Trabajo de GradoTesis doctoral - javeriana.edu.co del trabajo de grado titulado “Diseño del...

CARTA DE AUTORIZACIÓN DE LOS AUTORES PARA LA CONSULTA, LA REPRODUCCIÓN PARCIAL O TOTAL, Y PUBLICACIÓN ELECTRÓNICA DEL TEXTO COMPLETO.

Bogotá, D.C., Julio 8 de 2009

Tesis doctoral Trabajo de Grado Señores BIBLIOTECA GENERAL Ciudad Estimados Señores:

Los suscritos Juan David Méndez Gómez, con C.C. No. 80’134.048 de Bogotá, Nicolás Avella Acuña , con C.C. No. 80’871.776 de Bogotá. Autores del trabajo de grado titulado “Diseño del sistema de gestión de la calidad basado en los requisitos de la norma ISO 9001:2008 para la empresa Dicomtelsa” presentado y aprobado en el año 2009 como requisito para optar al título de Ingenieros Industriales; autorizamos a la Biblioteca General de la Universidad Javeriana para que con fines académicos, muestre al mundo la producción intelectual de la Universidad Javeriana, a través de la visibilidad de su contenido de la siguiente manera:

Los usuarios puedan consultar el contenido de este trabajo de grado en Biblos, en los sitios web que administra la Universidad, en Bases de Datos, en otros Catálogos y en otros sitios web, Redes y Sistemas de Información nacionales e internacionales “Open Access” y en las redes de información del país y del exterior, con las cuales tenga convenio la Universidad Javeriana.

Permita la consulta, la reproducción, a los usuarios interesados en el contenido de este trabajo, para todos los usos que tengan finalidad académica, ya sea en formato CD-ROM o digital desde Internet, Intranet, etc., y en general para cualquier formato conocido o por conocer.

Continúo conservando los correspondientes derechos sin modificación o restricción alguna; puesto que de acuerdo con la legislación colombiana aplicable, el presente es un acuerdo jurídico que en ningún caso conlleva la enajenación del derecho de autor y sus conexos.

De conformidad con lo establecido en el artículo 30 de la Ley 23 de 1982 y el artículo 11 de la Decisión Andina 351 de 1993, “Los derechos morales sobre el trabajo son propiedad de los autores”, los cuales son irrenunciables, imprescriptibles, inembargables e inalienables. Juan David Méndez Gómez Nicolás Avella Acuña C.C. 80’134.048 Bta. C.C. 80’871.776 Bta. NOTA IMPORTANTE: El autor y o autores certifican que conocen las derivadas jurídicas que se generan en aplicación de los principios del derecho de autor. C. C. FACULTAD_________________________ PROGRAMA ACADÉMICO_________________

X

FORMULARIO DE LA DESCRIPCIÓN DE LA TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE GRADO

TÍTULO COMPLETO DE LA TESIS DOCTORAL O TRABAJO DE GRADO:

”Diseño del sistema de gestión de la calidad basado en los requisitos de la norma ISO 9001:2008 para la empresa DICOMTELSA”

AUTOR O AUTORES

Apellidos Completos Nombres Completos

Méndez Gómez Avella Acuna

Juan David Nicolás

DIRECTOR (ES) TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE GRADO


Romero Rojas

Carlos Eduardo

ASESOR (ES) O CODIRECTOR


N/A

N/A

TRABAJO PARA OPTAR AL TÍTULO DE: Ingeniero Industrial FACULTAD: Ingeniería PROGRAMA: Carrera _X_ Licenciatura ___ Especialización ____ Maestría ____ Doctorado ____ NOMBRE DEL PROGRAMA: ___Ingeniería Industrial__________________________________ NOMBRES Y APELLIDOS DEL DIRECTOR DEL PROGRAMA: Ing. Jorge Alberto Silva Rueda CIUDAD: BOGOTÁ AÑO DE PRESENTACIÓN DEL TRABAJO DE GRADO: 2009 NÚMERO DE PÁGINAS Noventa (90) TIPO DE ILUSTRACIONES:

Tablas, gráficos y diagramas

SOFTWARE requerido y/o especializado para la lectura del documento __NINGUNO__________

MATERIAL ANEXO (Vídeo, audio, multimedia o producción electrónica):

Duración del audiovisual: ___________ minutos.

Número de casetes de vídeo: ______ Formato: VHS ___ Beta Max ___ ¾ ___ Beta Cam

____ Mini DV ____ DV Cam ____ DVC Pro ____ Vídeo 8 ____ Hi 8 ____

Otro. Cual? _____

Sistema: Americano NTSC ______ Europeo PAL _____ SECAM ______

Número de casetes de audio: ________________

Número de archivos dentro del CD (En caso de incluirse un CD-ROM diferente al trabajo de

grado): _________________________________________________________________________

PREMIO O DISTINCIÓN (En caso de ser LAUREADAS o tener una mención especial): _______________________________________________________________________________

DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVES EN ESPAÑOL E INGLÉS: Son los términos que definen los temas que identifican el contenido. (En caso de duda para designar estos descriptores, se recomienda consultar con la Unidad de Procesos Técnicos de la Biblioteca General en el correo [email protected], donde se les orientará).

ESPAÑOL INGLÉS

Sistema de gestión de calidad Quality Management System ISO 9001:2008 ISO 9001:2008

RESUMEN DEL CONTENIDO EN ESPAÑOL E INGLÉS: (Máximo 250 palabras - 1530 caracteres):

ESPAÑOL: El desarrollo del presente trabajo pretende establecer un diseño del sistema

de gestión de la calidad basado en los requisitos de la norma ISO 9001:2008 para la

empresa Dicomtelsa, que le permita establecer una organización basada en procesos, y

que a mediano plazo, pueda implementarse y llegar a obtener una certificación de la

calidad, haciendo que la organización se enfoque en la satisfacción de las necesidades de

los clientes y en la mejora continua para poder mantenerse en el negocio de la

distribución de productos y servicios relacionados con la telefonía celular en Colombia, y

así mismo, llegar a ser más competitivos y lograr ser los líderes del mercado.

INGLES: The development of the present work tries to establish a design of the quality

management system based on the requirements of the ISO 9001:2008 norm for the

company “Dicomtelsa”, that allows it to establish an organization based on processes, and

that in medium term, can be implemented and get to obtain a quality certification, making

the organization to focus in the satisfaction of the client’s needs and in the continuous

improvement, to be able to stay in the mobile communications business regarding the

distribution of its products and services in Colombia, and also, to get to be more

competitive and to be the leaders of the market.

mailto:[email protected]

1

DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD BASADO EN LOS REQUISITOS DE LA NORMA ISO 9001:2008 PARA LA EMPRESA

DICOMTELSA

JUAN DAVID MÉNDEZ GÓMEZ

NICOLÁS AVELLA ACUÑA

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERÍA

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

BOGOTÁ D.C., MAYO DE 2009

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DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD BASADO EN LOS REQUISITOS DE LA NORMA ISO 9001:2008 PARA LA EMPRESA

DICOMTELSA

JUAN DAVID MÉNDEZ GÓMEZ

NICOLÁS AVELLA ACUÑA

Trabajo de grado para optar por el título de Ingenieros Industriales

DIRECTOR

Ing. CARLOS EDUARDO ROMERO ROJAS

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERÍA

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

BOGOTÁ D.C., MAYO DE 2009

3

AGRADECIMIENTOS

Ing. Carlos Eduardo Romero Rojas, Director Trabajo de Grado.

Ing. Martha Patricia Caro Gutiérrez, Directora Procesos Productivos.

María Teresa Láscar de Angel, Gerente General Dicomtelsa

4

TABLA DE CONTENIDO

1. INTRODUCCIÓN……………………………………………………...............

2. OBJETIVOS……………………………………………………………...........

2.1. Objetivo General…………………………………………………….............. 2.2. Objetivos Específicos………………………………………….....................

3. ANTECEDENTES………………………………………………………............... 4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA………………………………................

4.1. Justificación…………………………………………………………..............

5. MARCO CONCEPTUAL………………………………………………...............

5.1. Familia De Normas ISO…………………………………………….............. 5.1.1. Estructura De La ISO 9001:2008…………………………...............

5.2. Sistemas de Gestión De Calidad……………………………….................. 5.3. La telefonía celular en Colombia……………………………….................. 5.4. Comcel………………………………………………………………...............

5.4.1. Reseña Histórica…………………………………………….................. 5.5. Dicomtelsa…………………………………………………………................

5.5.1. Reseña Histórica……………………………………………............... 5.6. Definiciones…………………………………………………………..............

6. DIAGNOSTICO SITUACIÓN INICIAL…………………………………............. 7. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD…………………….............................

7.1. Fase de preparación. Responsabilidad y compromiso de la dirección.... 7.1.1. Misión…………………………………………………………….......... 7.1.2. Visión……………………………………………………………........... 7.1.3. Políticas de la empresa…………………………………................... 7.1.4. Política de la calidad……………………………………………......... 7.1.5. Los objetivos de la calidad para Dicomtelsa………………….........

7.2. Gestión de los recursos………………………………………………............ 7.3. Fase de Documentación. Los procesos de Dicomtelsa………….............

7.3.1. Procesos relacionados con el cliente…………………………......... 7.3.2. Diseño y desarrollo de los procesos...............................................

7.3.2.1. Identificación documentación existente............................... 7.3.2.2. Caracterización de procesos...............................................

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7.3.2.3. Desarrollo del manual de procedimientos............................ 7.3.2.4. Desarrollo del manual de Calidad......................................... 7.3.2.5. Desarrollo del manual de funciones y responsabilidades.....

7.4. El mejoramiento continúo......................................................................... 7.4.1. La supervisión de los procesos....................................................... 7.4.2. Establecimiento de acciones correctivas y preventivas......................

8. HERRAMIENTA DE PRONÓSTICO............................................................... 8.1. Definición de técnica a utilizar................................................................... 8.2. Herramienta.............................................................................................. 8.3. Resultados de la aplicación de la herramienta..........................................

8.3.1. Postpago......................................................................................... 8.3.2. Kit Amigo......................................................................................... 8.3.3. Welcome back.................................................................................

9. PLAN DE PUESTA EN MARCHA E IMPLEMENTACIÓN............................. 9.1. Cronograma de implementación...............................................................

10. EVALUACIÓN FINANCIERA..........................................................................

10.1. Costos de calidad............................................................................

11. CONCLUSIONES............................................................................................

12. RECOMENDACIONES....................................................................................

13. BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................

14. ANEXOS

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LISTA DE ANEXOS

ANEXO A Manual de Calidad

ANEXO B Manual de Procedimientos

ANEXO C Manual de Funciones y Responsabilidades

ANEXO D Herramienta de Pronósticos

ANEXO E Herramienta de Diagnostico

7

LISTA DE GRÁFICOS

Grafica No. 1 Incremento de abonados en servicio.....................................

Grafica No. 2 Evolución de la Participación de los operadores de Telefonía

Móvil 2004 – Primer semestre de 2008.................................

Grafica No. 3 Distribución del Mercado Móvil en Colombia por Operador 1 semestre de 2008..................................................................

Gráfico No. 4 Distribución Mercado Colombiano Junio De 2008.................

Grafica No. 5 Ventajas de la certificación del Sistema de Calidad...............

Grafica No. 6 Justificación calidad en Dicomtelsa........................................

Grafica No. 7 Promedio de ventas mensuales Dicomtelsa..........................

Grafica No. 8 Cumplimiento de la norma ISO 9001:2008............................

Grafica No. 9 Situación frente al punto 4 de la norma.................................



Grafica No. 12 Situación frente al punto 7 de la norma..................................


Grafica No. 14 Matriz DOFA para Dicomtelsa...............................................

Grafica No. 15 Mapa de procesos para Dicomtelsa.......................................

Grafica No. 16 Regresión lineal postpago.....................................................

Grafica No. 17 Regresión lineal kit amigo.....................................................

Grafica No. 18 Regresión lineal welcome back.............................................

Grafica No. 19 Cronograma de implementación............................................

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LISTA DE TABLAS

Tabla No.1 Características de calidad de servicio..................................

Tabla No.2 Cambios de la norma ISO 9001:2008 con respecto a la ISO 9001:2000.............................................................................

Tabla No.3 Listado Maestro de documentos...........................................

Tabla No.4 Histórico de Ventas Dicomtelsa............................................

Tabla No.5 Resultados pronostico postpago...........................................

Tabla No.6 Resultados pronostico kit amigo...........................................

Tabla No.7 Resultados pronostico welcome back...................................

Tabla No.8 Costos de calidad y no calidad..............................................

Tabla No.9 Costos de implementación....................................................

Tabla No.10 Costos de calidad anual.........................................................

