BPM - Gestión de Procesos · métodos y herramientas para analizar, modelar, automatizar y...

BPM - Gestión de Procesos Proyecto SIIF 2 con enfoque en procesos

"Las organizaciones a menudo fallan al no comprender que su efectividad puede mejorar drásticamente si los procesos que soportan sus operaciones están bien gestionados y automatizados.“

Michael Hammer

Ing. Pablo Morales

[email protected]

2 Gestión estratégica por Procesos – Ing. Pablo Morales – [email protected]

BPM - Gestión de Procesos para SIIF 2

Contenido temático

Diseño de la organización por Procesos 2

1

Estructura interna de los Procesos 3

Generalidades de los Procesos 1

1 Dirección y gestión de los Procesos 4

5

“Cuando hacemos un seguimiento de los efectos multiplicadores que tiene la calidad en los procesos de gestión de la empresa, uno empieza a ver cuanto cuesta en tiempo… en dinero y lo mas importante, cuanto cuesta en satisfacción del cliente… tenemos que hacer las cosas bien desde el primer momento. Esto es aplicable a la liquidación de una factura, al procesamiento de una orden de compra, la redacción de una carta, lo mismo que a la manufactura de un producto o la prestación de un servicio.“

JOHN AKERS (ex presidente IBM)



Generalidades de los procesos 1

Direccionamiento estratégico

Estructuras organizacionales

Importancia de los procesos

Los procesos y su Visión Sistémica




Direccionamiento estratégico y los procesos

Procesos

Misión

Mejoramiento continuo

Estrategia

Visión

Innovación

Unidades Estratégicas Del Negocio




Direccionamiento estratégico y los procesos

Vínculo de los procesos con el Direccionamiento Estratégico

El pentágono organizacional es un modelo que de manera "simple" busca representar un sistema integral de gestión. Se utiliza para representar cómo debe funcionar cualquier organización.

Estrategia Hacia dónde vamos

Estrategia corporativa y competitiva

Infraestructura Qué herramientas necesitamos

Personas Qué habilidades, conocimientos y

actitudes necesitamos

EOF Cómo nos organizamos

Cómo tomamos decisiones

Procesos Qué actividades hacemos

Sistema Integral de

Gestión

Visión: grandes retos a futuro Misión y Valores Configuración del portafolio de sectores estratégicos Mapa estratégico Alineación objetivos estratégicos y los procesos

Estructura de procesos EP vs Estructura organizacional Procesos vs Sistemas de información

Modelo de Negocio Organigrama Alineación de Cargos




Estructuras Organizacionales

Una Organización puede ser vista de 3 formas:

1. Esquema Funcional: Corresponde a la clásica vista vertical, que refleja

intercambio de información entre áreas y líneas de comunicación

2. Esquema Matricial:

Mas que enfocarse en los intercambios de información, se centra en cual trabajo es hecho. Una vista de procesos se basa en cruces de funciones (varias áreas involucradas, un único objetivo). El proceso se repite varias veces, de tal forma que puede ser continuamente optimizado.

3. Esquema por Procesos:

Vista horizontal de la organización que refleja intercambios entre “clientes” y “proveedores” entorno a un “producto” condicionado por un objetivo.

Pensamiento lineal

Pensamiento sistémico




Marco conceptual

¿Qué es un proceso? “Un conjunto de uno o más procedimientos o actividades directamente ligadas, que colectivamente realizan un objetivo del negocio, normalmente dentro del contexto de una estructura organizacional que define roles funcionales y relaciones entre los mismos”

WfMC (Workflow Management Coalition) “Conjunto de recursos y de actividades interrelacionadas que transforman entradas (materias primas, materiales, información) en salidas (bienes o servicios), con valor agregado para un cliente o grupo de clientes”




Representación

Para representar y especificar los procesos de la organización, nos valemos de dos herramientas:

Estándar BPMN Permite especificar la totalidad de cada proceso mediante un lenguaje formal estandarizado internacionalmente. Contempla todos los elementos necesarios para construir una especificación con el suficiente nivel de detalle que permita, luego, automatizar dicho proceso sobre una plataforma informática. Modelo SIPOC Permite representar la relación de dependencia entre los subprocesos de un proceso mayor. Facilita la identificación de la interacción entre participantes de un proceso permitiendo definir las responsabilidades de cada uno y establecer Acuerdos de Niveles de Servicio entre ellos referentes a las entradas y salidas de cada subproceso.




