UNIVERSIDAD JUÀREZ DEL ESTADO DE

DURANGO

ADMINISTRACIÒN DE LA MERCADOTECNIA

CAPITULO 9

MAESTRO: L.A. MELCHOR VELÀZQUEZ REYESALUMNOS:

MA. DE LOS ANGELES ORTIZ PARGAGERARDO SÀNCHEZ NÀJERA

Desarrollo de nuevos productos: El desarrollo de nuevos productos originales, mejoramientos y modificaciones del producto, y nuevas marcas, mediante los esfuerzos del propio departamento de investigación y desarrollo de la compañía.Generación de ideas: La búsqueda sistemática de ideas para nuevos productos.

Generación de ideasIdeas principales Selección de ideasEn el desarrollo Desarrollo del concepto y pruebasDel nuevo Estrategia de mercadotecniaproducto Análisis de Negocios

Desarrollo del productoMercado de pruebaComercialización

Selección de una idea: La selección de ideas de nuevos productos con el propósito de descubrir las buenas ideas y descartar las malas tan pronto como sea posible.Concepto del producto: Una versión detallada de la idea de un nuevo producto, expuesta en términos significativos para el consumidor.Prueba de conceptos: Someter a prueba los conceptos de nuevos productos con grupos de consumidores meta, con el fín de determinar si los conceptos tienen un poderoso atractivo para el cliente.Desarrollo de la estrategia de mercadotecnia: El diseño de una estructura de mercadotecnia inicial para un nuevo producto, basándose en el concepto del producto.Análisis de negocios: Una revisión de ventas, costos y proyecciones de las utilidades para un nuevo producto, con el fín de averiguar si estos factores satisfacen los objetivos de la compañía.Desarrollo del producto: El concepto del producto se desarrolla para convertirlo en un producto físico, con el fín de asegurarse de que la idea del producto se puede convertir en un producto factible.Mercado de prueba: La etapa del desarrollo del nuevo producto en la cual el producto y el programa de mercadotecnia se someten a prueba en escenarios más realistas del mercado.Comercialización: La introducción de un nuevo producto al mercado.Desarrollo secuencial del producto: Un enfoque de desarrollo del nuevo producto, en el cual un departamento de la compañía trabaja individualmente para terminar su etapa del proceso, antes de pasar el producto al siguiente departamento y la siguiente etapa.Desarrollo simultáneo del producto: Un enfoque al desarrollo de nuevos productos, en el que varios departamentos de la compañía trabajan en estrecha colaboración, traslapando los pasos en el procesos de desarrollo del producto, con el fín de ahorrar tiempo e incrementar la efectividad.Ciclo de vidadel producto (CVP): El curso que siguen las ventas y las utilidades de un producto a lo largo de su vida. Implica 5 etapas diferentes: desarrollo del producto, introducción, crecimiento, madurez, y decadencia.Estilo: Un modo de expresión básico distintivo.Moda: Un estilo actualmente aceptado o popular en un terreno determinado.Modas pasajeras: Las modas que aparecen rápidamente, se adoptan con gran entusiasmo, llegan muy pronto a su punto culminante y declinan con mucha rapidezEtapa de introducción: Etapa del ciclo de vida del producto en la que por primera vez se distribuye el nuevo producto y está disponible para la compra.Etapa del producto: La etapa del ciclo de vida del producto en la cual las ventas de un producto empiezan a aumentar rápidamente.Etapa de madurez: La etapa en el ciclo de vida del producto, en la cual el crecimiento de las ventas disminuye o se nivela.Etapa de decadencia: La etapa del ciclo de vida del producto en la cual disminuyen las ventas de un producto.

En su obsesiva búsqueda de nuevos productos, 3M se mantiene cerca de susclientes. Las preferencias de éstos se reevalúan constantemente en cada etapa del de-sarrollo del nuevo producto. El personal de mercadotecnia trabaja en estrecha co-laboración con los científicos en el desarrollo de nuevos productos y el personal de

investigación y desarrollo está muy involucrado en el desarrollo de la estrategia de mer-cadotecnia general 3M sabe que debe intentar miles de ideas de nuevos productos para tener ungran éxito. Acepta los desaciertos y los calleiones sin salida como una parte normalde la creatividad y la innovación. De hecho, su filosofía parece ser "si ustedes no estáncometiendo errores, es probable que no estén haciendo nada" Pero resulta que los"desaciertos" se han convertido en algunos de los productos de más éxito de 3M.Antes a 3M le encantaba contar la historia del químico que accidentalmente derramóun compuesto químico nuevo sobre sus zapatos deportivos de tela. Días después notóque las partes donde había caído el químico no se habían ensuciado. iEureka! El com-puesto químico con el tiempo se convirtió en el protector de telas Scotchgard. Y hay otra historia acerca de Spencer Silver, un científico de 3M. Silver habíaempezado a desarrollar un adhesivo superpotente; en vez de ello, dio con uno que ape-nas se adhería. Envió la sustancia aparentemente inútil a otros investigadores de 3M,para ver si podía encontrar algún empleo para ella. Durante varios años, no sucediónada. Entonces Arthur Fry, otro científico de 3M, tuvo un problema -y una idea-.Como miembro del coro de la iglesia local, el doctor Fry tenía problemas para mar-car las páginas en su himnario, los papelitos que utilizaba se caían constantemente.Hizo una prueba y aplicó un ligero brochazo del pegamento débil del doctor Silver enuno de los papelitos. Se adhirió bien y después lo pudo desprender sin dañar el him-nario. Así nacieron las Post-It Notes de 3M, jun producto que en la actualidad es unode los artículos de oficina de mayor venta en el mundo!'

Una compañía debe ser competente en el desarrollo de nuevos productos. Tambiéndebe administrarlos tomando en consideración los gustos, las tecnologías y la compe-tencia cambiantes. Cada producto parece atravesar por un ciclo de vida: nace, pasa porvarias fases y al fin muere, cuando aparecen nuevos productos que satisfacen mejor lasnecesidades del consumidor. Este ciclo de vida presenta dos retos importantes. En primer lugar, debido a quetodos los productos declinan con el tiempo, la empresa debe encontrar nuevos pro-ductos para reemplazar los antiguos (el problema del desarrollo del nuevo producto).En segundo, la empresa debe comprender cómo enveiecen los productos y adaptar susestrategias de mercadotecnia a medida que atraviesan por las diferentes etapas de suciclo de vida (el problema de las estvategias del ciclo de vida del producto). Primeroveremos el problema de encontrar y desarrollar nuevos productos y después el deadministrarlos con éxito a lo largo de sus ciclos de vida.

