base a

las condiciones de mercado yu las condiciones internas de la organización8.

Algo de Historia.-

“Con los años, los Modelo de Negocio se han vuelto mucho más sofisticados. El Cebo y el Anzuelo

(también conocida como “Modelo de Negocio de la navaja y hojas de afeitar” ) fue introducida en

el siglo XX. Se trata de ofrecer un producto básico a un costo muy bajo, a menudo a pérdida (“la

carnada”), donde se compensa mediante la “carga por cantidades recurrentes” para rellenos o

productos de servicios asociados (“el gancho”). Dentro de este tipo de Modelo de Negocio,

podemos identificar ejemplos tales como: Máquina de Afeitar (Cebo) y sus Cuchillas (Anzuelo); los

Teléfonos Celulares (Cebo) y tiempo (Gancho); Impresoras de Computación (Cebo) y Cartuchos de

tinta de recarga (Gancho), entre muchos otros.

Durante las décadas siguientes (a partir de 1950), han surgido nuevos Modelos de Negocios

provenientes de empresas como restaurantes McDonlads, Toyota, para luego en la década de

1960 sumarse otros nuevos como Wal-Mart e hipermercados y su modelos de negocios. En la

década de 1970 surgen nuevos Modelos de Negocios de empresas como FedEx, Toys R Us, para

luego en 1980 surgir los Modelos de Blockbuster, Home Depot, Intel, Dell Computer, entre otros.

8 Georgy A. Llorens, “Una Perspectiva al Concepto del Modelo de Negocio: Artículo Ventaja Competitiva de Henrry

Chesbrough”, Estudiante de Doctorado Univertité des Sciences de l´Etreprise et des Technologies de Bruxelles, Mayo de2010.


8/89





Durante 1990 surgen los modelos de negocios de Southwest Airlines, Netflix, eBay, Amazon.com y

Starbucks, entre otros”9.

MARCOS DE REFERENCIA DE MODELOS DE NEGOCIOS.-

La definición de un Modelo de Negocio debe cumplir con ciertas funciones. “Conceptualizaciones y

definiciones sobre Modelo de Negocio hay muchas (Modelo de Canvas de Alexander Osterwalder,

Modelo de Negocio de Referencia, Modelo deNegocio Componente, Modelo de Negocio de la

Industria de Servicios, entre otros). Es así como

dentro de las funciones que deben cumplir los

Modelos de Negocios, se tiene:

Enunciar la Propuesta de Valor .

Identificar un Segmento del Mercado.

Definir la Estructura de la Cadena de Valor .

Especificar los mecanismos de Generación de

Ingresos. Describir la Posición de la organización en el

medio.

Formular la Estrategia Competitiva.

Llorens, abarca también los marcos de referencia para Modelos de Negocios, tales como:

Modelo de Negocio de Henry Chesbrough y Richard Rosenbloom: Estos autores proponen un

Modelo de Negocio de 6 etapas en el cual, cada etapa es posible Generar Valor a la organización.

El Modelo de Negocio es un proceso evolutivo y dinámico, donde los ejecutivos deben mejorarloconstantemente. En este sentido, los tipos de Modelos de Negocios propuestos son:

-

Tipo 1) Empresa con un Modelo de Negocio Indiferenciado (actúan en base a precio y

disponibilidad del producto).

9 Wikipedia, “Business Model”, http://en.wikipedia.org/wiki/Business_model



9/89





- Tipo 2) Empresa con alguna Diferenciación en su Modelo de Negocio (actúan sobre un

segmento diferenciado).

-

Tipo 3) Empresa que desarrolla su Modelo de Negocio Segmentado (actúan en más de un

segmento a la vez).

-

Tipo 4) Empresa con un Modelo de Negocio Consciente del Ambiente Externo (actúan

considerando ideas nuevas y los cambios tecnológicos).

- Tipo 5) Empresa que integra el Modelo de Innovación al Modelo de Negocio (actúan en

conjunto a sus proveedores y clientes para redefinir el Modelo de Negocio).

-

Tipo 6) El Modelo de Negocio de la empresa es una Plataforma Adaptativa (actúan en conjuntocon el medio para redefinir su modelo e invierten para generar modelos alternativos).

Modelo de Negocio de Canvas (Alexander Osterwalder): Alexander Osterwalder10, en su libro

“Business Model Generation” , propone una estructura de Modelo de Negocio que se conforma

de 9 bloques que componen el Modelo de Negocios. La estructura del Modelo de Negocio se

centra en la Propuesta de Valor como eje central y comprende también Segmento de Clientes,

Canales de Distribución, Relación con los Clientes, Flujos de Ingreso, Recursos Claves, Actividades

Clave, Red de Proveedores, Costo de Estructura.

El autor sugiere un proceso dividido en tres fases para visualizar el Modelo de Negocios:Descripción, Evaluación y Mejoras-Innovaciones. Una vez descrito el modelo, se pasa a la fase de

evaluación en donde mediante un análisis FODA se identifica si el modelo es factible de mejorar.

Osterwalder plantea el modelo con 4 áreas que deben ser abordadas:

a) Infraestructura: Actividades Claves, Recursos Claves, Alianzas (Partners).

b)

Oferta: Los productos/servicios que se ofrecen.

c)

Clientes: Segmento de Clientes, Canales, Relaciones con Clientes.

d)

Finanzas: Costo de la Estructura, Generación de Ingresos.

Para cada una de estas áreas, existen sub áreas en las cuales se debe ser capaz de responder

cómo se abordarán, teniendo en cuenta que forman parte del modelo. Para cada una de ellas,

propone identificar las Actividades Claves, que permitirán finalmente alcanzar una Ventaja

Competitiva.

Modelo de Negocio de Christoph Zott y Raphael Amit: Estos autores plantean que un Modelo de

Negocio es un sistema con actividades interrelacionadas entre sí que consideran los factores del

10 Alexander Osterwalder, Ives Pigneur, “Business Model Generation” , John Wiley & Sons Inc, Nueva Jersey, 2010


10/89





medio interno y externo. Ellos proponen que para diseñar un modelo de negocio se debe

contemplar elementos de diseño y elementos de esquema.

Dentro de los elementos de Diseño se debe considerar: Contenido, Estructura y Gobierno.

-

Contenido: Consiste en qué actividades deben ser desarrolladas.

-

Estructura: Consiste en cómo deben estar enlazadas las actividades, su importancia, cuáles son

de apoyo y cuáles secundarias.

- Gobierno: Consiste en quién debe realizar esas actividades y dónde.

Dentro de los Elementos de Esquemas, se tiene:

- Novedad: Consiste en adoptar la Innovación en el Contenido, Estructura o Gobierno.

-

Lock-in: Consiste en mantener a las terceras partes como parte del modelo. EJ: Los Stakeholders.

-

Complementarios: Consiste en que las actividades generadas todas juntas, producen mayor valor

que las actividades por separado.

-

Eficiencia: Consiste en reorganizar actividades para reducir los costos de transacción.

El modelo propuesto enfatiza en la relevancia de las relaciones con terceras partes, es decir, que

un modelo es más exitoso cuando tiene un enfoque sistémico, el diseño del modelo debe ser más

holístico en vez de concentrarse solamente en un modelo de empresa aislado. Los Modelos de

Negocio como representación de las interrelaciones entre las partes, son diseñados para CrearValor a través de la explotación de Oportunidades de Negocios.

El Modelo de Negocio propuesto describe cómo las empresas hacen sus negocios desde una

perspectiva de sistema.

Modelo de Negocio de Afuah y Tucci: Estos autores analizaron el impacto de introducir internet

como herramienta en varios tipos de organizaciones. Ellos utilizaron una clasificación que agrupa

a las empresas en base al nivel de tecnología utilizada, las que pueden ser Secuencial,

Mediadoras e Intensivas.

