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8/17/2019 Mejoramiento de Los Procesos Comunicacionales en Dos Organizaciones Sociales en Antioquia Los Cas.desbloquea…

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Mejoramiento de los procesos comunicacionales en dos organizaciones sociales en

Antioquia: los casos de la Corporación Surgir y la Corporación Un ser feliz

Por:

Núlver Montes Herrera

Asesora Temática:

María Helena Vivas López

Asesora Metodológica:

Ana Lucía Mesa Franco

Facultad de Comunicaciones

Universidad de Antioquia

Medellín

2014


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Contenido

Resumen .............................................................................................................................................. 3

1. Contexto e importancia del estudio ......................................................................................... 4

2. Metodología ................................................................................................................................ 7

3. Antecedentes y descripción de los procesos de comunicación de las ONG’s intervenidas ........ 9

4. Una comunicación para el tercer sector .................................................................................... 24

4.1 Organización de procesos de comunicación ........................................................................... 25

4.2 Ubicación de la comunicación ................................................................................................ 26

4.3 Planificación de la comunicación ............................................................................................ 27

5. Conclusiones ............................................................................................................................. 32

Anexos............................................................................................................................................... 40

Cuestionario comunicación interna: .............................................................................................. 40Cuestionario comunicación externa .............................................................................................. 43


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Resumen

Las organizaciones no gubernamentales (ONG) son entidades pertenecientes al tercer sector,éstas trabajan por causas altruistas que buscan el desarrollo social desde diversas áreas degestión. Su proceso evolutivo en Colombia se ha visto condicionado por la informalidad y elaprender haciendo. Es este el caso del área de comunicaciones, la cual se han adoptado delas entidades privadas y públicas obviando el carácter particular de estas organizaciones. Enel presente trabajo indagamos sobre la forma en que están estructuradas las áreas de

comunicación en dos ONG’s Antioqueñas, realizando entrevistas, cuestionarios y revisionesdocumentales que pudiera dar insumos para la descripción de los procesos comunicativosque desde la Corporación Surgir y la Corporación Un Ser Feliz se efectúan. Posteriormenterealizamos un diagnóstico y se diseñaron dos matrices de recomendaciones que buscan servir

como insumo en la tarea de planeación y elaboración de estrategias de comunicación quecontribuyan al cumplimiento de los objetivos misionales de las fundaciones intervenidas.

Abstract

The non-governmental organizations (NGO) are entities that belong to the third sector, thesework for altruistic causes that seek the social development from different areas. Itsevolutionary process in Colombia has been conditioned by informality and learning by doing.This is the case of the communications, which have been adopted from entities privates and public regardless of the particular character of these organizations. This study, investigatedabout the way that the communication areas of two Antioquia’s NGO’s are structured; doinginterviews, questionnaires and document reviews that can provide inputs for thecommunicative process’s description that from foundations ‘Surgir’ and ‘Un ser feliz’ are

effected. Subsequently, was made a diagnostic and were designed two recommendationsmatrices that find to help like input in the task of planning and development ofcommunication strategies that contribute to the fulfillment the mission objectives of the

foundations intervened


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1. Contexto e importancia del estudio

Las organizaciones no gubernamentales, conocidas por las siglas (ONG), son organizacionesque trabajan por el interés público, conformando grupos de hombres y mujeres que se asociancon la visión de mejorar la sociedad. La búsqueda de un ambiente sano, el mejoramiento enla calidad de vida de las personas, la creación de oportunidades para personas con dificultadescognitivas o físicas y el respeto por los derechos humanos son solo algunas de las tareas quese desarrollan desde este tipo de entidades.

El surgimiento de las ONG’s se da en un periodo de posguerra , generador de consciencia yacciones altruistas, que movilizan a grupos de personas y los une por una misma causa. Éstegrupo de personas eran conocidas en sus inicios como sociedad civil. María del Mar SoriaIbáñez (2011)expresa que “los rasgos que definen a las ONG’s en lo que respecta a su origen,evolución y consolidación han marcado profundamente la estructura de sus departamentosde comunicación, así como sus estrategias y herramientasde acción comunicativa”. Losorígenes de este tipo de organizaciones en nuestro país los podemos aproximar a la llegadade Europa al continente americano de la encíclica Renum Novarum de 1891 la cual sienta las bases filosóficas y dogmáticas de la solidaridad entre clases. Es así como aparecen entidadesque posteriormente encajarán en los rasgos de una ONG. Para el siglo XX se reconocen trestipos de organizaciones resultantes de las luchas entre clases sociales: las sociedades

democráticas, las sociedades mutuales y los movimientos obreros y campesinos que danrasgos característicos de la ideología solidaria y un carácter asistencial a las ONG de nuestro país.

En la actualidad, la sociedad en la que nos encontramos se caracteriza por la pluralidad deofertas y la singularización de públicos. Se habla entonces de públicos para los que se debe pensar la forma en la que se transmitirá un mensaje y la interpretación que se desea produciren los mismos. En el caso particular de las organizaciones no gubernamentales (ONG) se da

un panorama similar. (Martínez, G. 2005 p. 24) expresa respecto al tema que:“el procesoevolutivo desarrollado por las organizaciones no lucrativas nos muestra que actualmenteéstas se encuentran sometidas a las mismas demandas económicas y competitivas que lasorganizaciones lucrativas. Si bien es cierto que las organizaciones no lucrativas poseencaracterísticas específicas que modifican o condicionan sus estrategias y sus fuentes de


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ventaja. Ante esta situación, este tipo de empresas también requieren guías o modelos queles orienten sobre cómo competir en este ambiente complejo, pero respetando suscaracterísticas organizativas particulares, es decir, sus servicios y sus fines nolucrativos”.

Ahora, como expresamosen el anterior párrafo: si bien las ONG’s tienen una finalidad socialno lucrativa, éstas también necesitan de unos ingresos para el desarrollo y sostenibilidad desus labores. Entre algunas de las opciones de ingresoscon las que cuentan las ONG’sencontramos donativos, licitaciones públicas, cooperación internacional y autogestión. Esnecesario entonces que este tipo de organizaciones sean competitivas “la comunicación

corporativa o institucional se convierte en una herramienta estratégica y competitiva no sólo porque ayuda a formar la imagen deseada en los mercados sino porque nos permite influirsobre ellos” (Martínez, G. 2005 p. 20). Entendemos la comunicación como una herramientaque necesita ser pensada estratégicamente y que generará competitividad en la organizaciónal darle la posibilidad de direccionar sus acciones a un fin común.

¿Es necesario adecuar los procesos de comunicación a las singularidades de las ONG’s en suestructura, públicos y finalidad? Respecto a la necesidad de una comunicación adecuada alas características específicas del tercer sector García Orosa propone (2009). “ La entrada delas entidades del Tercer Sector en la práctica de la comunicación organizacional hace

necesaria la redefinición de la misma. Es necesaria la teorización sobre esta nueva categoríade gabinetes de comunicación” (García, B 2009). Veamos el caso de España, en dondesurgen en los 70’s dos escenarios de actuación para la comunicación: la política y laeconomía, “ De este modo, nacen dos tipos de comunicación organizacional que responden alas características y necesidades de comunicación de los dos grandes sectores: lacomunicación institucional y la comunicación empresarial” (García, B 2009). Se definen doscampos, que si bien anteriormente existían y en el contexto global se desarrollaron conanterioridad, redefinen la labor comunicacional.

Hablamos de comunicación institucional como aquella que se emplea para informar y sertransparente con el ciudadano y es utilizada, por lo general, por las administraciones públicas.La comunicación empresarial es entendida como la que se guía por lo fines propios de laempresa, inicialmente considera útil para el aumento de la productividad y rentabilidad,


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adquiere importancia por su papel en las interacciones con los públicos,“Estas dos categoríasde comunicación organizacional resultan insuficientes para el análisis de la práctica de lamisma cuando el Estado de Bienestar empieza a señalar sus límites y se comienza a fraguarun nuevo estadio social entre las administraciones públicas y las empresas: el Tercer Sector”

(García, B 2009). Fukuyama (1995) afirma que las fundaciones, las asociaciones y los proyectos solidarios refuerzan el hábito de trabajar en equipo con facilidad, incrementan la productividad, hacen innecesarias las reglas rígidas y dinamizan los procesos para crear

“capital social”. Desde este punto se considera una prime ra singularidad del tercer sector.

