Tablero de Comando de RRHH

EL TABLERO DE COMANDO DE RECURSOS HUMANOS

GUILLERMO FEDERICO SORIA 1

INTRODUCCION.

Las personas son, en la actualidad, los elementos de toda organización que más

crean y más destruyen el valor de una compañía, las que facilitan, entorpecen o impiden el logro y la concreción de una estrategia de negocio. Las personas son los principales agentes en la creación de valor.

Con el nivel de competitividad empresaria creciente, el fenómeno de la globalización,

el desarrollo tecnológico y la desregulación de diversas actividades, se puede afirmar que la única ventaja realmente estable reside en las personas de una organización.

Resulta imprescindible entonces, medir la Gestión de las Personas para conocer sus

resultados, determinar el grado de alineación de la estrategia de Recursos Humanos con la estrategia empresaria, detectar las desviaciones a corregir, e identificar los principales factores que inciden en la generación de valor de la empresa para impulsar su desarrollo.

Peter Drucker, quizás el principal filósofo de gestión en nuestro tiempo, expone que

existen pocos factores tan importantes para la actuación de la organización como lo es la medición. Los datos objetivos son necesarios para gestionar una función.

„Lo que no se mide no se gestiona‰. Renunciar a la utilización de sistemas de

medición supone resignarse a no contrastar el progreso del desarrollo del capital humano. 1 Siendo el desempeño humano tan importante, la Gestión de las Personas debería

ser el elemento más crítico de la gestión empresaria. Sin embargo, a nivel directivo, existe una ruptura entre el mapa mental de la Dirección y el lenguaje utilizado por el Departamento de Recursos Humanos. Mientras unos hablan de cuota del mercado, aceptación del producto por los clientes, niveles de venta, rentabilidad, comparaciones presupuestarias, relación entre el valor de mercado y el valor contable, el Director de RRHH habla de motivación, compromiso, liderazgo, creación de valor, retención, etc. Por ello, en lo que respecta a la Gestión de las Personas y su medición, es necesario y determinante cambiar el lenguaje y usar el lenguaje de la Dirección, es decir, construir un mapa mental en cuya base hay números, mediciones, comparaciones de resultados, ratios de satisfacción de los clientes, etc.

La creciente participación del área de Recursos Humanos en la dirección estratégica

de los negocios, implica la utilización de alguno de los elementos de medición para evaluar y conocer el grado de cumplimiento de los objetivos empresariales.

El Tablero de Comando de Recursos Humanos se ha desarrollado como

herramienta de medición de la gestión de las personas. Siendo su principal expositor Dave Ulrich, se ha inspirado en la estructura del Cuadro de Mando Integral propuesto por Robert Kaplan y David Norton 2 , constituyendo en la actualidad, uno de los instrumentos más usado en la identificación de indicadores para el control de la gestión y la toma de decisiones.

Esta herramienta permite a los directivos de una empresa plantearse que los

resultados financieros son el fruto de crear valor para sus clientes, presentes y futuros, a través del desarrollo de las capacidades internas de la organización, y de la inversión en el personal, en la mejora de los sistemas y de los procedimientos internos.

1 Carlos Sánchez-Runde, Universidad de Navarra – La medición de las prácticas de Recursos Humanos. 2 Robert S. Kaplan y David P. Norton, Cuadro de mando integral (Gestión 2000).



A diferencia de los modelos tradicionales de medición, inspirados en la contabilidad financiera y que solo reflejan información sobre aspectos ya pasados, el Tablero de Comando de Recursos Humanos contempla mediciones no financieras sobre los activos intangibles, cuya información nos permite controlar el desenvolvimiento de las personas en la empresa, el valor de su aporte, y gestionar el capital humano hacia el logro de las metas proyectadas.

Las mediciones son la clave. Si no puede medir, no se puede controlar. Si no se

controla, no puede gestionarse. Si no puede gestionarse, no se puede mejorar.3

GESTION DE LAS PERSONAS Y SU MEDICION.