- Secuencial: Significa que los Insumos son transformados en productos mediante una secuencia

de actividades independientes, A este grupo pertenecen las empresas manufactureras.

-

Mediadoras: Enlazan clientes que son independientes. Estos clientes representan tanto el

insumo como el producto de la organización. A este grupo pertenecen empresas como los

bancos que unen a los depositantes y demandantes de recursos.


11/89





- Intensivas: A este grupo, pertenecen las organizaciones que utilizan la tecnología para hacer

cambios en un objeto. EJ: Empresas de capacitación o universidades que actúan sobre el

alumno.

Los autores realizaron un análisis de cómo internet afectaba a los Modelos de Negocios. Ellos

encontraron que “internet beneficiaba a las empresas de tipo Mediadoras (como Ventaja

Competitiva) puesto que facilitaba el encuentro entre las partes. La adopción de internet

impactó los costos de transacción de las empresas, Creando Valor a través de un proceso que se

denomina “destrucción creativa” puesto que afectó en profundidad sus Cadenas de Valor.

Aunque el análisis de los autores está fuertemente ligado a internet como herramienta central,

en esencia su Propuesta se basa en que “una nueva herramienta puede ser de tan alto impacto

que puede afectar a tal punto un modelo ya establecido, que prácticamente significa realizar una

reingeniería completa al modelo existente, impactando la Cadena de Valor completa, e incluso

afectando a la industria en la cual se encuentra inserta” .

Vista como un Sistema de Actividades, un Modelo de Negocios es “un conjunto de actividades

que realiza una empresa, cómo estas son realizadas por ella, y cuándo son realizadas.

Modelo de Negocio de Joan Magretta: La autora propone un Modelo de Negocio que deberesponder a la preguntas formuladas, tales como ¿Quién es el consumidor?, ¿Qué Valora el

consumidor?, ¿Cómo haremos dinero con éste negocio?, ¿Cómo entregaremos el Valor a los

consumidores a un costo adecuado? La autora plantea que “un Modelo de Negocios es cómo una

historia, donde para que ésta sea buena, debe superar dos test :

Primero: El primer test es un “test de narrativa” , es decir, si la historia tiene sentido.

Segundo: El segundo test es uno de “números” , es decir, si la historia genera utilidades.

Modelo de Negocio de Referencia: Este Modelo de Negocio se concentra en los aspectos

arquitectónicos de la actividad principal de una organización empresarial de servicios o agencia

gubernamental. Modelo de Negocio de Componente: Se refiere a la técnica desarrollada por IBM para modelar y

analizar una empresa. Se trata de una representación lógica o mapa de componentes de negocio

(o bloques de construcción) y puede ser representado en una sola página. Se puede utilizar para

analizar la alineación estratégica de la empresa con las capacidades de la organización y las

inversiones, así como identificar las capacidades de negocios redundantes o que superponen,

etc.


12/89





Industrialización del Modelo de Negocios de Servicio: Se refiere al Modelo de Negocios utilizado

en la gestión estratégica y de servicios de marketing que trata la prestación de servicios como un

proceso industrial, sujeto a procedimientos de optimización industria.11

Modelamiento de Negocios.-

El Modelado de Negocios es una herramienta importante para capturar, diseñar, innovar y

transformar el negocio. Sin embargo, con el fin de transformar la organización y alinearla en unModelo de Negocio, éste no debe ser visto por separado, pero debe relacionarse con:

-

Los objetivos principales de negocio de la organización, por ejemplo, los objetivos estratégicos

de negocio, factores críticos de éxito y los indicadores clave de rendimiento, que un

acercamiento global del modelo debe incluir.

-

Los temas principales de negocio o punto de debilidad organizativa, con una visión/acercamiento

holístico global del Modelo de Negocio de la compañía.

-

Una clara causa y efecto de los vínculos entre las competencias, los resultados deseados y las

mediciones de rendimientos, por ejemplo Scorecard (Cuadro de Mando).

-

Un énfasis en la gestión del Modelo de Negocio y, por lo tanto, una mejora continua y enfoquede la gobernanza para el modelo de negocio.

-

El nivel de madurez comercial, con el fin de desarrollar la representación de la diferenciación del

negocio y de las competencias competitivas básicas (vinculadas a la Estrategia), que es la base

para la construcción de un Modelo de Negocio, ya que representan algunas de las fuentes más

importantes de su singularidad. Estos son los temas que una empresa puede copiar lo

suficientemente rápido para afectar a la competencia.

-

Vínculos entre las competencias y el desarrollo de competencias.

- La Creación de Valor posible y, por lo tanto, la información que necesite para la toma de

decisiones eficiente y eficaz.

Este planteamiento global ayuda a clarificar tanto la intención y las fuentes de la sinergía, la falta

de conexión entre el Modelo de Negocio, Estrategia, cuadros de mando, información, innovación,

procesos y sistemas de tecnologías de información. Esto incluye la alineación arquitectónica, así

11 Wikipedia, “Business Model” , http://en.wikipedia.org/wiki/Business_model



13/89





como la transformación del negocio y punto de vista de valor y rendimiento. Estos diálogos

permiten a los ejecutivos usar el Modelo de Negocio con su alineación con el negocio12.

Muchos gerentes, cuando deben evaluar una oportunidad de negocios o un riesgo, comienzan a

elaborar un modelo en una hoja de cálculo, con poca o ninguna preparación. Un modelo mal

planificado, en forma insuficiente, puede contener una cantidad de puntos débiles: puede ser

incompatibles con los datos disponibles; seguramente contendrá datos ilógicos; es posible que

incluso no aborde en forma eficaz el punto central del negocio. Por consiguiente, con frecuencia se

requiere una reelaboración sustancial, en general bajo una gran presión de tiempo. Puedeproducirse un modelo más valioso en forma más eficaz si se elabora mediante un proceso sólido

para el diseño de Modelos de Negocio13.

Si nos referimos a conocimientos teóricos y empíricos sobre Modelos de Negocios14, podemos

hablar de las relaciones entre: La lógica del diseño y la coherencia narrativa; El Modelo de

Negocios 2.0; la complementariedad de los Modelos de Negocio entre las empresas asociadas, por

nombrar alguno.

La Lógica del Diseño, considera el Modelo de Negocio como “resultado de la creación de nuevas

estructuras de organización, o bien, el cambio de estructuras existentes para perseguir una nueva

oportunidad”. Al respecto, se han realizado innumerables estudios para, por ejemplo junto a larevisión de la literatura, permitir comprender los componentes de un Modelo de Negocio a través

de encuestas a gerentes sobre cómo ellos percibían los modelos de negocios (Gerry Goerge y

Adan, 2011). Acá se demostró que “hay una lógica de diseño detrás de cómo los empresarios y

gerentes perciben y explican su Modelo de Negocio. Luego en investigaciones posteriores (Goerge

y Bock, 2012), se demostró cómo los CEO y empresarios creaban narraciones o historias de una

manera coherente para mover el negocio desde una oportunidad de negocio a otra. Se demostró

que, cuando el relato era incoherente o los componentes de la historia estaban mal alineados, las

empresas tendían a fallar”. De estas investigaciones, se desprenden recomendaciones tales como:

“Los Empresarios o Directores Generales deben crear narrativas fuertes para preparar el cambio de

modelo para nuevas oportunid ades de negocio”.