Tabla No.11 Escenario financiero 1...........................................................



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1. INTRODUCCIÓN

El siglo 20 será recordado como el siglo de la productividad, mientras que el siglo 21 se llegara a conocer como el siglo de la calidad. Así lo predice el Dr. Joseph M. Juran, padre del movimiento por la calidad

1.

Durante la última década, ha habido una demanda creciente por el aseguramiento

de la calidad, antes de llevarse a cabo cualquier actividad o negocio. Esto no es

del todo un concepto nuevo, ya que la calidad siempre ha jugado un papel

importante en el aseguramiento de nuevos mercados, así como la retención de

aquellos mercados ya existentes, pero sin duda alguna, en estos tiempos de

mercados competitivos, el aseguramiento de la calidad y los sistemas de gestión

de la calidad se han vuelto aun más relevantes2.

Cuando los países se integran en la dinámica de la globalización, los integrantes

de las empresas deben tomar la decisión de continuar haciendo el trabajo como

siempre se ha hecho o modificar las estrategias para lograr ser competitivos.

Para cumplir con este requisito, los productores y proveedores han tenido que

reconocer la importancia de la calidad, y el hecho de que solo puede llegarse a

alcanzar mediante una organización eficiente de las empresas y un compromiso

por parte de la gerencia para resolver las distintas características de calidad

requeridas por sus clientes potenciales.

Para esto se tiene la opción de implantar los sistemas de aseguramiento de la

calidad que le permitirán a las empresas tener beneficios que le den un valor

agregado con respecto a la competencia. Cabe hacer la aclaración de que los

sistemas no tienen la capacidad por si solos de asegurar su éxito comercial,

aunque ayudan a conocer mediante los propios sistemas, procedimientos, su

medición, el manejo de la información, el estado que guardan sus procesos y su

traslado a los objetivos con el fin de ser competitiva.

Este concepto no solo está relacionado con las grandes empresas

manufactureras o de servicios. También afecta a las pequeñas y medianas

empresas de todos los sectores, inclusive aquellas que solo cuentan con dos o

tres empleados. De hecho, sin importar que tan grande o pequeña sea la

organización, tiene que haber una confianza cada vez mayor en la calidad y en las

recomendaciones de la norma ISO 9000, con el fin de satisfacer los

1 Joseph A. DeFeo, "The Future Impact of Quality" Quality Engineering, DEKKER, MARCEL, Volume 13, Number 3, 2001,

Traducido por los autores. 2 ISO 9001:2000 for Small Businesses, TRICKER, RAY, Third edition, Elsevier Butterworth-Heinemann, Burlington MA, 2005

10

requerimientos de los clientes. De hecho, para cualquier persona que quiera

vender su producto en un mercado multinacional, la ISO 9000 resulta ser esencial.

El conjunto de normas ISO 9000 proporcionan un sistema compresivo de las

reglas y regulaciones, especificaciones y recomendaciones que le permiten a una

empresa, grande o pequeña, para establecer procesos y procedimientos de

calidad realizables y así poder funcionar de manera eficiente.

El desarrollo del presente trabajo pretende establecer un diseño del sistema de

gestión de la calidad basado en los requisitos de la norma ISO 9001:2008 para la

empresa Dicomtelsa, que le permita establecer una organización basada en

procesos, y que a mediano plazo, pueda implementarse y llegar a obtener una

certificación de la calidad, haciendo que la organización se enfoque en la

satisfacción de las necesidades de los clientes y en la mejora continua para poder

mantenerse en el negocio de la distribución de productos y servicios relacionados

con la telefonía celular en Colombia, y así mismo, llegar a ser más competitivos y

lograr ser los líderes del mercado.

11

2. OBJETIVOS

2.1. OBJETIVO GENERAL

Desarrollar la estructura del Sistema de Gestión de Calidad en DICOMTELSA, basado en la norma ISO 9001:2008 que permita un mejoramiento continuo de toda la Organización.

2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Realizar un diagnóstico de la situación actual de DICOMTELSA en relación a los requisitos de la norma ISO 9001:2008.

2. Establecer con la gerencia la planeación estratégica según los requerimientos de la norma ISO 9001:2008, necesarios para el desempeño de la organización.

3. Diseñar y elaborar la estructura documental requerida por la norma ISO 9001:2008.

4. Diseñar un plan de puesta en marcha e implementación del sistema de gestión de calidad.

5. Diseñar una herramienta que permita pronosticar la cantidad de unidades a vender con el fin de mejorar el proceso logístico de DICOMTELSA.

6. Realizar el análisis financiero de la propuesta, teniendo en cuenta la relación costo – beneficio que implicara la implementación del sistema de gestión de la calidad.

12

3. ANTECEDENTES

Durante el primer semestre de 2008 el sector de telecomunicaciones en Colombia

sostuvo la dinámica creciente que ha venido presentando en los últimos años. Si

bien los servicios de telefonía móvil y de acceso a Internet han presentado cifras

de crecimiento inferiores a las observadas en el año anterior, siguen siendo las

principales impulsoras de crecimiento del sector. En este contexto, la Telefonía

Móvil Celular (TMC) y los Servicios de Comunicación Personal (PCS) alcanzaron

una penetración del 85,1%, lo que representa un incremento del 11,5% en la

cantidad de líneas en servicio en lo transcurrido del año.

Los hechos más importantes del período están relacionados con la puesta en

servicio de redes de tercera generación (3G), con el incremento en la penetración

del acceso a Internet, con la creciente dinámica de las ofertas de servicios

empaquetados por parte de los operadores y con las diferentes líneas de acción

que ha venido liderando el Gobierno Nacional en ambiente de convergencia y

competencia. En relación con la implementación y puesta en servicio en el país de

redes de tercera generación, se observa que la red del operador Comcel ya se

encuentra en servicio en algunas ciudades, mientras que los operadores

Telefónica Móviles (Movistar) y Colombia Móvil (Tigo) planean tener su red lista

bajo esta tecnología en los próximos meses. La implementación de estas redes

impacta favorablemente el desarrollo de la banda ancha en términos de

ampliación de la oferta y mayor cubrimiento. Se espera, así mismo, que la

comercialización de nuevos terminales pueda acelerar el proceso de masificación

de servicios provistos bajo esta tecnología. La tendencia esperada, según lo

observado en otros países, se orienta a una masificación progresiva del acceso a

Internet a través de las redes móviles3.

El Ministerio de Comunicaciones en su último informe trimestral de telefonía móvil,

indicó que en el segundo trimestre de 2008 existen 37,85 millones de abonados de

telefonía móvil en servicio. Durante el transcurso del primer semestre del 2008, se

observó un incremento del 11,53%.

3 Informe sectorial de telecomunicaciones. Bogotá D.C., Septiembre 2008 - No. 11. Comisión de Regulación de

Telecomunicaciones. República de Colombia. http:// www.crt.gov.co

13

Grafica No. 1 Incremento de abonados en servicio

Fuente: Informe Trimestral Telefonía Móvil. Ministerio de Comunicaciones

Con respecto a las participaciones de los operadores en el primer semestre de

2008, Comcel posee el 63,92%, disminuyendo un 1,9% con respecto a diciembre

de 2007. Por su parte, Telefónica Móviles se mantiene en segundo lugar con el

24,72%, presentando un aumento del 0,05% con respecto a diciembre de 2007,

mientras que Colombia Móvil incrementó su participación en un 1,83% llegando al

11,36%. El Gráfico 2 muestra la evolución de dicha participación por operador.

14

Grafica No. 2 Evolución de la Participación de los operadores de Telefonía Móvil 2004 – Primer

semestre de 20084

Fuente: Informe Trimestral Telefonía Móvil. Ministerio de Comunicaciones

Grafica No 3 Distribución del Mercado Móvil en Colombia por Operador 1 semestre de 2008.

5Fuente: Ministerio de Comunicaciones

4 Informe sectorial de telecomunicaciones. Bogotá D.C., Septiembre 2008 - No. 11. Comisión de Regulación de

Telecomunicaciones. República de Colombia. http:// www.crt.gov.co

5 http://www.asocel.org.co/pdf/distribucion_mercado_colombiano_90.pdf

15

Gráfica No. 4 Distribución Mercado Colombiano Junio De 20086

Fuente: Estimado de La Industria Celular 2008

Podemos apreciar claramente que Comcel es la empresa líder en el mercado, con

una participación de aproximadamente el 64% del total de usuarios de telefonía

móvil en Colombia, haciéndolo una empresa que se ve obligada a prestar un

servicio de alta calidad, oportuna y eficiente a todos sus clientes, con el fin no solo

de retener a sus actuales clientes sino también de captar nuevos y potenciales

usuarios.

DICOMTELSA es la abreviación de Distribuidora y Comercializadora de Telefonía

Celular S.A., la cual nace en el mes de febrero de 2004 en la ciudad de Bogotá,

radicada e inscrita en la misma ciudad. Su razón social es la de empresa

comercializadora de productos de telefonía móvil inscrita como distribuidora de

Comcel. Es una empresa de sociedad anónima que arranco como una pequeña

oficina y que en la actualidad cuenta con más de 100 subdistribuidores a lo largo

del país; sus zonas de ventas más fuertes se encuentran en las ciudades

aledañas a la capital colombiana, como lo son Mosquera, La Calera, Madrid,

Tabio y Tenjo, Caparrapi y otros pueblos que a través de todo el portafolio que

ofrece Comcel se ha visto beneficiado en el tema de telecomunicaciones.

A lo largo de la historia de DICOMTELSA se han abierto y se han cerrado otros

puntos que han sido abiertos más por la demanda rápida que ha habido y que ha

sido estratégico estar ahí. Sitios como estos han sido barrios como Suba, Bosa y

6http://www.asocel.org.co/pdf/distribucion_%20del_%20mercado_%20movil_%20en_colombia_porcentaje_90.pdf

16

el Restrepo que en un principio por la demanda requerían un local pero con el

tiempo esta demanda bajó y cerraron para irse moviendo.

Se cuenta con una gran cantidad de vendedores adscritos a la empresa los cuales

venden en su mayoría celulares y servicios de telefonía móvil en la ciudad de

Bogotá y zonas aledañas. Actualmente se cuenta con aproximadamente 100

vendedores adscritos los cuales ganan dinero bajo el esquema de comisiones por

venta, habiendo llegado en algunos momentos a tener hasta 150 vendedores.

DICOMTELSA ha ido evolucionando conforme ha ido evoluciona Comcel, y su

finalidad y exclusividad está dada por el portafolio de productos y servicios

establecidos por Comcel7.

7 Información recolectada en Dicomtelsa.

17

4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

4.1. JUSTIFICACIÓN

En la actualidad, para enfrentar los retos de competitividad y productividad, las

organizaciones requieren modelos de gestión que propendan por la

satisfacción de los clientes y es a través del diseño e implementación de un

sistema de gestión de la calidad con base en la norma ISO 9000, como se

pueden enfrentar dichos retos.8

Hablar del sistema de gestión de la calidad es referirse a la forma como una

organización realiza la gestión empresarial asociada con la calidad. En

términos generales, consta de la estructura organizacional junto con la

documentación, procesos y recursos empleados para alcanzar los objetivos de

calidad y cumplir con los requisitos del cliente.

Los sistemas de gestión de la calidad tienen que ver con la evaluación de la

forma como se hacen las cosas y de las razones por la cuales se hacen,

precisando por escrito el cómo y registrando los resultados para demostrar que

se hicieron9.

Es claro que la calidad es uno de los elementos clave en la estructuración de

una empresa al presentar como uno de sus objetivos principales la satisfacción

del cliente y siendo todo lo demás, simplemente un proceso para llegar a tal fin

por medio de metodologías tales como la calidad total, Reingeniería, Justo a

Tiempo, Reestructuración, ISO-9000, entre otros.10

Así, cualitativamente la implementación de un Sistema de Gestión de la

Calidad supone los siguientes beneficios:

Beneficios de imagen: Favoreciendo la comercialización de los productos o servicios, siendo igualmente, un factor estratégico para la distribución.

Beneficios en la gestión de la Organización: Al documentar y controlar todos los procesos de gestión en Dicomtelsa, aumentando la

8 Herramientas efectivas para el diseño e implementación de un SGC ISO 9000:2000. FONTALVO HERRERA, TOMAS

JOSÉ. ASD 2000.Bogota, 2004.

9 La cultura de la calidad bajo las normas ISO en las empresas de Neiva. DUCUARA MANRIQUE, ALBERTO. Universidad

Surcolombiana. Neiva, 2005.

10 Simplemente Calidad. Jesús Gilberto Concepción y García. Editora Corripio C.

18

comunicación entre los diferentes departamentos o áreas y, aumentando la eficacia y la productividad.

