Cohesin de equipo

IntroduccinEl equipo es ese extrao personaje que vive en el vestuario pero

que casi nadie lo ha visto. Todos hablan bien de l. Es el msimportante. Dicen de l que de su mano los profesionales llegan alxito. Todos apelan a l cuando surgen las dificultades. Sin embargo,se le tiene bastante ignorado en el quehacer del da a da. Suele pesarms el inters individual que el bien del equipo.

Es necesario profundizar en el conocimiento de este ilustrepersonaje, el equipo, un tanto desconocido y enigmtico. Qudiferencias existen entre un grupo y un equipo? El grupo tiene entidadpropia. Es una realidad diferente de los individuos, entrenador, tcnicosy jugadores. El grupo tiene su vida propia. Tiene su personalidad, susestados de nimo, sus motivaciones, sus conflictos internos Crece yse desarrolla. Puede alcanzar su madurez o plenitud como grupocuando entre sus miembros surge la cohesin interna. Estacaracterstica diferencia a un grupo de un equipo. Grupos hay muchos,equipos muy pocos.

Construir la cohesin interna requiere de conocimientos y recursostcnicos de lo que se conoce como una "Ingeniera grupal". No basta labuena voluntad y la inquietud de todos los miembros de un grupo portrabajar en equipo. Debe ser un proceso largo, planificado, que se vadesarrollando temporada tras temporada. Es un proceso que implica lacoordinacin de los responsables del club, del entrenador y de lospropios futbolistas.

Este trabajo de construir el equipo requiere de la accin de todos losmiembros del grupo, pero es necesario el protagonismo de diferentespersonas con gran poder de influencia sobre el resto, entrenador ycapitanes. El liderazgo del equipo es clave para que ste funcione comotal. Grupos con problemas de liderazgo nunca llegan a funcionar comoun autntico equipo. La direccin de los equipos humanos ha sufridouna evolucin muy grande. Ya no se habla tanto de dirigir como deliderar. Qu se entiende por liderar?

Cohesin interna

Los entrenadores son conscientes de la importancia de que elgrupo funcione en el terreno de juego y en el vestuario como unautntico equipo. La caracterstica que define a los equipos es lacohesin interna entre sus miembros. Qu es la cohesin? Enqu consiste? Cundo se puede hablar de que un grupo logra lacohesin interna?

Cohesin interna:"el campo total de fuerzas que acta sobre los miembros de ungrupo para que permanezcan en l" (Festinger, Schacter y Back,

1950).

"el proceso dinmico que se refleja en la tendencia grupal demantenerse juntos y permanecer unidos en la persecucin de

sus objetivos y metas" (Carron, 1982).

La cohesin de equipo ha sido definida por Carron (1982) como unproceso dinmico que se refleja en la tendencia de un grupo a unirse ypermanecer unido en busca de unos determinados objetivos. La escasainvestigacin realizada en relacin con el rendimiento deportivo,sugiere, en lneas generales, una relacin positiva entre la cohesin deequipo y el xito deportivo en los deportes que requieren cooperacin(Widmeyer et al. 1992) (aunque como seala Brawley (1990) lainvestigacin no aclara suficientemente si la cohesin es causa oefecto), a diferencia de lo observado cuando la cooperacin no esnecesaria, con estudios como el de Landers y Luenchen (1974) conequipos de bolos, en los que incluso se ha encontrado que elrendimiento ms elevado se produce cuando la cohesin es baja(Brawley, 1990). Se ha observado asimismo, una relacin positiva entrela cohesin de equipo y otras variables del funcionamiento del grupoque podran afectar su rendimiento; entre ellas, un mayor esfuerzo delgrupo hacia la consecucin de las metas colectivas, un absentismolaboral menor y una mayor puntualidad, una mayor satisfaccinpersonal de los componentes del equipo y una mayor estabilidad de laestructura y la organizacin del grupo (Widmeyer et al. 1992).