La autora clasifica los motivos para realizar una nueva propuesta de comunicaciónorganizacional adecuada al tercer sector en razones estructurales y razones coyunturales. Así

cuando habla de las razones estructurales hace alusión a “aquellas referidas a los rasgos

inmóviles del objeto de estudio, es decir, a los elementos definitorios de Tercer Sector – quelo distinguen de los otros dos y provocan un modelo diferente, tanto en la estructura delgabinete de comunicación como en el propio diseño de la estrategia de comunicación”

(García, B 2009). Algunos de los elementos definitorios más importantes que se puedenidentificar en las organizaciones no gubernamentales son su financiación, estructura,finalidad y recurso humano. Como lo propone la autora, estos rasgos inmóviles se diferenciande los del sector público y privado y caracterizan de una manera particular este tipo de

organizaciones, sugieren una adecuación, una estructuración en el área de comunicacionessingular, un diseño de estrategias con base en esos elementos propios del tercer sector.

Se habla entonces de la necesidad de una elaboración de contenidos que se piensen según sufinalidad y la producción de mensajes que resalten la labor que se realiza desde las ONG’s,sin buscar impulsar solo una marca“Las entidades del Tercer Sector, por supuesto, debenestar presentes en la opinión pública con un gran valor que es la información, pero no delmismo modo y con las mismas tácticas que las empresas. Deben, dentro de las características base de la comunicación organizacional, buscar su propio modelo de comunicación, aunteniendo una base central con la comunicación en la administración pública y las empresas”.(García, B 2009).


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2. Metodología

Esta investigación de tipo cualitativa situó su análisis desde la perspectiva interpretativa endonde entendemos los procesos de interacción entre sujetos como una negociación

bidireccional, construcciones compartidas. Los procesos están condicionados por múltiplesfactores como la forma determinada en que se dan los intercambios y se generan acuerdos odesacuerdos de las partes que interactúan. Las organizaciones como actores sociales, tienenlógicas similares de interacción, hablemos por ejemplo sobre la información que produce yrecibe una organización, sea consciente o inconsciente, ésta tiene efectos en los públicos queinteractúan con dicha información, generando en ellos percepciones e imaginarios.

Debemos pensarse los esfuerzos que se realizan desde la comunicación como el ejetransversal que articula el correcto funcionamiento de la organización. La forma en que esosesfuerzos contribuirán al cumplimiento de los objetivos misionales y ese diseño debeconsiderar el contexto y la realidad en que está inmersa la organización.

Con la caracterización, el diagnóstico y el análisis de los procesos de comunicación,generamos un panorama que nos posibilitó el reconocimiento de la forma como se dan los

procesos comunicacionales en las dos ONG’s abordadas en la investigación, lo que nos permitió determinar aquellos que adquieren mayor relevancia según la finalidad y estructurade cada organización. Esto con el objetivo general de proponer unos métodos e instrumentosde comunicación acordes con las características propias de cada organización.

Entre los instrumentos que empleados en la recolección de la información están:entrevistas :hechas a los directivos de las dos ONG y algunos colaboradores elegidos por el conocimientoque tenían en la manera en que se daban los procesos de comunicación;cuestionarios apúblico interno: dividido en dos categorías, directivos y colaboradores, se abordó la

totalidad de las personas que conformaban las organizaciones;cuestionario a públicoexterno: en conversaciones con representantes de cada ONG elegimos los públicos aabordar, les enviamos el formato de manera virtual y aplicamos encuestas presenciales y víatelefónica. También realizamos unarevisión documental con varios productos en donde


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analizamos los lineamientos propuestos por las organizaciones y la manera en que deseabanser reconocidas.

Entre los aspectos más relevantes por los que indagamos están, la percepción de los públicos

internos sobre la manera en que se dan las comunicaciones en la organización, sus medios yla claridad de los mismo, los canales más usados para la trasmisión de mensajes y la direcciónde los flujos de comunicación. Con los públicos externos enfatizamos en aspectos como: elgrado de conocimiento de las entidades, los vínculos que se tienen con las mismas, el o losmedios por los que conocieron de la organización, los medios que más emplea parainformarse y la forma de mensaje que considera que lo impacta más.

El cuestionario que se aplicó a los públicos internos lo diseñamos con base en el modelo propuesto por Quijano (2006) para la medición de la calidad del sistema formal decomunicación interna, con respuestas tipo Likert con las que buscamos determinar patronesde percepción y tendencias. Para el reconocimiento de los públicos externos nos basamos enlas propuestas de Dewey y Blumer (1984) quienes diferencian al público de la masa, dotandoal primero con unas características especiales como: la confrontación de un problema, ladivisión de sus ideas respecto a la manera de hacerle frente a dicho problema y la discusiónque se genera respecto al qué hacer, desde las anteriores consideraciones elegimos los

públicos abordados. La identificación de actores que tengan una participación activa y quegeneren o puedan generar algún tipo de efecto en las organizaciones.

Con la información recopilada, pasamos a un proceso de sistematización y tabulación de losresultados obtenidos, facilitando el análisis por medio de gráficos y matrices. Con lainformación suministrada en entrevistas y reuniones informales, complementamos elabordaje de las respuestas obtenidas y pasamos a valorar el estado de los procesos decomunicación.

En resumen, hablamos de un proceso de investigación, trabajo de campo y análisis de lainformación que tuvo como resultado una matriz de planificación que busca entregar insumosde guía al momento de realizar un proceso de planificación en el área de comunicaciones.

La ruta trazada que propusimos en ésta investigación fue:


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- Indagación inicial de cuál es la labor de la comunicación en las organizaciones nogubernamentales abordadas.

- Rastreodocumental de cómo se da la comunicación en las ONG’s de Medellín . - Encuentros con actores del sector, que nos posibilitaran contrastar la información

obtenida con la realidad con la que ellos conviven. - Diseño de instrumentos de recolección de información y elección de públicos (en este punto,

realizamos una diferenciación entre las dos organizaciones abordadas, teniendo en cuenta elestado de la comunicación en cada una de ellas, el grupo humano, los recursos y lasnecesidades particulares, se generaron instrumentos de recolección de información quevariaron un poco en cada caso).

- Aplicación de herramientas de recolección de información.- Tabulación.- Análisis de la información obtenida, en qué punto están.- Categorización de necesidades.- Elaboración de la matriz de planificación a la luz de la propuesta de Van Riel.

3. Antecedentes y descripción de los procesos de comunicación de las ONG’s

intervenidas

En el departamento de Antioquia las ONG trabajan en diferentes áreas sociales, encontramosalgunas con un amplio recorrido y de gran tamaño y por el contrario se encuentran otrasrecientes y de un tamaño reducido. Con la necesidad de agremiación que se presenta por estetipo de organizaciones nace la FAONG (Federación antioqueña de ONG’s) en el año 1989,con la misión de fortalecer la sociedad civil y defender los intereses del sector social. Ésta, brinda espacios de enseñanza y aprendizaje, da reconocimiento y legitimidad a la labor delas ONG agremiadas, construye redes sociales de interés entre otras actividades.

La FAONG presentó inicialmente cómo se llevan a cabo los procesos de comunicación enlas ONG’s en la investigación realizada en el año 2011 por Isabel Plaza,diagnóstico decomunicaciones en las ONG agremiadas de Antioquia (Plaza, I 2011). Cabe anotar que surgeel proyecto con un primer indicio que deja entrever un punto a mejorar. Como mencionamosanteriormente, este tipo de organizaciones cuentan con unas características que las


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singularizan frente a los otros dos sectores económicos del mercado. Al abordar elinterrogante: ¿cómo se dan las relaciones públicas? se entiende que primero, el presupuestode muchas ONG’s es reducido y la contratación de personal calificado se hace difícil por laimposibilidad de sustentar sus honorarios, esto hace que este tipo de procesos, que como secree por muchos están ligados meramente a la intuición, sean realizados por personas con un perfil inadecuado o poco preparado que terminará por no obtener los resultados esperados enla mayoría de los casos.Iniciamosasí el proceso de investigación en dos de las ONG’s a gremiadas con el respaldo dela federación, éstas son escogidas por la diversidad de sus características, se consideraentonces: una organización que cuente con una estructura formal y unos procesos definidosy otra en proceso de desarrollo con un grado más alto de informalidad, lo anterior con el fin

de contar con un muestreo que nos permita generar un acercamiento a las dinámicas que enestas organizaciones se manejan y generar un contraste para entender la diversidad dedinámicas existentes en el sector.

Corporación Surgir

La Corporación Surgir trabaja desde 1979 en la prevención del alcoholismo y lafarmacodependencia, promoviendo estilos de vida sanos y ayudando al mejoramiento delentorno. Sus públicos son variados y el largo recorrido que lleva en el campo le ha permitido

participar en redes locales, nacionales e internacionales.