La gestión empresarial no se limita a la coordinación y la administración de una

empresa según objetivos de producción y competencia determinados, sino que involucra un todo dinámico constituido por:

• Objetivos empresariales. • Dirección estratégica del capital humano • Adaptación al entorno. • Estructura organizacional. • Prácticas directivas • Cultura organizacional.

¿Por qué medir la gestión de las personas? Porque el capital humano

constituye una parte importante del valor de una empresa, que junto con el capital relacional y el capital estructural conforman sus activos intangibles4.

Se observa que la gestión esta necesariamente ligada a la medición. Definidos los

objetivos empresariales, se definen los objetivos del área de Recursos Humanos. Para la dirección estratégica del capital humano hacia los objetivos del área y de la empresa, resulta necesario un proceso de alineación que parte de la configuración del Mapa Estratégico donde se establecen las conexiones entre áreas, y culmina en la implementación de la estrategia, donde participan la capacidad de adaptación al entorno y las prácticas directivas, impactando en la estructura y en la cultura organizacional. La medición nos dará a conocer la medida de ese impacto, y nos permitirá establecer acciones correctivas y preventivas.

La medición de la gestión de RRHH proporciona un marco de referencia que ayuda

a la dirección a la toma de decisiones 5, ofreciendo además las siguientes ventajas:

1) Centra al equipo de RRHH en asuntos importantes: si por ejemplo, la reducción de costes es un asunto principal en la empresa, los datos ayudarán a los seleccionadores a decidir la manera más económica de captar candidatos. A los formadores, les mostrará el rendimiento sobre la inversión de un programa de formación. Ayuda al equipo de RRHH a establecer objetivos de coste, tiempo, calidad, cantidad, etc.

2) Aclara expectativas: el sistema de medición es clarificador. Identificados los

objetivos, el equipo comprenderá lo que se espera de ellos, y establecerá las normas

3 James Harrington, Business Process Improvement 4 Modelo Intelect, Instituto Universitario Euroforum El Escorial. 5 Jac Fitz-enz, Cómo medir la gestión de Recursos Humanos (Ediciones Deusto S.A.)



de actuación y los niveles de desviación de estas normas. Si los objetivos exigen reducir los costes de contratación, las reclamaciones recurrentes y el tiempo de formación, el equipo sabrá lo que es una actuación aceptable.

3) Implica, motiva y fomenta la creatividad: una vez que el sistema de medición

está en funcionamiento, el equipo empieza a competir para cumplir o superar los objetivos. Cuando el sistema está en pleno funcionamiento, las personas del equipo pueden observar si se ha pasado algo por alto, y proponer nuevos e importantes asuntos que pueden medirse, junto con formas ingeniosas de hacerlo.

4) Aproxima más RRHH a los departamentos de línea: permite al equipo de

RRHH mejorar los servicios brindados a sus clientes (internos), prestando principal atención en la satisfacción de demandas provenientes de los demás departamentos. Además permite al área prevenir las necesidades de sus clientes, por ejemplo, adoptar una nueva estrategia de contratación con una mejora en la calidad operativa.

MODELO BASADO EN EL PENSAMIENTO SISTEMICO. Evaluar la gestión de las personas y su contribución al negocio, supone responder a

cinco cuestiones o perspectivas claves. La respuesta a cada una de ellas, permitirá desarrollar una estructura de información que servirá al directivo para evaluar la gestión del capital humano de forma integrada con el resto de las actividades y responsabilidades asociadas a la gestión de la empresa.

El siguiente gráfico describe de manera sintética las cincos perspectivas a tener en cuenta:

Gráfico 1

Este modelo, basado en el pensamiento sistémico, contempla al área de Recursos

Humanos como un sistema inmerso en otro sistema más amplio de implementación estratégica de la empresa. A partir del mismo, el Directivo de RRHH puede nutrirse de información necesaria que demuestre si el trabajo del área esta impactando y generando valor en la empresa.

El pensamiento sistémico es una competencia esencial requerida para la Gestión de

las Personas, ya que requiere comprender qué ocurre cuando múltiples sistemas se encuentran en una intersección.



La visión del cuadro de mando integral de Robert Kaplan y David Norton fue pionera en el concepto de ir más allá de la mera medición financiera. Para utilizar esta herramienta, una empresa debe especificar, además de los elementos financieros de su cadena de valor, los procesos de clientela y los elementos de aprendizaje y crecimiento.