Aumento de beneficios económicos: Conseguido a través de la plena satisfacción de los clientes, por la reducción de los costos por no conformidades y por la posibilidad de ampliarse en el mercado.

Eliminación de errores: Al normalizar los procesos y estar bajo control y al examinar todas las causas de no conformidad y las reclamaciones de los clientes.

De forma cuantitativa, según datos de AENOR (Asociación Española de

Normalización y Certificación), los beneficios tras la certificación del sistema de

gestión de la calidad pueden ascender hasta un 11 % (véase la grafica No. 5).

En los primeros años de vida del sistema, éste beneficio se deberá

principalmente a la reducción de los costos de operación, ya que la

implementación del sistema de gestión de la calidad, permite un mejor control

sobre los procesos, una mejora de las instalaciones, así como una selección

más exhaustiva de los proveedores. Todo ello conlleva a una disminución de

las reclamaciones del cliente y a una reducción de la reparación de errores11.

Grafica No. 5 Ventajas de la certificación del Sistema de Calidad12

.

Fuente: AENOR (Asociación Española de Normalización y Certificación)

11

http://www.minas.upm.es/relext/Red-Cyted-XIII/web-rimin/rimin1/III-Jornadas-San-Juan/BravoHorcajo.pdf

12 http://www.minas.upm.es/relext/Red-Cyted-XIII/web-rimin/rimin1/III-Jornadas-San-Juan/BravoHorcajo.pdf

22%

3%

11%

11%16%

20%

17%

VENTAJAS TRAS LA CERTIFICACIÓN DE CALIDAD

BUENAS RELACIONES CON LOS CLIENTESORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

AUMENTO DE BENEFICIOS

MAYOR NÚMERO DE CLIENTES

MOTIVACIÓN DEL PERSONAL

FIDELIDAD DE LOS CLIENTES

DISMINUCIÓN DE RECLAMACIONES DE LOS CLIENTES

19

La norma ISO 9001:2008, en sus generalidades, indica: La adopción de un

sistema de gestión de la calidad debería ser una decisión estratégica de la

organización, pues bien, esta estrategia nos sirve para rentabilizar la gestión,

ganar más, aumentar la competitividad y garantizar el futuro de la empresa13.

Es por esto que Dicomtelsa necesita para poder mejorar su participación en el

mercado, aumentar su competitividad y así poder generar más ingresos,

desarrollar un sistema de calidad adecuado que a futuro le permita poder

acceder a una certificación de su servicio, ya que al apostarle a un sistema de

gestión de la calidad, con un enfoque basado en procesos, lo que se busca es

que la organización articule sus procesos, procedimientos, tareas, de una

forma sistémica, lográndose un mejoramiento continuo.

La aplicación de la norma está dirigida a empresas que:

Buscan ser más competitivas diferenciándose por el sistema de gestión de la calidad.

Pretenden dar confianza a los proveedores.

Quieren satisfacer a sus clientes14.

Así, bajo esta perspectiva, se puede concluir que Dicomtelsa en su búsqueda

por satisfacer al cliente y por incrementar sus niveles de competitividad en el

mercado, la mejor opción que tiene es desarrollar un sistema de gestión de la

calidad basada en la norma ISO 9001:2008, mediante el cual le pueda

garantizar al cliente las siguientes características en la prestación de su

servicio:

Tabla No.1 Características de calidad de servicio15

.

Accesibilidad Credibilidad Honestidad

Precisión Formalidad Puntualidad

Cortesía Eficiencia Rapidez de respuesta

13

ISO 9000:2000, Calidad y Excelencia, todo lo que se tiene que conocer para implantar y mantener un sistema de gestión

de la calidad y avanzar por el camino de la excelencia. SENLLE, ANDRÉS. Gestión 2000. Barcelona, 2001.

14 ISO 9000:2000, Calidad y Excelencia, todo lo que se tiene que conocer para implantar y mantener un sistema de gestión


15 ISO 9000 Manual de sistemas de calidad. HOYLE, DAVID. Editorial Paraninfo, Tercera edición. España,

1996.

20

Confort Efectividad Confiabilidad

Competencia Flexibilidad Seguridad

De igual forma, dentro de esta organización existe conciencia de la importancia

de la calidad en cada proceso (ver Grafica No. 6) la cual es la principal

preocupación de la Gerencia de Dicomtelsa, ya que los procesos unidos a la

calidad son las herramientas que le permite a la empresa poder mejorar su

competitividad y aumentar su participación en el correspondiente mercado.

Grafica No. 6 Justificación calidad en

Dicomtelsa

Fuente: Autores

Así mismo al desarrollar un sistema de gestión de la calidad basado en la

norma ISO 9001:2008 en Dicomtelsa, se podrían identificar y satisfacer las

necesidades y expectativas de los clientes, garantizando así su satisfacción,

que al final de cuentas es la razón de ser de la organización, y de esta manera

se genera valor en la empresa y en ultimas se aumenta la rentabilidad (ver

Grafica No. 7)

Comprensión de metodología del trabajo Mejor comunicación entre departamentos “Cliente interno” Confiabilidad

Activaciones Optimización de

recursos

Ahorro costos de no calidad Satisfacción

Credibilidad/ Confiabilidad

Eficiencia

LOGÍSTICA

Mayor competitividad

Mejor calidad / precio

Mejor imagen de marca

AMBIENTE

LABORAL

Optimización de tiempos

Disminución de inventarios

Planeación de la demanda

COMERCIAL

FINANZAS

CALIDAD

¿Por qué?

21

Grafica No. 7 Promedio de ventas mensuales Dicomtelsa

Fuente: Dicomtelsa

22

Actualmente Dicomtelsa afronta una situación desfavorable de su nivel de

ventas en el mercado de telefonía móvil celular, viéndose una disminución del

72% en el periodo comprendido entre los meses de agosto y diciembre de

2008 (ver Grafica No. 7).

Con base en lo anterior, a nivel gerencial conviene plantear como estrategia

ser el primer distribuidor inscrito a Comcel en adoptar un sistema de gestión de

la calidad basado en la norma ISO 9001:2008; como elemento diferenciador

frente a la competencia y que logre generar confianza y seguridad en el cliente,

esperando con la misma incrementar las ventas y penetrar en el mercado a un

nivel igual o superior a los presentados en periodos anteriores.

23

5. MARCO CONCEPTUAL

5.1. Familia de normas ISO

ISO

La organización Internacional de Normalización, ISO, nace luego de la de la

Segunda Guerra Mundial, pues fue creada en 1946. Es el organismo

encargado de promover el desarrollo de normas internacionales de fabricación,

comercio y comunicación para todas las ramas industriales, a excepción de la

eléctrica y la electrónica. Su función principal es la de buscar la

estandarización de normas de productos y seguridad para las empresas u

organizaciones a nivel internacional.

La ISO es una red de los institutos de normas nacionales de más de 146

países, sobre la base de un miembro por el país, con una secretaría central en

Ginebra, Suiza, que coordina el sistema.

Debido a que ISO ("International Organization for Standardization") puede

tener diferentes acrónimos según el idioma (“IOS” en ingles, “OIN” en francés

por Organisation internationale de normalisation), sus fundadores decidieron

darle también un nombre corto que sirviera para todos los propósitos.

Escogieron “ISO”, derivado del Griego isos, que quiere decir “igual”. Sin

importar el país, cualquiera que sea el idioma, la forma corta del nombre de la

organización siempre es ISO16.

Las normas desarrolladas por ISO son voluntarias, comprendiendo que ISO es

un organismo no gubernamental y no depende de ningún otro organismo

internacional; en consecuencia, no tiene autoridad para imponer sus normas a

ningún país.

ISO 9000

La norma ISO 9000, versión 2008, es una herramienta útil para adelantar

procesos de implementación de un sistema de gestión de la calidad, cuyo

objetivo es satisfacer las necesidades de los clientes. A partir de la

actualización 2000, la serie de norma ISO 9000 consta de:

16

http://www.iso.org/iso/about/discover-iso_isos-name.htm

24

ISO 9000, que establece los conceptos, principios, fundamentos y vocabulario de sistema de gestión de calidad.

ISO 9001, que establece los requisitos por cumplir y es la única norma de certificación.

ISO 9004, que proporciona una guía para mejorar el desempeño del sistema de gestión de calidad.

ISO 14000

Sistema que busca asegurar la conservación del medio ambiente. La ISO

14000 no es solo una norma, sino que forma parte de una familia de normas

que se refieren a la gestión ambiental aplicada a la empresa, cuyo objetivo

consiste en la estandarización de formas de producir y prestación de servicios

que protejan el medio ambiente. ISO 14000 se centra en la organización y

ofrece un conjunto de estándares basados en procedimientos y pautas desde

las que una empresa puede construir y mantener un sistema de gestión

ambiental17.

.

5.1.1. Estructura de la ISO 9001:2008

La norma ISO 9001:2008 especifica los requisitos de una empresa que quiera lograr certificarse demostrando su capacidad de satisfacer al cliente, cumplir con los reglamentos o leyes aplicables y manteniendo en marcha un sistema de gestión de la calidad que demuestre la mejora continua de la organización. La norma se aplica a todo tipo de empresa independientemente de que produzca bienes o preste servicios, así como de su tamaño o especialidad. Los principios son genéricos y será necesario adaptarlos a cada empresa según sus características. Podrán producirse exclusiones dadas por la propia idiosincrasia de la empresa, pero solo en lo que se refiere a lo expresado en el capítulo 7 referido a la realización del producto o prestación del servicio. La norma describe los 8 principios de gestión de la calidad: Enfoque al cliente. Liderazgo. Participación del personal. Gestión de procesos. Gestión sistemática. Mejora continua.

17

La cultura de la calidad bajo las normas ISO en las empresas de Neiva. DUCUARA MANRIQUE, ALBERTO. Universidad

Surcolombiana. Neiva, 2005.

25

Toma de decisiones. Relaciones mutuamente beneficiosas con proveedores18

. La nueva versión de la norma ISO 9001:2008 fue publicada el pasado mes de Noviembre, fruto del trabajo realizado por el Comité ISO TC/176/SC2. La norma ISO 9001:2008 mantiene de forma general la filosofía del enfoque a procesos y los ocho principios de gestión de la calidad, a la vez que seguirá siendo genérica y aplicable a cualquier organización independientemente de su actividad, tamaño o su carácter público o privado. Si bien los cambios abarcan prácticamente la totalidad de los apartados de la norma, éstos no suponen un impacto para los sistemas de gestión de la calidad de las organizaciones basadas en la ISO 9001:2000, ya que fundamentalmente están enfocados a mejorar o enfatizar aspectos como:

Importancia relevante del cumplimiento legal y reglamentario. Alineación con los elementos comunes de los sistemas ISO 14001. Mayor coherencia con otras normas de la familia ISO 9000. Mejora del control de los procesos subcontratados. Aumento de comprensión en la interpretación y entendimiento de los

elementos de la norma para facilitar su uso. Eliminación de ambigüedades en el tratamiento de algunas actividades.

Algunos de los cambios más significativos son:

Tabla No.2 Cambios de la norma ISO 9001:2008 con respecto a la ISO 9001:200019

.

Apartado de la norma Cambios 4.1. Requisitos Generales. Se sustituye el término “identificar” por “determinar” y se

incorpora el matiz de “cuando sea aplicable”. Se sustituye “el control sobre dichos procesos” por “el tipo y grado de control a aplicar sobre dichos procesos”, e “identificado” por definido.

5. Responsabilidad de la Dirección.

Se matiza que el representante tiene que ser un miembro de la dirección de la organización.

6. Gestión de los Recursos. El personal que realice trabajos que afecten a la conformidad de los requisitos debe de ser competente en base a la educación, formación, habilidades y experiencia. Proporcionar formación para lograr la competencia necesaria, cuando aplique. Asegurarse que la competencia necesaria se ha logrado (no la efectividad de las acciones tomadas).

18



19 http://www.isotools.org/noticia.cfm?idnoticia=7247

26

6.2.1. Generalidades. Se sustituye “calidad del producto” por “conformidad con los requisitos del producto”. La conformidad de los requisitos puede verse afectada por el personal que desempeña las tareas.

6.4. Ambiente de trabajo. Se incorpora una aclaración sobre lo qué es “ambiente de trabajo” como las condiciones en las cuales se realiza el trabajo, incluyendo factores físicos, ambientales y de otro tipo.

7.2.1. Determinación de los requisitos relacionados con el producto.

Se aclara cuáles son las actividades posteriores a la entrega del producto: garantía, mantenimiento, reciclaje…

7.3.1. Planificación del diseño y desarrollo.

Se aclara la forma de cómo llevar a cabo y registrar la revisión, la verificación y la validación del diseño. De forma separada o en cualquier combinación que sea adecuada.