ESTRATEGIA DE DESARROLLO DEL NUEVO PRODUCTODebido a los rápidos cambios en los gustos del consumidor, en la tecnología y en lacompetencia, las compañías deben desarrollar un Bujo continuo de nuevos productos yservicios. Una empresa puede obtener nuevos productos en dos formas. Una de ellas esmediante una adquisición, comprando toda una compañía, una patente o una licenciapara fabricar los productos de alguien más. La otra es por medio del desarrollo denuevos productos en el propio departamento de investigación y desarrollo de la com-pañía. A medida que han aumentado los costos de desarrollar e introducir nuevos pro-ductos importantes, muchas compañías grandes han adquirido marcas existentes, en lu-gar de crear otras nuevas. Otras empresas se han ahorrado dinero copiando las marcas-de los competidores o reviviendo marcas antiguas. Por nuevos productos nos referiremos a productos originales, mejoramientos delproducto, modificaciones del producto y nuevas marcas que la empresa desarrolla através de sus propios esfuerzos de investigación y desarrollo. En este capítulo, nos con-centraremos en el desarrollo de nuevos productos. La innovación puede ser muy arriesgada. Ford perdió 350 millones de dólaresen su automóvil Edsel; RCA perdió 580 millones en su videocasetera SelectaVision, yTexas Instruments perdió la impresionante suma de 660 millones antes de retirarse del

negocio de computadoras para el hogar. Otros costosos fracasos de productos, de com-pañías prestigiosas, incluyen New Coke (Coca-Cola Company), la cerveza LA con unbaio contenido en alcohol (Anheuser-Busch), el correo electrónico Zap Mail (FederalExpress), las películas instantáneas Polarvision (Polaroid), los cigarros "sin humo" Pre-mier (R. J. Reynolds) y el detergente Clorox (Clorox Company). Los nuevos productos siguen fracasando en una proporción inquietante. Un estu-dio calculó que los nuevos bienes envasados para el consumidor (que en su mayorparte consiste en extensiones de Iínea), fracasan en una proporción de 80%. Otro estu-dio encontró que alrededor de 33% de los nuevos productos industriales fracasan desdeque se lanzan al mercado.2 Según un experto en mercadotecnia: "si las compañíaspueden mejorar su efectividad en el lanzamiento de nuevos productos, podrían duplicarsu renglón básico. Es una de las áreas que quedan con el mayor potencial para unmejoramiento". 3 iPor qué fracasan tantos productos nuevos! Hay varias razones. Aun cuandouna idea puede ser buena, tal vez se sobreestimó el volumen del mercado. Quizás elproducto real no estaba tan bien diseñado como era necesario. 0 tal vez se posi-cionó en la forma incorrecta en el mercado, se le asignó un precio demasiado altoo su publicidad fue deficiente. Un ejecutivo a un nivel elevado podría imponer unaidea favorita, a pesar de los descubrimientos negativos de la investigación de mer-cados. En ocasiones, los costos de desarroilo del producto son más altos de lo quese esperaba y a veces los competidores se defienden con más energía de lo que seanticipaba. Debido a que tantos nuevos productos fracasan, las compañías están ansiosaspor aprender la forma de meiorar sus probabilidades de éxito con un producto nuevo.Una forma es identificar los nuevos productos exitosos y averiguar qué es lo que tienenen común. Un estudio examinó 200 lanzamientos de nuevos productos de una tec-nología de moderada a alta, buscando los factores que comparten los productos exi-tosos, pero no los que fracasan. Encontró que el factor de éxito número uno es unproducto superior único, es decir, el que posee más calidad, nuevas características yun valor mayor en su empleo. De manera específica, los productos que ofrecen unaventaja mayor tienen éxito 98% de las veces, en comparación con los productos con

una ventaja moderada (58% de éxito) o una ventaja mínima (18% de éxito). Otrofactor clave para el éxito es un concepto bien definido del producto antes de su desa-rrollo, en el cual la compañía define y evalúa con cuidado el mercado meta, los reque-rimientos del producto y los beneficios, antes de seguir adelante con el proyecto. Engeneral, para crear un nuevo producto exitoso, una compañía debe comprender a susconsumidores, sus mercados y a sus competidores y desarrollar productos que pro-porcionen un valor superior a los clientes. De manera que las compañías enfrentan un problema: deben desarrollar nuevosproductos, pero las probabilidades son decididamente en contra del éxito. La soluciónradica en la planificación de nuevos productos poderosos y en el establecimiento sis-temático de un proceso de desarrollo de ntrevos productos, para encontrar y desarro-Ilar nuevos productos. La figura 9-1 muestra los ocho pasos principales en este pro-ceso.

GENERACIÓN DE IDEAS

El desarrollo de un producto nuevo se inicia con la generación de ideas, la búsquedasistemática de ideas para nuevos productos. Por lo común, una compañía debe generarmuchas ideas con el fin de encontrar unas cuantas que sean buenas. Una encuesta re-ciente de gerentes de producto encontró que, de cada 100 ideas propuestas para nuevosproductos, 39 inician el proceso de desarrollo del producto, 17 sobreviven al proceso

de desarrollo, ocho Ilegan realmente al mercado y sólo una logra con el tiempo sus ob-jetivos de negocios.s La búsqueda de ideas para nuevos productos debe ser sistemática,no al azar. De lo contrario, aun cuando la compañía puede encontrar muchas ideas, lamayor parte de ellas no serán buenas para ese tipo de negocio. La alta gerencia puedeevitar este error si define cuidadosamente su estrategia de desarrollo de nuevos produc-tos. Las fuentes principales de ideas para nuevos productos incluyen fuentes internas,clientes, competidores, distribuidores y proveedores y otras. Muchas ideas para nuevos productos provienen de ftlentes internas dentro de lacompañía. La compañía puede encontrar nuevas ideas mediante una investigación ydesarrollo formales. Puede recurrir al cerebro de sus científicos, ingenieros y perso-nal de fabricación. Los vendedores de la compañía son otra buena fuente, debido aque están en un contacto diario con los clientes. Toyota afirma que sus empleadossometen a consideración más de 2 millones de ideas anualmente, más o menos 35 sug-erencias por empleado y que más de 85% de ellas se pone en práctica. Las buenas ideas para nuevos productos provienen de observar y escuchar a losclientes. La compaiiía puede hacer encuestas u organizar grupos de enfoque, para ente-rarse de las necesidades y los deseos de los consumidores. Puede analizar las pregun-tas y quejas de los clientes con el fin de encontrar nuevos productos que resuelvanmejor los problemas del consumidor. 0 bien, los ingenieros o vendedores se puedenreunir con los clientes para obtener sugerencias. Los ingenieros de diseño de la Divisiónde Productos de Video de General Electric hablan con los consumidores finales, con elpropósito de obtener ideas para nuevos productos electrónicos. Las compañías pueden aprender mucho observando y escuchando a sus clientes.United States Surgical Corporation (USSC) ha desarrollado la mayor parte de susinstrumentos quirúrgicos trabajando en una estrecha colaboración con los cirujanos.La compañía se apresuró a aprovechar los primeros descubrimientos en laparoscopía,una cirugía que se practica insertando una diminuta cámara de televisión en el cuer-po, junto con instrumentos muy delgados y de mango largo. En anos recientes,el enfoque de USSC ha cambiado, de la mercadotecnia de instrumentos quirúrgicosindividuales, a ofrecer un paquete total de productos y servicios orientados a ayudara los hospitales a lograr una cirugía efectiva en relación con su costo. Ahora, la com-pañía presta mucha atención al "Cliente Total", que incluye no sólo a los ciruianos,sino también a los representantes de administración de materiales, compras, finanzasy otras áreas del hospital. En la actualidad, USSC captura alrededor de 58% del mer-cado de laparoscopía de empleo individual.6 Por último, los consumidores a menudo crean nuevos productos y empleos poriniciativa propia y las compañías se pueden beneficiar al descubrir esos productos ylanzarlos al mercado. Los clientes también pueden ser una buena fuente de ideas paranuevos empleos de productos existentes, que pueden ampliar su mercado y prolongarsu vida. Por ejemplo, la WD-40 Company, fabricante del lubricante y solvente deempleos múltiples en el hogar, patrocina un concurso anual para obtener de los clientesideas para nuevos empleos (véase: La mercadotecnia en acción 9-1). De manera simi-lar, Avon aprovechó los nuevos empleos descubiertos por los consumidores para suaceite de baño y humectante Skin-So-Soft. Durante años, los clientes han comentadoque el aceite para baño Skin-So-Soft también es un fantástico repelente de insectos.Mientras que algunos consumidores se contentaban simplemente con perfumar el agua