Lo mismo sucede con el área de Recursos Humanos, no debe trabajar de forma

fragmentada, donde cada grupo o equipo trabaje totalmente ajeno a la labor de los demás. Esto no solo es ineficiente para la actuación óptima del área, sino de toda la organización.

En la creación del Cuadro de Comando de Recursos Humanos, el departamento no

puede pasar por alto las interrelaciones intrínsecas entre sus partes, y las relaciones extrínsecas con las demás áreas.

Con este entendimiento, es posible diseñar un sistema de alto rendimiento, es decir,

un modelo de implementación de estrategias que especifique las competencias y las conductas de los trabajadores necesarias para el crecimiento de la empresa (adopción de políticas y prácticas adecuadas de RRHH como la selección de trabajadores, desarrollo, incentivos, dirección del rendimiento, etc.).

El modelo debe reconocer:

• La importancia de integrar el papel de RRHH como socio estratégico de la empresa. • La necesidad de comprender y comunicar la estrategia competitiva de la empresa. • La necesidad de alinear la estrategia y los objetivos de RRHH con la estrategia y

objetivos de la empresa. • La importancia de los bienes tangibles e intangibles y de los indicadores financieros

y no financieros. • Las complejas conexiones de generación de valor entre los clientes, las operaciones,

los empleados y la tecnología de la empresa.

INDICADORES DE GESTION DE RRHH:

œQué es un indicador? Es una expresión cuantitativa, es decir, un valor numérico,

significativo, relevante, que revela a qué distancia estamos de la meta, compara la situación actual con lo propuesto en el plan, y permite corregir el curso de acción.

Para medir la gestión de las personas, acudimos a la utilización de indicadores de

gestión, entendidos como la expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de sus partes. Su magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, generalmente constituido por la meta – objetivo del área u organización, señala una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas, proactivas, de control y prenveción.

Se identifican las áreas críticas de la organización, y se procede a detectar las

debilidades en cada uno de los procesos. Para cada área se asignan indicadores de medición en concordancia con las metas fijadas.

Por lo general, la gestión de Recursos Humanos es medida a través de indicadores como:

o Capacitación. o Accidentabilidad. o Rotación de Personal. o Ausentismo.



Estos indicadores, que podrían ser considerados como los permanentes y más recurrentes, se miden en una constante en el tiempo, siendo posible su comparación de mes en mes, de año en año, de empresa en empresa, etc.

Sin embargo, existen otros indicadores de RRHH que se destinan a evaluar o

resolver cuestiones puntuales. Para el diseño de éstos, resulta necesario identificar y evaluar los elementos más significativos aportados por los empleados y que inciden en la generación de valor (gráfico 2). Estos elementos conformarán una parte esencial de nuestro Tablero de Comando.

Gráfico 2

a) Satisfacción del empleado: Es generalmente medida a través de encuestas de

satisfacción. Las mismas deben contemplar los siguientes aspectos:

o Nivel de compromiso con el proyecto empresarial. o Nivel de satisfacción en relación a los jefes que les dirigen. o Nivel de acceso a la formación para poder desempeñar adecuadamente su

trabajo. o Nivel de reconocimiento por la realización de su trabajo. o Nivel de motivación con la retribución percibida.

Los resultados de la encuesta pueden incluirse como indicadores en el Tablero de

Comando de RRHH. b) Mejora de las competencias: Los sistemas de evaluación por competencias

permiten analizar el perfil profesional de las personas que integran una organización y su evolución a lo largo de su carrera profesional. Algunos de los indicadores que permiten conocer esta evolución son:

o Desviación media entre competencias disponibles e ideales. o Porcentaje de personas con nivel inferior al deseado en competencias clave. o Promedio de número de años de experiencia en la profesión.

c) Excelencia en el desempeño: Previamente a identificar estos indicadores, se

debe establecer y ejecutar un proceso formal de evaluación de desempeño. A partir de los datos obtenidos en las evaluaciones individuales, se construyen los indicadores para evaluar el nivel de desempeño global:

o Número de empleados con nivel de desempeño óptimo, en relación al

número de personas evaluadas. o Número de empleados con nivel de desempeño satisfactorio,⁄ o Número de empleados con nivel de desempeño insatisfactorio,⁄



d) Mejora de la productividad: La manera más sencilla de medir la productividad consiste en relacionar el resultado producido por los empleados, con el número de empleados utilizados para producir ese resultado.