A pesar de que el reducido nmero de estudios realizados y lasdeficiencias metodolgicas de stos no permiten ms que especular yplantear hiptesis, las diferencias halladas en funcin de la necesidadde cooperacin parecen sugerir la importancia de la cohesin elevadaen momentos en los que la motivacin por los objetivos comunes, lapercepcin de auto-eficacia colectiva y la satisfaccin de loscomponentes del grupo dentro de ste (el ambiente de equipo) debanpredominar sobre variables personales (ej. Antes de una competicinimportante), mientras que un cierto grado de tensin intragrupo o bajacohesin pueden resultar beneficiosas ante determinadas tareas en lasque, con la intencin de incrementar el rendimiento individual, el retopersonal deba predominar sobre las variables grupales. En esta lnea,en los deportes de cooperacin, la apropiada interaccin entre estosdos apartados, uno ms centrado en la cohesin del grupo, que debepredominar casi siempre, y otro ms orientado al rendimiento personal,que debe utilizarse ms ocasionalmente, debera beneficiar elrendimiento colectivo a medio-largo plazo (ej. en el perodo, comomnimo, de una temporada), siendo muy conveniente que eldesequilibrio que se produzca cuando se acente uno de estosapartados se encuentre compensado por el buen trabajo realizado,anteriormente, cuando se haya acentuado el otro.

Asimismo, en la lnea que seala Carron (1988),parece muy conveniente la distincin entre ladimensin social y la dimensin deportivo/competitiva(en relacin a la tarea) de la cohesin. Ambas sernimportantes cuando lo colectivo deba prevalecersobre lo individual, pero sobre todo la cohesinrespecto a la tarea deportiva. Adems, el exceso decohesin social es el que, sobre todo, parecerelacionado con el acomodamiento perjudicial de losdeportistas al grupo, en detrimento de su aportacindeportiva individual y de la propia cohesindeportivo/competitiva. Esta, en general, deberapredominar siempre sobre la cohesin social enequipos de deportes de cooperacin orientados alrendimiento en la competicin.

Cmo se traduce la cohesin en la dinmica internadel grupo? Qu efectos tiene la cohesin internasobre el grupo y sus miembros, sobre la relacinentre ellos, o sobre su trabajo por los objetivoscomunes?

Cohesin y rendimiento se retroalimentan entre s.La cohesin interna incrementa el rendimiento, lo quea su vez potencia la cohesin interna del equipo. Espeligroso esperar a que el equipo alcance la cohesinapelando exclusivamente al rendimiento, debe ser ala inversa, trabajando para alcanzar la cohesininterna ser ms fcil que "lleguen los resultados".

Todos los miembros del equipo, futbolistas,entrenador y dems tcnicos, estn llamados atrabajar diariamente a favor de la cohesin interna.

En contraposicin con un equipocohesionado nos podemos encontrar con:

Un equipo disgregado, que es prcticamente lomismo que una ausencia de equipo. Aqu cadamiembro acta por su cuenta, va a lo suyo, slo leinteresa su inters particular y no el del equipo. En estasituacin es prcticamente imposible funcionareficazmente.

Un equipo bsicamente unido, perocon algunos de sus miembros distanciados. Ellder debe tratar de acercar a los miembros alejados; sino lo hace es posible que estos vayan atrayendo aotros compaeros y al final se termine como en el casoanterior.

Caractersticas que acompaan a la cohesinGrado de aceptacin de los objetivos del

grupoSe comparten los objetivos establecidos para elgrupo. Los objetivos del grupo no responden a lasuma de los intereses individuales, sino que sonvalores compartidos que dan unidad al grupo.

ComunicacinSe enriquece la comunicacin interna, hay mayor interaccin entre los miembros del equipo (entrenador, futbolistas, servicios mdicos, etc)

Conformidad con las normasSe aceptan de buen grado aquellas pautas de conducta que organizan el trabajo y la convivencia interna del equipo

Perseverancia ante la dificultadAnte las dificultades o los conflictos los futbolistasperseveran ms en la bsqueda de solucionescuando trabajan colectivamente o se sientenvinculados al equipo, mientras que cuando trabajande forma individual el desnimo y el abandonosurge antes.

El rendimiento aumentaA la hora de afrontar las dificultades o problemas,tanto los relacionados con el juego como losextradeportivos, la cantidad y calidad de lassoluciones aumentan cuando se trabaja en equiporespecto a cuando se tratan de abordar de formaindividual. La eficacia en el juego se multiplicacuando se trabaja de forma colectiva. Los conflictosfuera del terreno de juego disminuyenconsiderablemente cuando el grupo funciona comoun equipo.

La percepcin que el equipo tiene de s mismoy de otros grupos

Se produce una mejor valoracin y una mayoraceptacin de las propias caractersticas que definen alequipo y que comparten sus miembros. Se tiene ainfravalorar la importancia, el funcionamiento y elrendimiento de otros grupos.