8.2.1. Satisfacción del cliente Se aclara las distintas fuentes que se pueden usar para el seguimiento de la percepción del cliente: encuestas, datos del cliente, análisis de pérdida de negocio, felicitaciones, informes de comerciales…

8.2.3. Seguimiento y medición de los procesos.

Se aclara que el tipo y grado de seguimiento y medición debe estar relacionado con el impacto sobre la conformidad con los requisitos del producto y la eficacia del sistema.

Los certificados emitidos en base a ISO 9001:2000 tienen el mismo reconocimiento que los emitidos con la nueva norma. No obstante existe un periodo para que las organizaciones puedan migrar sus certificados después de una auditoría rutinaria de seguimiento o renovación20

. Un año después de la publicación de ISO 9001:2008, todas las certificaciones acreditadas emitidas (otorgamientos o renovaciones) deben ser con la ISO 9001:2008. Veinticuatro meses después de la publicación por ISO, de la ISO 9001:2008, cualquier certificación emitida con ISO 9001:2000 existente no será válida21.

5.2. Sistemas de gestión de calidad

El propósito de un sistema de calidad es permitir conseguir, mantener y mejorar la calidad. Es improbable que pudiera producir y mantener la calidad requerida a menos que la empresa se dote de la organización adecuada. La calidad no es una cuestión de suerte, tiene que ser dirigida. Jamás ningún esfuerzo humano ha tenido éxito sin haber sido planeado, organizado y controlado de alguna forma. El sistema de calidad es una herramienta y, como cualquier herramienta,

20

http://www.isotools.org/noticia.cfm?idnoticia=7247

21 http://www.icontec.org/BancoConocimiento/N/noticia_-

_iso_e_iaf_anuncian_calendario_para_la_implementacion_a_iso_90012008/noticia_-

_iso_e_iaf_anuncian_calendario_para_la_implementacion_a_iso_90012008.asp?CodIdioma=ESP&CodSeccion=39

27

puede ser un activo valioso (o puede ser maltratada, abandonada o mal empleada). Dependiendo de la estrategia, los sistemas de calidad le permiten alcanzar todas las metas de calidad. Tienen un propósito similar a los sistemas de control financiero, sistemas de tecnología de información, sistemas de control de inventarios y sistemas de dirección de personal. Estos organizan los recursos para poder alcanzar ciertos objetivos, estableciendo reglas y una infraestructura que, si se siguen y mantienen, proporcionaran los resultados deseados. Ya se trate de gestionar costos, inventarios, personal o calidad, se necesitan sistemas para enfocar el pensamiento y el esfuerzo de las personas hacia los objetivos prescritos. Los sistemas de calidad se enfocan en la calidad de lo que la organización produce, no considerando a los individuos que la componen, sino a la organización como un todo. Los sistemas de calidad pueden dirigirse a una de las metas de calidad o a todas ellas, y pueden ser tan pequeños o tan grandes como usted desee. Pueden ser específicos de un proyecto, o pueden estar limitados al control de calidad, es decir, mantener los estándares más que mejorarlos. Pueden incluir programas de mejoramiento de la calidad (Quality Improvement Programmes, QIPs), o abarcar lo que se llama gestión de la calidad total (Total Quality Management, TQM)22.

Los sistemas de gestión de la calidad tienen que ver con la evaluación de la forma como se hacen las cosas y de las razones por las cuales se hacen, precisando por escrito el cómo y registrando los resultados para demostrar que se hicieron. Según Harrington (1987), en el mercado de los compradores de hoy el cliente es el “rey”, es decir, que el cliente es la persona más importante en el negocio y, por tanto, los empleados deben trabajar en función de satisface las necesidades y deseos de él; el cliente es parte fundamental del negocio ya que es la razón por la cual este existe, por lo tanto merece el mejor trato y toda la atención necesaria. Por otro lado, los japoneses han introducido el término Kaizen que se define como una mejora incremental o continua. Para Harrington (1993), mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable. Que cambiar y como cambiar depende del enfoque especifico del empresario y del proceso. Kabboul (1994) define el mejoramiento continuo, el Kaizen, como una conversión en el mecanismo viable y accesible para que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado. Abell (1994), da como concepto de mejoramiento continuo una mera extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por

22

ISO 9000 Manual de sistemas de calidad. HOYLE, DAVID. Editorial Paraninfo, Tercera edición. España, 1996.

28

Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado. Sullivan (1994) define el mejoramiento continuo como un esfuerzo para aplicar mejoras en lo que se entrega a los clientes en cada área de las organizaciones. Para Deming (1996), la administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado mejoramiento continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca. Para la ISO, el termino se emplea para indicar que el empresario debería mejorar su sistema de gestión de la calidad donde encuentre oportunidad, exista justificación, cultura de la calidad y se cuente con los recursos necesarios para dicha mejora, lo cual no significa que el empresario debería mejorar simplemente por mejorar pues el mejoramiento continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.

5.3. La telefonía celular en Colombia

El 22 de enero de 1994, Colombia entera estuvo a la expectativa de una de las licitaciones más importantes en los canales de la comunicación: la adjudicación de la telefonía móvil celular. El país fue dividido en tres zonas de operación del servicio: Bogotá y la Región Oriental; Medellín, Cali y el Occidente; y la Costa Atlántica.

Para garantizar la competencia, el Gobierno estableció dos bandas o segmentos de espectro electromagnético que se asignan para un servicio específico. A las empresas privadas se les adjudicó la banda “B” y la banda “A” fue otorgada para las empresas mixtas.

Con el fin de satisfacer las exigencias técnicas y financieras de la licitación, cada grupo se integró por lo menos con dos elementos: un operador celular experimentado, que garantizara la calidad del servicio, y grandes empresarios con alta capacidad de inversión.

En el segundo semestre de 1994 las operadoras celulares escogidas entraron a ofrecer sus servicios. En la región oriental Celumovil en la banda “B” y COMCEL en la banda “A”. En la zona occidental en la banda “B” Cocelco y Occel en la Banda “A” y en la Costa Atlántica, Celumovil de la Costa con la banda “B” y en la banda “A” Celcaribe. En octubre de 2003 entro en operación la primera empresa operadora de telefonía móvil PCS en Colombia “Colombia Móvil”.

A la fecha, Colombia cuenta con tres operadores móviles, los cuales trabajan en todo el territorio nacional. En la banda A “COMCEL”, en la banda B “Telefónica”, y “Colombia Móvil” como operador de PCS. A Junio de 2005, el número de

29

suscriptores de telefonía móvil a escala nacional creció aproximadamente un 49.8% pasando de un total de 10.400.578 suscriptores, en diciembre de 2004, a 15.581.389 a junio de 200523.

5.4. Comcel

5.4.1. Reseña Histórica

Comcel es el operador de telefonía celular líder del mercado colombiano. Cuenta con una participación del 63.92% de los suscriptores en el ámbito nacional, según informe del Ministerio de Comunicaciones presentado en junio de 2008.

Inicia operaciones en Bogotá, el 1 de julio de 1994 como una compañía de economía mixta, con la participación de Bell Canadá International (BCI), la ETB y Telecom. Por su parte, Occidente y Caribe Celular S.A. (Occel) inició operaciones en septiembre de 1994 y también fue fundada como una compañía de economía mixta, con la participación, entre otros, de Cable & Wireless Plc, Antioquia Celular S.A., Caribe Celular S.A. y Empresa Cafetera Celular S.A.

Desde el momento que la licitación fue adjudicada, COMCEL recibió asesoría de 30 expertos canadienses, con el fin de capacitar y entrenar a su personal colombiano en todos los aspectos necesarios para ofrecer un servicio de excelente calidad. Del mismo modo, instalaron una red de capacidad digital en un 100%, haciendo uso de la tecnología más moderna del mundo. Lo cual, desde el principio, permitió comunicaciones con la mayor nitidez y fidelidad.

El 26 de marzo de 1998, BCI compró el 68.4% de las acciones de Occel. En esta operación BCI obtuvo el control de las acciones de Cable & Wireless Plc, Caribe Celular S.A., Empresa Cafetera Celular S.A. y algunos inversionistas minoritarios.

El 28 de septiembre del mismo año, se dio el paso definitivo para la integración de COMCEL y Occel, con la firma de un acuerdo de administración mediante el cual COMCEL entraba a administrar directamente la operación de Occel bajo su propia marca.

El 23 de diciembre de 1998, BCI vendió a COMCEL su participación en Occel, operación que les permitió consolidar su operación e información financiera con esta compañía. Aunque jurídicamente las compañías siguieron operando de manera independiente, el proceso

23

http://www.comcel.com/Secciones/Detalles.aspx?idNoticia=1556&idSeccion=112&menu=112&ult=0

30

de integración, aprobado por los diferentes entes gubernamentales, permitió que la marca utilizada comercialmente fuese COMCEL. La negociación permitió la unión de las dos empresas como una sola organización, así accedieron, no sólo a la región oriental colombiana, sino también a la occidental, donde reside un 37% de la población.

En el proceso de integración se orientaron al cliente y a mantener lo mejor de las dos empresas para beneficiarle en todo momento y en cualquier decisión. Así mismo, incorporaron, al occidente del país, los planes que ofrecían en COMCEL para el oriente colombiano, así como también tarifas reducidas en horarios especiales y la tarjeta prepagada Amigo.

Desde el mes de noviembre del año 2000, COMCEL presentó cambios en su composición accionaría, ya que BCI se asoció con América Móvil S.A. de C.V. de México y con SouthWestern Bell Comunications (SBC) de Estados Unidos, de cuya unión nació Telecom Américas Ltda., desde entonces estas tres empresas se integraron a ellos como nuevos socios y se convirtieron en los principales accionistas de COMCEL, con un 77.92%.

A finales del año 2001, es anunciado un acuerdo de intención para la redistribución de activos dentro de Telecom Américas Ltda., en el cual América Móvil se quedaría con la operación de Colombia, mientras que Telecom Américas concentraría su operación en el mercado de Brasil. El acuerdo de intención se completó el 12 de febrero de 2002, desde ese momento, América Móvil quedó con el 95.7% de participación en COMCEL a través de diferentes vehículos de inversión.

El 12 de febrero de 2003, COMCEL adquirió la Empresa Regional de Comunicaciones de la Costa Atlántica S.A. Celcaribe a MIHL. Celcaribe cubría los siete departamentos de la costa Caribe colombiana (Atlántico, Bolívar, Magdalena, Cesar, Sucre, Córdoba y La Guajira).

Con esta nueva integración, el servicio de Celcaribe contó con las ventajas de pertenecer a la red COMCEL, así como el beneficio de la disponibilidad de todos los planes para los suscriptores de la Costa Atlántica.

En el mes de diciembre de 2004, las compañías COMCEL S.A., OCCEL S.A. y CELCARIBE S.A. se fusionaron luego de la aprobación por parte de las Superintendencias de Valores y Sociedades bajo las resoluciones 1017 del 17 de diciembre de 2004 y 320-003573 del 20 de diciembre de 2004 respectivamente.

31

Adicionalmente, en el mes de diciembre de 2004, el Ministerio de Comunicaciones otorgó a COMCEL capacidad de espectro adicional, necesario para soportar el crecimiento de tráfico programado para los siguientes años24

.

5.5. Dicomtelsa

5.5.1. Reseña Histórica

DICOMTELSA es la abreviación de Distribuidora y Comercializadora de Telefonía Celular S.A. la cual nace en el mes de febrero de 2004 en la ciudad de Bogotá, radicada e inscrita en la misma ciudad. Su razón social es la de empresa comercializadora de productos de telefonía móvil inscrita como distribuidora de COMCEL. Es una empresa de sociedad anónima que arranco como una pequeña oficina y que en la actualidad cuenta con más de 100 distribuidores a lo largo del país, sus zonas de ventas más fuertes se encuentran en las ciudades aledañas a la capital colombiana, como lo son Mosquera, La Calera, Madrid, Tabio y Tenjo, Caparrapi y otros pueblos que a través de todo el portafolio que ofrece Comcel se ha visto beneficiado en el tema de telecomunicaciones.

A lo largo de la historia de DICOMTELSA se han abierto y se han cerrado otros puntos que han sido abiertos más por la demanda rápida que ha habido y que ha sido estratégico estar ahí. Sitios como estos han sido barrios como Suba, Bosa y el Restrepo que en un principio por la demanda requerían un local pero con el tiempo esta demanda bajo y cerraron para irse moviendo.