¿Cuál es la importancia de los procesos ?

1. Proporciona visión sistémica

2. Da sentido al trabajo del personal

3. Desarrolla el trabajo en equipo

4. Estandariza, eliminando duplicidad de actividades

5. Facilita la eliminación de actividades sin valor

6. Aumenta la eficiencia y la productividad

7. Permite a la empresa centrarse en el cliente

8. Permite a la empresa predecir y controlar el cambio




¿Qué es la Orientación a Procesos ?

Es la visión sistémica del funcionamiento organizacional de una empresa, que identifica los macroprocesos, procesos y actividades, su interacción y su interdependencia.



Enfoque Sistémico de Gestión

Sistema – Función X

Proceso A Proceso B

Actividad 1

Actividad 2

Actividad 3

Actividad 4

Actividad 5

Actividad 6

Sistema – Función Y

Proceso C Proceso D

Actividad 7

Actividad 8

Actividad 9

Actividad 10

Actividad 11

Actividad 12

Producto 1 Producto 2 Producto 3 Producto 4

OBJETIVO I OBJETIVO II OBJETIVO III

Política de Calidad MISIÓN - VISIÓN

Sistema EMPRESA



Sistema de Admisión

Incorporación G. Financiera

Ingresar datos

Evaluar cand.

Aprobar

Calcular derechos

Cobrar e inscribir

Contabilizar

Sistema de Matriculación

G. Financiera G. De Cursos

Cobrar curso

Contabilizar

Inscribir alumno

Notificar

Nuevo estudiante

Ingreso por admisión

Ingreso por curso

Estudiante en curso

CRECIMIENTO POBLACIÓN

ESTUDIANTIL

LIQUIDEZ Y RENT.

FINANCIERA

MANTENIMIENTO EXCELENCIA ACADEMICA

Política de Calidad / MISIÓN - VISIÓN

Sistema: INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA

Enfoque Sistémico de Gestión



Diseño de la organización por procesos 2

Pasos para diseñar e implementar procesos

Categorías y caracterización de los Macroprocesos

Mapa de procesos

Construcción de procesos BPM Estándar BPMN Modelo SIPOC



Inmobiliaria

Electricista

Sanitario

Constructor

PUNTOS DE VISTA

VISTA

ROLES




Categorías de los Macroprocesos

Gerenciales Conjunto de procesos que dirigen y direccionan otros procesos. Son aquellos que gestionan la relación de la organización con el entorno. Que agregan valor Conjunto de Procesos que convierten entradas en salidas de mayor valor para los clientes externos. Facilitadores o de apoyo Conjunto de macroprocesos que soportan uno o más procesos; con frecuencia proveen entradas indirectas.

MACROPROCESOS DE ALTA DIRECCIÓN

MACROPROCESOS DE SOPORTE

PROVEEDORES Y PARTES

INTERESADAS

CLIENTES Y PARTES

INTERESADAS MACROPROCESOS QUE AGREGAN VALOR




Mapa de procesos (ejemplo 2)

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

PROCESOS ESTRATÉGICOS

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

GESTIÓN DE LOS RECURSOS

CONTROL DE GESTIÓN

VENTAS LOGÍSTICA OPERACIÓN ALMACÉN ENTREGA

PROCESOS CLAVE O DE REALIZACIÓN

COMPRAS

PROCESOS DE APOYO o de SOPORTE

FINANCIERO MANTENIMIENTO

GESTIÓN DE CALIDAD

GESTIÓN DE RR.HH.