13 John Tennent, Graham Friend, “Cómo Delinear un Modelo de Negocios” , The Economist, 1º Edición, Buenos Aires, Año

2008, ISBN 978-787-1456-12-3. 14

Wikipedia, “Business Model” , http://en.wikipedia.org/wiki/Business_model



14/89





En otras investigaciones, tales como Modelos de Negocios 2.0 (Chen, 2009), se señalaba que los

Modelos de Negocios del siglo XXI deberán tener en cuenta las capacidades de la Web 2.0, tales

como Inteligencia Colectiva, Efectos de Rd, Contenido Generado por el Usuario, Posibilidad de

Auto Mejoramiento de Sistemas, entre otros. El autor señala y sugiere que en las industrias de

servicios (líneas aéreas, tráfico, trasporte, hotelería, restaurantes, tecnologías de la información y

comunicaciones, juegos en línea, entre otras, deben ser capaces de adoptar Modelos de Negocios

que tengan en cuenta las características web 2.0. Asimismo, destacó que el Modelo de Negocio 2.0

tiene que tener en cuenta no sólo el efecto de la Tecnología 2.0, sino que también el Efecto en

Red. Por ejemplo, el caso de Amazon, dedicado a la fabricación de grandes ganancias cada año porel desarrollo de una plataforma que soporta una gran y próspera comunidad de empresas en la

reutilización de servicios de comercio de Amazon por demanda (On-Demand Commerce

Services)15.

Respecto a la investigación de Hummel (2010), que dice relación con la Colaboración y el Acceso a

Fuentes Externas de Tecnología, el autor encontró que “en la decisión de los socios e-Commerce,

es importante asegurarse de que los Modelos de Negocios de ambas partes sean

complementarios16. Por ejemplo, se encontró que era importante identificar los factores de valor

de los socios potenciales mediante el análisis de un Modelo de Negocio y, que es beneficioso para

encontrar las empresas asociadas, son aspectos fundamentales que comprenden el Modelo deNegocio de nuestra propia empresa17.

15 Chen, T.F. (2009), “Building of business Model 2.0 to creating real business value with Web 2.0 for web information

services industry” , International Journal of Electronic Business Management 7 (3) 168-180. 16

Karl M. Popp and Ralf Meyer (2010), “Profit from Software Ecosystems: Business Models, Ecosystems and Partnershipin the Software Industry” , Norderstedt, Germany; BOD, ISBN 3-8391-6983-617

Hummel, E. G., S. Matthews, and E. Gilmont (2010), “Business Models for collaborative research” , ResearchTechnology Management 53 (6) 51-54.


15/89





Algunos Ejemplos de Modelos de Negocios18.-

En la historia, hemos visto el surgimiento de una gran variedad de Modelos de Negocios, los cuales

han surgido de empresas de renombre mundial, por los cuales se han generado grandes éxitos

comerciales, de negocios tales como:

Modelo de Negocio de Ladrillos y Clic (Brick and Click, por sus siglas en inglés): Se denomina

“Ladrillo” a aquel Modelo de Negocio que funciona como una extensión de una empresa física

existente. Por su parte, el términos “Clic” se refiere a aquel Modelo de Negocio donde si bien

no existe una empresa de manera física, en trayectoria previa, el negocio sólo funciona a través

de internet. La denominación “click” es por el clic del ratón). Este tipo de clasificación de

Modelo de Negocio se basa en aquellos que funcionan en internet basándose en la tipología de

los individuos/unidades que interactúan en él (quiénes convocan y quienes son los convocados

para hacer negocios).

18 Alexander Osterwalder, Ives Pigneur, “Business Model Generation” , John Wiley & Sons Inc, Nueva Jersey, 2010;

Barros, Oscar, “Modelos de Negocios en internet” (Versión Preliminar”, Serie Gestión Nº29, Julio 2003,

http://www.google.cl/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=7&ved=0CGIQFjAG&url=http%3A%2F%2Fwww.dii.uchile.cl%2F~ceges%2Fpublicaciones%2Fceges29.pdf&ei=GtIvUIeXJ4eu8ATVy4GQBw&usg=AFQjCNFSzfr-glr8dfBmSttUO-iaA-kCAw ; BankoftheFuture.com, https://banktothefuture.com/ ; Chemaware (Sharing knoeledge), Leasing deProductos Químicos: Cambio de mentalidad”, Safechem, Dow,

http://www.dow.com/safechem/eu/esp/es/chemaware/sustain/chemleasing.htm ; Wikipedia, “Fidelización”,http://es.wikipedia.org/wiki/Fidelizaci%C3%B3n ; Gestión y Administración, “Nuevos Modelos de Negocios”,http://www.gestionyadministracion.com/negocios/modelo-de-negocio.html ; La Web del Emprendedor, “Modelos deNegocios Basados en la Venta Directa”, http://www.lawebdelemprendedor.com.ar/int-com-e/20-mod-venta-dir.html; Niubie, “Ouya cierra su recaudación en Kickstarter superando largamente su meta inicial”, 09/08/2012,

http://www.niubie.com/2012/08/ouya-cierra-su-recaudacion-en-kickstarter-superando-largamente-su-meta-inicial/?utm_source=fayerwayer&utm_medium=autopromo&utm_campaign=postcruzado#; Portal de América, “Lasaerolíneas Low Cost: El Modelo de Negocio Alternativo”,http://www.portaldeamerica.com/index.php?option=com_content&view=article&id=190:las-aerolineas-low-cost-el-modelo-de-negocios-alternativo ; Pearson/Pretince Hall, Christopher Lovelock and Jochen Wirtz, “Marketing deServicios: Personal, Tecnología y Estrategia”; Rodriguez, Daniel, “Modelos de Negocios en Internet ¿Cuáles son y cómofuncionan?”, Negocios en Internet y algo más, http://www.negocioseninternet.com.ve/2012/07/09/modelos-de-negocios-en-internet-cuales-son-y-como-funcionan/ ; Wikipedia, “Crowdsourcing”,http://es.wikipedia.org/wiki/Crowdsourcing ; Wikipedia, “Esquema de Pirámide”,http://es.wikipedia.org/wiki/Esquema_de_pir%C3%A1mide ; Wikipedia, “Franquicia”,http://es.wikipedia.org/wiki/Franquicia ; Wikipedia, “Marketing Multinivel”,http://es.wikipedia.org/wiki/Marketing_multinivel ; Wikipedia, “Modelo de Negocios de Cebo y Anzuelo”,http://es.wikipedia.org/wiki/Modelo_de_negocios_de_cebo_y_anzuelo ; Wikipedia, “Monopolio”,http://es.wikipedia.org/wiki/Monopolio ; Wikipedia, “Network Effect”, http://en.wikipedia.org/wiki/Network_effect; Wikipedia, “ Software de Código Abierto”, http://es.wikipedia.org/wiki/Software_de_c%C3%B3digo_abierto ; Wikipedia,Software Libre, http://es.wikipedia.org/wiki/Software_libre ; Wikipedia, “Subastas”,http://es.wikipedia.org/wiki/Subasta , Wikipedia, “Subastas Electrónicas”,http://es.wikipedia.org/wiki/Subasta_electr%C3%B3nica ;