Se cuenta con una gran cantidad de vendedores adscritos a la empresa los cuales venden en su mayoría celulares y servicios de telefonía móvil en la ciudad de Bogotá y zonas aledañas. Actualmente se cuenta con aproximadamente 100 vendedores adscritos los cuales ganan dinero bajo el esquema de comisiones por venta, habiendo llegado en algunos momentos a tener hasta 150 vendedores.

DICOMTELSA va evolucionando acorde evoluciona Comcel y su finalidad y exclusividad está dada por Comcel y su portafolio de productos.

Sus principales competidores son:

24

http://www.comcel.com/Secciones/Detalles.aspx?idNoticia=1559&idSeccion=113&menu=113&ult=0

32

SINGULAR. SIMTEC. CELULAR SUN. CONEXCEL. ICELL. ISESCO COMUNICACIONES LTDA. CJ ORIENTE25.

5.6. Definiciones26 Calidad: Grado en el que un conjunto de características inherentes

cumple con los requisitos. Requisito: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita

u obligatoria. Satisfacción del cliente: Percepción del cliente sobre el grado en que se

han cumplido sus requisitos. Capacidad: Aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar

un producto que cumple los requisitos para ese producto. Competencia: Aptitud demostrada para aplicar los conocimientos y

habilidades. Sistema: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que

interactúan. Sistema de gestión: Sistema para establecer la política y los objetivos y

para lograr dichos objetivos. Sistema de gestión de la calidad: Sistema de gestión para dirigir y

controlar una organización con respecto a la calidad. Política de la calidad: Intenciones globales y orientación de una

organización relativos a la calidad tal como se expresa formalmente por la alta dirección.

Objetivo de la calidad: Algo ambicionado, o pretendido, relacionado con la calidad.

Gestión: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.

Alta dirección: Persona o grupo de personas que dirigen y controlan al más alto nivel una organización.

Planificación de la calidad: Parte de la gestión de la calidad enfocada al establecimiento de los objetivos de la calidad y a la especificación de los procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir los objetivos de la calidad.

25

Información recolectada en Dicomtelsa.

26 NTC ISO 9000:2005, INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS, Bogotá 2006.

33

Mejora continua: Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos.

Eficacia: Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados.

Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

Cliente: Organización o persona que recibe un producto. Proveedor: Organización o persona que proporciona un producto. Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que

interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. Procedimiento: Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un

proceso. Trazabilidad: Capacidad para seguir la historia, la aplicación o la

localización de todo aquello que está bajo consideración. Conformidad: Cumplimiento de un requisito. No conformidad: Incumplimiento de un requisito. Acción preventiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no

conformidad potencial u otra situación potencialmente no deseable. Acción correctiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no

conformidad detectada u otra situación no deseable. Manual de calidad: Documento que especifica el sistema de gestión de

la calidad de una organización. Auditoria: Proceso sistemático, independiente y documentado para

obtener evidencias de la auditoria y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar el grado en que se cumplen los criterios de auditoría.

34

6. DIAGNOSTICO SITUACIÓN INICIAL

Como punto de partida, se analizó en qué medida el funcionamiento cotidiano de Dicomtelsa se ajusta a los requisitos de la norma, para conocer la distancia que hay entre la gestión actual de la empresa y el modelo de gestión propuesto por ISO 9001:2008. Es un paso importante antes de adentrarse en el diseño y posterior implementación del sistema de gestión de la calidad. Mediante la realización del diagnóstico inicial, se permitió conocer las herramientas con las que afronta cada día su labor y los problemas asociados, también se permitió conocer los puntos fuertes y débiles respecto a los requisitos de la norma. Además, la realización del diagnóstico inicial y su análisis respectivo posteriormente, permitió conocer el punto de partida para el diseño del sistema y servir como referencia del esfuerzo y dedicación que serán precisos. Por ello, fue importante que las respuestas reflejaran de forma realista la situación de la empresa en relación con los principios de la gestión de la calidad y los requisitos de la norma ISO 9001:2008. Para poder lograr este análisis se desarrolló una herramienta de evaluación según cada uno de los requisitos de la norma ISO 9001:2008, lo cual permitió ver como se encontraba la empresa frente a cada uno de dichos literales, de igual manera se proporciono dicha herramienta valiosa para la empresa para un futuro ya que esta va a ser útil para próximas auditorias de calidad y permite así contar con ella para poder tener un adecuado control del sistema de gestión de la calidad. Para la recolección de la información, se le aplico la herramienta a los encargados de los procesos con el fin de encontrar el nivel de cumplimiento de cada uno de los requisitos, los documentos y registros que son indispensables para cumplir con la norma y todo lo indispensable para poder desarrollar el sistema de gestión de la calidad. La herramienta y sus resultados pueden ser consultados en el Anexo E (Diagnóstico frente a la calidad basada en la norma ISO 9001:2008), en donde se encuentra consignado el resultado de la aplicación, su calificación cualitativa y cuantitativa, al igual que las respectivas observaciones.

35

Al finalizar la etapa de recolección de información y su posterior análisis, se llego a la conclusión que es necesario el desarrollo del sistema de gestión de la calidad basado en los requisitos de la norma ISO 9001:2008 para la empresa. La aplicación de dicha herramienta arrojó los siguientes resultados:

Grafica No. 8 Cumplimiento de la norma ISO 9001:2008

Fuente: Autores

Se puede observar que la empresa cumple en un 29% con los requisitos de la norma, mientras que no cumple con el 52% de los requisitos, así mismo cumple parcialmente con el 19%, esto quiere decir que tienen definidos los procesos o los documentos, pero no los tienen implementados, es decir no los aplican actualmente. Así mismo, se puede observar el porcentaje de cumplimiento de cada uno de los puntos de la norma por parte de Dicomtelsa en las siguientes graficas resultantes de la aplicación de la herramienta.

Cumple Parcialmente Cumple No Cumple

PORCENTAJE CUMPLIMIENTO DE LA NORMA ISO 9001:2008 EN DICOMTELSA

19% 29% 52%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

PORCENTAJE CUMPLIMIENTO DE LA NORMA ISO 9001:2008 EN DICOMTELSA

CP: Cumple ParcialmenteC : CumpleNC: No Cumple

36

Grafica No. 9 Situación frente al punto 4 de la norma

Fuente: Autores

Con respecto a los resultados obtenidos en el numeral No.4 de la norma se puede concluir: La organización no tiene establecido, documentado, implementado, ni

mantiene un sistema de gestión de la calidad que le permita mejorar continuamente su eficacia.

No se realiza seguimiento, medición y análisis de los procesos. No existe declaración documentada de políticas de la calidad, objetivos de

la calidad ni manual de calidad, así como ningún registro para controlar los documentos.


Cumple No CumpleCumple

Parcialmente

4. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

0% 100% 0%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%



Parcialmente

5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN

13% 73% 13%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%

5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN

37

Fuente: Autores

Con respecto a los resultados obtenidos en el numeral No.5 de la norma se puede concluir: No están definidas las responsabilidades por procesos. Se cuenta con un sistema de comunicación interna pero no está

implementado considerando las necesidades del sistema de gestión de la calidad.

No se han establecido políticas de calidad ni objetivos de calidad.


Fuente: Autores

Con respecto a los resultados obtenidos en el numeral No.6 de la norma se puede concluir: El personal que presta los servicios a esta empresa, es competente, en

cuanto a educación, formación, habilidades y experiencias apropiadas. No se evalúa la eficiencia. El personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus

actividades, pero no conocen los objetivos de la calidad, ya que no se han establecido.

El ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad con los requisitos del servicio es adecuado para la correcta prestación del servicio, ya que cumple con las mínimas normas de seguridad industrial, salud e higiene.

Cumple Parcialmente

Cumple No Cumple

6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS

22% 56% 22%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS

38


Fuente: Autores

Con respecto a los resultados obtenidos en el numeral No.7 de la norma se puede concluir: La organización desarrolla los procesos necesarios para la prestación del

servicio de manera informal. No cuenta con procesos claramente definidos y establecidos.

Se cuenta con un sistema de información en donde se evidencia la prestación del servicio.

Se hace un control del producto cuando se recibe en zona franca y también se le hace una inspección cuando entra a la bodega.

La organización previamente efectúa una revisión de los requisitos de los productos y servicios, al ser aprobados directamente por su proveedor (COMCEL). Así mismo tiene definidos los requisitos de la prestación del servicio.

La organización determina e implementa disposiciones eficaces para la comunicación con los clientes. Esta comunicación se evidencia por medio de un buzón de reclamos, comunicación directa y el mismo contrato que se celebra.

Cumple Parcialmente

Cumple No Cumple

7. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO

24% 57% 19%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

7. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO

39


Fuente: Autores

Con respecto a los resultados obtenidos en el numeral No.8 de la norma se puede concluir: Se saben los niveles de cumplimiento pero no se sabe la percepción del

cliente ni su nivel de satisfacción. No se realizan auditorías internas de calidad, ni se tiene un procedimiento

documentado que defina las responsabilidades y requisitos para la planificación y realización de auditorías.

Se conocen las características de los productos y servicios previamente Conclusiones: Al terminar el diagnostico inicial, se logró establecer los puntos débiles que tiene la empresa frente a los requisitos de la norma, así mismo se detectaron las fortalezas que se deben explotar al interior de la organización para poder llevar a cabo el diseño del sistema de gestión de la calidad basado en la norma ISO 9001:2008. Con base en los resultados obtenidos en el diagnostico se pudo establecer una matriz DOFA que es un instrumento metodológico que sirve para identificar acciones viables mediante el cruce de variables internas y externas, es decir permite la identificación de acciones que potencien entre sí a los factores positivos27.

27

http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/agronomia/2008868/lecciones/capitulo_2/cap2lecc2_3.htm

Cumple Parcialmente

Cumple No Cumple

8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA

40% 10% 50%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA

40

Grafica No. 14 Matriz DOFA para Dicomtelsa

MATRIZ DOFA

Aspectos Internos Aspectos Externos

DEB

ILID

AD

ES

* No cuentan con una planeación estratégica. * No tienen indicadores de gestión establecidos. * No existen estrategias formales para el mejoramiento y difusión de los servicios ofrecidos. * No tienen procesos definidos ni documentados. * No existen procedimientos definidos.

* El mercado se encuentra en un proceso de constante crecimiento. * No existen empresas certificadas en el sector. * Pueden ampliar su competitividad. O

PO

RT

UN

IDA

DES

FOR

TALE

ZAS

* La empresa se encuentra posicionada en el mercado. * Existe la conciencia de competir con calidad. * Personal capacitado. * Instalaciones adecuadas para la prestación del servicio. * Existe contacto directo con el cliente.

* La competencia es muy alta. * El mercado es muy volátil. * Depende de las políticas de Comcel. A

MEN

AZA

S

Fuente: Autores

41

7. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

7.1. Fase de preparación. Responsabilidad y compromiso de la dirección

La grafica No. 8(Cumplimiento de la norma ISO 9001:2008) presenta los resultados globales de la identificación de los puntos de la norma que se requiere crear para documentar los procesos, y que son requeridos por el mismo sistema de gestión de la calidad permitiendo asegurar el buen funcionamiento del sistema de gestión de la calidad de Dicomtelsa (incluyendo políticas y objetivos de la calidad) y la creación de procedimientos correspondientes al seguimiento, control y búsqueda de mejoras continuas para la organización teniendo en cuenta los requerimientos de sus clientes. El punto de referencia para implementar el sistema de gestión de la calidad está definido por la política de la calidad y objetivos de calidad, alcance del sistema, exclusiones y análisis de los procesos. En la actualidad, Dicomtelsa no cuenta con ninguno de los puntos anteriormente mencionados, así como tampoco cuenta con una misión, visión ni políticas empresariales, razón por la cual se hizo necesario crearlas de la mano de la gerencia general, con el fin de contar con directrices claras para el desarrollo del presente trabajo.

7.1.1. Misión Dicomtelsa dentro de su participación en el desarrollo económico y social del país, establece como su misión, la generación de valor para el sostenimiento y crecimiento de la compañía dentro del mercado de distribución autorizado de servicio de telefonía móvil Comcel, mediante agentes diferenciadores y rentables, por medio de un equipo humano motivado y capacitado garantizando la satisfacción del cliente.

7.1.2. Visión Dicomtelsa para el año 2015 será un distribuidor de telefonía móvil celular inscrito a Comcel; Líder y de reconocida oferta en la prestación del servicio de líneas telefónicas móviles, con una amplia variedad de teléfonos celulares de las más alta tecnología.

Dicomtelsa espera satisfacer a sus clientes mediante un trato respetuoso, honesto y responsable, apoyándonos en nuestro Sistema de Gestión de Calidad, un personal capacitado, idóneo y comprometido con la empresa, con el fin de mejorar la calidad de vida de nuestros empleados y clientes.