MONITOREO DE PROCESOS

CLI

EN

TE

S R

EQ

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RIM

IEN

TO

S

CLI

EN

TE

S S

AT

ISFE

CH

OS




El ciclo de mejoramiento

• EJECUTAR •MONITOREAR

• MODELAR • OPTIMIZAR

Tomar acciones

correctivas

Determinar objetivos y

metas

Especificar procesos

Capacitar, entrenar,

educar

Ejecutar las actividades

Comprobar los efectos

de la ejecución

MODELAR: Identificación de las necesidades, determinación de los recursos, de los objetivos, de las mediciones. Especificación de procesos. EJECUTAR: Llevar a cabo el proceso tal cual como se modeló. Posiblemente con un BPMS. MONITOREAR: Control durante, chequeos, observaciones, mediciones. OPTIMIZAR: Tomar medidas correctivas en caso de no alcanzar los objetivos, para mejorar el proceso, normalizarlo y estandarizarlo, hacer nuevos modelos los cuales permitan el mejoramiento permanente.




Business Process Management - BPM

BPM es una disciplina que permite a las organizaciones alinear sus procesos con las necesidades y requerimientos de sus clientes, con un fuerte apoyo en IT como soporte de los procesos. En el ámbito del BPM se han definido diversos estándares con el objetivo de unificar y formalizar métodos y herramientas para analizar, modelar, automatizar y monitorear procesos, tales como:

BPMN - Business Process Management and Notation El estándar internacional (de la OMG) más ampliamente difundido y adoptado actualmente para el análisis y modelado (en varios niveles) de procesos del negocio.




Business Process Management - BPM

Conjuntamente con tales estándares (o incluso antes de la aparición de los mismos) en los últimos años han evolucionado diversas herramienta de IT específicas para la Gestión de Procesos. Estas herramientas, denominadas BPMS (BPM Systems), han contribuido enormemente a facilitar la tarea de convertir los modelos y definiciones teóricas de procesos, elaboradas en el ámbito del análisis del negocio, en sistemas ejecutables sobre plataformas tecnológicas que automatizan todo lo definido y modelado.

BPMS

Modelo BPMN




Construcción de procesos – selección de procesos críticos

Los proceso críticos son aquellos que tienen un gran impacto en el cliente y mayores oportunidades de mejoramiento.

BAJA MEDIA ALTA

BA

JO

MED

. A

LTO

IMPA

CT

O E

N E

L C

LIE

NTE

OPORTUNIDAD DE MEJORAMIENTO

PRIORIDAD

MAXIMA

ALTA

MEDIA

BAJA



Estructura interna de los procesos 3

Objetivos del proceso: principio SMART

Dueños del proceso

Clientes del proceso Proveedores del proceso

Riesgos del proceso

Actores en los procesos




Especificación de objetivos de un proceso - Principio SMART

Los objetivos de un proceso deben cumplir con el principio SMART (técnica para la correcta redacción de objetivos).

SPECIFIC (específico) Cada Actor de un proceso debe saber cuál es el resultado exacto (sin ambigüedades) que se espera de

él.

MEASURABLE (medible) Para que un objetivo sea medible debe establecer una meta clara y cuantificable. Siempre debe tenerse

un punto de partida o “Línea Base” contra la cuál comparar las mejoras.

ATTAINABLE/AMBITIOUS (alcanzable/ambicioso) Si los objetivos no son realistas o no son ambiciosos generarán desmotivación en los participantes del

proceso.

RESULT (enfocado a resultados, no a actividades) No escribir verbos de tareas como: definir, segmentar, etc. Proponer resultados: Lograr, Aumentar,

Reducir; verificando siempre que estén alineados.

TIMEABLE (con plazo de realización) Se debe especificar siempre plazo de realización.




Dueño del proceso

Todo proceso debe tener un dueño dentro de la organización. No confundir el rol de Consultor BPM o Analista del negocio con el rol de Dueño del proceso. El primero es generalmente externo a la organización y actúa como un “facilitador” en el análisis. El segundo es alguien de la organización, comprometido con el proceso con las siguientes responsabilidades: • Garantizar la calidad del producto y/o servicio • Planear y ejecutar el proceso • Medir el proceso y anticiparse a las desviaciones • Liderar el mejoramiento continuo y la innovación • Organizar su equipo de trabajo (actores) • Tener claros los objetivos y los recursos que requiere para cumplirlos




Clientes del proceso

Responsabilidades del cliente: • Especificar sus necesidades y expectativas. • Solicitar solo lo que necesita. • No establecer urgencias innecesarias. • Facilitar el uso eficiente de los recursos del proveedor. • Suministrar al proveedor retroalimentación sobre su desempeño. Es de suma importancia conocer las necesidades y expectativas de los clientes

Recuerde que: Todo proceso, toda actividad, todo cargo dentro de una organización existe solo por una razón: proporcionar a los clientes (externos o internos) productos y servicios que representen valor para ellos.