Entre los lineamientos estratégicos, la Corporación se proyecta como un líder suramericanoen el tema de prevención del uso indebido de sustancias psicoactivas y problemas asociados.Se busca por parte de la dirección que la organización sea reconocida como un referente deltema que trabaja a nivel internacional, lográndose posicionar y aumentando la incidencia enla creación de políticas públicas que beneficien el desarrollo de este tema.

Tiene cinco componentes estratégicos: la sensibilización, el contenido social, el desarrollo personal, la articulación a redes de apoyo y la evaluación. Estos cinco componentes reafirmanla finalidad de buscar impacto en los imaginarios que se han construido alrededor de lassustancias psicoactivas, disminuyendo el estigma social y generando como gran meta desdela organización un proceso de autocontrol en sus públicos. Trabaja por proyectos condiversos grupos poblacionales, estudiantes, trabajadores, etc. entre su oferta también cuenta


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con diversos productos educativos y charlas dirigidas que trabajan el tema desde un punto devista más completo, sin limitarse a la prevención meramente.

Con relación al aspecto comunicacional, la Corporación sostiene intercambios de

información constante con su entorno por la temática y la metodología con la que trabaja. Altrabajar por proyecto un gran número de personas tiene contacto con la organización y susacciones. La organización está conformada por 20 personas y su orden jerárquico se apreciaen el siguiente gráfico:

Cómo se puede observar en el anterior organigrama, la estructura de la organización nocuenta con muchos niveles jerárquicos, ni un campo específico para el área decomunicaciones, ésta se ubica en el departamento de Gestión del Talento Humano. El mayor

número de colaboradores se encuentran en el rango medio conformando los diferentesdepartamentos con los que cuenta la Corporación. Entre los medios formales con los quecuenta para la trasmisión de mensajes internos están la cartelera, el correo institucional, elenvío de comunicados, reuniones periódicas y las llamadas telefónicas. En la comunicaciónexterna encontramos la página web, el contacto de los proyectos con los usuarios, boletines,

O r g a n i g r a m a S u r g i r

, s u m i n i s t r a d o p o r

l a C o r p o r a c i ó n

. 2 0 1 4


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redes sociales, los videos institucionales, entre otros. También en una categoría más informalencontramos espacios de interacción de los colaboradores como almuerzos conjuntos y clasesde reiki.

La organización reconoce la importancia de la comunicación como facilitadora en elcumplimiento de sus metas propuestas, la incidencia en políticas públicas favorables a lostemas en que la organización trabaja es una necesidad clara de los dirigentes y desde esanecesidad se plantea la manera en que debe alcanzarse este objetivo.

Diagnóstico

Comunicación interna

Luego de una caracterización inicial de la organización, su estructura e intereses, entramosen la etapa de diagnóstico. Con el empleo de diferentes herramientas como entrevistas,encuestas, sondeos y revisión documental obtuvimos información sobre los públicos internosde la organización, y determinamos que los procesos de comunicación cuentan con una percepción positiva. La organización, conformada por un grupo reducido, tiene constantesinteracciones entre áreas y los espacios con los que cuentan para fomentar las construccionesde relaciones interpersonales le otorgan un carácter familiar creando un clima laboralagradable. Con las respuestas obtenidas en la indagación, construimos una tabla donde

analizamos de una manera sencilla las respuestas dadas desde los colaboradores a lasencuestas realizadas. Las tendencias en sus respuestas y el análisis global de los aspectosconsiderados en las herramientas generó las apreciaciones de la matriz:


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Con lo anterior se caracteriza el proceso de comunicación interna de manera positiva, conuna percepción favorable en el grupo de colaboradores en cuanto a: trabajo en equipo,transmisión de mensajes y comunicación directa con la gerencia. Estos resultados se

reafirman con la interacción tenida en el trabajo de campo donde se muestra un ambienteameno y cercano, una interacción amable que da validez a las respuestas dadas en loscuestionarios. Entre los aspectos que deben ser mejorados están: los conductos regulares paraquejas y el reconocimiento de los medios formales con los que cuenta la organización, el primero de estos aspectos es desconocido por los colaboradores. En el segundo aspecto

Matriz de análisis de comunicación internaAspectos positivos Aspectos por mejorar

En la organización existen medios parala comunicación de un problema y loscolaboradores expresan identificarlos

positivamente.

La expresión de ideas desde la parte inferior de la estructura quecontribuyan al mejoramiento o a

la detección de un problema se velimitada. Se debe reforzar la idea

de la importancia de una participación conjunta en elmejoramiento organizacional.

Existe un flujo claro de informaciónoperacional ascendente que se

materializa en informes entregados a losdirectivos.

Las quejas son un mensaje quedebe tratarse de una manera

estandarizada y cuidadosa. Laimplementación de un conducto y

la difusión y comprensión delmismo por parte de los

colaboradores es vital para evitar posibles rumores einconformidades.

Las reuniones periódicas se reconocencomo un medio eficiente para la

información, transmisión de mensajes ysocialización de logros e inquietudes.

En este aspecto surgen algunassugerencias como: la periodicidad de lasreuniones (en ocasiones pueden generar

cargas al implicar una inversión detiempo considerable).

En cuanto al tiempo de respuestaque se recibe al formular unaqueja, las personas lo detectanadecuado, se podría contar conmayor agilidad, generando una

percepción más favorable.

La sensación de articulación y trabajoen equipo es favorable, la estructura

facilita la interacción de los equipos y lacoordinación es adecuada. La estructura

de la organización se percibe comofacilitadora de procesos cooperativos.

El ambiente de confianza yapertura se presenta en un nivel

positivo, pero es fundamental quese refuerce con el fin de

generalizar la sensación yaumentar la participación de los

colaboradores, rompiendoestigmas de represión.

Tabla # 1. Matriz de análisis de comunicación interna Surgir. Elaboración propia.


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encontramos que a pesar de que existen varios medios, los empleados no los legitiman al nohacer uso de ellos.

Por otra parte, las respuestas obtenidas por los cuestionarios realizados a los jefes de áreas o

directivos de la organización visualizan la comunicación interna de la siguiente manera:

15%

13%

6%

12%

12%

9%

12%

15%

6%

Finalidad de la comunicación internaQue la gente conozca la estrategia y políticas de la empresa.

Que la gente conozca los intereses de la empresa, los resultados esperados y los criterios paraevaluar sus fortalezas y dificultades.

Que la gente conozca los valores, comportamientos deseados y formas de hacer de estaempresa (cultura de la empresa).

Transmitir procedimientos y normas de cómo hacer el trabajo.

Coordinar el trabajo de distintos departamentos o áreas.

Recoger ideas de los empleados para mejorar el trabajo.

Motivar e incrementar la participación de las personas con la empresa.

Que la gente se identifique y comprometa con la empresa.

Gráfico # 1. Finalidad de la comunicación interna. Elaboración propia.


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Se prioriza el conocimiento de las políticas institucionales y la comprensión de los interesesde la organización desde las directrices. También resalta que de las opciones quedeterminaron como menos importantes, esté la transmisión de los beneficios sociales al grupointerno, con solo 6% de la población total que lo identifica como importante entre la labor dela comunicación interna. En cuanto a la transmisión de mensajes, la evaluación que hacen deellos mismos los directivos, determinó que, el 33% está consciente de que los empleadosadministrativos no son informados con periodicidad sobre los resultados obtenidos y la proyección a futuro.

Los canales orales de comunicación interna más reconocidos por la dirección, al igual quecon los colaboradores son las reuniones regulares de trabajo, seguidas de las llamadastelefónicas. En los medios escritos el correo electrónico es el más utilizado para la recepcióny transmisión de información. Para la elección y construcción de mensajes la organizaciónno cuenta con unos parámetros definidos y la elaboración de los mismos en ocasiones recaeen subjetividades, por lo general se centra la atención en el mensaje y el público pierde protagonismo. A lo anterior se le suma la falta de un proceso de evaluación y los resultadosobtenidos son determinados por la respuesta generada, pero no se evalúa la efectividad y pertinencia del medio empleado. La organización al trabajar por proyectos, no ha contadocon un área estable de comunicación desde donde se dirija y regularicen las estrategias y

Muy deacuerdo

De acuerdo No sabe / noresponde

Endesacuerdo

Muy endesacuerdo

50%33%

17%17%

67%

17%17%50%

33%

En esta institución se informaperiódicamente sobre la marcha de laempresa: los resultados que estamos

consiguiendo y nuestros proyectos de futuroa:

Comité directivo Los integrantes de proyectos Los empleados administrativos

G r á

f i c o # 2

. P e r i o

d i c i d a d

d e

l a i n

f o r m a c i ó n

. E l a b o r a c i ó n p r o p i a

.