El indicador más inmediato consistirá en dividir los ingresos totales por el número de

empleados de la empresa. En consecuencia, para obtener una mayor productividad debe producirse un aumento del numerador (mayor producción), o una reducción del denominador (número de empleados utilizados). Se comparan los resultados obtenidos en el pasado, con los presentes, para conocer los porcentajes de cumplimiento con las metas establecidas, y adoptar las medidas correctivas para alcanzar los objetivos de la empresa.

e) Fidelización: Uno de los fenómenos que afecta la fidelización del cliente interno,

y que es medida por RRHH es la rotación de empleados. Los indicadores pueden o no tomar en cuenta la causa de rotación, sea esta interna o externa (falta de retos y oportunidades de desarrollo, falta de aceptación o reconocimiento de las competencias y cualidades personales, desvinculaciones por parte de la dirección, etc.):

o Antigüedad media de los empleados. o Número de bajas no deseadas durante x período. o Número de personas que pueden ocupar otros puestos en la empresa. o Número de personas que sólo pueden ocupar la posición actual.

Los procesos y prácticas de gestión de RRHH que afectan de manera más directa el

rendimiento de cada uno de los elementos significativos ya expuestos son: a) Planificación de RRHH: consiste en la planificación de plantilla, el

reclutamiento y la selección, el desarrollo de planes de carrera, y la planificación de la sucesión.

b) Formación y desarrollo: consiste en el análisis de competencias requeridas en

el futuro, análisis de competencias actuales de la plantilla, identificación de diferenciales, elaboración de programas de formación y desarrollo, evaluación de desempeño, y evaluación de potencial.

c) Compensaciones y beneficios: administra la política salarial, la retribución

fija y variable, los beneficios empresariales, y los programas de reconocimiento, de atracción, retención y desvinculación de los empleados.

d) Comunicación: administra los programas y acciones de comunicación, y los

sistemas de información. Cada una de estas prácticas se nutre de determinados indicadores construidos con la

finalidad de obtener información crucial para la realización de acciones concretas, correctivas o preventivas. Entre ellos, mencionamos a modo de ejemplo los siguientes indicadores:

o Porcentaje de empleados que tienen potenciales sucesores dentro de la organización.

o Número de promociones realizadas por empleados. o Tiempo medio de permanencia en el puesto. o Tiempo medio de duración de los procesos de selección. o Número de empleados que permanecen en la empresa transcurrido x años. o Gasto medio de formación por empleado. o Tiempo de formación por empleado.



o Porcentaje de masa salarial destinada a formación. o Gasto medio de formación por empleado. o Coste de la masa salarial del personal en relación a la plantilla. o Importe de la retribución fija en relación a la retribución total. o Importe de la retribución variable en relación a la retribución total.

Gráfico 3

TABLERO DE COMANDO DE RECURSOS HUMANOS.

El Tablero de Comando tiene dos propósitos fundamentales: 1) dirigir RRHH como

activo estratégico y 2) demostrar la contribución de RRHH en el éxito financiero. Cada empresa debe diseñar su propio tablero de comando, en base a las siguientes

consideraciones:

a) Teniendo en cuenta el mapa estratégico de la organización,

identificar los productos de RRHH, lo cual requiere entender el papel que RRHH juega en relación a las diferentes áreas de la organización.

Gráfico 4



Los productos de Recursos Humanos son los que verdaderamente influyen en la implementación de estrategia empresarial. Suelen estar principalmente orientados hacia la conducta de los empleados.

Por ejemplo, si el objetivo del área de producción es aumentar la productividad, los productos de RRHH serán: personal estable y con talento, y mantener los niveles óptimos de personal en la unidad de producción.

b) Establecidos los productos, se identifican y miden los elementos del

Sistema de Trabajo de Alto Rendimiento que ayudarán a cumplir con el objetivo del área. Una vez analizados los elementos establecidos en el sistema, será posible indicar si cada uno de ellos está por encima o por debajo de la media.