Satisfaccin personal

La cohesin interna es en s misma fuente de disfrutepersona, contribuye a lograr el xito, y generasentimientos de satisfaccin que la fortalecen y larefuerzan. La satisfaccin personal est directamenterelacionada con la cohesin del equipo.

Motivacin

Los individuos de un equipo se ven ms motivados altrabajo y al esfuerzo cuando existe cohesin interna.Es ms motivante el vnculo o compromisoestablecido con los miembros del equipo que elestablecido con uno mismo.

EstabilidadCuanto ms tiempo han estado juntos los miembros de un equipo, ms fcil es que surja la cohesin interna; cuanto ms cohesin existe en un equipo ms difcil es que sus miembros abandonen el equipo.

Enemigos de la cohesin internaConviene tener muy presente cules son los obstculos que dificultan

o impiden que un grupo logre funcionar como un equipo cohesionado El individualismo o la cultura de que superar al rival depende

sobretodo de tener ms calidad individual que l Desacuerdo respecto a los objetivos de equipo o la escasa aceptacin

por parte de sus miembros La confusin y ambigedad en la definicin y aceptacin de los roles o

papeles dentro del equipo La ausencia de normas claras que regulen el trabajo y la convivencia

interna en el seno del equipo. O bien la escasa aceptacin por partede sus miembros del equipo

Problemas en la comunicacin entre los miembros de equipo o deestos con su director o lder, el entrenador.

Los conflictos surgidos ante intereses enfrentados. La excesiva renovacin o movilidad de los miembros del equipo El enfrentamiento entre diferentes lderes dentro del equipo. Las

disputas entre algn miembro del equipo por el liderazgo La incompatibilidad de personalidades dentro del grupo. La excesiva competencia interna entre los miembros del grupo

Factores que influyen en la cohesinLa cohesin de un equipo depende de muchos factores:De su propia composicin: si ha habido una seleccin de personas

preparadas, entregadas, de gente que sabe trabajar en grupo. Locontrario ocurre si es un equipo donde prima el individualismo, formadopor gente de difcil convivencia (en este caso, difcilmente se va a poderconseguir un equipo unido).

Es importante contar dentro del equipo con gente que genere buenambiente, gente positiva, colaboradora, generosa. A veces puede resultarpreferible contar con un profesional con estas actitudes, aunque seamenos brillante, que con otro muy competitivo pero con un carctercomplicado.

Una sola persona conflictiva dentro del equipo puede ser suficientepara cargarse el ambiente de trabajo.

En la formacin del equipo hay que cuidar con detalle este aspectopero an as puede haber sorpresas y entrar a formar parte del mismo,personas conflictivas.

En este caso el lder debe actuar con contundencia y atajar de raz esteproblema, apartando a dicha persona.

De su tamao: por regla general los equipos pequeos tienden a estarms cohesionados que los grandes, aspecto que hay que tener encuenta a la hora de constituir un equipo, tratando de que su tamaosea lo ms ajustado posible.

Del carisma del lder: si cuenta con una personalidad atractiva queconsigue ganarse la adhesin de sus compaeros tendr ya buenaparte del camino recorrido.

Del proyecto asignado: si se trata de un trabajo interesante,exigente, motivador, es fcil que la gente se vuelque en el mismo. Sipor el contrario, se trata de un proyecto gris, con poco atractivo, deescaso inters, es difcil que la gente se identifique con el equipo y msbien trate de salir del mismo a la menor oportunidad.

Del ambiente de trabajo: si es un ambiente agradable, de respeto,donde se fomente la participacin, donde exista comunicacin, dondese reconozcan los mritos, donde la gente se pueda realizarprofesionalmente.

Algn xito inicial, aunque sea pequeo, tambin ayuda a cohesionaral grupo: ver que forman un equipo competente, capaz de alcanzar lasmetas propuestas.

La cohesin del equipo es ms fcil que exista mientras que lascosas marchan bien, el problema se presenta cuando aparecen lasdificultades (el trabajo no avanza, el equipo es cuestionado desde fuera,etc.).

Segn como el equipo encare estas dificultades su cohesin internapuede aumentar o por el contrario se puede ver daada.