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productos que se crean. El trabajo de cada comunicador perteneciente a la institución secentra en los procesos delegados para el proyecto específico del que hace parte y en tiemposdemás abordan la comunicación de la ONG. La continuidad del comunicador de planta esincierta y está sujeta a la disponibilidad de presupuesto. El trabajo que se ha realizado por lasdistintas personas que han ocupado el cargo no cuenta con continuidad, cada nuevo empleadoinicia con sus labores desconociendo lo realizado anteriormente. El área de comunicacionesse ubica en el organigrama en un nivel operativo, hecho que limita su acción y puede reducirsu labor al cumplimiento de tareas rutinarias lo que a su vez restará impacto que podríagenerarse desde el área.

Comunicación externa

Con el acompañamiento del comunicador de Surgir, determinamos unos públicosimportantes en el cumplimiento de los lineamientos trazados por la institución, vale la penaaclarar que el alcance de la investigación fue limitado y por cuestiones prácticas se realizóuna priorización de objetivos, de los cuales, la mitigación de los imaginarios negativosexistentes sobre los consumidores de sustancias psicoactivas y el posicionamiento de laCorporación como referente en el tema de prevención de consumo de sustancias psicoactivasfueron los que la organización determinó prioritarios.

Del anterior análisis generamos una relación de los públicos que directamente puedencontribuir o afectar al cumplimiento de los dos objetivos identificados.

Los públicos se abordaron por medio de un cuestionario virtual, en el cual, se busca conocerel nivel de conocimiento de dichos públicos sobre la organización, la periodicidad con la queobtenían información de la organización, sus hábitos y preferencias de consumo frente a losmedios y los condicionantes que consideraba al elegir un mensaje.

Los tres públicos abordados fueron:

- Participantes de algún tipo de proyecto o foro realizado por la fundación: seconsideran importantes para determinar las percepciones y sensaciones que segeneran en las personas que han tenido contacto con la organización. Éste públicotiene la posibilidad de dar una visión externa a los procesos llevados, su forma ycoherencia.


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- Organizaciones no gubernamentales pertenecientes a la FAONG: la interacción de laONG con el gremio es fundamental para el reconocimiento y posicionamiento, aligual que la construcción de posibles alianzas que pueden ampliar el radio de impactoy diversificar las acciones en busca de la promoción de una salud integral.

- Medios de comunicación de carácter regional y local: la construcción de la opinión pública está fuertemente condicionada por la información que se trasmite a través delos medios de comunicación masivos, la posibilidad de impactar a un gran número de personas los convierten en aliados estratégicos en el proceso de posicionamiento. Conlos medios regionales y locales, existen más posibilidades para la trasmisión deinformación y pueden impactar a un público más segmentado.

El total de personas que respondieron la encuesta fueron 123 donde se incluyenrepresentantes de los siguientes medios: El Colombiano, RCN radio, Noticiero la Raza,revista Historias Contadas, dos emisoras virtuales, periódico Epicentro y periódico Vida ySalud por los Municipios de Antioquia. La selección se hizo teniendo en cuenta la zona decobertura de los medios, para el caso de los comunitarios se eligieron los más cercanos alsector donde se encuentran las instalaciones de Surgir, comuna 10, y también se incluyeronlos más reconocidos a nivel nacional y regional, el periodo de recolección de informaciónfue un mes. Entre las organizaciones no gubernamentales se tomaron representantes de las

distintas mesas de trabajo en donde se dividen las organizaciones según la temática con laque cuenta su labor, así contamos con participación de: La casa del camino, Instituto popularde capacitación, Corporación vamos mujer, Corporación Antonio Vivaldi, Conciudadanía,Fundación Solidaridad por Colombia y Corporacion para la vida Mujeres que Crean.

Entre los resultados obtenidos encontramos lo siguiente: de las personas encuestadas el 93%de ellas afirmó conocer la organización. El conocimiento de la organización en la mayoríade las respuestas fue por la participación en foros, diplomados o proyectos por parte de los

encuestados, muy pocas personas reconocer haber leído algo sobre la organización en la prensa o su aparición en medios como la televisión y la radio. Al preguntar por la labor de laorganización el 80% de las personas acertaron al identificar la formación en temas relativosa la drogadicción como la labor de la ONG. Entre los medios por los que las personas hanrecibido información posterior al conocimiento de la organización encontramos que la


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internet es la más reconocida seguida de los folletos. El 44% de las personas afirmaron visitarel portal de la organización pero el nivel de conocimiento que tienen de la ONG se reduce alcontacto en la mayoría de ocasiones con proyectos específicos.

¿Recibe información periódica por parte de la Corporación?

Es de anotar que un gran porcentaje de las personas que afirmaron recibir información de laorganización son los ex-participantes de algún taller o foro, mientras que los medios y lasorganizaciones del gremio expresan no recibir información.

Respecto a las características de elección los públicos priorizaron la búsqueda en internet

como su medio preferido a la hora de informarse.¿Qué medio emplea con más frecuencia para informarse sobre el contexto social?

De los aspectos que los públicos consideraron llamativos a la hora de elegir un medio se dauna importancia relevante al lenguaje que se utiliza y a la brevedad del mismo. También seconsidera que los temas que se tratan son más llamativos si cuentan con afinidad a los gustos

SI: 49% No: 45%Otro: 5%

Ve la televisión 23%Escucha la radio 10%Lee la prensa 10%Busca informaciónweb 54%Otro 3%

G r á

f i c o # 3

. R e c e p c i

ó n

d e

i n f o r m a c i

ó n

. E l a b o r a c i

ó n p r o p i a

.

n propia


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e intereses particulares. Entre los medios que se incluyeron para la elección de los canales,los más vistos fueron: Teleantioquia y Telemedellín. Las redes sociales son encabezadas por

Facebook con un 50% seguido deYou tube como segunda red social con más participantes.Los canales de programación locales marcaron una baja sintonía y en el tema de prensa ElColombiano fue identificado como el periódico con más lectores.

Con todo lo anterior pudimos generar las características con las que cuenta la Corporaciónen su aspecto comunicacional, la indagación nos permitió determinar cuáles son los mediosque se utilizan, las interacciones interpersonales que se dan en la organización y la maneracomo desean proyectarse o ser vistos por las personas externas a la compañía.

Corporación Un Ser Feliz

Entidad privada sin ánimo de lucro fundada en 1995, ubicada en el municipio de Itagüí,Antioquia y dedicada a la inclusión integral de personas mayores de doce años condiscapacidad cognitiva. Dicha inclusión se da a través de programas de formación quedesarrollan capacidades para la autonomía. La entidad desarrolla trabajos conjuntos en áreascomo: deporte, educación, culinaria y artes entre otros. Entre las estrategias de inclusión tieneuna oportunidad de inserción laboral para los estudiantes y familias, la producción de papelartesanal es uno de los beneficios con los que cuentan los estudiantes de la Corporación endonde pueden trabajar con sus familiares y obtener una bonificación por los productos quegeneren en el taller, permitiendo así que obtener un aporte para las familias que se ven beneficiadas por dicha producción. Dentro de la organización se manejan distintas laborestales como: clases y cuidados de los estudiantes, dirección y relacionamiento de la entidad,elaboración de papel artesanal, diseño y distribución del papel artesanal que se produce, laatención de los usuarios internos y externos y los procesos de acompañamiento y oficiosvarios.

El talento humano de Un Ser Feliz está compuesto por ocho personas quienes son lasencargadas de las diversas labores que se dan en la institución. Esto hace que los intercambiosde información se presenten de una forma informal. La organización no cuenta con un áreadefinida de comunicación, razón por la cual, las labores relacionadas con este tema sondesempeñadas por la encargada de mercadeo. Desde la dirección se reconoce que, cuando se


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transmiten los mensajes es complejo informar a todas las personas por las dinámicas agitadasdel día a día que se dan en la Corporación.

Respecto a los públicos externos, se mantienen vínculos con organizaciones privadas que

apoyan la labor que desarrolla la ONG comprando los productos de elaboración manual quese ofrecen por la organización. Existe una cadena de comercialización por Facebook desdedonde se ofrecen los productos a particulares y otras entidades.