Los requerimientos relacionados con el servicio son satisfechos por los procesos de gestión de la empresa. Por consiguiente es necesario conocer tales requerimientos, comunicándose con los clientes y analizando sus necesidades.




Clientes del proceso – Necesidades y Expectativas

NECESIDADES Qué NECESITA usted de una habitación de un hotel: • Una cama confortable. • Una ducha con agua caliente. • Toallas limpias. • Aire acondicionado. • Un Closet para la ropa • Un receptor de TV Las necesidades definen el estándar mínimo que un cliente aceptará en cuanto al producto o servicio.

EXPECTATIVAS Qué ESPERARÍA usted de una habitación de un hotel: • Televisión por cable. • Un escritorio. • Amenidades básicos. • Servicio de lavandería. • Servicio a la habitación. • Servicio de internet Normalmente las necesidades no cambian, pero las expectativas lo hacen con mucha frecuencia.




Proveedores del proceso

Típicamente las entradas o suministros de los procesos de gestión son información y servicios. Por lo general los procesos requieren de varios suministros o aportes. Una vez se haya definido los suministros o aportes y sus correspondientes niveles de calidad (SLA), se pueden identificar los proveedores. Por lo general los proveedores, son otros procesos o departamentos y en algunos casos son proveedores externos.

Responsabilidades del proveedor: • Conocer las necesidades y expectativas del cliente. • Suministrar los servicios apropiados en el momento apropiado, en el lugar apropiado y al

costo adecuado. • Conocer los procesos del cliente y cómo utiliza sus servicios o productos.




Los riesgos en el proceso

Es el efecto que la incertidumbre causa sobre el objetivo perseguido. Es producido por una situación anormal por lo tanto existe una causa para que exista

El evento sucede inesperadamente por eso para poder evaluarlo en la frecuencia con que se presenta se utiliza el concepto de probabilidad.

Cuando el riesgo se transforma en un evento genera un desvío sobre el objetivo y esta diferencia se evalúa a través del impacto que produce.



Usuarios finales

Estructura interna de los procesos 3 Actores que intervienen en la Gestión por Procesos

Modelado

Simulación

Implementación

Ejecución

Monitoreo

Optimización

Analistas de procesos

Desarrolladores Gerentes

Mandos medios

Seguridad IT

Infraestructura

Analistas funcionales Analistas del negocio

BPM



Dirección y Gestión de los Procesos 4

Aplicación del mejoramiento continuo La medición integral de los procesos

Matriz de indicadores




Implementar acciones de mejora: Mejoramiento continuo de los procesos

Ningún proceso es tan perfecto que no pueda mejorarse. Sin embargo, el grado de mejoramiento posible depende del estado actual de la calidad del proceso

La calidad del proceso se determina a través de los indicadores de eficiencia, eficacia y efectividad, tales como el tiempo del ciclo, los reprocesos, la acumulación de pedidos, los costos etc.




Indicadores de Gestión

¿Qué es un indicador de gestión ? Una relación expresada numéricamente o en forma de concepto que esté relacionado con una métrica, que mide el grado de eficiencia, eficacia y efectividad de las operaciones de la entidad, un proceso, una dependencia, un área o un cargo.




Documentación de procesos

Los procesos pueden documentarse: Mediante procedimientos escritos Representándolos gráficamente Una combinación de ambas formas A partir de 2005: Especificándolos según un estándar dedicado (BPMN) Criterios:

Minimizar el papeleo Facilitar la comprensión y comunicación entre actores Permitir el trabajo en equipo



Muchas Gracias

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