Si ante una dificultad (ya afecte al equipo en su conjunto o a unmiembro determinado) los miembros del equipo hacen causa comn, seinvolucran, tratan de encontrar una solucin, evitan las crticas internasy se apoya al miembro afectado, la cohesin del equipo aumentar.

Si por el contrario, ante una dificultad la gente se desentiende,arrecian las crticas hacia el miembro responsable, se busca "cortarcabezas", la cohesin del equipo quedar muy daada.

Construir la cohesin internaPocos son los equipos que funcionan como tales. Muchos no pasan de

ser grupos de futbolistas, que comparten una actividad profesional yunos objetivos comunes, dirigidos por un entrenador. Pero no es fcillograr en ellos un sentimiento comn, una complicidad, que les lleve atrabajar juntos y afrontar las dificultades de forma cohesionada.

Se da mucha importancia al trabajo en equipo pero en los vestuariosan hay escasa ingeniera para la construccin de la cohesin interna,que lo facilita. Entrenador, futbolistas y responsables de los clubes estnllamados a potenciar la cultura de trabajo en equipo. En un futuroprximo, de penuria econmica, las diferencias pueden venir marcadaspor la optimizacin de los recursos humanos de los equipos, en concretopor la implantacin de la cultura de trabajo en equipo.

Lograr la cohesin interna en un grupo, conseguir que trabaje comoun autntico equipo, es un proceso largo y laborioso, no exento dedificultades. Es un proceso que se concreta en un trabajo especfico arealizar en el da a da. Tambin es un proceso que requiere tiempo. Lacohesin no se logra de una semana para otra, es un objetivo a medio ylargo plazo. Se puede ir logrando cuando la temporada ya est avanzaday se va mejorando temporada a temporada.

La calidad y el talento individual se pueden fichar, la cohesin seconstruye. No hay dinero con el que poder comprar la cohesin interna.sta es el resultado del trabajo de todos los integrantes del equipo,dirigido y coordinado por el entrenador.

A continuacin, se ofrecen sugerencias y propuestas para recorrer elitinerario que hay entre el momento en que los integrantes del grupoentran en contacto por vez primera, nacimiento del grupo, hasta quelogran funcionar como un equipo realmente cohesionado, madurez delgrupo. Son como piedras que van dando forma a una autntica pared desentimiento comn de necesidad de apoyo mutuo y de permanecerjuntos para lograr unos objetivos comunes. Las sugerencias van dirigidasa todos los integrantes del equipo, entrenador, futbolistas y Club. Lacohesin interna es responsabilidad de todos.

Qu puede hacer el entrenador?1. Profundizar en el conocimiento personal

de los futbolistas que integran el equipoEs necesario para el entrenador conocer la

personalidad, el nivel educativo y cultural, elcontexto sociofamiliar, las metas por las que semotiva, las actitudes hacia el trabajo en equipo, decada futbolista que integra la plantilla. Tener uncierto conocimiento de cada miembro del equipoayuda a situar el punto de partida en el trabajo delentrenador para as adaptarlo a la realidad delvestuario. Se trata de conocer bien el capitalhumano con el que se trabaja para conjuntamentelograr el mejor rendimiento posible.

2. Potenciar en el vestuario una cultura detrabajo en equipo

El vestuario debe acabar creyendo firmemente enla idea de que el talento tiene su autntico sentido ycobra una relevancia especial siempre que es puestoal servicio del equipo. El entrenador es el responsablede este marketing interno, en el vestuario, delconvencimiento por parte de los futbolistas de lasbondades del trabajo en equipo. Ms importante quesus comentarios son sus acciones y comportamientos.

3. Favorecer la competencia interna, pero no deforma desmedida

Estimular la cultura del esfuerzo mediante lacompetencia interna es un buen paso para potenciar eltrabajo en equipo. La competencia excesiva es peligrosaya que puede acabar atentando contra las relacionespersonales, e indirectamente obstaculizar el sentimientode equipo.

4. Estimular la identidad del equipoEl entrenador ha de hacer que el equipo se sienta

nico y diferente, con su propia marca o patente quele distingue de los dems. El currculum como equipoy el talento o calidad individual son las seas deidentidad del Real Madrid. El trabajo colectivo es lapatente que hace diferente al Valencia CF. El buentrato del baln y el ftbol de ataque son la marca queha identificado al Bara en los ltimos aos. Laimportancia de la cantera y la representatividad de unpueblo son el sello que identifica al Athletic Club deBilbao. La adversidad y la capacidad de superacinson las credenciales del "pupas", el Atltico deMadrid.