de la bañera con el fragante aceite, otros lo Ilevaban en sus mochilas cuando seiban de campamento a lugares infestados de mosquitos o tenían un frasco en laterraza de sus casas en la playa. En la actualidad, Avon está ofreciendo Skin-So-SoftMoisturizing Suncare Plus, un producto de acción triple que proporciona un repelentede ins-tos y una protección SPF 15 contra el sol, a prueba de agua, así como humec-tantes. Los competidores son otra buena fuente de ideas para nuevos productos. Lascompañías estudian los anuncios y otras comunicaciones de los competidores, paraobtener pistas acerca de sus nuevos productos. Compran los productos nuevos de la

competencia, analizan sus ventas y deciden si deben presentar un nuevo producto pro-pio. Por ejemplo, cuando disenó su Taurus, el automóvil que tuvo un gran éxito, Forddesbarató más de 50 modelos de la competencia, parte por parte, en busca de cosasque pudiera copiar o mejorar. Copió el "tacto" del pedal del acelerador del Audi, elindicador del nivel de gasolina del Toyota Supra, el sistema de almacenamiento parael neumático de refacción y el gato del BMW 528e y otras 400 características sobre-salientes de otros modelos. Ford lo hizo de nuevo cuando rediseiió el Taurus en 1992.8 Por último, los distribuidores y proveedores contribuyen con muchas buenasideas para nuevos productos. Los revendedores están cerca del mercado y pueden pasarcierta información acerca de los problemas del consumidor que necesitan soluciones yde las posibilidades de nuevos productos. Los proveedores pueden informar a la com-pañía acerca de nuevos conceptos, técnicas y materiales que se pueden utilizar para eldesarrollo de nuevos productos. Otras fuentes de ideas incluyen revistas del ramo,exposiciones y seminarios; agencias del gobierno; consultores de nuevos productos;agencias publicitarias; empresas de investigación de mercados; universidades y labora-torios comerciales, e inventores.

SELECCIÓN DE UNA IDEA

El propósito de la generación de ideas es crear un gran número de éstas. El propósito delas siguientes etapas es redticiu esa cantidad. La primera etapa de reducción de ideas esla selección de una idea. El propósito de la selección es descubrir las buenas ideas ydescartar las malas tan pronto como sea posible. Los costos de desarrollo del productoaumentan considerablemente en las etapas posteriores, de manera que las compañíasdeben seguir adelante sólo con ideas de productos que se conviertan en productos quedeien buenas utilidades. Casi todas las compañías piden a sus eiecutivos que anoten sus ideas de nuevosproductos en forma estándar que puede revisar un comité de nuevos productos. Elcomentario escrito describe el producto, el mercado al que está orientado y la com-petencia. Hace algunos dlculos aproximados del volumen del mercado, el precio delproducto, el tiempo y los costos de su desarrollo, los costos de fabricación y el índicede utilidades. Después, el comité evalúa la idea contra una serie de criterios generales.Por ejemplo, en Kao Company, la importante compañía japonesa de productos parael consumidor, el comité hace preguntas como: ¿El producto es verdaderamente útilpara los consumidores y para la sociedad? ¿Es bueno para nuestra compañía particu-lar? ¿Concuerda bien con los objetivos y estrategias de la compañía? ¿Contamos conel personal, las habilidades y los recursos necesarios para que tenga éxito? iPropor-ciona más valor a los clientes que los productos de la competencia? iEs fácil de anun-ciar y distribuir? Muchas compañías cuentan con sistemas bien diseñados para cali-ficar y seleccionar ideas de productos que dejan ganancias netas.

DESARROLLO Y PRUEBA DEL CONCEPTO

Una idea atractiva se debe desarrollar para convertirla en un concepto del producto. Esimportante distinguir entre idea, concepto e imagen de un producto. La primera es lasugerencia de un posible producto que la compañía considera susceptible de ofrecer almercado. El concepto del producto es una versión detallada de la idea, expuesta en tér-minos significativos para el consumidor. La imagen del puodticto es la forma en la cuallos consumidores perciben un producto real o potencial.

Desarrollo del conceptoSupongamos que General Motors quiere comercializar su automóvil eléctrico, que seencuentra en la etapa experimental. Este automóvil puede avanzar 130 km por hora yrecorrer hasta 145 km antes de que sea necesario recargarlo. GM calcula que los costos

de operación del automóvil eléctrico son de alrededor de la mitad de los de un au-tomóvil regular. La tarea de GM es desarrollar este nuevo producto en conceptos opcionales,averiguar qué tan atractivo es cada concepto para los clientes y elegir el mejor. Podríacrear los siguientes conceptos del producto para el automóvil eléctrico:

Concepto 1: un subcompacto económico, diseñado como un segundo automóvil de la familia, para conducir en la ciudad. El automóvil es ideal para hacer mandados y visitar a los amigos.

Concepto 2: un automóvil de costo mediano y tamaño mediano, diseñado como un vehículo familiar para todos los propósitos.

Concepto 3: un compacto informal, de costo mediano, que atrae a los jóvenes. Concepto 4: un subcompacto económico que atrae a ;as personas conscientes que desean una

transportación básica, un costo bajo de combustible y un nivel bajo de contaminación.Prueba del conceptoLa prueba del concepto implica someter a examen los conceptos de nuevos productoscon grupos de consumidores meta. Los conceptos se pueden presentar en forma sim-bólica o física a los consumidores. He aquí, en palabras, el concepto 1:

Un subcompacto eficiente, divertido para conducir y que funciona con energía eléctrica, con asientos para cuatro personas. Excelente para ir de compras y visitar a los amigos. Su operación cuesta la mitad de aquélla de los automóviles impulsados por gasolina. Su velocidad máxima es de 130 km por hora y no es necesario recargarlo antes de 145 km. Está total- mente equipado y su precio es de 18 000 dólares.

En el caso de algunas pruebas del concepto, podría ser suficiente una descripciónen palabras o en imágenes. Sin embargo, una presentación más concreta y física delconcepto incrementa la confiabilidad de la prueba del concepto. Hoy en día, los mer-cadólogos están encontrando formas innovadoras de hacer que los conceptos del pro-ducto sean más reales para los sujetos que participan en la prueba del concepto (véase:La mercadotecnia en acción 9-2). Después de exponerlos al concepto, se puede preguntar a los consumidores cuáles su reacción a él y pedir que respondan a las preguntas que aparecen en la tabla9-1. Las respuestas ayudarán a la compaiiía a decidir cuál es el concepto que tiene elatractivo más poderoso. Por ejemplo, la última pregunta se refiere a la intención decompra del consumidor. Supongamos que 10% de los consumidores declararon que"definitivamente" lo comprarían y que 5% respondió "tal vez". La compañía podríaproyectar esas cifras a toda la población en el grupo meta, con el fin de calcular elvolumen de ventas. Incluso así, el cálculo es incierto, debido a que las personas nocumplen con sus intenciones. Muchas empresas someten a prueba los conceptos de nuevos productos en formarutinaria, antes de tratar de convertirlos en nuevos productos reales. Por ejemplo, cadames, el sistema de investigación Acu-POLL de Richard Saunders Inc. somete a prueba35 conceptos de nuevos productos, en persona, entre 100 compradores de tiendas deabarrotes, representativos de los compradores a nivel nacional. La encuesta calificael interés de los participantes en comprar un nuevo producto determinado, sus per-cepciones de qué tan nueva y diferente es la idea del nuevo producto y sus juicios delvalor del producto, en comparación con su precio. En una encuesta reciente, el con-cepto de los Conos de Chocolate Oreo, de Nabisco, recibió una rara calificación deA+, que significa que los consumidores piensan que es un concepto sobresaliente quequisieran probar. Otros conceptos del producto no tuvieron tan buena suerte. El desin-

Preguntas para la prueba del concepto del automóvil eléctrico

1. ¿Comprende usted el concepto de un automóvil eléctrico?