http://www.google.cl/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=7&ved=0CGIQFjAG&url=http%3A%2F%2Fwww.dii.uchile.cl%2F~ceges%2Fpublicaciones%2Fceges29.pdf&ei=GtIvUIeXJ4eu8ATVy4GQBw&usg=AFQjCNFSzfr-glr8dfBmSttUO-iaA-kCAwhttp://www.google.cl/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=7&ved=0CGIQFjAG&url=http%3A%2F%2Fwww.dii.uchile.cl%2F~ceges%2Fpublicaciones%2Fceges29.pdf&ei=GtIvUIeXJ4eu8ATVy4GQBw&usg=AFQjCNFSzfr-glr8dfBmSttUO-iaA-kCAwhttp://www.google.cl/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=7&ved=0CGIQFjAG&url=http%3A%2F%2Fwww.dii.uchile.cl%2F~ceges%2Fpublicaciones%2Fceges29.pdf&ei=GtIvUIeXJ4eu8ATVy4GQBw&usg=AFQjCNFSzfr-glr8dfBmSttUO-iaA-kCAwhttp://www.google.cl/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=7&ved=0CGIQFjAG&url=http%3A%2F%2Fwww.dii.uchile.cl%2F~ceges%2Fpublicaciones%2Fceges29.pdf&ei=GtIvUIeXJ4eu8ATVy4GQBw&usg=AFQjCNFSzfr-glr8dfBmSttUO-iaA-kCAwhttps://banktothefuture.com/https://banktothefuture.com/https://banktothefuture.com/http://www.dow.com/safechem/eu/esp/es/chemaware/sustain/chemleasing.htmhttp://www.dow.com/safechem/eu/esp/es/chemaware/sustain/chemleasing.htmhttp://es.wikipedia.org/wiki/Fidelizaci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Fidelizaci%C3%B3nhttp://www.gestionyadministracion.com/negocios/modelo-de-negocio.htmlhttp://www.gestionyadministracion.com/negocios/modelo-de-negocio.htmlhttp://www.lawebdelemprendedor.com.ar/int-com-e/20-mod-venta-dir.htmlhttp://www.lawebdelemprendedor.com.ar/int-com-e/20-mod-venta-dir.htmlhttp://www.lawebdelemprendedor.com.ar/int-com-e/20-mod-venta-dir.htmlhttp://www.niubie.com/2012/08/ouya-cierra-su-recaudacion-en-kickstarter-superando-largamente-su-meta-inicial/?utm_source=fayerwayer&utm_medium=autopromo&utm_campaign=postcruzadohttp://www.niubie.com/2012/08/ouya-cierra-su-recaudacion-en-kickstarter-superando-largamente-su-meta-inicial/?utm_source=fayerwayer&utm_medium=autopromo&utm_campaign=postcruzadohttp://www.niubie.com/2012/08/ouya-cierra-su-recaudacion-en-kickstarter-superando-largamente-su-meta-inicial/?utm_source=fayerwayer&utm_medium=autopromo&utm_campaign=postcruzadohttp://www.portaldeamerica.com/index.php?option=com_content&view=article&id=190:las-aerolineas-low-cost-el-modelo-de-negocios-alternativohttp://www.portaldeamerica.com/index.php?option=com_content&view=article&id=190:las-aerolineas-low-cost-el-modelo-de-negocios-alternativohttp://www.portaldeamerica.com/index.php?option=com_content&view=article&id=190:las-aerolineas-low-cost-el-modelo-de-negocios-alternativohttp://www.negocioseninternet.com.ve/2012/07/09/modelos-de-negocios-en-internet-cuales-son-y-como-funcionan/http://www.negocioseninternet.com.ve/2012/07/09/modelos-de-negocios-en-internet-cuales-son-y-como-funcionan/http://www.negocioseninternet.com.ve/2012/07/09/modelos-de-negocios-en-internet-cuales-son-y-como-funcionan/http://www.negocioseninternet.com.ve/2012/07/09/modelos-de-negocios-en-internet-cuales-son-y-como-funcionan/http://es.wikipedia.org/wiki/Crowdsourcinghttp://es.wikipedia.org/wiki/Crowdsourcinghttp://es.wikipedia.org/wiki/Esquema_de_pir%C3%A1midehttp://es.wikipedia.org/wiki/Esquema_de_pir%C3%A1midehttp://es.wikipedia.org/wiki/Franquiciahttp://es.wikipedia.org/wiki/Franquiciahttp://es.wikipedia.org/wiki/Marketing_multinivelhttp://es.wikipedia.org/wiki/Marketing_multinivelhttp://es.wikipedia.org/wiki/Modelo_de_negocios_de_cebo_y_anzuelohttp://es.wikipedia.org/wiki/Modelo_de_negocios_de_cebo_y_anzuelohttp://es.wikipedia.org/wiki/Monopoliohttp://es.wikipedia.org/wiki/Monopoliohttp://en.wikipedia.org/wiki/Network_effecthttp://en.wikipedia.org/wiki/Network_effecthttp://es.wikipedia.org/wiki/Software_de_c%C3%B3digo_abiertohttp://es.wikipedia.org/wiki/Software_de_c%C3%B3digo_abiertohttp://es.wikipedia.org/wiki/Software_de_c%C3%B3digo_abiertohttp://es.wikipedia.org/wiki/Software_librehttp://es.wikipedia.org/wiki/Software_librehttp://es.wikipedia.org/wiki/Software_librehttp://es.wikipedia.org/wiki/Subastahttp://es.wikipedia.org/wiki/Subastahttp://es.wikipedia.org/wiki/Subasta_electr%C3%B3nicahttp://es.wikipedia.org/wiki/Subasta_electr%C3%B3nicahttp://es.wikipedia.org/wiki/Subasta_electr%C3%B3nicahttp://es.wikipedia.org/wiki/Subastahttp://es.wikipedia.org/wiki/Software_librehttp://es.wikipedia.org/wiki/Software_de_c%C3%B3digo_abiertohttp://en.wikipedia.org/wiki/Network_effecthttp://es.wikipedia.org/wiki/Monopoliohttp://es.wikipedia.org/wiki/Modelo_de_negocios_de_cebo_y_anzuelohttp://es.wikipedia.org/wiki/Marketing_multinivelhttp://es.wikipedia.org/wiki/Franquiciahttp://es.wikipedia.org/wiki/Esquema_de_pir%C3%A1midehttp://es.wikipedia.org/wiki/Crowdsourcinghttp://www.negocioseninternet.com.ve/2012/07/09/modelos-de-negocios-en-internet-cuales-son-y-como-funcionan/http://www.negocioseninternet.com.ve/2012/07/09/modelos-de-negocios-en-internet-cuales-son-y-como-funcionan/http://www.portaldeamerica.com/index.php?option=com_content&view=article&id=190:las-aerolineas-low-cost-el-modelo-de-negocios-alternativohttp://www.portaldeamerica.com/index.php?option=com_content&view=article&id=190:las-aerolineas-low-cost-el-modelo-de-negocios-alternativohttp://www.niubie.com/2012/08/ouya-cierra-su-recaudacion-en-kickstarter-superando-largamente-su-meta-inicial/?utm_source=fayerwayer&utm_medium=autopromo&utm_campaign=postcruzadohttp://www.niubie.com/2012/08/ouya-cierra-su-recaudacion-en-kickstarter-superando-largamente-su-meta-inicial/?utm_source=fayerwayer&utm_medium=autopromo&utm_campaign=postcruzadohttp://www.lawebdelemprendedor.com.ar/int-com-e/20-mod-venta-dir.htmlhttp://www.gestionyadministracion.com/negocios/modelo-de-negocio.htmlhttp://es.wikipedia.org/wiki/Fidelizaci%C3%B3nhttp://www.dow.com/safechem/eu/esp/es/chemaware/sustain/chemleasing.htmhttps://banktothefuture.com/http://www.google.cl/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=7&ved=0CGIQFjAG&url=http%3A%2F%2Fwww.dii.uchile.cl%2F~ceges%2Fpublicaciones%2Fceges29.pdf&ei=GtIvUIeXJ4eu8ATVy4GQBw&usg=AFQjCNFSzfr-glr8dfBmSttUO-iaA-kCAwhttp://www.google.cl/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=7&ved=0CGIQFjAG&url=http%3A%2F%2Fwww.dii.uchile.cl%2F~ceges%2Fpublicaciones%2Fceges29.pdf&ei=GtIvUIeXJ4eu8ATVy4GQBw&usg=AFQjCNFSzfr-glr8dfBmSttUO-iaA-kCAwhttp://www.google.cl/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=7&ved=0CGIQFjAG&url=http%3A%2F%2Fwww.dii.uchile.cl%2F~ceges%2Fpublicaciones%2Fceges29.pdf&ei=GtIvUIeXJ4eu8ATVy4GQBw&usg=AFQjCNFSzfr-glr8dfBmSttUO-iaA-kCAw