42

7.1.3. Políticas de la empresa

Realizar todo trabajo con excelencia. Brindar trato justo y esmerado a todos los clientes, en sus solicitudes y

reclamos. Definir por escrito, el tiempo máximo de respuesta de todo requerimiento

interno o externo, es responsabilidad de cada una de las áreas. Todos los integrantes de la empresa deben mantener un

comportamiento ético. Atender al cliente es responsabilidad de todos los integrantes de la

empresa, para lo cual deberán conocer los procedimientos a fin de orientarlos.

Difundir permanentemente la gestión de la empresa en forma interna y externa. Para una mejora continua del funcionamiento de Dicomtelsa.

7.1.4. Política de la calidad

Dicomtelsa como partícipe del mercado de telefonía móvil Comcel, ofrece

productos y servicios rentables y de excelente calidad para nuestros

clientes; a través de un equipo humano comprometido con la organización,

que permite diseñar estrategias que conllevan al mejoramiento continuo,

desarrollo de nuevas estrategias, consolidación de nuevos clientes y al

bienestar de nuestros trabajadores.

7.1.5. Los objetivos de la calidad para Dicomtelsa

Mantener la satisfacción del cliente a través del mejoramiento continuo. Innovar el portafolio de servicios y productos, con el fin de estar

actualizado en el mercado colombiano. Mejorar los canales de comunicación con el cliente de forma oportuna

y clara. Ejecutar proyectos rentables para la Organización y para el cliente. Mantener un equipo humano motivado y capacitado.

Estos objetivos se despliegan a toda la compañía por medio de indicadores

de gestión que involucran a los procesos del sistema y los indicadores a su

vez se proponen unas metas para ser cumplidas por los procesos.

7.2. Gestión de los recursos

Dicomtelsa cuenta con los recursos físicos, humanos y de información necesarios para el diseño del Sistema de Gestión de Calidad, que permita lograr la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de requisitos.

43

Dentro de los ideales de esta organización se encuentra el apoyo integral al personal. Dicho apoyo se identifica por medio de programas, higiene y seguridad industrial, capacitación en las labores necesarias para la ejecución de los procesos y motivación laboral.

Se comienza por asignar los recursos necesarios para llevar a cabo el mantenimiento del Sistema de Gestión de la Calidad con actividades tales como:

Asesoría de una firma consultora de Calidad. Contratación y entrenamiento de personal de apoyo en la

implementación y mantenimiento del Sistema de Gestión de la Calidad. Capacitación a todos los funcionarios para lograr la sensibilización y la

toma de conciencia sobre los requisitos de la norma y del cliente relativos a la calidad.

Infraestructura para la realización de las actividades de calidad. Recursos financieros y físicos como hardware, software, papelería,

transportes, logística de eventos y medios para la elaboración de la documentación.

Programación anual de los ciclos de auditorías internas de calidad que involucren a toda la Compañía

Ya distribuidos los procedimientos y demás documentos del sistema, se comienza la divulgación y el seguimiento a todas las áreas de la compañía por medio de visitas de apoyo a las áreas y proyectos, capacitaciones y atención personalizada y continua a todas las inquietudes del personal de la compañía.

Las actividades realizadas en la etapa de verificación de la implementación del Sistema, comprenden la formación de funcionarios como auditores Internos de calidad y actualización de los mismos, quienes realizan continuo y permanente seguimiento al sistema para poder determinar oportunidades de mejora y brindar a la dirección herramientas para la toma de acciones que conduzcan hacia el mejoramiento continuo.

7.3. Fase de Documentación. Los procesos de Dicomtelsa

La norma ISO 900:20081 identifica seis situaciones específicas que requieren el levantamiento de procesos documentados, los cuales están enfocados y/o relacionados al apoyo y aseguramiento de la calidad dentro de la organización más que con la realización propia del producto o servicio. Esta documentación es: Control de documentos Control de registros Auditoría interna

44

Control de no conformidades Acción correctiva Acción preventiva Acompañados de un manual de calidad y de procedimientos documentados, forman parte esencial del sistema de gestión de calidad a levantar.

Desde este punto de vista y confirmando la importancia de establecer un sistema eficaz para el manejo de la información, que permita a Dicomtelsa organizar la información y facilitar su búsqueda en un futuro, se observa la importancia de realizar un sistema de codificación de cada uno de sus documentos. Dicha codificación se presenta a continuación (“listado maestro de documentos GQ-P02-DCCI-F02”):

45

LISTADO MAESTRO DE DOCUMENTOS REVISIÓN No. 00

GQ-P02-DCCI-F02 FECHA DE APROBACIÓN: MAR

09

FECHA DE ACTUALIZACIÓN:

ÍTEM CÓDIGO NOMBRE DEL DOCUMENTO REVISIÓN NUMERO

FECHA DE ACTUALIZACIÓN

DESCRIPCIÓN DE LAS MODIFICACIONES

MANUAL DE CALIDAD Y PROCEDIMIENTOS

1 GQ-M01-DCCI Manual de Calidad 0

Mar-09 Primera Edición

2 Anexo 01 Organigrama Dicomtelsa 0

3 Anexo 02 Mapa de Procesos 0

4 GQ-M02-DCCI Manual de procedimientos 0

5 GQ-M03-DCCI Manual de funciones y

responsabilidades 0

PROCESOS DE MEJORA

6 GQ-P02-DCCI Procedimiento para Elaboración

de Documentos y Control de Registros

0 Mar-09

Primera Edición

7 GQ-P02-DCCI-F01 Solicitud de documentos 0 Mar-09

8 GQ-P02-DCCI-F02 Listado Maestro de Documentos 0 Mar-09

9 GQ-P03-DCCI Procedimiento Para Auditorías

Internas y Acciones de Mejoramiento.

0 Mar-09

10 GQ-P03-DCCI-F01 Programación de auditorias 0 Mar-09

11 GQ-P03-DCCI-F02 Oportunidades de

mejoramiento 0 Mar-09

12 GQ-P03-DCCI-F03 Informe de auditoría interna 0 Mar-09

Tabla No. 3 Listado Maestro de documentos

46

13 GQ-P03-DCCI-F04 Control de acciones correctivas

y preventivas 0 Mar-09

14 GQ-P03-DCCI-F05 Guía de revisión 0 Mar-09

15 GQ-P03-DCCI-F06 Relación de asistentes 0 Mar-09

16 GQ-P04-DCCI Procedimiento de control

interno 0 Mar-09

17 GQ-P04-DCCI-F01 Control interno 0 Mar-09

18 GQ-P05-DCCI Procedimiento de producto no

conforme 0 Mar-09

PROCESOS DE SOPORTE

19 GG-P01-DJ Procedimiento jurídico 0 Mar-09

Primera Edición

20 GFA-P01-DS Procedimiento de sistemas 0 Mar-09

21 GFA-P01-DS-F01 Relación copias de seguridad 0 Mar-09

22 GFA-P01-DS-F02 Control mantenimiento

preventivo 0 Mar-09

23 GFA-P01-DTC Procedimiento de tesorería y

facturación 0 Mar-09

24 GFA-P01-DTC-F01 Autorización para transferencia

y/o consignación de pagos 0 Mar-09

25 GFA-P01-DTC-F02 Reembolso de caja menor 0 Mar-09

26 GFA-P01-DTC-F03 Solicitud documentos de

facturación y cartera 0 Mar-09

27 GFA-P01-DRH Procedimiento de RRHH 0 Mar-09

28 GFA-P01-DRH-F01 Requerimientos selección de

personal 0 Mar-09

29 GFA-P01-DRH-F02 Plan de formación 0 Mar-09

PROCESOS ESTRATÉGICOS

30 GFA-P01-DPF Procedimiento para la Planeación Estratégica

0 Mar-09 Primera Edición

31 GFA-P02-DPF Procedimiento para la 0 Mar-09

47

Planeación Financiera

32 GFA-P02-DPF-F01 Presupuesto Base 0 Mar-09

33 GFA-P02-DPF-F02 Presupuesto Proyectado

Actualizado (PPA) 0 Mar-09

34 GQ-P01-DCCI Procedimiento para Revisión por

la Gerencia 0 Mar-09

35 ANEXO No. 1 Indicadores de Gestión para los

procesos de Dicomtelsa 0 Mar-09

36 GQ-P01-DCCI-F01 Indicadores de Gestión 0 Mar-09

37 GQ-P01-DCCI-F02 Encuesta Nivel de Satisfacción

del Cliente 0 Mar-09

38 GQ-P01-DCCI-F03 Resultado Revisión Sistema

Gestión de Calidad. 0 Mar-09

39 GQ-P01-DCCI-F04 Tendencia del Proceso 0 Mar-09

PROCESOS MISIONALES

40 GG- P01-DL Procedimiento de Compras 0 Mar-09

Primera Edición

41 ANEXO No. 1 Flujograma procedimiento de

compras 0 Mar-09

42 GG-P01-DL-F01 Orden de Compra 0 Mar-09

43 GG-P01-DPF Procedimiento de mercadeo y

ventas 0 Mar-09

44 GG-P02-DPF Procedimiento para la

Generación de Proyectos 0 Mar-09

45 GG-P02-DL Procedimiento de almacén 0 Mar-09

46 ANEXO No. 1 Flujograma procedimiento de

almacén 0 Mar-09

47 GG-P03-DL Procedimiento de despachos 0 Mar-09

48 ANEXO No. 1 Flujograma de procedimiento de

despachos 0 Mar-09

49 GG-P03-DL-F01 Orden de despacho 0 Mar-09

48

Fuente: Autores

50 GG-P01-DL-F02 Verificación productos a recibir 0 Mar-09

51 GG-P02-DL-F01 Relación de Entradas y Salidas 0 Mar-09

52 GG-P02-DL-F02 Informe de Inventarios 0 Mar-09

53 ANEXO No.1 Flujograma procedimiento

contratos, pagos y comisiones 0 Mar-09

54 GFA-P01-DJ Procedimiento de Contratos

pagos y comisiones 0 Mar-09

55 GFA-P01-DL Procedimiento de Activaciones 0 Mar-09

56 ANEXO No. 1 Flujograma de procedimiento de

activaciones 0 Mar-09

57 GFA-P01-DL-F01 Registro activaciones 0 Mar-09

49

7.3.1. Procesos relacionados con el cliente

En el procedimiento generación de proyectos GG-P02-DPF se establecen los pasos para enfocar el sistema de gestión de la calidad hacia los clientes potenciales y el cumplimiento de los requisitos de quienes quieren adquirir los servicios ofrecidos por Dicomtelsa.

7.3.2. Diseño y desarrollo de los procesos

7.3.2.1. Identificación documentación existente

En la grafica No. 8, porcentaje de cumplimiento de la norma por parte de Dicomtelsa, se puede observar que tan solo cumple con el 29% de los requisitos de la norma ISO 9001:2008, estos en su mayoría al cumplir con el punto No. 7 de la norma, realización del producto, pero así mismo se puede observar que la empresa no cuenta con procesos ni procedimientos definidos, los cuales le den unas directrices claras para el desarrollo de su negocio, razón por la cual se desarrollo la gran mayoría de la documentación requerida por Dicomtelsa, comenzando por la generación de su misión, visión y políticas, las cuales quedaron consignadas en el manual de calidad de la empresa GQ-M01-DCCI.

7.3.2.2. Caracterización de procesos

La caracterización de procesos consiste en identificar las características de los procesos en una organización, y está orientada a ser el primer paso para adoptar un enfoque basado en procesos, en el ámbito de un sistema de gestión de la calidad, reflexionando sobre cuáles son los procesos que deben configurar el sistema, es decir, qué procesos deben aparecer en la estructura de procesos del sistema. Una vez elaborada esta caracterización, con la información proporcionada puede efectuarse el mapa de procesos de la organización. La norma ISO 9001:2008 no establece de manera explícita qué procesos o de qué tipo deben estar identificados, si bien induce a que la tipología de procesos puede ser de toda índole (es decir, tanto procesos de planificación, como de gestión de recursos, de realización de los productos o como procesos de seguimiento y medición). Esto es debido a que no se pretende establecer uniformidad en la manera de adoptar este enfoque, de forma que incluso organizaciones similares pueden llegar a configurar estructuras diferentes de procesos. Ante esta situación, es necesario recordar que los procesos ya existen dentro de una organización, de manera que el esfuerzo se debería centrar en identificarlos y gestionarlos de manera apropiada. Habría que

50

plantearse, por tanto, cuáles de los procesos son los suficientemente significativos como para que deban formar parte de la estructura de procesos y en qué nivel de detalle. La identificación, selección y análisis de los procesos a formar parte de la estructura de procesos no debe ser algo trivial, y debe nacer de una reflexión acerca de las actividades que se desarrollan en la organización y de cómo éstas influyen y se orientan hacia la consecución de los resultados. Una vez efectuada la identificación y la selección de los procesos, surge la necesidad de definir y reflejar esta estructura de forma que facilite la determinación e interpretación de las interrelaciones existentes entre los mismos.