2. ¿Cree usted en lo que se afirma acerca del desempe8o del automóvil eléctrico!3. iCuáles son los principales beneficios del automóvil eléctrico, en comparación con un automóvil convencional?

4. ¿Qué mejoramientos sugeriría usted en las características del automóvil!5. ¿Para qué empleos preferiría usted un automóvil eléctrico a uno convencionai? 6. iCuál sería el precio razonable que se podría cobrar por un automóvil eléctrico? iquién participaría en su decisión de comprar un automóvil de este tipo? ¿Quién lo conduciría?8. ¿Compraría usted un automóvil así! (Definitivamente sí, es probable, tal vez no, definitivamente no)fectante Nubrush Anti-Bacterial Toothbrush Spray (Aerosol antibacterias para cepillosde dientes), de Applied Microdontics, obtuvo una calificación de E Los consumidoresencontraron que el precio de Nubrush era exagerado y la mayor parte de ellos no creetener un problema con que sus cepillos de dientes actuales se "infecten" 'O

DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIASupongamos que GM encuentra que el concepto 1 de la prueba del automóvil eléctricoes el meior. El siguiente paso es el desarrollo de la estrategia de mercadotecnia, es decir,el diseño de una estrategia de mercadotecnia inicial para introducir el automóvil en elmercado. La exposición de la estrategia de mercadotecnia consta de tres partes. La primeradescribe el mercado meta; el posicionamiento planificado para el producto, y las ven-tas, la participación de mercado y las metas de utilidades para los primeros años. Porconsiguiente:

El mercado meta se compone de los hogares que necesitan un segundo automóvil para ir de compras, hacer mandados y visitar a los amigos. El automóvil se posicionará como más económico en lo que concierne a su compra y su operación y más divertido de conducir, que los automóviles que en la actualidad están disponibles para este mercado. La meta de la compañía será vender 200 000 automóviles el primer año, con una pérdida de no más de 30 millones de dólares. El segundo año, la compañía tratará de vender 220 000 automóviles y de obtener una utilidad de 50 millones de dólares.

La segunda parte de la exposición de la estrategia mercadológica resume el precio planifi-cado del producto, la distribución y el presupuesto de mercadotecnia para el primer año: El automóvil eléctrico se ofrecerá en tres colores y tendrá características opcionales de aire acondicionado y automático. Se venderá a un precio al detalle de 18 000 dólares, con un descuento de 15% de la lista de precios para los distribuidores. Los distribuidores que vendan más de 10 au- tomóviles al mes obtendrán un descuento adicional de 5% en cada automóvil que vendan ese mes. Un presupuesto publicitario de 20 millones de dólares se dividirá en partes iguales entre la publicidad nacional y local. La publicidad hará hincapié en la economía y la diversión del autornóvil. Durante el primer año, se gastarán 100 000 dólares en investigación de mercados, para averiguar quiénes están comprando el automóvil y deter- minar sus niveles de satisfacción.

La tercera parte de la exposición de la estrategia de mercadotecnia describe las ventasplanificadas a largo plazo, las metas de utilidades y la estrategia de la mezcla de mer-cadotecnia:

GM pretende capturar con el tiempo 3% de participación del mercado automotriz total y obtener unas utilidades de 15% después de impuestos

sobre su inversión. Para lograrlo, la calidad del producto empezará en un nivel elevado y meiorará a lo largo del tiempo. El precio aumentará el segundo y tercer años, si la competencia lo permite. El presupuesto total de la publicidad aumentará cada año alrededor de 10%. La inves- tigación de mercados se reducirá a 60 000 dólares anuales después del primer año.

ANÁLISIS DE NEGOCIOS

Una vez que la gerencia ha decidido cuáles serán su concepto del producto y su estrate-gia de mercadotecnia, puede avaluar lo atractivo de la propuesta desde el punto de vistade negocios. El análisis de negocios implica una revisión de ventas, costos y proyec-ciones de las utilidades para un nuevo producto, con el fin de averiguar si satisfacen losobjetivos de la compañía. Si ]o hacen, el producto puede avanzar a la etapa de desa-rrollo del producto. Para calcular las ventas, la compañía debe estudiar la historia de productos simi-lares y debe hacer una encuesta de opiniones del mercado. Necesita calcular las ven-tas mínimas y las máximas, para evaluar los riesgos. Después de preparar el pronós-tico de ventas, la gerencia calculará los costos y las utilidades esperados para elproducto, incluyendo los costos de: mercadotecnia, investigación y desarrollo, fabri-cación, contabilidad y finanzas. Después, la compañía utiliza las cifras de ventas y decostos para analizar el atractivo financiero del nuevo producto.

DESARROLLO DEL PRODUCTO

Hasta aquí, de acuerdo con muchos conceptos de nuevo producto, éste puede haberexistido sólo como una descripción verbal, un diseño o un prototipo tentativo. Si elconcepto de producto supera la prueba comercial, pasa a la etapa de desarrollo deproducto. En este punto, investigación y desarrollo o ingeniería convierte el conceptode producto en un producto físico. El paso de desarrollo de producto ahora, requiereun gran riesgo en inversión. Ello revelará si la idea de producto puede transformarseen un producto factible. El departamento de investigación y desarrollo elabora y prueba una o másversiones físicas del concepto del producto; espera diseñar un prototipo que satis-faga a los consumidores y los motive y que se pueda producir con rapidez y concostos presupuestados bajos. El desarrollo de un prototipo exitoso se puedeIlevar días, semanas, meses o incluso años. A menudo, los productos se someten arigurosas pruebas funcionales con el fin de asegurarse de que se desempeñen sinningún riesgo y en forma efectiva. He aquí algunos ejemplos de esas pruebasfuncionales: Una muñeca Barbie con equipo de escafandra para buceo debe nadar y patalear durante 15 horas seguidas, para convencer a Mattel de que durará por lo menos un año. Pero debido a que Barbie de repente puede tener sus pies en la boca de su propietaria y no en la bañera, Mattel ha ideado otra prueba más tortuosa: los pies de Barbie están sujetos por dos mandíbu- las de acero para asegurar que la piel no se agriete ni ahogue... a sus pro- pietarias potenciales. Shaw Industries, contrata empleados temporales con un sueldo de 5 dólares la hora para que caminen de un lado a otro sobre cinco largas hileras de muestras de alfombras, hasta ocho horas al día, sumando un promedio de unos 23 km cada uno. Uno de los empleados regulares leía tres novelas de misterio a la semana mientras caminaba y bajó seis kilos y medio en dos años. Shaw Industries cuenta los pasos de los caminantes y calcula que 20 000 pasos equivalen a siete años de desgaste promedio de

la alfombra. En Gillette, 200 voluntarios de varios departamentos se presentan cada día a trabaiar sin afeitarse, suben al segundo piso de la planta de fa- bricación e investigación de la compañía, ubicada en el sur de Boston, y entran a pequeños cubículos con un lavabo y un espejo. Escuchan las instrucciones de los técnicos desde el otro lado de una pequeña ventana, en cuanto a la rasuradora, la crema para afeitarse y la loción que deben emplear y después Ilenan un cuestionario. "Nosotros sangramos para que usted se dé una buena afeitada en su hogar", comenta un empleado de Gillette."