La caracterización de los procesos de comunicación que se dan en la organización se llevó acabo en tres fases, primero se hizo un contacto inicial con la directora de la organización yse indagó por la constitución de la organización, su acciones y los canales, medios y mensajesque se tenían definidos, en este acercamiento observamos que las comunicaciones contaban

con un perfil informal y se ejercían de manera intuitiva desde la fundación. Con base en ladescripción dada se diseñó un cuestionario dirigido al público interno que buscaba reafirmarlas percepciones obtenidas en la entrevista con la directora. El cuestionario contó con preguntas que abordaban los canales que reconocían los colaboradores, el conocimiento quetenía sobre los mensajes transmitidos, las acciones realizadas por los dirigentes para lacreación de ambientes de confianza que facilitaran las interacciones. Para finalizar, luego desistematizar las respuestas obtenidas y analizar las tendencias generadas empleamos unametodología alternativa llamadaworld café:

Considerar el World Café como una metáfora, nos permite ver los patrones, tanto únicoscomo estables, que generamos como parte de mesas individuales dentro de un Café másamplio. Por lo tanto en un ambiente de negocios tradicional, cada departamento esesencialmente una Mesa de Café (usualmente varias mesas dependiendo de la función de cadadepartamento) que representa diferentes hilos de conversación que son la vida de laorganización. Cuando vemos desde esta perspectiva, encontrar y explorar las cuestiones queviajan bien – entre y dentro de los departamentos- y que tienen significado para la

organización como un todo, se traduce en la oportunidad para mayor claridad y efectividaden el comportamiento en los niveles individual y colectivo. (Greider, W. 1997)

La anterior metáfora se desarrolló con tres preguntas provocadoras de la conversación que asu vez nos sirvieron para identificar los causantes de los problemas de comunicación que se presentaban en un grupo reducido.


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En el abordaje hecho a la Corporación, por petición de la directora, dejamos de lado lacomunicación externa ya que hace poco habían sido intervenidos por una entidad bancariaque determinó y diseñó las estrategias de relacionamiento, para nosotros no fue posibleacceder a este documento, es por eso que hacemos especial énfasis en los procesos decomunicación interna.

Diagnóstico

En el proceso de diagnóstico observamos que las percepciones de los encuestados tienenvariaciones significativas si tenemos en cuenta que el grupo de trabajo está conformado por pocas personas. Esto implicaría, si los procesos de comunicación fueran acertados, que lasopiniones deberían ser unificadas o tener una tendencia superior.

Como ejemplo de lo anterior veamos el gráfico NO.5: si bien el 57% de las opiniones dan unindicio favorable, el 14% tiene una actitud neutral y el 29% una tendencia negativa, esto daríaun total del 43% de la población total de la organización que desconoce la existencia demedios para la resolución de problemas. Es de gran relevancia que la totalidad de loscolaboradores conozca este tipo de medios, ya que estos contribuyen a estimular la participación al dar a conocer a los empleados la posibilidad que tienen de expresarse en casode estar en desacuerdo.

57%

14%

29%

0%0%

10%

20%

30%40%

50%

60%

Muy de acuerdo De acuerdo No sabe/noresponde

En desacuerdo Muy enDesacuerdo

En esta organización, existen medios para quelos problemas y contratiempos que pudieran

surgir entre los empleados durante larealización de los trabajos, puedan ser

comunicados a los encargados.

G r á

f i c o # 5

. M e

d i o s

d e r e s o

l u c i

ó n

( U S F

) . E

l a b o r a c i

ó n p r o p i a .


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Un factor que resultó reiterativo en las tres fases de intervención que realizamos en laorganización fue la falta de espacios de interacción del personal.

"Un grupo se define como dos o más individuos, interactuantes e interdependientes, unidos

para alcanzar determinados objetivos específicos. Los grupos pueden ser formales oinformales. Los primeros están definidos por la estructura organizacional y tienedeterminadas funciones de trabajo designadas. En ellos, el comportamiento está establecido por las metas organizacionales, y dirigido hacia su cumplimiento. Los miembros queconstituyen la tripulación de vuelo de un avión son un ejemplo de un grupo formal. Por elcontrario, los grupos informales son alianzas que no estructuradas desde el punto de vistaformal ni las determinan las organizaciones. Dichos grupos son formaciones naturalescreadas en el ambiente de trabajo, que surgen como respuesta a la necesidad de contactosocial. Tres empleados de diferentes departamentos, que tienen la costumbre de almorzar juntos, son ejemplo de un grupo informal" (Robbins SP. Comportamiento organizacional.Teoría y práctica. 7ma ed. San Diego: Prentice-Hall Hispanoamericana, San Diego StateUniversity, 1999.)

Entre las dinámicas de grupos, la efectividad y la orientación a logros se ve estimulada cuando las personas conforman grupos que generan mayor interacción entre sus integrantes. Frente a estoencontramos que en la Corporación no existen los espacios necesarios para este tipo de interacciones por el poco tiempo libre del que se dispone al ser una jornada de medio tiempo.

14%

29% 29% 29%

0%0%5%

10%15%20%25%

30%

Muy de acuerdo De acuerdo No sabe/noresponde

En desacuerdo Muy enDesacuerdo

En esta empresa existen espaciosformalizados para que los empleados

se conozcan entre sí y puedanestablecer buenas relaciones

interpersonales entre ellos


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De los canales orales con los que cuentan en la organización se reconoce las reuniones detrabajo como el espacio más legítimo para la comunicación de información y la trasmisiónde inquietudes y apreciaciones. Las reuniones que se realizan quincenalmente tienen comofin la socialización de los diferentes aspectos relevantes de la organización para el momento.

Entre los medios escritos se presentan dificultades, las características de los cargos y las actividades

que deben ser desempeñadas dificultan que los medios escritos tengan una buena recepción, el tiempolibre del que se dispone es poco y medios como la cartelera terminan “volviéndose paisaje” como fueexpresado en elworld café. En los aspectos de tendencia positiva encontramos que se percibefavorable el grado de confianza existente en el ambiente por parte de los colaboradores paracomunicar los logros y dificultades que se presenten. El trabajo en equipo también se muestra solidolo que nos confirma que el equipo de trabajo tiene una alta orientación al logro.

Con la realización delworld café obtuvimos una reiteración de la información generada por lasrespuestas a los cuestionarios, pero además logramos descubrir que las dinámicas de la organización

son sumamente apresuradas, el personal cuenta con un ritmo diario que deja poco tiempo alintercambio interpersonal que pueda contribuir al enriquecimiento del trabajo en equipo, si bien esteaspecto es positivo, la orientación al logro deja de lado el ser y las necesidades personales pueden serolvidadas terminando en posibles tensiones que afectaran el clima organizacional.

Discurso dedirigentes

0%

Entrevistaspersonales

18%

Reunionesregulares de

trabajo55%

Reunionesesporádicas de

trabajo9%

Llamadastelefónicas

18%

¿Otros?0%

Canales orales para la transmisión de unmensaje

Gráfico # 7. Canales orales. Elaboración propia.

Gráfico # 6. Espacios de interacción (USF).Elaboración propia


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Desde Maslow y su pirámide de necesidades, cuando el ser sacia las necesidades de un determinadonivel se ve impulsado asatisfacer las nuevas necesidades que se crearán en él. “la consecuencia principal de saciar cualquier necesidad es que ésta desaparece y surge una necesidad nueva superior”(Maslow, 1991) Entre lo abordado por el autor se habla de un ciclo de conflicto al que la persona

entra tras no sentir satisfechas las nuevas necesidades que su ser ha creado, este estado podrá generarun conflicto en su con una afectación implícita en su desempeño que a la ves terminará por afectar sugrupo de trabajo. De los cinco niveles propuestos por Maslow, encontramos que la satisfacción de lasnecesidades de tercer nivel, afiliación, se dan de manera muy eventual en la organización, al igualque las de cuarto, reconocimiento, la posibilidad de crear vínculos afectivos y el reconocimiento delos logros de manera pública y colectiva. Lo anterior fue concluido en la conversación desarrolladacon el grupo de trabajo completo en donde se habló de cómo se viene dando la comunicación en laCorporación y cuál era la concepción que tenían de la comunicación. Lo arrojado por esta

conversación nos proyectó una definición sumamente operacional del concepto de comunicación, seentiende como el acto de trasmisión de mensajes y se pasan por alto las posibilidades de la misma para la creación de espacios de interacción.