5. Favorecer un compromiso comn respecto aunas pautas bsicas de conducta que potencianla convivencia efectiva en el grupo

La convivencia interna favorece la posibilidad deltrabajo en equipo. La convivencia es fruto de laimplicacin de todos los miembros. Llevarse bien, nonecesariamente ser amigos, es un requisito previopara poder trabajar todos juntos.

6. Establecer objetivos de equipo queresulten estimulantes pero accesibles

Cuando el futbolista se identifica con los objetivosdel equipo y siente que estn al alcance le resulta msfcil implicarse en el trabajo cooperativo o de equipo.El futbolista ha de sentir que necesita al equipo parasatisfacer sus intereses y ha percibir que no se tratade un imposible. El entrenador ha de lograr estacomplicidad interesada pero legtima.

7. Explicar los papeles individuales en el xitodel equipo

Cuando cada futbolista tiene claramenteidentificada su funcin en el trabajo del equipopuede entender mejor su papel en el xito delequipo. As, se sentir con una importancia relativa,como una pieza ms del complicado engranaje delequipo. Con mayor o menor protagonismo pero conuna importancia similar a la de los dems, siempredesde papeles diferentes.

8. Impulsar y potenciar la aparicin de lderes enel vestuario

Cada vez es ms absurdo entender el liderazgo delequipo desde un liderazgo individual exclusivamente delentrenador. Los equipos se mueven gracias alprotagonismo de varios lderes, que anan esfuerzos ycolaboran conjuntamente. Ya se ha comentado lanecesidad que tiene el entrenador de contar concolaboradores en el vestuario. No puede esperar a queen el equipo haya o surjan futbolistas con un perfilpersonal de liderazgo. Esta condicin la ha de tenerpresente a la hora de confeccionar la plantilla eincorporar los futbolistas al equipo. Tambin esnecesario su trabajo de observacin, deteccin ypotenciacin del liderazgo entre los futbolistas. No setrata de que elija y nombre a sus lderes, que estarn asu servicio. Nada ms lejos, ha de detectar y de ayudara que afloren los autnticos lderes del vestuario.

9. Desarrollar el sentimiento de orgullo dentrode los subgrupos

Cada colectivo dentro del equipo debe irpotenciando su propia identidad. Cada uno va siendodiferente del resto de subgrupos dentro del mismoequipo. Los capitanes pueden ser los que han de "tirardel carro"; los defensas la garanta de la "seguridad";los centrocampistas "el cerebro" o "motor"; losdelanteros los "puales"; los jvenes los que "muevenla silla" a los veteranos con su trabajo e ilusin porprogresar; los lderes informales la "alegra" delequipo. Son realidades diferentes pero necesarias enel funcionamiento del equipo.

10. Permanecer en contacto con el equipoEl entrenador ha de saber lo que se "guisa en la

cocina". Lo que se ha de confundir con una actitudsupervisora obsesiva y desconfiada. Simplemente hade saber estar, sin molestar al futbolista, observante yvigilante sin que el futbolista se percate de ello,dejando hacer a sus colaboradores perocoordinndolos. Digamos que el entrenador ha desaber casi todo lo que ocurre en el seno del equipo,sin estar continuamente presente. Todo ello no estreido con impulsar el valor de la responsabilidadentre sus futbolistas. Les da responsabilidad perotambin les rinde cuentas, especialmente en el trabajo(entrenamientos y partidos) y en la convivencia(vestuario).

11. Celebrar reuniones con los lderes delvestuario

El entrenador no ha de desgastarse en multitud dereuniones con el equipo. Los capitanes son losmediadores entre ste y el grupo de futbolistas.Reunindose con ellos y delegando en ellos algunastareas se multiplica la capacidad de trabajo y deinfluencia del entrenador. El entrenador refuerza supropia autoridad dejando hacer a sus colaboradores.Estas reuniones no deben tener un calendario fijo, sinoque se deben realizar de forma puntual conformesurgen los asuntos en el trabajo diario. No obstante,han de ser reuniones frecuentes. Pueden ser reunionesinformales, cuando se busca el intercambio depareceres.