16/89





Modelo de Negocio Empresa-Empresa (B2B, en inglés): Se denomina a aquel Modelo de

Negocio donde tanto el convocante como los convocados son empresas (Business to Business,

en inglés). Se centra en proveer un valor único a los participantes en el intercambio. En una

situación en la cual hay intermediación entre dos empresas, por ejemplo un mercado

electrónico (Exchange), donde se transa la oferta y la demanda de ciertos productos, el valor

para los participantes proviene de la gran transparencia y eficiencia del mercado. Ahora,

cuando la relación es directa entre empresas, el valor lo puede capturar el oferente y/o

demandante. Un caso es el de un oferente que tiene un sitio que le permite a sus empresas

clientes ordenar sus productos por internet. Esto provee valor por sí misma y al cliente por lareducción de los costos de transacción y, también, para sí misma por un posible incremento de

su demanda por mejora del servicio. En este último caso, existe la posibilidad de darle servicios

de valor agregado al cliente (como manejo de sus inventarios o logística), lo cual también

genera valor para el oferente, por mayor fidelidad del cliente y posible incremento de la

demanda. Otro caso de relación directa es aquél en el cual el demandante (que obviamente

debe comprar grandes y atractivos volúmenes) tiene un sitio web por medio del cual publicita

su demanda y acepta ofertas. En este caso, el poder del demandante hace que el valor sea

principalmente para él, por mejores precios inducidos por la competencia ampliada de muchos

proveedores. Una variación de este esquema es un consorcio de varios demandantes que,

juntando sus necesidades, incrementa su poder para obtener mejores precios. Este tipo de

clasificación de Modelo de Negocio también se basa en aquellos que funcionan en internet

basándose en la tipología de los individuos/unidades que interactúan en él (quiénes convocan y

quiénes son los convocados para hacer negocios).

Modelo de Negocio Empresa-Consumidor (B2C, en inglés): Se denomina a aquel modelo de

negocio donde el convocante es una empresa y el convocado es un consumidor. El B2C es

comercio por internet (con todo lo que esto implica en cuanto a la selección y personalización

de los productos, marketing, atención a clientes y precios) con un desafío fundamental que

consta en proveer un producto que reemplaza con ventajas al de la oferta tradicional o no

existente en ésta (EJ: Enseñanza por internet en reemplazo de educación/capacitación cara a

cara). Sin embargo, este comercio no consiste en sólo copiar en Internet las características del

comercio tradicional. Debido a la masiva capacidad que ofrece Internet para que muchas

personas accedan a un sitio, los que tienen éxito en vender ciertas líneas de productos pueden

ampliar constantemente su oferta, al tener la atención de una importante masa de clientes.

Esto puede implicar la independencia de un sitio de comercio electrónico de la provisión física

de producto, ya que puede vender o intermediar para otros (Ej: Amazon.com). Se puede decir

que la evolución de B2C es desde la venta directa de productos a intermediación, para lo cual


17/89





es prerrequisito tener un sitio que capture la atención de muchos clientes, por medio de un

valor único, por ejemplo, una gran gama de opciones de productos, con información y apoyo

que permite al cliente seleccionar en forma eficiente. Este tipo de clasificación de modelo de

negocio también se basa en aquellos que funcionan en internet basándose en la tipología de

los individuos/unidades que interactúan en él (quiénes convocan y quiénes son los convocados


Modelo de Negocio Empresa-Empresa-Consumidor (B2B2C, en inglés): Se denomina a aquel

Modelo de Negocio donde un Mayorista vende a un Minorista que a su vez le vende a un

usuario final (Business to Business to Consumer ). Este tipo de clasificación de Modelo deNegocio también se basa en aquellos que funcionan en internet basándose en la tipología de

los individuos/unidades que interactúan en él (quiénes convocan y quiénes son los convocados


Modelo de Negocio Empresa-Inversor (B2I, en inglés): Se denomina a aquel Modelo de

Negocio donde el convocante es una empresa y el convocado es un Inversor ( Business to

Investor ). Este tipo de clasificación de Modelo de Negocio también forma parte de la

clasificación de aquellos modelos que funcionan en internet basándose en la tipología de los

individuos/unidades que interactúan en él (quiénes convocan y quiénes son los convocados


Modelo de Negocio Cliente-Cliente (C2C, en inglés): Se denomina a aquellos Modelos de

Negocios, que a través de las Redes Sociales en Internet, permite interacciones de usuarios

(Consumer to Consumer ). Este tipo de clasificación de Modelo de Negocio también se enmarca

en aquellos que funcionan en internet basándose en la tipología de los individuos/unidades

que interactúan en él (quiénes convocan y quiénes son los convocados para hacer negocios).

Modelo de Negocio e-Business: Otro esquema de clasificación de Modelo de Negocio menos

popular, pero tanto o más importante que los recién presentados, es el basado en tipo de

productos que se transan en relación al e-Business. Los productos que se transan por internet

pueden ser físicos o digitales. Los productos físicos son los que conllevan un flujo material de

proveedor a cliente (persona a empresa), como por ejemplo libros, videos, acero, automóviles,

dinero, reparaciones de equipos, etc. Los digitales son los que generan sólo flujo electrónico de

información, como por ejemplo servicios digitales como reservas de pasajes y entradas,

seguros, consultas a diccionarios y enciclopedias, entre otros. También se consideran música

digitalizada, “contenido novedoso” (búsquedas de información, oferta consolidada de

productos, consejos de compra, búsqueda de mejores ofertas, educación y capacitación

electrónica), consultoría electrónica, servicios de empleo, etc. En el caso del e-Business, se

produce un cruce de clasificaciones, lo cual da origen a una tipología de los e-Business, donde


18/89





también se ejemplifican negocios específicos dentro de cada categoría. Los criterios que se han

usado en tal clasificación son los siguientes:

a)

e-Tailing: Modelos de Negocios que consideran productos físicos que se venden al

consumidor final apoyados en un sitio web, por ejemplo, ventas de libros, videos, CD, DVD,

autos, etc. Puede ser la distribución de un producto que fabrica otro, la venta directa de un

producto que fabrica la misma empresa o una venta intermediada por un tercero, por

ejemplo, una subasta electrónica de productos físicos orientada al consumidor final.

b)

e-Commerce: Modelo de Negocio que considera la venta de productos o servicios digitales,

como reservas y compras de entradas y pasajes, seguros, CD digitalizados, software,contenidos varios (noticias, consejos, búsquedas, información financiera, etc.), e-Leasing y

servicios de empleo. Puede ser intermediado, donde el producto o servicio es provisto por

un tercero; directo, en el cual la misma empresa vende y genera el producto o servicio; o

de contenido propio o ajeno.

c)

e-Sales: Modelo de Negocio que considera la Venta típica que realiza una empresa de sus

productos a otras empresas, apoyada en internet. El producto puede ser físico o intangible,

como consultoría, servicios legales, médicos, etc.

d) e-Procuremet: Modelo de Negocio que considera el abastecimiento que realiza una

empresa de sus productos o servicios que requiere por medio de un sitio web. Puede ser

un producto o servicio físico (EJ: repuestos o la reparación de un equipo) o intangible (EJ:desarrollo de aplicaciones computacionales, servicios legales, etc.).

e)

e-Market: Modelo de Negocio que considera una nueva manera de intercambio entre

empresas, a través de un mercado electrónico que media oferta y demanda, administrado

por un tercero que garantiza transparencia y eficiencia. Puede ser por productos o servicios

físicos o intangibles.

Nota: Las empresas que realizan e-Business con productos digitales, son típicamente de la

“Economía Digital” , vale decir, han nacido con el desarrollo de internet, aunque hay casos de

empresas tradicionales que, a raíz del uso de internet como canal de distribución digital, se

están transformando de productos físicos a digitales (EJ: AOL, Yahoo, Microsoft, y losproductores y distribuidores de videos, DVD y CD.