4. Una comunicación para el tercer sector

En un primer momento los esfuerzos comunicativos de las organizaciones nogubernamentales se centraban en la obtención de capital humano a través de la persuasión“se percibe que la comunicación es un aspecto sobre el que no se prioriza tanto como en el

caso de los propios proyectos de la organización” (Soria, M 2011). En la indagación sereafirma que los procesos de comunicación se realizan sin una finalidad estratégica por lasONG’s antioqueñas:

“Para los directivos de las organizaciones no gubernamentales, la comunicación pasa de serun proceso de relación permanente y de retroalimentación continua a ser un proceso derelacionamiento con diferentes públicos sin fondo, basado en la emisión de informacióndonde se da por sentado el entendimiento de los mensajes por parte de los receptores y donde

existe una intencionalidad pero no se mide la efectividad dela misma” (Plaza, I 2011).

Es importante que se mire cada organización de una manera particular. Entre el gran númerode ONG’s existentes en Antioquia es posible encontrar organizaciones , que a pesar de pertenecer a un mismo sector económico y cumplir con un labor social, difieren en gran


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manera en sus estructuras y procesos. La limitación presupuestal puede estar presente enmuchas ONG’s, pero encontramos casos en los que se cuenta con holguras presupuestales y

un largo recorrido que genera mayor formalidad en su labor. Es este un factor determinante para considerar en el análisis que se realice a cada una de las organizaciones y sus áreas decomunicación.

Hablamos de una comunicación que pueda ser adaptada a las características particulares delas ONG, como propone García Orosa (2009). “ La entrada de las entidades del Tercer Sectoren la práctica de la comunicación organizacional hace necesar ia la redefinición de la misma”.Las empresas comerciales pueden tener diversas formas de relacionarse con sus públicos ymanejar distintas estrategias de posicionamiento pero su fin último siempre será el aumentode ventas y la valorización de la marca. Con las entidades del tercer sector pudimos observarque en el caso particular de Surgir, la difusión de su imagen no es un tema que seaconsiderado trascendental por la Corporación y si bien es necesario para la incidencia buscada en la opinión pública, el abordaje que se le debe dar a este tema será distinto al deuna marca convencional, la imagen debe posicionarse en un proceso de legitimidad social endonde se adquiera el reconocimiento de referente conceptual en el tema de prevención.

4.1 Organización de procesos de comunicación

Para la organización de los procesos de comunicación, Cees B.M. Van Riel en su textoComunicación corporativa (1997) propone cuatro materias interrelacionales para lograr estefin, primero: “la localización de la función de comunicación dentro de las organizaciones, es

decir, ¿cuáles son las tareas que propiamente pertenecen a la comunicación? Y, ¿quéestructuras organizativas o departamentos deberían crearse para implantarlas?” (Van, C.1997).

La segunda materia propuesta por el autor para la organización de los procesos decomunicación es “la organización del proceso de comunicación, es deci r, la planificación detodas las formas de comunicación internas y externas,utilizadas por la organización”. (Van,C. 1997). En este aspecto, al no tener claridad en la primera materia, la segunda se velimitada. La producción consciente y direccionada de los contenidos y piezas desde laorganización permiten que los mismos contribuyan de una manera controlada al


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cumplimiento de los objetivos misionales, así, se habla de intencionar los esfuerzos ensintonía con la proyección deseada.

La tercera materia es la coordinación de las funciones y procesos de todas las actividades de

comunicación de una organización. Cómo el autor explica, existen procesos que pueden serdelegados, teniendo en cuenta la existencia de canales y mensajes informales y la amplitudde las tareas del área. Frente al caso de delegación, es importante que dichas tareas seancoordinadas de manera consciente por una persona capacitada que entienda la finalidad de lalabor y pueda instruir a la persona en su trabajo.

Por último encontramos “ la creación de factores críticos de éxito para una organizaciónefectiva y eficiente, tanto la función como el proceso de comunicación” Van, C. 1997) En

esta materia se busca evaluar si la adopción e implementación de las tres materias anteriorescontribuirán al éxito de la organización. El éxito corporativo no sólo se mide por los cambiosen el conocimiento, actitud y comportamiento de los públicos objetivos más importantes dela organización sino también a través de “tres públicos de variables que intervi enen, y que

pueden verse como futuro (indicadores de los cambios “previsibles” en la efectividad)” (Van,

C. 1997). Estos tres públicos son el profesional, donde se analizan puntos como lo atractivo para el público objetivo, lo aplicable a la empresa, su credibilidad y la relación con la imagenactual. El segundo público se denomina coherente y reúne puntos como consecuente ycohesivo. Por último está el público creativo, en donde se buscan puntos distintos,sorprendentes, originales. De esta manera el autor propone las consideraciones paradeterminar el éxito en la implementación de las tres etapas o “materias” anteriores.

A la luz de la anterior propuesta tenemos las siguientes conclusiones para las doscorporaciones intervenidas:

4.2 Ubicación de la comunicación

En una organización por razones pragmáticas todo el mundo se dedica a la comunicación, esasí como los procesos se ven intervenidos por subjetividades que pueden alterar la efectividadde las estrategias propuestas desde la dirección. Van Riel propone a grandes rasgos tres clases principales de comunicación en una organización: comunicación de dirección, comunicaciónorganizativa o RRPP y comunicación de marketing. Entre las tareas que podemos encontrar


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están la determinación de la posición de la organización en la sociedad, la formulación yestablecimiento de políticas de RRPP, el desarrollo y selección de estrategias de RRPP, lacoordinación y evaluación de actividades. En la mención de algunas de las tareas surge la puntualización de la segunda pregunta realizada para el abordaje de la primera materia y es¿qué estructuras organizativas o departamentos deberían crearse para implantarlas? Elejercicio del comunicador se ve condicionado por el lugar que ocupa el área en la estructuraorganizacional, es necesario que acciones que implican una coordinación estén desde una posición adecuada que legitime la figura y decisiones que se tomen desde el área.

Con la caracterización y diagnóstico realizado en la Corporación Surgir, encontramos que lacomunicación tiene un camino por recorrer para obtener una posición como la mencionadaanteriormente. Su ubicación en el organigrama y las actividades que se desarrollan por elcomponente aún tienen un carácter operacional. Es conveniente tener en cuenta que laorganización cuenta solo con un comunicador y los demás están encargados de proyectos,fenómeno que puede generar cierto grado de desarticulación.

Para el caso de la Corporación Un ser feliz, el panorama es similar al descrito anteriormente,el cargo de comunicador no existe, las actividades son realizadas por la encargada demercadeo y la directora, esencialmente. En este caso resalta el reconocimiento que ladirección otorga a la comunicación pero no se tiene claridad de las potencialidades de lamisma. La dinámica organizacional para Un ser feliz implica un día a día presuroso. Laorganización debe designar unas labores específicas de comunicación y un encargado, quesea el más calificado entre los talentos humanos con los que cuenta para que se genere unafigura reconocible que adquiera el poder y la determinación de dirigir las accionesestratégicas de la organización para el cumplimiento de sus objetivos.

4.3 Planificación de la comunicación

Con el fin de generar un proceso completo en donde se planifiquen, ejecuten y evalúen lasacciones de comunicación y su conveniencia para las organizaciones, proponemos el modelo(IPO). Con éste es posible generar claridad sobre las funciones de la comunicación y lamanera en que contribuyen al cumplimiento de las metas globales de la organización.


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Van Riel (1997) propone el modeloinput , producción youtput (IPO) para el proceso de planificación. Desde elinput se genera el análisis y las estrategias al igual que los protocolos para la estandarización. Desde la producción se efectúan la toma de decisiones y laimplantación de las propuestas. Por último en los output se genera las expresionescomunicativas. “el proceso de comunicación podría ser más controlable si hubiera una

demanda no ambigua, para un enfoque“ideal”, en cada fase del modelo IPO” (Van, C. 1997).Cada fase se caracteriza por factores que son o no controlables y la producción siempre va atener un amplio espectro de posibilidades por eso se propone un protocolo para laconstrucción de cada fase del modelo.

Fases del modelo Input, producción y output (IPO)Fase 1

Input

Definición del problema El problema se redacta en un

documento formalSe analiza el problemadentro del contexto de laactividad competitiva actualUna vez definido el problema, se discute con laagencia externa (director de

estrategia y creación)Todos los participantes,internos y externos, sefamiliarizan con ladefinición del problema

Diseño de la estrategia decomunicación

Clara definición de las prioridades para alcanzar las

metas; ¿qué, quién, ycuándo?¿Está clara la forma delograr dichas metas; tono devoz, medios, formatos, etc.?


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¿Se han seleccionado los públicos objetivos según ladisponibilidad de recursos?¿Es el mensaje coherentecon la estrategiacorporativa?¿Es único el mensaje, haceque la empresa se distinga desus competidores?¿Se aplicará el mensaje a lacomunicación a largo plazo

(por lo menos durante cincoaños)?¿Han influido las“demandas” específicas del

público a quien va dirigidoel mensaje, la formulacióndel mismo?