La manera más representativa de reflejar los procesos identificados y sus interrelaciones es precisamente a través de un mapa de procesos, entendiéndose por tal a la representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestión28

. Una vez definidos los procesos a caracterizar en Dicomtelsa, se llego a establecer un mapa de procesos en el cual se evidencia las interrelaciones de los mismos y como empleando una gestión basada en ellos, puede la empresa llegar a ser más competitiva y ampliar su mercado.

Grafica No. 15 Mapa de procesos para Dicomtelsa

28

Ing. Hugo González, Consultor en Calidad y Gestión Empresarial , Buenos Aires – Argentina, http://foros.emagister.com/tema-caracterizacion_de_procesos-12943-388574-1.htm

51

Fuente: Autores

7.3.2.3. Desarrollo del manual de procedimientos

Se decidió llevar a cabo el desarrollo de un manual de procedimientos para Dicomtelsa, ya que, aunque la norma ISO 9001:2008 no establece que es necesario, a la organización le pareció un método practico para consignar dichos documentos.

El manual de procedimientos permite conocer la manera estandarizada como se debe realizar las actividades que componen a los procesos de la organización, de manera que funciona como una guía para el facilitar y optimizar la realización de las tareas y la solución de dudas por parte de quien ejecuta el procedimiento. Este manual comprende la documentación de los procedimientos y de los instructivos de trabajo, pretendiendo con la consolidación de un solo manual que se facilite la consulta de esta información.

Para la realización de este manual en Dicomtelsa, se levantaron los procesos, se caracterizaron, se establecieron las interrelaciones entre ellos y así se observaron los procesos clave para el sistema de gestión de la calidad.

Este manual puede ser consultado en el Anexo B (Manual de procedimientos GQ-M02-DCCI)

7.3.2.4. Desarrollo del manual de Calidad

El manual de calidad es uno de los elementos esenciales del sistema de gestión de la calidad para cualquier tipo de organización. Según la norma de calidad, este documento tiene entre sus usos facilitar el conocimiento de su empresa tanto para clientes, como para los empleados, los mismos proveedores y los entes de certificación. Dicho manual debe establecer el alcance del sistema de gestión de la calidad, incluyendo los detalles y la justificación de cualquier exclusión. Así mismo debe tener documentados procedimientos establecidos o referencia de ellos. Para ver el manual de calidad detallado favor remitirse al Anexo A (Manual de calidad GQ-M01-DCCI) 7.3.2.5. Desarrollo del manual de funciones y responsabilidades

Se decidió llevar a cabo el desarrollo de un manual de funciones y responsabilidades para Dicomtelsa, ya que, aunque la norma ISO

52

9001:2008 no establece que es necesario, a la organización le pareció un método practico para consignar dichos documentos.

Se desarrolló el manual de funciones y responsabilidades como un cuerpo sistemático que indica las funciones y actividades a ser cumplidas por los miembros de Dicomtelsa y la forma en que las mismas deberán ser realizadas ya sea, conjunta o separadamente. Específicamente, el Manual de funciones y responsabilidades, es la versión detallada de la descripción de los objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad de los distintos puestos de trabajo que componen la estructura de Dicomtelsa, y su propósito es el de ilustrar a todos los miembros acerca de las mismas, para así minimizar el desconocimiento de las obligaciones de cada uno. Así mismo pretende servir como herramienta de apoyo para mejorar la administración del personal y en particular los aspectos relacionados con la selección y manutención de personal (capacitación y desarrollo). Todo ello debe hacerse poniendo especial énfasis en respetar la política de la calidad de la organización, la cual se fundamenta en productos y servicios rentables, de excelente calidad para los clientes; a través de un equipo humano comprometido y capacitado. La publicación del Manual debe ser aprobada por la alta dirección, quienes serán los directamente responsables de la implementación. Esta aprobación debe ser dada a conocer a todo el personal que hace parte de la organización para que haya un mayor compromiso organizacional. El manual puede ser consultado en el Anexo C (Manual de funciones y responsabilidades GQ-M03-DCCI)

7.4. El mejoramiento continúo

El manejo de estándares de calidad elevados tanto para los productos, como para los mismos empleados, es un proceso que no tiene un punto final ya que permite visualizar un horizonte más amplio para buscar siempre la excelencia y la innovación que llevará a Dicomtelsa a aumentar su competitividad, disminuir a futuro los costos, y orientar los esfuerzos a la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes. Para desarrollar un proceso de mejoramiento continuo es adecuado basarse en los puntos que indica la norma ISO 9001:2008 para desarrollar el sistema de gestión de la calidad: Obtener el compromiso de la alta dirección. Establecer un comité de mejoramiento encargado de conseguir la

participación de la gerencia y todos los empleados con los cuales se

53

desarrollen actividades que aseguren la calidad de los procesos por medio del desarrollo e implantación de planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de mejoramiento a largo plazo.

Para llevar a cabo este proceso de mejoramiento continuo tanto en un departamento determinado como en toda la empresa, se debe tomar en consideración que dicho proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado. Es por eso que en Dicomtelsa ya existe una conciencia por hacer las cosas bien, y se ha generado una cultura de mejora diaria, es un comienzo a lo que vendrá al implementar el sistema de gestión de calidad en este trabajo propuesto, ya que la búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles. Por esta razón se puede establecer que el proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero. Es por esto que se diseñaron formatos y procedimientos específicos para poder lograr estas metas, por ejemplo se desarrolló el procedimiento para auditorías internas y acciones de mejoramiento (GQ-P03-DCCI).

7.4.1. La supervisión de los procesos

Un proceso de supervisión o auditoria tiene como objeto el aseguramiento de la eficacia del sistema de gestión de la calidad. El objetivo principal de un sistema o procedimiento de auditoría para Dicomtelsa se basa en la necesidad de determinar lo que realmente está ocurriendo en la empresa, poder determinar si se están haciendo las cosas como se plantean desde la gerencia, ya que la calidad no es solo de los procesos, sino también de las personas, y las auditorias pueden llegar a medir las falencias no solo de los procesos sino también de los encargados de llevar a cabo las diferentes tareas y actividades del día a día. Es por esta razón que se recomienda una serie de auditorías en busca del mejoramiento continuo de la empresa. Para este propósito se diseño el procedimiento de control interno y auditorias (GQ-P04-DCCI), y así mismo los diferentes manuales acá desarrollados colaboran para que todas las personas y en general toda la organización crezca y así se tenga un sistema de gestión de la calidad realmente eficiente.

54

7.4.2. Establecimiento de acciones correctivas y preventivas

En el procedimiento de auditorías internas y acciones de mejoramiento GQ-P03-DCCI, se establecen los lineamientos para identificar debilidades reales y potenciales fuentes de falla, con el fin de traducirlas en oportunidades de mejora para el sistema de gestión de la calidad.

55

8. HERRAMIENTA DE PRONÓSTICO

En el mundo globalizado y con mercados tan competidos como los que enfrentamos hoy, las empresas se ven obligadas a buscar mayor eficiencia en sus procesos de negocio. Un proceso de negocio fundamental en las empresas es pronosticar la demanda de sus productos o servicios para establecer el plan de ventas y operación de la empresa. Los procesos del negocio orientados al suministro (compras, producción y distribución) están enfocados a garantizar disponibilidad de servicios o productos con eficiencia y al mejor costo y su desempeño depende que las áreas de mercadotecnia y ventas pronostiquen lo mejor posible la demanda. En este sentido, un tema que actualmente interesa es cómo pronosticar con más certeza la demanda de productos o servicios29.

Para entregar un mejor nivel de servicio de manera rentable las empresas requieren desarrollar una cultura de predicción y planeación. Cuando se elabora un mal pronóstico, la planeación se viene abajo y todas las áreas de la empresa se vuelven ineficientes. Esto se puede observar directamente en el bajo desempeño financiero de la empresa. Ventas negadas, excesos de inventarios de productos que no requieren los clientes, reducción de margen al vender con descuentos para lograr los objetivos, costos más altos en las compras, producción y/o distribución para reaccionar a emergencias, etc.

Pronosticar la demanda con buena exactitud normalmente no es fácil. No existen recetas de cómo hacerlo y cada empresa tiene que determinar la mejor forma de elaborar sus pronósticos.

Para pronósticos de negocios las mejores prácticas sugieren una combinación de técnicas cuantitativas y cualitativas, es decir, pronósticos estadísticos como base para iniciar el proceso de validación de los pronósticos definitivos.

Se ha comprobado que las técnicas de pronósticos estadísticas son muy útiles, ya que cuantifican de manera muy exacta ciertos componentes de la demanda como tendencia, patrones de estacionalidad o de eventos.

Se tiene garantía que los pronósticos no van a ser 100% exactos y que además la desviación de los pronósticos tiene un costo implícito, ya sea que los pronósticos fueron altos o fueron bajos respecto a la realidad. El punto fundamental en los pronósticos es ser consistente y lograr la menor desviación respecto a los objetivos:

29

Las mejores prácticas en pronósticos: Combinar pronósticos estadísticos con experiencia e intuición. GONZÁLEZ,

ARMANDO. http://pyme.com.mx/articulos-de-pyme/muestra-articulo-datos.php?registro=115

56

Pronosticar por arriba de la demanda tiene entre sus consecuencias exceso de inventario, obsolescencia, reducción de margen para promover su venta.

Pronosticar por debajo de la demanda tiene entre sus consecuencias comprar y producir más caro algo que no estaba planeado, incluso pérdida de venta y margen si no reaccionamos a tiempo.

La conclusión de un estudio llevado a cabo en el año 2005 por el Institute of Business Forecasting (IBF) titulado “Why Forecasting?” (www.ibf.org) sugiere que “hoy en día es ineludible un proceso más formal de elaborar los pronósticos sin importar en qué tipo de negocio y/o industria se localice la empresa o qué función realiza. Siempre hay una necesidad de estimar el futuro sobre la cual construir un plan”30. A pesar que pronosticar no es enteramente necesario, es vital.

Este estudio también establece que diversas áreas de la empresa establecen planes diferentes a partir de los pronósticos:

El área de marketing requiere pronósticos para determinar qué nuevos productos o servicios introducir o descontinuar; en qué mercados tener presencia o salir; qué productos promover, etc.

El área de ventas requiere pronósticos para establecer cuotas u objetivos de venta.

El área de logística requiere pronósticos para planear la producción, el abastecimiento y planes logísticos.

El área de finanzas requiere de pronósticos para hacer un mejor presupuesto de ingresos y gastos.

Finalmente, el estudio concluye que aunque es difícil cuantificar los beneficios del pronóstico de negocios, en la cadena de suministro hay ciertos componentes que pueden ser cuantificados, mostrando las ventajas de éste. Una forma para medir estos beneficios es considerar cuál hubiera sido la pérdida si el pronóstico no fuera exacto. Otra manera de medirlos es cuestionando cuánto habría sido la ganancia (o ahorro) con pronósticos mejorados.

8.1. Definición de técnica a utilizar.

Para efectos de este trabajo se utilizo una técnica cuantitativa estadística ya que se enfoca en patrones y en cambios en los patrones y sus perturbaciones. Así mismo los datos se pueden descomponer en componentes de tendencia, cíclicos, estacionales y aleatorios.

30

Why forecasting?, Institute of business forecasting, http://www.ibf.org/index.cfm?fuseaction=showObjects&objectTypeID=87

57

Al observar los datos de nivel de ventas recolectados en Dicomtelsa, se pudo establecer que se trata de una serie de tiempo, y así mismo que cumplen con una tendencia. Una serie de tiempo consta de datos que se reúnen, registran u observan sobre incrementos sucesivos de tiempo y se requiere un enfoque sistemático para analizarlos.

Se pudo establecer que son de este tipo, ya que las series de tiempo se presentan cuando:

Productividad creciente y nueva tecnología producen cambios.

El incremento de la población eleva la demanda por productos.

El poder de compra se afecta por la inflación.

Aumenta la aceptación en el mercado de un producto.

Una vez analizado esto, se decidió utilizar la técnica de regresión lineal por medio de los mínimos cuadrados.

El análisis de regresión lineal es un modelo de pronóstico que establece la relación entre una variable dependiente y una o más variables independientes. En este caso los datos históricos son las ventas de Dicomtelsa, que forman una serie de tiempo, la variable independiente es el período (meses) y la variable dependiente son las ventas.