Modelos de Negocios Locales-Regionales o Globales: Esta es otra forma de clasificar los

Modelos de Negocios que funcionan en internet, pero en función de su alcance o proyección.

Un Modelo de Negocio local puede ser, por ejemplo, portales de revistas que se limitan

exclusivamente a los eventos en una ciudad. Un Modelo de Negocio regional o nacional son los


19/89





comercios electrónicos que sólo funcionan en un país, que no manejan divisas sino únicamente

la moneda local y/o sólo atienden y despachan pedidos a nivel nacional.

Modelos de Negocios Horizontales o Verticales: Se denomina a aquellos Modelos de Negocios

en función del grado de especialización, vale decir, los “modelos de negocios horizontales” son

aquellos que son muy abiertos y no están definidos dentro de una focalización estricta del

negocios. Por otro lado, los “modelos de negocios verticales” son aquellos muy especializados

para un nicho de mercado en particular.

Modelos de Negocios de Intermediación por Grupo de Vendedores y Compradores: Se

denomina a aquellos grupos de Modelos de Negocios más específicos relacionados con lasintermediaciones por grupos de vendedores o compradores. En el “Modelo de Negocio de

Intermediación por Grupos de Vendedores” , el producto/servicio de muchos

fabricantes/proveedores llegan al consumidor final a través de un intermediario. Un ejemplo

de estos son los portales en internet que funcionan como directorios para poder salir en sus

listas de tal forma que los clientes puedan ubicarlos y contratarlos. Estos portales pueden estar

abiertos al público en general ó, inclusive estar restringidos sólo para las empresas que paguen

una suscripción para acceder a dichos directorios y ver los posibles proveedores. En la

intermediación por grupos de Compradores se tiene el “modelo de negocio de Agregación de

Compradores” , el cual busca unir múltiples compradores de un producto o un servicio para

hacer un pedido en grupo, de tal forma que el precio del mismo resulte más económico para

ellos. De igual forma, dentro de esta clasificación se encuentran los “ Modelos de Negocios de

Buscadores o Motores de Búsqueda en internet” , por ejemplo Google.

Estos modelos, considerados dentro de los Modelos de Intermediación, exponen enlaces

patrocinados que pagan por cada clic que reciben, se

extiende inclusive a oficinas donde actúan Agentes de

Búsqueda quienes cobran por investigar a través de internet

los posibles proveedores de productos o servicios muy

específicos y, que reciben un pago de sus clientes por este

servicio de búsqueda e intermediación en la contratación o

compra. Los “Modelos de Negocios de Centros Comerciales

Virtuales” que agrupan a múltiples tiendas de comercio

electrónico online, también son considerados Modelos de

Negocios de Intermediación, ya que dichas tiendas pagan por

estar presentes en el portal. Este pago puede ser por un

precio recurrente de suscripción o inclusive un pago

porcentual de acuerdo a lo facturado, por ejemplo, Mercado Libre.com.


20/89





Modelos de Negocios de Ingresos basados en la Publicidad: Se denomina a los Modelos de

Negocios en internet donde están todos aquellos portales generales o específicos que proveen

información de diversa índole pero que no venden productos o servicios sino que, atraen a los

usuarios gracias a sus buenos contenidos gratuitos, generando tráfico y con ello impresión de

muchas páginas en pantalla para, de esta manera poder

cobrar por la exposición de avisos publicitarios tipo

“banners” (Ej: Blogs, portales especializados en deportes,

portales de contenidos educativos, portales de video, etc.).

Modelo de Negocios de Redes o Medios Sociales: Sedenomina a aquellos Modelos de Negocios de Redes

Sociales o Medios Sociales basados en la web 2.0 en los

cuales, se registran miles o millones de usuarios para

interactuar de acuerdo a un contexto determinado,

también son modelos de negocios cuyos ingresos

provienen de la publicidad o el uso de aplicaciones como

juegos (EJ: Facebook, Twitter, Youtube).

Modelo de Negocios Colectivos (Crowdsourcing-Crowdfunding): El Crowdsourcing (búsqueda

de fuente de la masa), consiste en un Modelo de Negocio para externalizar tareas que,

tradicionalmente realizaba un empleado o contratista, a un grupo numeroso de personas o una

comunidad (masa), a través de una convocatoria abierta. El Crowdsourcing depende del hecho

de que debido a que es una convocatoria abierta a un grupo indeterminado de personas, reúne

a los más aptos para ejercer las tareas, responder ante los problemas complejos y contribuir

con las ideas más frescas y relevantes a sus aportes EJ: Se puede invitar al público a desarrollar

una nueva tecnología, a llevar a cabo una tarea de diseño (conocido como diseño basado en la

comunidad y diseño participativo distribuido) a mejorar o llevar a cabo los pasos de un

algoritmo, entre otros. El término se ha hecho popular entre las empresas, autores y

periodistas como forma abreviada de la tendencia a impulsar la “colaboración masiva”

habilitada por las tecnologías web 2.0 para lograr objetivos de negocios. Sin embargo, tanto el

término como sus Modelos de Negocios subyacentes han generado controversia y críticas. Una

definición rigurosa al respecto define al Crowdsourcing como “un tipo de actividad online

participativa en la que una persona, institución, organización propone a un grupo de individuos

mediante una convocatoria abierta flexible la realización de la tarea, de complejidad y

modularidad variable, y en la que la multitud debe participar aportando su trabajo, dinero,

conocimiento y/o experiencia, siempre implica un beneficio mutuo” . El usuario recibirá la

satisfacción de una necesidad concreta, ya sea esta económica, de reconocimiento social, de


21/89





autoestima, o de desarrollo de aptitudes personales, mientras que el Crowdsourcer obtendrá y

utilizará en su beneficio la aportación del usuario, cuya

forma dependerá del tipo de actividad realizada”. Este

Modelo de Negocio surge debido a los avances

tecnológicos que han permitido el consumo de

electrónica de bajo costo, lo cual ha permitido que las

diferencias entre profesionales y aficionados disminuya.

De esta forma, las empresas y organizaciones pueden

aprovechar el talento común, diferenciándose de estamanera del Outsourcing. Dentro de los beneficios del

Crowdsourcing podemos mencionar el hecho de que:

los problemas pueden ser examinados por un costo

relativamente pequeño y de manera rápida; el pago

depende de los resultados, aunque a veces se omiten; la

organización puede explotar una amplia gama de

talento que podría estar presente en su propia

organización; al escuchar a la masa, las organizaciones obtienen información de primera mano

sobre los deseos de sus clientes; la comunidad puede sentir una afinidad con la organización de

Crowdsourcing, que es el resultado de un sentido de propiedad ganado a través de lacontribución y la colaboración. Es por eso que, si bien el Crowdsourcing en sus inicios nació

como un Modelo de Producción y Resolución de Problemas, en estos momentos está

evolucionando en algo más que ello, razón por la cual es considerada en esta clasificación de

Modelo de Negocio (dados algunos de los beneficios que las empresas están logrando capturar

en materia de negocio). De hecho, el Crowdsourcing ha dado origen a ciertas variaciones como

el “Collaboration (Colaboración) y el Crowdfunding”. El “Collaboration” es un neologismo para

describir un tipo de Crowdsourcing utilizado para problemas que requieren un esfuerzo de

colaboración o cooperación para tener éxito, pero que utiliza la competencia como motivador

para la participación o el rendimiento. Otra forma de colaboración se pueden encontrar en el

“Crowdfunding” (inspirado en el Crowdsourcing). El Crowdfunding asume un papel diferente,

describe la cooperación, atención y confianza colectiva de la gente que deposita su dinero

conjuntamente, por lo general a través de internet (en plataformas tecnológicas digitales

dedicadas para este propósito), con el fin de apoyar los esfuerzos iniciados por otras personas

u organizaciones. El Crowdfunding tiene distintos propósitos, desde el alivio de desastres, para

el periodismo ciudadano, los artistas que buscan apoyo de los aficionados, a las campañas

políticas, así como también últimamente he presenciado, para el nacimiento de Startup y


22/89





prototipeo/comercialización de las primeras unidades de productos tecnológicos, entre otros19.