12. Celebrar reuniones de equipo para resolverconflictos

Aunque sern menos frecuentes las reuniones contodo el equipo tambin son necesarias. Siempre hayuna excusa para sentarse a comentar juntos, lo que esuna estrategia que hace equipo. No hay porqu tenermiedo a las reuniones. Simplemente se han de prepararpara que no degenere su desarrollo llegando alconflicto. Han de programarse en un tiempo, 20 a 30minutos como mximo, girar en torno a un asuntoconcreto, y moderar su desarrollo hasta llegar aposturas coincidentes. Pueden realizarse de formaperidica, tras un ciclo de tres o cuatro partidos, o deforma puntual siempre que sea necesario. Afrontarconflictos, evaluar el rendimiento del equipo, redistribuirtareas, reformular objetivos sealados o formular otrosnuevos, son cuestiones que merecen ser tratadas enreuniones de equipo.

13. Observar como evoluciona la dinmica internadel grupo y evitar la formacin de "pandillas"

El entrenador ha de observar cmo evoluciona ladinmica interna del equipo, reforzando aquellasdinmicas que favorezcan la cohesin interna. Laobservacin directa es un instrumento fiable cuando setienen elementos para la observacin del comportamientode los grupos. Lgicamente ha de intervenir evitando laformacin de "pandillas" y el rechazo social de algnintegrante del equipo. La intervencin se debe hacerdesde la cultura del trabajo en equipo y a travs deactividades especficas de dinmica de grupos o a travsde pequeas decisiones sobre aspectos de la convivenciainterna del equipo (organizacin de los grupos para larealizacin de las actividades del entrenamiento,organizacin de las mesas del comedor, tambin atravs de actividades outdoor).

14. Hacer las correcciones y reproches en el interiordel "vestuario"

Cuando se analice la comunicacin se ver lo importanteque es que el entrenador genere un clima de confianza paraque el futbolista sea receptivo a sus crticas, reproches ycorrecciones. Ello exige que sea el vestuario el lugar idneopara trasladrselas tanto al propio futbolista como al equipo.Desde luego, no pueden hacerse de forma pblica, a travs delos medios de comunicacin. Tampoco es recomendablehacerlas en el campo de entrenamiento, ante aficionados ymedios de comunicacin. Es verdad que en ocasiones elentorno puede empujar al entrenador a mostrar su enfado enpblico, pero no debe caer en esa tentacin. Puede abrir unagrieta peligrosa en la cohesin interna del equipo. Hay que sercoherente, si el jugador no debe acudir a los medios decomunicacin para mostrar sus discrepancias, el entrenadortampoco. Adems, desde la filosofa del trabajo en equipotodos los miembros del grupo son responsables de los xitos yde los fracasos.

15. Organizar actividades OutdoorLas actividades outdoor tienen un potencial enorme de cara a favorecer el desarrollo del

grupo. Se entiende por actividades outdoor aquellas que se realizan fuera del contexto deltrabajo diario y que no estn directamente relacionadas con la actividad profesional. De ahsu nombre. Estas actividades pueden servir para:a.observar a cada uno de los miembros del grupo en tareas que exigen para su resolucinun trabajo colectivo, de forma que se pueda identificar cmo cada una de ellos desempeadiferentes roles del grupo (liderazgo, planificacin, sentido del humor, egosmo o bsquedadel protagonismo individual, actitud pasiva de dejarse llevar)b.potenciar el conocimiento personal entre los miembros del equipo y estimular lasrelaciones entre ellosc.ilustrar la dinmica interna del grupo y hacer que sus miembros tomen conciencia de ellod.fomentar la cultura del trabajo en equipoe.potenciar la cohesin internaf.estimular la aparicin de nuevos lderes para el grupog.fomentar la diversin y el entretenimiento, como mecanismo para el descanso emocionalrespecto a la competicin. La realizacin de actividades outdoor es especialmenterecomendable en pretemporada, aunque tambin deben programarse varias a lo largo de latemporada. Las actividades outdoor deben realizarse por grupos organizados previamente.Estos grupos deben competir entre s en la resolucin de diferentes tipos de tareas. Algunosejemplos de actividades outdoor son las siguientes: una carrera de orientacin, resolveralgn problema de supervivencia en un contexto de montaa, competir por montar unatienda de campaa en el tiempo ms breve posible, tripulando canoas individuales yorganizados en equipos luchan por mantenerse en la canoa y no caer al agua, etc