El prototipo debe poseer las características funcionales requeridas y tambiéntransmitir las características psicológicas pretendidas. Por ejemplo, el automóvil eléc-trico debe impresionar a los consumidores como un vehículo bien fabricado y seguro.La gerencia debe enterarse de aquello que impulsa a los consumidores a decidir queun automóvil está bien hecho. Algunos consumidores azotan la portezuela paraescuchar el sonido. Si el autombvil no tiene portezuelas con un "sonido sólido", losconsumidores pueden dar por supuesto que está mal hecho. Cuando los prototipos están listos, deben someterse a varias pruebas. Las prue-bas funcionales se Ilevan a cabo en condiciones de laboratorio y de campo, con el finde cerciorarse de que el producto se desempeñe en forma segura y efectiva. Elautomóvil nuevo debe arrancar con facilidad; ha de ser cómodo; tiene que ser capazde resistir un impacto fuerte en las pruebas de colisión. Después se hacen pruebas delconsumidor, en las cuales los consumidores conducen el automóvil y califican susatributos.

MERCADO DE PRUEBA

Si el producto pasa las pruebas funcionales y del consumidor, el siguiente paso es elmercado de prueba, la etapa en la cual el producto y el programa de mercadotecnia seintroducen en escenarios más realistas del mercado. El mercado de prueba proporcionaal mercadólogo experiencia con el producto, antes de incurrir en los elevados costos deuna introducción total. Permite que una compañía pruebe el producto y todo su pro-grama mercadológico, es decir, estrategia de posicionamiento, publicidad, distribución,determinación de precios, marca y envasado, así como niveles de presupuesto. El tamaño necesario del mercado de prueba varía con cada nuevo producto. Loscostos del mercado de prueba pueden ser enormes y se Ileva un tiempo que podríapermitir que los competidores obtengan ciertas ventajas. Cuando los costos del desa-rrollo y la introducción de los productos son baios o cuando la gerencia ya confía enun nuevo producto, la compañía puede desarrollar muy poco o ningún mercado deprueba. A menudo, las compañías no prueban las simples extensiones de Iíneas en elmercado o las copias de productos exitosos de los competidores. Por ejemplo, Procter& Gamble introdujo Folger's, sus cristales de café descafeinado, sin hacer una pruebaen el mercado y Pillsbury amplió Chewy, sus barras de granola y Granola Dipps, con

cubierta de chocolate, sin ninguna prueba estándar en el mercado. Sin embargo, cuandola introducción de un nuevo producto requiere una gran inversión o cuando la geren-cia no está segura del producto o del programa de mercadotecnia, una compañía deberecurrir a un considerable mercado de prueba. Por ejemplo, Lever USA pasó dos anosprobando en Atlanta su barra de jabón Lever 2000, que ha tenido un gran éxito, antesde introducirla a nivel internacional. Los costos del mercado de prueba pueden ser elevados, pero a menudo sonpequenos cuando se comparan con los costos de cometer un gran error. Por ejemplo,Unilever, con base en Londres, aprendió una costosa lección cuando decidió pasar poralto las pruebas de mercadotecnia formales de Power, su nuevo detergente europeo

para ropa. Estaba tan emocionada por el Acelerador, el catalizador patentado con basede manganeso, que se olvidó de las pruebas y siguió adelante con una introducción de300 millones de dólares en Europa. Introdujo el producto a pesar de una advertenciade Procter & Gamble, su eterna rival, de que el nuevo detergente que acababa con lasmanchas, también acababa con la ropa de los clientes. Unilever ignoró la advertenciade PâG y la nueva marca Power fue un desastre. Por supuesto, P&G no estaba moti-vada por el altruismo, sino por su propia agenda oculta: estaba preparando en secretoel nuevo lanzamiento al mercado de Ariel, su marca insignia, con el nombre de ArielFuture, un detergente concentrado para combatir las manchas. P&G acabó bom-bardeando a los periodistas en toda Europa con fotografías a color de la ropa hechajirones lavada con Power, a un lado de las impecables prendas lavadas con su propioAriel.l2

COMERCIALIZACIÓN

El mercado de prueba proporciona a la gerencia la información necesaria para tomaruna decisión final acerca de si debe lanzar al mercado el nuevo producto. Si la com-pañía sigue adelante con la comercialización, es decir, la introducción del nuevo pro-ducto al mercado, se enfrentará a costos más elevados. La compañía deberá construir orentar una instalación de fabricación. Y tal vez tendrá que gastar, en el caso de unnuevo producto envasado para el consumidor, entre 10 millones y 100 millones dedólares en publicidad y promoción de ventas el primer año. Por ejemplo, McDonald'sgastó más de 5 millones de dólares a la semana en la introducción de la campaña pu-blicitaria para su emparedado McDLT. La compañía que lanza al mercado un producto nuevo debe decidir primero cuáles el momento oportuno para la introducción. Si el automóvil eléctrico perjudica laventa de los otros automóviles de la compañía, tal vez será necesario demorar su intro-ducción. Si es posible mejorar más el automóvil eléctrico o si la economía ha descen-dido, la compañía puede esperar hasta el siguiente año para lanzarlo al mercado. Después, la compañía debe decidir en dónde lanzar el nuevo producto, en unsolo lugar, en una región, en el mercado nacional o en el internacional. Son muy pocaslas compañías que cuentan con la confianza, el capital y la capacidad para lanzar almercado nuevos productos con una distribución nacional o internacional. Desarrollanun despliegue del mercado planificado a lo largo del tiempo. En particular, las pequeñascompañías pueden ingresar a ciudades o regiones atractivas, una a la vez. Sin embargo,las compañías más grandes pueden introducir rápidamente nuevos modelos en variasregiones o en todo el mercado nacional. Las compañías que cuentan con sistemas de distribución internacionalespueden introducir nuevos productos mediante despliegues globales. Colgate-Palmoliveutiliza una estrategia del "país guía" Por ejemplo, lanzó al mercado su champú y suacondicionador Palmolive Optims primero en Australia, las Filipinas, Hong-Kong yMéxico y rápidamente se desplegó hacia Europa, Asia, Latinoamérica y África. Cadavez más, las compañías están introduciendo sus productos en rápidos ataques globales.Procter & Gamble lo hizo con su Iínea Pampers Phases, de pañales desechables. En elpasado, P&G por lo común introducía un nuevo producto en el mercado de EstadosUnidos. Si tenía éxito, los competidores extranjeros copiaban el producto en sus mer-cados domésticos antes de que P&G pudiera ampliar su distribución a nivel global.Sin embargo, con Pamper Phases, la compañía introdujo el nuevo producto en los mer-cados globales en el transcurso de un mes después de su introducción en EstadosUnidos. Había hecho planes para tener el producto en los anaqueles en 90 países, los12 meses siguientes a su introducción. Esa rápida expansión mundial solidificó la posi-ción de la marca en el mercado, antes de que los competidores extranjeros pudieranreaccionar. Desde entonces, P&G ha realizado introducciones de varios productosnuevos a nivel mundial.'3

ACELERAMIENTO DEL DESARROLLO DEL NUEVO PRODUCTOMuchas compañías organizan su proceso de desarrollo del nuevo producto en una se-cuencia ordenada de pasos, empezando con la generación de ideas y terminando con lacomercialización. Bajo este enfoque de desarrollo secuencial del producto, un departa-mento de la compañía trabaja individualmente para terminar su etapa del proceso,antes de pasar el producto al siguiente departamento y la siguiente etapa. Esteproceso ordenado, paso a paso, puede ayudar a controlar proyectos complejos yarriesgados. Pero también puede ser peligrosamente lento. En los mercados de cambiosrápidos y altamente competitivos, ese desarrollo del producto, lento pero seguro,puede costar a la compañía ventas y utilidades potenciales, en beneficio de los com-petidores más ágiles. Hoy en día, con el fin de Ilevar al mercado sus nuevos productos con mayorrapidez, muchas compañías están abandonando el método de desarrollo secuencial delproducto, en favor del enfoque más rápido y más Bexible del desarrollo simultáneodel producto. Bajo el nuevo enfoque, varios departamentos de la compañía trabajanen estrecha colaboración, traslapando los pasos en el proceso de desarrollo del pro-ducto, con el fin de ahorrar tiempo e incrementar la efectividad (véase: La mer-cadotecnia en acción 9_3).