Tal es el caso de “Ouya” y su aventura en Kickstarter (esta última, plataforma de

Crowdfunding), quienes tienen como proyecto construir una consola de juego. Su meta inicial

era recaudar US$ 950.000, logrando exactamente US$8.596.475 gracias a 63.416 individuos

que dieron su aporte. Ahora el equipo detrás de Ouya debería continúa con el proceso natural

de completar la el diseño de la máquina, enviarla a producción y tenerla lista para lanzarla a las

masas el próximo año por la módica suma de US$ 99, tal como lo prometieron. Lo cierto es que

desde su anuncio, la Ouya ha hecho bastante ruido entre la industria por su promesa de ser

una plataforma abierta que le dará la bienvenida a todo el mundo, incluyendo a los hackers.

De igual forma, este tipo de Modelo de Negocio está siendo aplicado en áreas como la banca,

como es el caso de Bank to the Future.com., de los emprendedores Simon y Bliss Dixon.

El banco busca llevar las finanzas y la inversión de los emprendedores, empresas y los

inversores que se lo merecen. Invierten en la gente real, invierten en la gente real

administrando una cartera de inversiones en empresas dirigidas por personas a quienes le

ofrecen la oportunidad de

recompensas, crecimiento del

capital y renta mensual. Lo más

importante es que aumentan el

financiamiento que necesitan sus

clientes, obteniendo

financiamiento de grupo de

donantes e inversores a cambio

de recompensas, equidad e

interés (o sea, utilizando la

Modalidad de Crowdsourcing). Si

el cliente necesita obtener

financiamiento para su negocio,

entonces el cliente puede seguir la modalidad de levantamiento de capital, donde se ofrecen

las acciones de su empresa a un grupo de inversores en línea. Si su negocio ha estado operando

19 Para mayor información sobre Crowdsourcing, ver “ Crowdsourcing y la Innovación”, Hugo Céspedes A., HCGlobal

Group, 31/12/2011, www.hcglobalgroup.com . De igual forma, para mayor información sobre “Crowdf unding, ver“Crowdfunding (Financiamiento en masa) para Emprendimientos” , Hugo Céspedes A., HCGlobal Group, 30/11/2011,www.hcglobalgroup.com

http://www.hcglobalgroup.com/http://www.hcglobalgroup.com/http://www.hcglobalgroup.com/http://www.hcglobalgroup.com/http://www.hcglobalgroup.com/http://www.hcglobalgroup.com/http://www.hcglobalgroup.com/


23/89





durante un par de años y tiene un buen historial de crédito, entonces puede solicitar préstamos

a un precio decente por el lanzamiento de un “CrowdLoan” de BanktotheFuture.com, donde el

cliente pide prestado a los prestamistas que quieren una mejor tasa de su dinero que el que el

banco les podría ofrecer. Como inversionista, puede ver lo que sucede con su dinero,

ejecuciones de una cartera de inversiones privadas, obtener una combinación de deuda y

capital como los gestores de fondos grandes, Fondos de Inversión de Capital de Riesgo, entre

otros. Para esto, también todos los miembros (clientes e inversionistas) de

BanktotheFuture.com incluso pueden llegar a construir su puntuación de Capital Social para el

Futuro, el cual mide los factores adicionales más allá de su Calificación de Crédito Tradicional,haciéndolo avanzar hacia el siglo XXI. Se ayudan mediante una plataforma que construye

puntuación Social para el futuro (el cual se explica mediante un video explicativo de

BanktotheFuture.com, sobre cómo crear tu perfil).

Modelo de Negocio de Venta Directa: Se denomina a aquellos Modelos de Negocios que no

son manejados por intermediarios ni viven de la publicidad, sino que de la “venta directa de sus

propios productos/servicios”. Dentro de esta clasificación, hoy en día se puede reconocer a

aquellos tipos de negocios que funcionan, por ejemplo en internet, tales como “Comercio

V irtual” (cualquier negocio que ofrece bienes y servicios tradicionales o específicos de web,

donde puede ser de calidad de comercio virtual exclusivo de la web o mixto), “ASPs o

Application Service Provider ” (es un sistema por el cual en lugar de vender software, se cobra

un abono por usarlo en la web y el cliente se ahorra el trabajo de instalarlo y siempre cuenta

con la última versión), “Ventas por Catálogo Virtual” (migración del sistema tradicional de

ventas por catálogo real y pedidos por correo, al catálogo en la web y los pedidos por mail),

“Surf and Turf ó Brick and click ” (que conjuga presencia virtual con real), “Modelo de

Manufactura Directa a Cliente” (este modelo permite a los fabricantes hallar compradores

directamente y así acortar el canal de distribución –eliminar mayoristas y minoristas-. Este

modelo está basado en eficiencia, mejora de servicios y un mejor entendimiento de las

preferencias de los clientes, así como también en la “customization” o personalización del

producto).

Modelo de Negocio de Manufactura Directa al Cliente: Se denomina al Modelo de Negocio

utilizado por los fabricantes donde se debe vender directamente al consumidor final, debido a

la corta vida de sus productos (EJ: Flores) que no permiten ser manejadas por intermediarios.

Modelo de Negocio de Distribución: El Modelo de Negocio de Compra-Venta, es el modelo más

conocido y el más tradicional. En este modelo, el corredor cobra al comprador un porcentaje

sobre la tarifa correspondiente a la transacción realizada. En este caso, muchos modelos

trabajan con un alto volumen de producción y bajo volumen en costos operativos, con la


24/89





finalidad de poder entregar el producto al mejor precio negociado. El Modelo de Negocio de

Distribución suele asemejarse mucho a la forma de Venta por Catálogo en la cual se conecta

una gran cantidad de productores con sus respectivos productos para poder ofrecerlo a los

cobradores tanto en venta mayorista como minorista. Este tipo de modelo de negocio suele ser

utilizado en aquellos modelos de ventas Business to Business (B2B).

Modelo de Negocio de Franquicia: Se denomina a la práctica de utilizar el Modelo de Negocios

de otra persona. La Franquicia es definida como “la concesión de derechos de explotación de

un producto, actividad o nombre comercial, otorgada por una empresa a una o varias personas

en una zona determinada”. La Franquicia es un acuerdo entre el “franquiciador” o“franquiciante” y el destinatario o “franquiciado” por virtud del cual el primero cede al segundo

la explotación de una franquicia. Hay varios elementos importantes que componen la

“franquicia”. Por una parte, la marca comercial que distingue al franquiciador, un determinado

“saber hacer” (o Know-How) y la formación impartida a los franquiciados. A cambio de la

cesión, el franquiciador recibe una regalía, royalty o canon que podrá retribuir la cesión de la

marca comercial, el Know-How cedido y la tasa de formación y asesoramiento. La Franquicia se

concede, por lo general, por un perí odo determinado y para un determinado “territorio”.