Fase 2Producción

Implantación Todos los responsables de lacomunicación interna yexterna, apoyan las metaselegidas, los públicosobjetivos, el concepto delmensaje, etc.La alta dirección está

involucradaDecidir los temas clave pormedio de un comité decoordinación


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Calidad en la toma dedecisiones del comité decoordinaciónCalidad del proceso dedesarrollo del concepto:redacción de la definicióndel problema en undocumento informativo;comprobación del informecreativo, antes de suejecución, por parte del

departamento decomunicación de laempresa.

Fase 3Output

Evaluación Medir la efectividad de la preparación del programaMedir la efectividad de laimplantación del programa por medio de la evaluaciónde los cambios en elconocimiento, actitud ycomportamiento entre los públicos objetivosseleccionados

Tabla # 2.Fases del modelo (IPO) Van Riel (1977). Elaboración propia (consigna de la informaciónpropuesta por Van Riel).

El anterior es el protocolo propuesto para la faseinput del modelo IPO que busca la planificación y construcción orientada de las estrategias organizacionales. Con lacaracterización de públicos, la adecuación de mensajes únicos y claros, acordes a los alcances


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de los que se dispone en la organización se hace una propuesta para regularizar los procesosde planeación y elaboración de estrategias.

Con los anteriores lineamientos se lleva a cabo la segunda fase del modelo IPO, la

producción, en este punto es de suma importancia que las personas encargadas de la toma dedecisiones tengan un conocimiento completo del funcionamiento de la corporación y su proyección, que las elecciones que se tomen estén orientadas a contribuir lo definido en lafase 1 (input).

La fase de evaluación es un momento importante para comprobar la efectividad de lasestrategias diseñadas. La evaluación es de suma importancia para la detección de acierto ydesacierto contribuyendo a afinar los aspectos que pudieran tener falencias desde la

planeación. La evaluación debe hacerse de una manera constante y no esperar hasta el final,los resultados que se obtengan facilitaran la corrección de fallas aun cuando la estrategia esteen desarrollo.

Miremos ahora la tercera materia para la organización de los procesos,“coordinación de lasfunciones y procesos”. Entre las posibilidades dadas por Van Riel la aplicación del principiode “carrusel” se adapta a las características de las organizaciones no gubernamentales. Este

principio habla de la forma de lograr cooperación entre los distintos departamentos en la

comunicación. Como punto de partida se debe generar una preparación colectiva de todo el personal en donde la toma de decisiones siempre este guiada por dos principios: el perfil dela empresa y el alcance que se puede obtener desde locomunicado “longitud de onda”. Esnecesario que se pruebe el valor de los contribuidores mediante la presentación de criteriosconcisos. “1. Definir y adaptar los puntos de partida comunes para el nuevo desarrollo interno

o externo 2. Definir y controlar los estándares de calidad para la comunicación 3. Estimularel interés, a largo plazo, en la “comunicación” como herramienta de gestión a nivel de

comité” (Van, C. 1997). Con la limitación de personal que se presenta en las organizaciones

no gubernamentales, la capacitación de los colaboradores en las acciones comunicativasenriquecerán los resultados, permitiendo así una labor amplia y con mayor notoriedad quefacilite la percepción de necesidades y resultados.


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La última materia aborda la creación de factores críticos de éxito, tanto en la función comoen el proceso de comunicación. En este aspecto retomamos la importancia antes mencionadadel proceso de evaluación. Desde esta fase el abordaje es más general, los procesos yresultados determinando los puntos de atracción que se generaron en los públicos específicos,la coherencia y singularidad de la acciones. De esta forma se puede determinar la efectividady la eficiencia.

5. Conclusiones

Con el fin de generar un paralelo entre la información que obtuvimos en el trabajo de campo,la propuesta de mejoramiento y las conclusiones que se generan con el cruce de las dosanteriores, creamos la matriz de planificación, (ver tabla # 3 y #4), en donde buscamos daruna mirada práctica a los aspectos comunicacionales a mejorar según la propuesta que realizaVan Riel.

La importancia del diseño de un plan operativo intencionado, que direccione los esfuerzos y permita tener un panorama que posibilite la transversalidad de la comunicación en los procesos que se realizan en la organización, es de suma importancia. Sin una planeación,implementación y evaluación, los procesos se convierten en rutina y pierden contundencia.

Matriz de planificación (Fundación Surgir)Van Riel Hallazgos Conclusiones

En la fase inicial del

proceso deplaneación serealiza una miradaintrospectiva en donde seanalizan los aciertos ydesaciertos para posteriormente escribir los problemas a resolver en laorganización o los objetivosque se desean alcanzar,luego se socializa el producto con todos losintegrantes de laorganización

Dentro del diagnóstico

realizado, se encontró losiguiente:La fundación no harealizado un trabajo derecopilación ysistematización de lainformación.La rotación del profesionalencargado del área decomunicación está en unalto nivel.

La fase de planeación es

fundamental ya que es estala que traza la ruta que se

seguirá, la forma en que serecorrerá y cuál será el

destino final al que se deseallegar. El trabajo de

recopilación dará unas bases sólidas para planesque tendrán la ventaja de

conocer un camino yaexplorado y los resultados

que se obtuvieron.

Para el proceso desocialización de las metases fundamental que la

En la actualidad, el plan quefue creado por elcomunicador de la

El proceso de socializacióntambién debe ganar

importancia, la posibilidad


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estrategia de comunicaciónque se empleará para latransmisión de lainformación se haga lassiguientes preguntas:¿Se aplicará el mensaje a lacomunicación a largo plazo(por lo menos durante cincoaños)?¿Está clara la forma delograr dichas metas; tono devoz, medios, formatos, etc.?

¿Es el mensaje coherentecon la estrategiacorporativa?¿Han influido las“demandas” específicas del público a quien va dirigidoel mensaje, la formulacióndel mismo?

fundación no se hasocializado.La organización no tiene unmapa de públicos definido.Con el fenómenomencionado anteriormentese pierde la continuidad deacción y la planeación sereelabora en ocasiones sinconsiderar la informaciónexistente.La fundación cuenta con

varios medios y un profesional encargado que posibilite la adecuación demensajes.

de dar un panorama generala los colaboradores sobre la

finalidad de sus accionescarga de sentido las tareas

más cotidianas.En el diseño de las

estrategias caracterizar los públicos a los que se desea

impactar es de vitalimportancia, con las

encuestas por ejemplo pudimos determinar que los

medios virtuales seríanefectivos para informar alos medios decomunicación.

La elaboración estácondicionada por las

demandas de los públicos yes por eso que se hacenecesario considerar

aspectos como el medio, elmensaje, la forma y el

impacto deseado a la horade planear.

Para laimplantación de laestrategia es necesario quela alta dirección apoye yesté involucrada en la propuesta. La creación deun comité de coordinaciónque decida los temas clavesy conceptualice las metasque se desean alcanzar conun informe como insumo para los demáscolaboradores.

La alta dirección aprueba yorienta en el inicio la planeación.En el proceso de planeación, losinvolucrados son pocos y laconstrucción se realiza deuna manera particular desdeel área.

La inteligencia colectivasolo es posible en la

planeación conjunta. Lacreación de un comité de

coordinación es unaherramienta útil,

permitiendo que se generenespacios para la planeacióncompartida y el debate de

propuestas.La teorización y

conceptualización enconceptos que aporten a la


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consolidación de laestrategia es un ejerciciosumamente valioso que

otorga un valor agregado ylegitimidad.

Finalmente seevalúa laefectividad de laimplantación del programa por medio de la evaluaciónde los cambios en elconocimiento, actitud ycomportamiento entre los

públicos objetivosseleccionados.

El plan cuenta con unarevisión periódica por unode los dirigentes en dondese considera: elcumplimiento deindicadores cuantitativos ylos cambios que se

generaron en los públicosimpactados. No existen indicadoresclaros para medir elimpacto que se genera enaspectos como elconocimiento, la actitud y elcomportamiento.

La creación de indicadoresque midan valores

intangibles es compleja.Los indicadores de

medición de impacto social podrían ser un referenteadecuado para este tipo de

medición.La medición debe realizarsede manera particular concada uno de los públicos

abordados, permitiendo lavaloración de las acciones

realizadas hasta el momentoy orientando las mejoríasque podrían requerirse.

Tabla # 3. Matriz de planificación (Fundación Surgir). Elaboración propia.