ESTRATEGIAS DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTODespués de lanzar al mercado un nuevo producto, la gerencia quiere disfrutar de unavida larga y feliz. Aun cuando no espera que el producto se venda eternamente, la com-pañía quiere ganar unas utilidades decorosas, para cubrir todo el esfuerzo y el riesgo desu lanzamiento. La gerencia está consciente de que el ciclo de vida de cada productotiene una duración y un carácter inciertos.

La figura 9-2 muestra un típico ciclo de vida del producto (CVP), es decir, elcurso que siguen las ventas y las utilidades de un producto a lo largo de su existen-cia. El ciclo de vida tiene cinco etapas diferentes:

1. Desarrollo del producto: Se inicia cuando la compañía encuentra y desarrolla una idea para un producto nuevo. Durante el desarrollo del producto, las ven- tas son nulas y aumentan los costos de la inversión. 2. Introducción: Un periodo de crecimiento lento de las ventas, a medida que el producto ingresa al mercado. Las utilidades son inexistentes en esta etapa, debido a los considerables gastos de introducción del producto.

3. Crecimiento: Un periodo de rápida aceptación del mercado y de crecientes uti- lidades.

4. Madurez: Un periodo de disminución en el crecimiento de las ventas, debido a que el producto ha logrado la aceptación de la mayoría de los compradores potenciales. Las utilidades se nivelan o se disminuyen, debido a los crecientes gastos de mercadotecnia para defender al producto de la competencia.

5. Decadencia: El periodo en el cual las ventas baian y disminuyen las utilidades.

No todos los productos siguen este ciclo de vida en forma de S. Algunos seintroducen y mueren rápidamente; otros permanecen en la etapa de madurez durantemucho tiempo. Algunos entran a la etapa de decadencia y después retroceden en elciclo a la etapa de crecimiento, por medio de una intensa promoción o de un reposi-cionamiento. El concepto de CVP puede describir una clase de producto (automóviles que fun-

cionan con gasolina), una forma de producto (minivans) o una mavca (el Ford Tau-rus). El concepto del CVP se aplica en forma diferente en cada caso. Las clases de pro-ductos tienen los ciclos de vida más largos, las ventas de muchas clases de productospermanecen en la etapa de madurez durante mucho tiempo. Las formas de produc-tos, en contraste, tienden a seguir la forma estándar del CVP. Las formas de pro-ductos como desodorantes en crema, el teléfono de disco y los discos para fonógrafopasaron por una historia regular de introducción, crecimiento rápido, madurez y deca-dencia. Un ciclo de vida de una marca específica puede cambiar con rapidez, debidoa los cambiantes ataques competitivos y a las respuestas. Por ejemplo, aun cuando losproductos para la higiene dental (clase de producto) y los dentífricos (forma del pro-ducto) han disfrutado de ciclos de vida bastante largos, de marcas específicas han ten-dido a ser mucho más cortos. El concepto del CVP también puede aplicarse a lo que se conoce como estilos,modas y modas pasajeras. En la figura 9-3 se muestran sus ciclos de vida especiales.Un estilo es un modo de expresión básico y distintivo. Por ejemplo, los estilos apare-cen en las viviendas (colonial, rústico); en la ropa (formal, de negocios, informal), yen el arte (realista, surrealista, abstracto). Una vez que se inventa un estilo, puede per-durar a lo largo de generaciones y estar de moda o pasado de moda. Un estilo tieneun ciclo que muestra varios periodos de interés renovado. Una moda es un estilo actual-mente aceptado o popular en un terreno determinado. Por ejemplo, la ropa conser-vadora de "apariencia de estudiante", de los finales de los setenta, cedió el paso a la"apariencia holgada y relaiada" de los ochenta, que a su vez se rindió ante la apa-riencia más formal de los noventa. Las modas tienden a crecer despacio, son popu-lares durante algún tiempo y después tienen una lenta decadencia. Las modas pasajeras son modas que aparecen rápidamente, se adoptan con granentusiasmo, Ilegan muy pronto a su punto culminante y declinan con mucha rapidez.Duran sólo un tiempo muy breve y tienden a atraer sólo a un número limitado deseguidores. Las "rocas mascota" se han convertido en un ejemplo clásico de una modapasajera. Cuando escuchaba que sus amigos se quejaban de lo costoso que era elcuidado de sus perros, Gary Dahl, un redactor de textos publicitarios, bromeabaacerca de su roca favorita y pronto empezó a escribir una imitación chusca de unmanual de entrenamiento de perros. Poco después, Dahl estaba vendiendo alrededorde un millón y medio de guijarros comunes de las playas, a 4 dólares el puñado. Sinembargo, esa moda pasajera, que se inició en octubre de 1975 se había hundido comouna piedra para febrero del siguiente año. El consejo de Dahl para quienes deseantener éxito con una moda pasajera: "Disfruten de ella mientras dura". Otros ejem-plos de modas pasajeras incluyen los Cubos Rubik, las munecas Cabbage Patch y losyo-yos. Las modas pasajeras no sobreviven mucho tiempo, debido a que por lo comúnno satisfacen una necesidad poderosa, ni la satisfacen bien. Por ejemplo, las ventasde los cubos Rubik Ilegaron a 30 millones en unos cuantos años y después se desplo-maron. Los mercadólogos pueden aplicar el concepto del CVP como un marco de refe-rencia útil para describir la forma en la cual funcionan los productos y los mercados.Pero el empleo del concepto del CVP para pronosticar el desempeño del producto opara desarrollar estrategias de mercadotecnia presenta algunos problemas prácticos.'6Por ejemplo, los gerentes pueden tener problemas para identificar en qué etapa delCVP se encuentra el producto, para detectar con precisión cuándo avanza a la si-guiente etapa y para determinar los factores que afectan el movimiento del productoa lo largo de las etapas. En la práctica, resulta difícil pronosticar el nivel de ventas encada etapa del CVP, el lapso de cada etapa y la forma de la curva del CVP. El empleo del concepto del CVP para el desarrollo de la estrategia de mer-cadotecnia también puede ser difícil, debido a que la estrategia es tanto una causacomo un resultado del ciclo de vida del producto. La posición actual del producto enel CVP sugiere las meiores estrategias de mercadotecnia, las cuales afectan el desem-peño del producto en las etapas posteriores del ciclo vital. Sin embargo, cuando se uti-liza con cuidado, el concepto del CVP puede ayudar al desarrollo de buenas estrate-

gias mercadológicas para diferentes etapas del ciclo de vida del producto. En la primera parte del capítulo vimos la etapa de desarrollo del producto delciclo vital del producto. Ahora veremos las estrategias para cada una de las otras eta-pas del ciclo de vida.