Siguiendo con el ejemplo anterior, se identificarán las competencias requeridas para cumplir con los objetivos de producción, y se ofrecerán primas de rendimiento regulares a todos los empleados.

c) Identificar un sistema de alineación de RRHH: œQué necesitan reforzar

los elementos de RRHH entre ellos para producir los productos descriptos? œQué acciones se deben ejecutar para corregir las desviaciones y alcanzar los niveles óptimos definidos en el sistema de alto rendimiento?

Para mantener un personal estable y con talento, tal vez sea necesario realizar algunos ajustes en la política de retención, en la política de compensaciones y beneficios, o bien, mantener un ciclo corto de selección y contratación.

d) Identificar los indicadores de eficiencia de RRHH: La eficiencia de

RRHH refleja hasta dónde puede ayudar la función al resto de la empresa, relacionando el coste y la efectividad. œCuál es el coste de formación para generar las competencias requeridas? œCuál es índice de mejora de dichas competencias? œCuál es la relación entre la mejora de competencias y el valor agregado por el capital humano a los resultados de la empresa?

El control de costes resulta de medir la eficiencia de RRHH, y la creación de valor resulta de la medición de los productos de RRHH.

Gráfico 5



IMPLANTACION DEL TABLERO DE COMANDO Realizadas las consideraciones prácticas tratadas en los apartados anteriores, estamos en condiciones de estructurar los pasos a seguir para la implantación del Tablero de Comando. En cada etapa se deberá llevar a cabo una serie de actividades recomendadas, bajo una determinada metodología:

a) Planeamiento Inicial: Actividades: a. Identificar la unidad de negocio objeto del Tablero de Comando. b. Establecer las interrelaciones entre la unidad de negocio, RRHH y el resto de

la organización. Metodología: a. Conocimiento de las bases que configuran el Tablero de Comando. b. Reflexión de los Director/Responsables de la unidad de negocio y RRHH.

b) Identificar objetivos y estrategias de RRHH:

Actividades: a. Identificar objetivos globales. b. Análisis de la aportación de valor de cada área a los objetivos globales de

negocio. Metodología: a. Sesión inicial de trabajo del equipo responsable de las áreas involucradas, y

designación de un coordinador de proyecto. b. Sesión de trabajo de conclusiones.

c) Selección de indicadores:

Actividades: a. Selección de los indicadores de cada inductor que son útiles para la

medición. b. Establecer una escala de valoración para identificar situaciones de alerta y de

riesgo para la unidad de negocio. Metodología: a. Análisis de los indicadores por parte del coordinador de proyecto. b. Revisión y validación de indicadores propuestos por el resto del equipo.

d) Seguimiento periódico o cíclico:

Actividades: a. Nuevos análisis de los procesos anteriores. b. Acciones correctivas o preventivas. Metodología: c. Reconsideración de las medidas adaptadas en el ciclo anterior. d. Eliminar los indicadores innecesarios o confusos. e. Detectar los asuntos pasados por alto.



SUPUESTO PRACTICO

Para graficar de un modo aún más visible lo expuesto hasta aquí, acudimos al supuesto de una unidad de producción de una empresa ficticia cuya actividad se centra en la fabricación y suministro de productos químicos para el tratamiento de contaminantes, en el sector industrial y agroindustrial.

Características del Sector:

El sector industrial ocupa un lugar destacado en el Norte Argentino, constituyendo uno de los pilares básicos de la economía regional. En los últimos años, el sector creció considerablemente en la generación de empleo.

La posición privilegiada de este sector se ha visto afectada por dos factores:

• La apuesta por investigación en I + D. • La creciente exportación de productos.

Pero estos factores no son los únicos que están incidiendo en el sector, también se

están produciendo profundas modificaciones de origen interno y externo que inciden en su estructura y composición, y que alterarán los factores críticos de éxito del sector:

• Mejoras competitivas en cuanto a calidad de insumos utilizados. • Búsqueda de alternativas para la mejora de la productividad. • Promoción y cumplimiento de las políticas medioambientales.