Puede ser un Franquicia Exclusiva o No Exclusiva. Varios tangibles e intangibles componen una

franquicia, tales como servicios de apoyo nacionales o internacionales de publicidad, formación

(capacitación), y otros se hacen disponible comúnmente por el franquiciador. Los acuerdos

suelen durar entre cinco y treinta años, con la posibilidad de cancelación o terminación

anticipada mediante un preaviso. El incumplimiento de las cláusulas contractuales suele

acarrear consecuencias graves para los franquiciados. Si bien la Franquicia ha existido por

muchos siglos, no llegó a la fama hasta la década de 1930 en Estados Unidos con el

establecimiento de la electricidad y los vehículos. Así en 1950, el sistema de autopistas

interestatal ayudó a impulsar el establecimiento de franquicias, en especial la Franquicia

basada en Venta de Alimentos o establecimiento de Servicios. Si bien la Franquicia se trata de

una relación contractual comercial entre el franquiciante y el franquiciado, ésta debe basarse

en una confianza mutua, ya que alguien pone todo su esfuerzo físico e intelectual (y parte de

sus ahorros) para manejar el negocio como propio. El dueño de la marca, por su parte, pone a

su disposición un apoyo inapreciable de experiencia de marketing, entrenamiento y gestión,

como así también tiene resuelto la mejor manera de equipar un local yen mucho casos acceso a

financiación propia o a través de terceros. La Franquicia permite la asignación de zonas de

exclusividad en las cuales el Franquiciador queda obligado a abrir o permitir la apertura de

nuevas unidades del sistema, y el franquiciado puede quedar obligado a no realizar ventas

activas en territorios que hubieran sido asignados a otros franquiciados o reservados para ser


25/89





explotados por el propio franquiciador. Estaría por tanto restringida la captación de clientes

(ventas activas) en dichos territorios si en su contrato así se hubiera acordado y cuando las

zonas donde usted los buscase estuvieran ya asignadas. Es así como los contratos de

Franquicias son generalmente libres y pueden incluir una gran variedad de cláusulas, en

función de los países en los que se celebre, ya que la regulación nacional puede variar. No

obstante, y aun existiendo diferentes normativas en los diferentes países que será necesario

consultar, éstas son algunas de las condiciones que suelen aparecer con más frecuencia en

estos tipos de contratos:

-

Identificación de las partes: franquiciador o franquiciante (titular de la franquicia) yfranquiciado (entidad que desea explotar productos o servicios).

-

Transferencia del “saber hacer” o Know -How.

-

Obligaciones sobre el establecimiento y el personal .

-

Obligaciones respecto de las marcas cedidas.

-

Obligaciones de compra únicamente al franquiciador , al menos, en los elementos

esenciales del contrato.

- Disposiciones sobre precios recomendados de reventa de los productos o servicios.

- Disposiciones relativas a la exclusividad, territorio y relaciones con otros franquiciados de

la red .

-

Obligaciones de las partes respecto a la publicidad de la marca y la franquicia.-

Disposiciones sobre la duración del contrato, su terminación, el preaviso y las condiciones

para después de su extinción (cláusulas de indemnización por daños o por clientela).

- Cláusulas generales sobre notificaciones entre

las partes, legislación aplicable y tribunales

competentes para resolver conflictos.

Modelo de Negocio Fremium: El término “fremium” ,

se enmarca dentro del Modelo de Negocio Gratis.

Acuñado por Jarid Lukin y difundido por el capitalista

de riesgo Fred Wilson, se refiere a un modelo de

negocio principalmente en internet, que combina

servicios básicos con servicios premium de pago. El

modelo fremium se caracteriza por contar con una

amplia base de usuarios que disfrutan de una oferta

gratuita sin condiciones. La mayoría de estos usuarios

nunca se convierten en clientes de pago y lo habitual

es que tan sólo un porcentaje inferior al 10% de todos los usuarios se suscribe a los servicios


26/89





premium de pago. Este pequeño porcentaje es el que subvenciona la oferta gratuita de la que

disfrutan los demás usuarios. El modelo es viable porque el servicio gratuito que se presta a los

usuarios tiene un costo marginal muy bajo. En los modelos fremium hay que tener en cuenta

los parámetros siguientes: El costo medio del servicio gratuito ofrecido a un usuario y la cuota

que deben pagar los usuarios para disfrutar de los servicios premium de pago. Flickr , el popular

sitio web para compartir fotos que Yahoo adquirió en 2005, es un buen ejemplo de Modelo de

Negocio fremium.

Flickr ofrece una cuenta básica gratuita en la que los usuarios pueden cargar y compartir

imágenes. Este servicio gratuito tiene ciertas limitaciones, como espacio de almacenamientolimitado y un número máximo de cargas al mes. Los usuarios pueden pagar una pequeña cuota

anual para obtener una cuenta profesional con carga y espacio de almacenamiento ilimitado,

además de otras características. Otros ejemplos de Modelo de Negocio Fremium lo presentan

las empresas Red Hat, Skype, por nombrar algunos.

Modelo de Negocio de Subasta: Se denomina a aquellos Modelos de Negocios que, entrando

dentro de la clasificación de modelos de intermediación, pueden funcionar como “Subastas” .

Una subasta o remate, es una venta organizada de un producto basado en la competencia

directa, generalmente pública (a aquel comprador que pague la mayor cantidad de dinero o de

bienes a cambio del producto). El bien subastado se adjudica al postor que más dinero haya

ofrecido por él, aunque si la subasta es del tipo “Cerrada” (sobre cerrado), el bien se adjudica a

la mejor oferta sin posibilidad de mejorarla una vez conocida.

Tradicionalmente, en la teoría económica se reconocen dos tipos de Modelos de Subastas: “La

“Subasta en Sobre Cerrado” (que pueden ser de primer precio o de segundo precio). En las

“Subastas de Sobre Cerrado de Primer Precio” , el ganador paga el precio que ofreció. En

cambio, las “Subastas de Sobre Cerrado de Segundo Precio” el ganador paga el precio ofrecido

por quien quedó en segundo lugar. Por su parte, la “Subasta Dinámica” (que puede ser

“Subasta Ascendente” – a la inglesa-, “Subasta Descendente” – a la holandesa-, o “Subasta de

todos pagan” – a la americana-), los postores conocen las ofertas de su competencia y pueden

modificar la suya mientras la subasta esté abierta. La “Subasta Dinámica Ascendente” (a la

inglesa) parte de un precio de reserva, consiste en que los postores vayan presentando precios

ascendentes, ganando quien ofrezca el precio mayor. La “Subasta Dinámica Descendente” (a

la holandesa) inicia con un precio determinado superior a todas las ofertas, en el cual el

subastador va bajando por etapas, ganando el postor que primero acepta un precio. En la

“Subasta de todos pagan” (a la americana) todos los postores deben pagar la oferta que

hacen, pero sólo el que realiza la mejor oferta obtiene el producto.


27/89





También se tienen variantes como la “Subasta Round Robin” que es una variante de Subasta

Cerrada, la cual se utiliza principalmente para la venta de inmuebles. Los interesados hacen sus

ofertas en una bolsa cerrada y luego el subastador le comunica a los postores cual es la oferta

que se está adjudicando la subasta en esos momentos. Después de dicha comunicación, los

participantes pueden tratar de superar la oferta máxima o abandonar la subasta. Por otro lado,

también existe la “Subasta a la Baja” (Subasta Inversa) en la que el postor ganador es aquel

que realiza la puja única más baja. La subasta permanece abierta durante un tiempo

determinado durante el cual la gente puede pujar sin que el resto de pujadores conozcan el

valor de las pujas. Una vez finalizado el tiempo de la subasta, se cierra la subasta y se da aconocer el ganador de la misma. La “Subasta Céntimo a Céntimo” también es una variante, la

cual tiene su origen en Finlandia en 2008, consistente en subir el precio del producto en un

céntimo de cada puja realizada. Cada producto tiene un reloj, y la subasta sólo termina cuando

finaliza la cuenta regresiva y por tanto cuando ninguna otra persona haya pujado por el

producto durante el período marcado en su reloj. La última persona en pujar gana el producto

Modelos de Negocios para Emprendimiento (2).pdf

Documents

Transcript of Modelos de Negocios para Emprendimiento (2).pdf