ETAPA DE INTRODUCCIÓN

La etapa de introducción se inicia cuando el nuevo producto se lanza al mercado porprimera vez. La introducción se Ileva tiempo y es probable que el crecimiento de lasventas sea lento. Los productos muy conocidos, como el café instantáneo, el concen-trado congelado de jugo de narania y las cremas en polvo para el café, se demoraronmuchos años, antes de que entraran a una etapa de rápido crecimiento. En esta etapa, en comparación con las demás, las utilidades son negativas obajas, debido a las ventas bajas y a los gastos elevados de distribución y promoción.Se necesita mucho dinero para atraer a los distribuidores y desarrollar sus inventa-rios. Los gastos de promocibn son relativamente altos, para informar a los consu-midores acerca del nuevo producto y lograr que lo prueben. Debido a que porlo general el mercado no está preparado en esta etapa para los refinamientos delproducto, la compañía y sus pocos competidores producen versiones básicas del pro-ducto. Estas empresas enfocan sus ventas en aquellos compradores que están másdispuestos a comprar. Una compañía, en especial la pionera del mercado, debe elegir una estrategia delanzamiento que sea compatible con el posicionamiento que pretende para su producto.Debe comprender que la estrategia inicial sólo es el primer paso en un plan de mer-cadotecnia más vasto y más complejo para todo el ciclo de vida del producto. Si lacompañía pionera elige su estrategia de lanzamiento para lograr un "éxito instantá-neo", estará sacrificando los ingresos a largo plazo en favor de una ganancia a cortoplazo. A medida que la empresa pionera avanza a lo largo de las etapas posterioresdel ciclo de vida del producto, deberá formular continuamente nuevos precios, pro-mociones y otras estrategias de mercadotecnia. Tiene la meior oportunidad de crear yconservar el liderazgo en el mercado, si desde el principio juega sus cartas en la forma

correcta.

ETAPA DE CRECIMIENTO

Si el nuevo producto satisface al mercado, entrará en una etapa de crecimiento, enla cual las ventas empezarán a aumentar rápidamente. Quienes lo adoptaron primero loseguirán comprando y los compradores posteriores empezarán a seguir su ejemplo, enespecial si escuchan comentarios favorables. Ingresarán al mercado nuevos competi-dores, atraídos por las oportunidades de obtener utilidades. Introducirán nuevas carac-terísticas del producto y habrá una expansión del mercado. El incremento en el númerode competidores conducirá a un incremento en el número de agencias de distribucióny las ventas aumentarán con rapidez, tan sólo para crear los inventarios de los reven-dedores. Los precios seguirán iguales o disminuirán ligeramente. Las compañíasmantienen sus gastos de promoción en el mismo nivel o en uno un poco más alto. Laeducación del mercado sigue siendo una meta, pero ahora la compañía también se debeenfrentar a la competencia. Las utilidades aumentan durante la etapa de crecimiento, a medida que loscostos de promoción se distribuyen entre un mayor volumen y que disminuyen los cos-tos de fabricación por unidad. La empresa utiliza varias estrategias para mantener elrápido crecimiento del mercado tanto tiempo como sea posible. Mejora la calidaddel producto y añade nuevas características y nuevos modelos del producto. Ingresa anuevos segmentos del mercado y a nuevos canales de distribución. Cambia parte de

su publicidad, de crear la conciencia del producto, a crear la convicción y la compray baja sus precios en el momento oportuno, con el fin de atraer a más compradores. En la etapa de crecimiento, la empresa se enfrenta a un trueque, entre una ele-vada participación de mercado y sus útilidades actuales elevadas. Al gastar conside-rables sumas en meioramientos del producto, promoción y distribución, la compañíapuede capturar una posición dominante. Sin embargo, al hacerlo, está renunciando asus utilidades máximas actuales, que espera compensar en la siguiente etapa.

ETAPA DE MADUREZ

En algún punto, el crecimiento de las ventas de un producto disminuirá y el productoentrará a una etapa de madurez. Ésta por lo común dura más que las etapas anterioresy plantea poderosos retos a los gerentes de mercadotecnia. La mayor parte de los pro-ductos se encuentran en la etapa de madurez del ciclo de vida y,por consiguiente, lamayoría de los gerentes de mercadotecnia se enfrentan a productos maduros. La disminución en el crecimiento de las ventas da como resultado muchos pro-ductores, con muchos productos que están a la venta. A su vez, este exceso de capaci-dad propicia una competencia mayor. Los competidores empiezan a bajar sus precios,a incrementar su publicidad y sus promociones de ventas y a aumentar sus presupuestosde investigación y desarrollo, con el fin de encontrar meiores versiones del producto.Estos pasos nos conducen a una disminución en las utilidades. Algunos de los com-petidores más débiles empiezan a retirarse y con el tiempo la industria sólo incluye alos competidores bien establecidos. Aun cuando muchos productos que se encuentran en la etapa de madurez parecenseguir inalterados durante largos periodos, los de más éxito en realidad están evolucio-nando, para satisfacer las necesidades cambiantes del consumidor (véase: La mercadotec-nia en acción 9-4). Los gerentes de productos no deben limitarse a continuar con sus pro-ductos maduros o seguir defendiéndolos; una buena ofensiva es la mejor defensa. Debenconsiderar la modificación del mercado, del producto y de la mezcla de mercadotecnia. En la modificación del mevcado, la compañía trata de incrementar el consu-mo del producto actual. Busca nuevos usuarios y nuevos segmentos del mercado, comocuando Johnson & Johnson se orientó al mercado adulto con su talco y su champúpara bebé. Los gerentes también buscan formas de incrementar el empleo entre losclientes actuales. Campbell lo ha hecho al ofrecer recetas y convencer a los consu-midores de que "la sopa es un buen alimento". 0 bien, la compañía tal vez deseareposicionar la marca, con el fin de atraer a un segmento mayor o de más rápido cre-cimiento, como lo hizo Arrow cuando introduio su nueva Iínea de camisas informalesy anunció: "Nos estamos a8oiando el cuello" La compañía también podría intentar una modificación del producto, cambiaraspectos como calidad, características o estilo, con el fin de atraer a nuevos usuariosy de inspirar un mayor empleo. Podría mejorar la calidad y el desempeño del pro-ducto, su durabilidad, su confiabilidad, su velocidad o su sabor. 0 podría añadirnuevas características que amplíen la utilidad, la seguridad o la conveniencia del pro-ducto. Por ejemplo, Sony sigue añadiendo nuevos estilos y características en sus IíneasWalkman y Discman y Volvo añade nuevas características de seguridad en susautomóviles. Por último, la compañía puede mejorar el estilo y el atractivo. Por ejem-plo, los fabricantes de automóviles dan un nuevo estilo a sus vehículos, para atraer alos compradores que quieren una apariencia nueva. Los fabricantes de productosalimenticios para el consumidor y de productos para el hogar introducen nuevossabores, colores, ingredientes y envases, con el fin de revitalizar las compras delconsumidor. Por último, la compañía puede tratar de modificar la mezcla de mercadotecnia,meiorando las ventas al cambiar uno o más elementos de la mezcla de mercadotec-nia. Puede reducir los precios para atraer a nuevos usuarios y a los clientes de los

competidores. Puede iniciar una campaña publicitaria mejor o emplear agresivas pro-mociones de ventas, tratos de trueques, promociones con descuentos de centavos, pre-mios y concursos. La compaiiía también puede avanzar hacia los canales más grandesdel mercado, recurriendo a comerciantes masivos, si esos ¿anales están creciendo. Porúltimo, la compañía puede ofrecer servicios nuevos o mejorados a los compradores.