Estrategia de nuestra empresa en cuestión:

Derivado de un análisis de las tendencias del sector industrial, nuestra unidad de negocio opta por mejorar los siguientes objetivos estratégicos que le permitan mejorar su posición competitiva en el mercado mediante:

• Mejora de la rentabilidad de la compañía a través de la reducción de

costes de producción, y aumento de la productividad. • Mejora en la calidad de sus procesos y servicios para alcanzar los

estándares de calidad deseables. Consciente de los objetivos identificados, RRHH ha implantado nuevos programas

que procuran la mejora del rendimiento individual por empleado, y el incremento de su satisfacción.

Por ejemplo, si se pretende mejorar el rendimiento de la unidad de negocio, es

necesario vincular este objetivo con el rendimiento individual de los empleados afectados a la misma, a través de la medición de productividad. Inductores Indicadores Satisfacción del empleado ¸ndice de satisfacción de los empleados con

la retribución percibida. Mejora del nivel de competencia técnica ¸ndice de competencias disponibles

¸ndice de competencias deseadas Desviación de competencias

Proceso formativo Tiempo de formación por empleado Gasto medio de formación por empleado

Rendimiento de los operarios ¸ndice de desempeño



Memoria de la Gestión de RRHH: Plantilla: 40 empleados (unidad de negocio A) 20 empleados (unidad de negocio B) 20 empleados (unidad de negocio C) 10 empleados (marketing y comercialización) 10 empleados (administración y gestión) 100 empleados Gastos de formación de la unidad de negocio A: $ 20.000 (200 horas). Personas que han seguido el programa de formación: 40. Personas que han participado en el programa de evaluación de competencias: 100. A principios de este año, la empresa distribuyó entre los empleados de la unidad de

negocio en cuestión, una encuesta de satisfacción con un total de 40 preguntas, a la cual contestaron 25 empleados.

La escala utilizada fue de 1-5, donde 1 era la máxima insatisfacción y 5 la máxima satisfacción. Las respuestas obtenidas fueron:

Respuestas con valor 1: 117 Respuestas con valor 2: 214 Respuestas con valor 3: 280 Respuestas con valor 4: 373 Respuestas con valor 5: 16 La evaluación de competencias se ha realizado a todos los empleados de la empresa

(100) considerando 8 competencias básicas y 5 niveles de desarrollo. El resultado obtenido ha sido:

Competencias disponibles Competencias deseadas Con valor 1: 150 Con valor 1: 80 Con valor 2: 120 Con valor 2: 90 Con valor 3: 210 Con valor 3: 230 Con valor 4: 250 Con valor 4: 310 Con valor 5: 70 Con valor 5: 90 Según un estudio realizado por consultores externos, los niveles de desempeño

obtenidos son los siguientes: Nivel 3 óptimo: 35 Nivel 2 satisfactorio: 45 Nivel 1 insatisfactorio: 20

¸ndice de satisfacción



¸ndice de competencias disponibles ¸ndice de competencias deseadas Desviación de competencias = 66% - 59,3% = 6,7% Gasto de formación por empleado Tiempo de formación por empleado ¸ndice de desempeño

TABLERO DE COMANDO DE RRHH PARA LA UNIDAD DE NEGOCIO „A‰

Objetivos de la unidad

Objetivos de RRHH

Inductores Indicadores Valor Actual

Valor Objetivo

¸ndice de competencias disponibles

59,25%

¸ndice de competencias deseadas

66% Reducir los costos.

Mejora del nivel de competencia técnica

Desviación de competencias 6,7%

Tiempo de formación $500 x p Proceso formativo Gastos de formación 5 hs x p Aumentar la

producción.

Mejorar el rendimiento por empleado

Rendimiento de los operarios

¸ndice de desempeño 71,66%

Mejorar la calidad.

Incrementar la satisfacción del empleado

Satisfacción del empleado

¸ndice de Satisfacción 59,14%

Tablero de Comando de RRHH

Documents

Transcript of Tablero de Comando de RRHH