16. Evitar la rotacin excesiva, dar continuidad auna parte amplia de los integrantes del grupo

Las plantillas no se pueden renovar en gran parte deuna temporada a otra. Menos an a mitad detemporada, en el perodo de diciembre para laincorporacin de nuevos jugadores. Hay equipos que notienen identidad alguna, ni su vestuario es poseedor devalor alguno, debido a que hay una movilidad excesivaen la plantilla. Se incorporan y salen de ella losfutbolistas con mucha facilidad. Adems, muchas de lasincorporaciones suelen ser futbolistas que no tienenrelacin alguna con la ciudad o la regin donde seencuentra el Club. Toda una sinrazn desde la culturade trabajo en equipo. La calidad de plantillas hay quemejorarlas poco a poco, temporada tras temporada, conla incorporacin de algn futbolista, pero manteniendouna base importante del grupo. As, el grupopermanece, crece y se desarrolla

17. Asegurarse que en la plantilla hay futbolistas procedentes dela misma regin o zona, vinculados y comprometidos con lahistoria y los objetivos del equipo

La existencia de futbolistas vinculados emocional y personalmente con laciudad o la regin a la que pertenece el Club es una garanta de mayorimplicacin en el trabajo deportivo y en la transmisin de valoresinherentes a dicha sociedad

18. Planificar el proceso de construccin de la cohesin internay programar acciones que contribuyan a lograr este objetivo

Los entrenadores suelen dar mucha importancia al trabajo colectivo, aque el grupo funcione como un autntico equipo, unidos formando una"pia". Sorprende que esta inquietud se quede muchas veces en una meradeclaracin de intenciones. Son pocos los entrenadores que programanacciones dirigidas a la construccin de la cohesin interna. An haydemasiado apoyo en la intuicin y en la experiencia anterior. El entorno delftbol cada vez es ms exigente con los responsables de la gestin de losclubes y con los entrenadores de forma que conviene ir dando un pasohacia la tecnificacin, tambin en el mbito de los recursos humanos.

Qu pueden hacer los futbolistas?1. Tratar de conocer y entender a los

compaerosConocer a los compaeros entendiendo y

respetando las diferencias individuales, aceptndoloscomo son, es un requisito para poder permanecerjuntos y trabajar por la consecucin de unos objetivoscomunes. El respeto personal es una de las claves quehace posible el trabajo en equipo. Para entender alcompaero basta con ponerse en su piel, y tratar deanalizar las cosas desde su cultura, sus valores, sueducacin. Entender el punto de vista no escompartirlo. Se puede discrepar desde la comprensiny el respeto de las diferencias individuales. En todocaso hay que poner el nfasis en lo que a uno le unecon sus compaeros ms que en lo que les puededistanciar

2. Ayudar a los compaeros siempre que est ensus manos

La ayuda hacia el compaero no es totalmentealtruista. Realmente es una ayuda interesada ya queapoyar al compaero revierte sobre el buenfuncionamiento del equipo, lo que va en beneficio detodos, tambin de uno mismo. De todas formas ha deser una actitud comn de apoyo mutuo ya que cuandoalgn miembro rompe este equilibrio se puede resentirla convivencia del grupo

3. Valorar y alabar a los compaerosLa crtica por sistema o el reproche permanente

genera un clima de crispacin y enfado en el que esimposible el trabajo en equipo. El nimo, la alabanza, yel reconocimiento justo y sincero contribuyen a generarun clima de estar a gusto, lo que tiene consecuenciassobre la dinmica interna del equipo y su rendimiento

4. Ser responsableCuando el rendimiento del equipo no es el previsto, cada

miembro del equipo debe realizar un anlisis de su propiotrabajo con la intencin de mejorarlo, en la medida de loposible. Las normas, las tareas y las obligaciones que cadauno tiene respecto al funcionamiento del equipo se han decumplir de forma responsable. De ello depende elrendimiento del equipo

5. Tratar de integrar a los nuevos compaerosLos nuevos compaeros necesitan el apoyo de los ms

veteranos para acelerar su integracin real y plena alequipo. Necesitan resolver situaciones familiares ypersonales que les ayudar a estar ms a gusto y as podercentrarse ms en el trabajo diario. Tambin convienetrasladarles los valores y las normas que rigen dinmicainterna del equipo. Si todo ello se ha de encarar solosiempre es ms dura y ms lenta la integracin yadaptacin al equipo.