ETAPA DE DECADENCIA

Las ventas de la mayor parte de los productos y marcas con el tiempo disminuyen. La dis-minución puede ser lenta, como en el caso del cereal de avena; o rápida, como en el caso delos discos para fonógrafo. Las ventas se pueden desplomar a cero o pueden descender a unnivel bajo, en donde continúan durante muchos años. Ésta es la etapa de decadencia. Las ventas disminuyen por muchas razones, incluyendo los adelantos tec-nológicos, los cambios en los gustos de los consumidores y la creciente competencia.Las compaîiías que quedan pueden recortar sus ofertas de productos. Pueden renun-ciar a los segmentos más pequeños del mercado y a los canales comerciales mar-ginales; o bien, pueden reducir el presupuesto de promociones y bajar sus preciostodavía más. Ofrecer un producto débil puede ser muy costoso para una empresa y no sóloen términos de utilidades. Hay muchos costos ocultos. Un producto débil puede ocu-par mucho tiempo de la gerencia. A menudo requiere ajustes frecuentes de precio y deinventario. Requiere la atención de los publicistas y de la fuerza de ventas, que sepodría utilizar mejor para lograr que los productos exitosos dejen más utilidades. Unareputación deficiente de un producto puede preocupar a los clientes acerca de la com-pañía y de sus otros productos. Los costos más grandes pueden ser a futuro. Si se con-servan los productos débiles, eso demora la búsqueda de reemplazos, crea una mezclaasimétrica de productos, perjudica las utilidades actuales y debilita la posición firmede la compañía en el futuro. Por estas razones, las compañías necesitan prestar más atención a sus productosque están envejeciendo. La primera tarea de la empresa es identificar aquellos que se

encuentran en la etapa de decadencia, mediante una revisión regular de ventas, par-ticipación de mercado, costos y tendencias de las utilidades. Después, la gerencia debedecidir si va a mantener, segar o eliminar cada uno de esos productos en decadencia. La gerencia puede decidir que mantendrá su marca sin cambiarla, con la espe-ranza de que los competidores salgan de la industria. Por ejemplo, Procter & Gambleobtuvo buenas utilidades al permanecer en el mercado en decadencia de los iabonesIíquidos cuando otros competidores se retiraron. 0 bien, la gerencia puede decidir quereposicionará la marca, con la esperanza de volver a Ilevarla a la etapa de crecimientodel ciclo de vida del producto. Por ejemplo, al ver que las ventas de sus totopos detortilla Tostitos se desplomaban 50% después de Ilegar a un nivel pico a mediadosde los ochenta, Frito-Lay reformuló los totopos, duplicando su tamaño, cambiando suforma, de redonda a triangular y utilizando harina de maíz blanca, en vez de ama-rilla. Los nuevos Tostitos Restaurante Style Tortilla Chips han aprovechado la oleadadel delirio por los alimentos Tex-Mex, y han obtenido ingresos récovd. La gerencia puede decidir que segará el producto, lo que significa reducir varioscostos (planta y equipo, mantenimiento, investigación y desarrollo, publicidad, fuerzade ventas), con la esperanza de aumentar las ventas. Si tiene éxito, la siega incremen-tará las utilidades de la companía a corto plazo. 0 bien, la gerencia puede decidireliminav el producto de la línea. Se lo puede vender a otra empresa o simplemente li-quidarlo a un valor de rescate. Si la compañía espera encontrar un comprador, nodeseará perjudicar el producto mediante una siega. La tabla 9-2 resume las características clave de cada etapa del ciclo de vida delproducto. La tabla también menciona los objetivos y las estrategias de mercadotecniapara cada etapa.l7

Introducción Crecimiento Madurez DecadenciaCaracterísticas de venta

Ventas bajas Ventas de crecimiento rápido Ventas pico Ventas en disminución

Costos Costo elevado por cliente Costo promedio por el cliente Costo bajo por cliente Costo bajo por el clienteUtilidades Negativas Utilidades en aumento Utilidades elevadas Utilidades en disminuciónClientes Innovadores Adoptadores iniciales Mayoría media RezagadosCompetidores Pocos Número creciente Número estable empieza a

disminuirNúmero decreciente

Objetivos de mercadotecnia

Creación del producto y prueba

Incrementar al máximo la participación de mercado

Incrementar al máximo las utilidades, al mismo tiempo que se defiende la participación de mercado

Reducir gastos y explorar la marca

EstrategiasProductos

Ofrecer un producto básico Ofrecer extensiones del producto, servicio, garantía

Diversificar la marca y los modelos

Discontinuar los artículos débiles

Precio Utilizar fórmula de costo excedente

Precio para ingresar al mercado

Precio que iguale o mejore el de los competidores

Reducir el precio

Distribución Desarrollar una distribución selectiva

Desarrollar una distribución intensiva

Desarrollar una distribución más intensiva

Hacerla selectiva: descartar las sucursales que no dejan utilidades

Publicidad Crear la conciencia y el interés en el mercado masivo

Crear la conciencia y el interés en el mercado masivo

Hacer hincapié en las diferencias y en los beneficios

Reducirla al nivel necesario para conservar a los clientes que son el núcleo duro

Promoción de ventas

Utilizar una intensa promoción de ventas para alentar la prueba.

Reducirla para aprovechar la intensa demanda de los consumidores

Incrementarla para fomentar el cambio de marca

Reducirla al nivel mínimo

RESUMENLas organizaciones deben desarrollar nuevos productosy servicios. Sus productos actuales se enfrentan a lap-sos de vida limitados y se deben reemplazar con nuevosproductos. Pero los nuevos productos pueden fracasary los riesgos de una innovación son tan grandes comolas recompensas. La clave para una innovación exitosaradica en un esfuerzo total de la compañía, una planifi-cación enérgica y un proceso sistemático de desarrollodel ntrevo prodticto. El proceso de desarrollo del nuevo productoconsta de ocho etapas: generación de ideas, selecciónde trna idea, desarrollo y prueba del concepto, de-sarrollo de la estrategia de mercadotecnia, análi-sis de negocios desarrollo de producto, mercadotecniade prueba y comevcialización. En cada etapa, se debetomar una decisión acerca de si se debe seguir adelan-te con la idea o si debe descartarse. La compañía quierereducir al mínimo las probabilidades de seguir adelantecon las malas ideas o de rechazar las buenas. Cada producto tiene un ciclo de vida marcadopor una serie de problemas y oportunidades cam-biantes. Las ventas del producto típico siguen unacurva en forma de S que considera cinco etapas. El ci-

clo se inicia con la etapa de desarvollo del ciclo de vidadel producto, cuando la compañía encuentra y desa-rrolla una idea para un producto nuevo. La etapa de laintrodtlcción está marcada por un crecimiento lento yutilidades bajas, a medida que el producto se empieza adistribuir y Ilega al mercado. Si tiene éxito, el productoingresa a una etapa de crecimiento, marcada por elrápido aumento en la ventas y las crecientes utilidades.Durante esta etapa, la compañía trata de mejorar elproducto, ingresa a nuevos segmentos del mercado y a

nuevos canales de distribución y reduce ligeramente susprecios. Después viene la etapa de madurez, en la cuallas ventas disminuyen lentamente y las utilidades se es-tabilizan. La compañía busca estrategias para renovarel crecimiento de las ventas, incluyendo modificacionesdel mercado, del producto y de la mezcla de mer-cadotecnia. Por último, el producto Ilega a una etapade decadencia, en la cual disminuyen las ventas y lasutilidades. Durante esta etapa, la tarea de la compañíaes identificar el producto decadente y decidir si lo debemantener, segar o descartar. Si lo descarta, puedevender el producto a otra empresa; o bien, lo pue-de liquidar a un precio de rescate.