Matriz de planificación (Fundación Un Ser Feliz)Van Riel Hallazgos Conclusiones

En la fase inicial del proceso deplaneación serealiza una miradaintrospectiva en donde seanalizan los aciertos ydesaciertos para posteriormente escribir los problemas a resolver en laorganización o los objetivosque se desean alcanzar,luego se socializa el producto con todos los

La planeación que se realizaen la fundación no seencuentra formalizada. Sulabor está en el hacer y larutina diaria limita eltiempo que disponen paraeste tipo de actividades.Al no existir un proceso de planeación tampoco existeun documento, nisocialización

Aunque la fundación seclasifica como pequeña, la planeación no deja de serimportante, de hecho toma

un carácter totalmenteestratégico aportando un

panorama de posibilidadesde las cuales podría elegir.Para iniciar con el procesode planeación la fundación

debe retomar comoantecedentes las diferentes

acciones que ha


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integrantes de laorganización

desarrollado y losresultados obtenidos.Construir un marco de

referenciación y proponerunos objetivos a cumplirdentro de un determinado plazo con unas acciones

puntuales que luego seránsocializadas en el grupo de

trabajo.Para el proceso desocialización de las metases fundamental que laestrategia de comunicación

que se empleará para latransmisión de lainformación se haga lassiguientes preguntas:¿Se aplicará el mensaje a lacomunicación a largo plazo(por lo menos durante cincoaños)?¿Está clara la forma delograr dichas metas; tono de

voz, medios, formatos, etc.?¿Es el mensaje coherentecon la estrategiacorporativa?¿Han influido las“demandas” específicas del público a quien va dirigidoel mensaje, la formulacióndel mismo?

La persona delegada delárea de comunicacionestiene un perfil orientado almarketing, es esta su labor

principal por lo que los procesos de comunicaciónse remiten a un segundo plano.Los medios formales de lafundación son pocos y nocuentan con legitimidad.

La capacitación enconstrucción de mensajes,herramientas, lenguajes y

públicos es relevante para

un adecuado proceso de planeación, elaboración ydifusión de mensajes.

Las preguntas que proponeVan Riel (1997) son unexcelente recurso paraorientar y determinar el

mensaje, los públicos y losmedios.

Para laimplantación de laestrategia es necesario quela alta dirección apoye yesté involucrada en la propuesta. La creación deun comité de coordinación

La alta dirección demuestraun gran interés por unadecuado proceso de planeación y le da granimportancia a lacomunicación.

Con el interés de la altadirección, la creación deespacios de planeaciónconjunta son posibles y

deben crearse para poderconstruir colectivamente,


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que decida los temas clavesy conceptualice las metasque se desean alcanzar conun informe como insumo para los demáscolaboradores.

con el aporte de múltiplesmiradas, los temas que se

deben abordar y las metas alas que se desea llegar.

Finalmente seevalúa laefectividad de laimplantación del programa por medio de la evaluaciónde los cambios en elconocimiento, actitud ycomportamiento entre los públicos objetivos

seleccionados.

La evaluación no existe. Cuando todo lo anterior segenere, no debe olvidarse

que el proceso deevaluación no se realiza al

final del plan, este debetener un monitoreo

constante en donde se puedan reorientar acciones

que no estén resultandoefectivas y nuevas propuestas que pueden

surgir en el desarrollo delmismo.

Tabla # 4. Matriz de planificación (Fundación Un Ser Feliz). Elaboración propia.

Desde el inicio del trabajo nos surgió cómo pregunta de investigación si era posible mejorarlos métodos e instrumentos de comunicación utilizados porlas ONG’s asociadas a la

FAONG, para el cumplimiento de sus propósitos misionales. Con ésta interrogacióniniciamos un proceso donde buscamos diversos métodos para la obtención de una respuestaa esta pregunta. Con el trabajo de documentación encontramos que las ONG’s estáncaracterizadas por la manera en que se crearon, y si esto lo relacionamos con la historia delas organizaciones no gubernamentales de Antioquia y lo encontrado en el estado del arte, podemos decir que un gran porcentaje de este tipo de entidades están caracterizadas en suacciones por la informalidad. La practicidad que se instauró desde su concepción fuearraigándose hasta ser considerado algo natural. Esto no es algo con una connotaciónnegativa, pero sí está claro luego de la investigación que, el desarrollo y crecimiento de unaorganización es más factible cuando cuenta con un direccionamiento estratégico, cuando lasactividades que se efectúan tienen siempre presente el lineamiento trazado como guía paraque los esfuerzos colectivos faciliten el seguimiento de ese camino.


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En un contexto cambiante donde existe una pluralidad de públicos avasallante, la elaboraciónde contenidos dirigidos se convierte en una labor compleja y que exige un amplioconocimiento del tema. Sería idóneo que cada entidad pudiera contar con un profesionalcalificado que se ocupara de este tipo de actividades, pero frente a los recursos limitados, lasorganizaciones deben contar con una estrategia opcional y es por medio de la planeaciónconjunta que se hace posible la clarificación de posibilidades. El encuentro de saberesmúltiples es enriquecedor y genera propuesta que tienen consideraciones más amplias que ledan una mejor categoría a las estrategias, inteligencia colectiva.

Con esta investigación se evidenció que a pesar de que la comunicación es reconocida comoun elemento importante en la contribución a las metas de la organización, en ocasiones se

limita a la trasmisión de información y adquiere un rotulo operacional que limita los posibleslogros a obtener. El trabajo de integración de grupos, de elección de estrategias desostenibilidad y desarrollo para la organización, la detección de públicos estratégicos entreotras funciones son necesarias para otorgar importancia a la labor que se desempeña desde elárea.

Para finalizar, resaltamos que en el proceso de investigación, concluimos que más quegenerar un instrumento propio adecuado a las características de las organizaciones del tercersector, era importante dar los insumos necesarios para un proceso de co-creación, sugerimosentonces, la matriz de planificación anteriormente expuesta, para abordar la realidad de laorganización. Como describimos en el diagnóstico realizado, en el contexto local este tipo deorganizaciones no cuenta con perfiles definidos para las labores que desde el área decomunicación se realizan y es por eso que este proceso de investigación adquiere valor, en lamedida que da luces de una de las labores más importantes del área que es la planeaciónestratégica.


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Anexos

Cuestionario comunicación interna:

Indique por favor su grado de acuerdo o desacuerdo con cada una de las afirmacionessiguientes, utilizando la escala :

Muy endesacuerdo

En desacuerdo No sabe / noresponde

De acuerdo Muy deacuerdo

1 2 3 4 5

1. En esta organización, existen medios para que los problemas y contratiempos que pudieran surgir entre los empleados durante la realización de los trabajos, puedan sercomunicados a los encargados.

Muy endesacuerdo



1 2 3 4 5

2. La corporación cuenta con medios para obtener ideas de los empleados acerca decómo mejorar su estado y para que estas ideas puedan ser comunicadas hacia arribaen la jerarquía.

Muy endesacuerdo



1 2 3 4 5

3. Los directivos de esta organización tratan de crear un ambiente de confianza yapertura, de manera que los colaboradores se sientan en libertad de transmitirlesmensajes tanto positivos como negativos sin temer posibles sanciones.

Muy endesacuerdo



1 2 3 4 5

4. Cuando es necesaria la realización de proyectos o funciones que requieren accionesconjuntas entre varios departamentos, se realiza un trabajo coordinado.


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Muy endesacuerdo



1 2 3 4 5

5. En esta organización se trabaja de una manera conjunta y cooperativa para el

mejoramiento y cumplimiento de los objetivos misionales.

Muy endesacuerdo



1 2 3 4 5

6. En esta empresa existen espacios formalizados para que los empleados se conozcanentre sí y puedan establecer buenas relaciones interpersonales entre ellos.

Muy en

desacuerdo

En desacuerdo No sabe / no

responde

De acuerdo Muy de

acuerdo1 2 3 4 5

7. ¿Qué canales de comunicación se utilizan en la organización para la transmisión deun mensaje?

Orales

- Discurso de dirigentes.- Entrevistas personales.- Reuniones regulares de trabajo.- Reuniones esporádicas de trabajo.- Llamadas telefónicas.- ¿Otros? ¿Cuáles?

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Escritos

- Manual de políticas y procedimientos.- Cartas y memorándums (en papel o e-mails)- Periódicos y revistas (en papel o electrónicos publicados periódicamente)- Informes generales y boletines (en papel o electrónicos)- Tablones de anuncios (carteleras)- Foros virtuales, chat’s, SMS, correos. - ¿Otros? ¿Cuáles?


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8. ¿Qué medio emplea con más frecuencia para informarse sobre los acontecimientosde la organización?

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9. Cada cuánto recibe informaci

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