6. Servir de ejemplo para los ms jvenesLos jvenes futbolistas se miran en el espejo de los ms

veteranos. El comportamiento de stos es la referencia paralos ms jvenes. As que el papel de los veteranos se vuelvefundamental. El equipo en parte depende de cmo stosguen o conduzcan a los ms jvenes.

7. Comunicarse con el entrenador con franqueza ysinceridad

El futbolista debe superar esa posicin de inhibicin o defalta de implicacin por temor a posibles dificultades en larelacin con el entrenador o con los compaeros. Cualquierpunto de vista puede enriquecer el trabajo del grupo. Hayque tomar la iniciativa de exponerlos de forma asertiva,siempre desde el respeto personal y entendiendo el rol decada uno de los miembros del equipo, especialmente el delentrenador. El mejor servicio al equipo es no decir "si" cuandoquiere decir "no". Exponer el punto de vista no debeconfundirse con imponerlo y tener razn.

8. Ejercer el control "social" del vestuarioLos futbolistas deben ser los primeros interesados en el

buen funcionamiento del equipo. Deberan estar vigilantespara reconducir actitudes y comportamientos que atentencontra la convivencia y el trabajo bien hecho, contra elequipo. Deben ser los primeros en tratar de convencer a lospropios compaeros de la necesidad de hacer posible entretodos el trabajo en equipo.

9. Afrontar los conflictos con la intencin deresolverlos lo antes posible

Recurdese que el enfado siempre es un mal consejero.Nunca resuelve nada. Todo lo contrario. Ante el conflicto lointeligente es reconducir la situacin problemtica, cambiarlos hechos, sin caer en la tentacin de la atribucin de culpaso responsabilidades ni del ataque personal. Cuando surge elconflicto todo el mundo se moviliza por trabajar en labsqueda de soluciones.

10. Respetar la intimidad del vestuarioLo que ocurre en el interior del vestuario no debe

trascender fuera, especialmente en lo que hacereferencia a las discrepancias y conflictos. El equipodebe saber guardar en su interior aquellas dinmicasque van surgiendo en el trabajo diario. Cuando alguientraslada fuera del vestuario las dinmicas internas delequipo atenta gravemente contra su cohesin ydemuestra un gran egosmo y una escasa inteligenciaemocional. Realmente no se hace merecedor delrespeto de sus compaeros. En esto se distinguen losequipos con madurez, que actan de formacohesionada, de aquellos que no pasan de ser merosgrupos en los que gobierna el egosmo de susmiembros.

11. Esforzarse al mximo en todo momentoEl esfuerzo comn, realizar un trabajo duro por parte de

todos, no regatear esfuerzo ayuda a mantener el equipounido. La dedicacin y el compromiso son contagiosos en elseno de un grupo. Generan un clima de esfuerzo y trabajo,unen a sus miembros, y hacen al equipo fuerte ante laadversidad y la dificultad.

El grupo debe ir acostumbrndose a trabajar siempre conla misma actitud, desde el mximo esfuerzo, sin quecircunstancia alguna pueda sacarle de esta actitud. Porencima de todo debe estar el trabajo colectivo como garantadel xito del equipo. Ni el sistema tctico, ni el estilo dedireccin del entrenador, ni el rival, ni una racha de resultadosnegativos, ninguna circunstancia puede alterar la actitud delesfuerzo mximo desde el trabajo colectivo. Lo ideal es llegara un grupo autogestionado, capaz de trabajar juntos siempreigual, con el mayor esfuerzo fsico y emocional, para superarcualquier dificultad.

Qu puede hacer el club?1.Potenciar la cultura de trabajo en equipo de todos losestamentos del Club, empezando por el propio ConsejoDirectivo o de Administracin.2.Implantar un sistema de salarios, de fichas y de incentivosjusto, equitativo, proporcionado al rendimiento individual,con el objetivo de evitar los agravios comparativos.3.Seleccionar al entrenador valorando en l, entre otrosaspectos, sus habilidades de liderazgo y su capacidad paradirigir al equipo y hacer efectivo el trabajo en equipo4.Seleccionar a los futbolistas valorando en ellos tambinaspectos tales como su capacidad de trabajo en equipo, lamadurez personal, y la existencia de recursos que ayudan acompetir5.Dejar todo el protagonismo para el entrenador y losfutbolistas6.An conociendo bien las urgencias del contexto futbolstico,hay que dar tiempo para poder aplicar los procesos detrabajo programados.