8.2. Herramienta

Para el desarrollo de la herramienta se tomaron los datos históricos de las ventas pertenecientes a los tres productos que maneja Dicomtelsa (ver tabla No. 4), las cuales son:

Postpago

Kit amigo

Welcome back

Se desarrollo una herramienta computacional en Microsoft Office Excel, la cual permitirá hacer pronósticos de ventas para cada una de las unidades.

Solo hay que alimentar el modulo de ventas y automáticamente pronostica las ventas para los siguientes 22 periodos, al mismo tiempo cuenta con un modulo en el cual se le ingresa el periodo que quiera pronosticar y lo calcula automáticamente.

La herramienta puede ser consultada con más detenimiento en el Anexo D (software para la elaboración de pronósticos para Dicomtelsa).

58

Tabla No. 4 Histórico de Ventas Dicomtelsa

Fuente: Dicomtelsa

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No

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bre

Postpago 216 216 175 142 160 235 207 214 222 173 171 162

Kit Amigo 1.828 1.734 1.807 4.883 1.686 2.669 3.593 3.236 5.150 5.411 4.490 11.564

Welcome Back 695 578 712 644 484 686 600 562 1.198 816 517 759

2005

Ene

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Feb

rero

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May

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Jun

io

Julio

Ago

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Sep

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Oct

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No

vie

mb

re

Dic

iem

bre

Postpago 118 167 131 92 80 88 90 168 144 144 144 173

Kit Amigo 8.159 8.251 10.608 5.990 8.061 3.679 1.889 681 832 671 611 1.405

Welcome Back 525 422 339 206 180 243 515 864 701 456 1.254 116

2006

Ene

ro

Feb

rero

Mar

zo

Ab

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May

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Jun

io

Julio

Ago

sto

Sep

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Oct

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No

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iem

bre

Postpago 179 268 206 218 221 214 214 225 199 200 205 169

Kit Amigo 1.693 1.726 1.793 1.686 1.876 1.905 1.070 1.202 1.946 1.522 1.699 2.664

Welcome Back 674 671 3.011 1.723 3.283 4.463 1.490 1.145 1.018 1.717 3.501 4.972

2007

Ene

ro

Feb

rero

Mar

zo

Ab

ril

May

o

Jun

io

Julio

Ago

sto

Sep

tie

mb

re

Oct

ub

re

No

vie

mb

re

Dic

iem

bre

Postpago 230 336 130 165 190 111 138 73 104 87 104 79

Kit Amigo 1.816 841 330 555 1.596 1.471 2.075 2.042 1.462 1.591 785 525

Welcome Back 2.893 1.982 1.056 548 759 987 1.583 1.894 1.679 1.629 790 503

2008

Ener

o

Feb

rero

Postpago 241 175

Kit Amigo 2.827 2.073

Welcome Back 394 817

2009

59

8.3. Resultados de la aplicación de la herramienta

Una vez diseñada e implementada la herramienta y partiendo de los datos recolectados en Dicomtelsa se obtuvieron los siguientes resultados:

8.3.1. Postpago

Grafica No. 16 Regresión lineal postpago

Fuente: Autores

y = -0,146x + 183,94

-

100

200

300

400

500

600

0 10 20 30 40 50 60

Ve

nta

s re

ale

s

Periodo (Meses)

VENTAS POSTPAGO

VENTAS REALES

Linear (VENTAS REALES)

60

Tabla No. 5 Resultados pronostico postpago

Fuente: Autores

Conclusiones Postpago

Se puede observar que el comportamiento de las ventas en el segmento de postpago, es muy variable, debido a las promociones y planes variados que Comcel va introduciendo al mercado, así mismo por la gran variedad de equipos y la introducción de nuevas tecnologías.

En cuanto al pronóstico obtenido se puede deducir que el nivel de ventas de postpago se va a mantener constante, dependiendo de las nuevas tecnologías y equipos que introduzca Comcel al mercado.

Año Mes Periodo Unidades a vender

Marzo 51 176

Abril 52 176

Mayo 53 176

Junio 54 176

Julio 55 176

Agosto 56 176

Septiembre 57 176

Octubre 58 175

Noviembre 59 175

Diciembre 60 175

Enero 61 175

Febrero 62 175

Marzo 63 175

Abril 64 175

Mayo 65 174

Junio 66 174

Julio 67 174

Agosto 68 174

Septiembre 69 174

Octubre 70 174

Noviembre 71 174

Diciembre 72 173

2

0

0

9

2

0

1

0

POSTPAGO

61

8.3.2. Kit Amigo

Grafica No. 17 Regresión lineal kit amigo

Fuente: Autores

y = -83,941x + 4753,7

-

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

14.000

0 10 20 30 40 50 60

Ve

nta

s re

ale

s

Periodo (Meses)

VENTAS KIT AMIGO

Series1

Linear (Series1)

62

Tabla No. 6 Resultados pronostico kit amigo

Fuente: Autores

Conclusiones Kit amigo

El pronóstico de ventas para los Kit amigo es claro en cuanto a la disminución de ventas de la empresa, viéndose reflejada así la crisis por la cual está atravesando el país. Según lo pronosticado, para septiembre de 2009 el nivel de ventas llegara a ser negativo, lo que indica una clara desaceleración que hay que evitar desde ya. Para esto la gerencia general decidió adoptar el sistema de gestión de la calidad basado en los requisitos de la norma ISO 9001:2008.

Como estrategia es una decisión completamente valida y tendría, que una vez implementado el sistema, volver a alimentar los datos del software para obtener nuevos pronósticos que le ayuden a Dicomtelsa a convertirse en el distribuidos No 1 del sector.


Marzo 51 473

Abril 52 389

Mayo 53 305

Junio 54 221

Julio 55 137

Agosto 56 53

Septiembre 57 (31)

Octubre 58 (115)

Noviembre 59 (199)

Diciembre 60 (283)

Enero 61 (367)

Febrero 62 (451)

Marzo 63 (535)

Abril 64 (619)

Mayo 65 (703)

Junio 66 (786)

Julio 67 (870)

Agosto 68 (954)

Septiembre 69 (1.038)

Octubre 70 (1.122)

Noviembre 71 (1.206)

Diciembre 72 (1.290)

KIT AMIGO

2

0

0

9

2

0

1

0

63

8.3.3. Welcome back

Grafica No. 18 Regresión lineal welcome back

Fuente: Autores

y = 25,658x + 530,79

-

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

0 10 20 30 40 50 60

Ve

nta

s re

ale

s

Periodo (Meses)

VENTAS WELCOME BACK

Series1

Linear (Series1)

64

Tabla No. 7 Resultados pronostico welcome back

Fuente: Autores

Conclusiones Welcome back

En cuanto al segmento de welcome back, se puede observar que hay una tendencia ascendente, esto debido al amplio crecimiento de Comcel en el mercado de telefonía celular colombiano, razón por la cual los pronósticos son favorables, haciendo que Dicomtelsa se prepare y tenga una idea de cómo va a ser la evolución de este tipo de producto.


Marzo 51 1.839

Abril 52 1.865

Mayo 53 1.891

Junio 54 1.916

Julio 55 1.942

Agosto 56 1.968

Septiembre 57 1.993

Octubre 58 2.019

Noviembre 59 2.045

Diciembre 60 2.070

Enero 61 2.096

Febrero 62 2.122

Marzo 63 2.147

Abril 64 2.173

Mayo 65 2.199

Junio 66 2.224

Julio 67 2.250

Agosto 68 2.276

Septiembre 69 2.301

Octubre 70 2.327

Noviembre 71 2.353

Diciembre 72 2.378

WELCOME BACK

2

0

0

9

2

0

1

0

65

9. PLAN DE PUESTA EN MARCHA E IMPLEMENTACIÓN

Muchos empresarios se hacen preguntas sobre la implementación de la calidad, algunos contratan servicios de consultores fijándose únicamente en el precio, ignorando todas las acciones que deberán emprenderse31.

Con la presentación de este capítulo se pretende presentar un proceso simplificado de las etapas y acciones que debe contener la implementación del sistema de gestión de la calidad para Dicomtelsa.

Para dicho propósito es necesario hacer una programación, fijar muy claramente responsabilidades de la empresa y del equipo consultor y hacer un contrato en el que se indique todo lo que tendrá que hacerse para implementar la calidad y cuáles son los servicios contratados a los consultores.

Hay que tener en cuenta que la calidad la hacen las personas, por lo cual todos deberán estar sensibilizados, informados, formados y participar desde su puesto de trabajo en el sistema de gestión de la calidad desde el principio.

Para la puesta en marcha del sistema de gestión de la calidad basado en los requisitos de norma ISO 9001:2008 para Dicomtelsa, se proponen los siguientes pasos y etapas:

1. Compromiso de la dirección

La dirección debe comprometerse con el proyecto de calidad y tomar parte activa en el. Dentro de esto se proponen las siguientes actividades:

La dirección debe informar a toda la organización acerca de la calidad, mediante la colocación de carteleras informativas en donde se plasme la política de la calidad y los objetivos de la calidad.

La dirección debe comunicar los avances del desarrollo de dicha implantación a todo el personal.

2. Entrenamiento y formación

La calidad está relacionada con toda la empresa, por lo tanto es necesario capacitar a todo el equipo que la compone en temas básicos de la calidad, mediante las siguientes actividades:

31



66

Estudiar la norma y enterarse de temas que le afectaran directamente. Estudiar acerca de la documentación del sistema. Estudiar sobre la mejora continua. Comprender la gestión por procesos. Liderazgo.

3. Nombrar un responsable de calidad

La empresa debe tener un responsable de calidad en lo posible de nivel directivo, y debe interesarle el tema y estar dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo en ello.

4. Sensibilización del equipo de trabajo

El equipo de trabajo debe estar enterado de las medidas que tomara la empresa, de los objetivos del proyecto, de los beneficios que se lograran y sobretodo deben adoptar la cultura de la calidad.

5. Implementación del sistema de gestión de la calidad

Se deben realizar las siguientes actividades:

Poner en práctica la documentación y registros establecidos previamente en el diseño.

Asegurarse que están conformados los procesos tal cual el diseño realizado.

Garantizar los recursos necesarios para la realización de las actividades.

6. Verificación y validación

El sistema de gestión de la calidad debe auditarse al menos una vez al año, por lo tanto la empresa debe contar con personal capacitado para tal razón. Algunas actividades son:

Capacitar al personal que va a ser el encargado de las auditorias. Revisar que la documentación este de acorde con la norma. Revisar la correspondencia de lo que se hace con lo que está escrito

en el diseño del sistema. Realizar las auditorias periódicamente.

7. Ajuste del sistema

Con el resultado de las auditorias se deben realizar los ajustes necesarios tanto en lo escrito como en las actuaciones. Algunas actividades son:

67

Revisión del manual de calidad. Revisión de procedimientos. Implementar acciones correctivas si es necesario. Implementar acciones preventivas. Corregir no conformidades si es necesario.

8. Certificación

Cuando el sistema este en marcha y no se presente mayores inconvenientes en la etapa de auditorías y ajuste, se puede optar por la certificación del sistema de gestión de la calidad a un organismo competente y reconocido. Para esto se plantean las siguientes actividades:

Solicitar cotizaciones a diferentes entes certificadores con el fin de analizar distintas propuestas.

Contratar al mejor ente certificador. Hacer pre auditoría y auditoría de certificación.

9. Mejora continua

Para el mantenimiento del sistema de gestión de la calidad de la empresa, se debe contar con un proceso de mejora continua con el fin de mejorar fallas y que no vuelvan a ocurrir, algunas actividades son:

Realización de auditorías periódicas para la manutención y detección oportuna de no conformidades en el sistema.

Hacer seguimiento a los indicadores establecidos previamente. Implementar mejoras a los procesos. Hacer las actualizaciones necesarias de la documentación del sistema.

68

No. Actividad Duración2009

MayMarNov

1 1wEntrega de diseño del SGC

2 100wCompromiso de la dirección

3 2w

colocación de carteleras informativas en donde se plasme la política de la calidad y los objetivos de la calidad

4 20wcomunicar los avances del desarrollo de dicha implantación a todo el personal.

Abr

5

6

7

8

9

10

50wEntrenamiento y formación

20wEstudiar la norma y enterarse de temas que le

afectaran directamente.

10wEstudiar acerca de la documentación del sistema.

4wEstudiar sobre la mejora continua.

14wComprender la gestión por procesos.

2wLiderazgo

19

18

14

13

12

11 4wNombrar un responsable de calidad

50wSensibilización del equipo de trabajo

50wImplementación del sistema de gestión de la calidad

25wPoner en práctica la documentación y registros establecidos previamente en el diseño.

15

17

16

3wAsegurarse que están conformados los procesos tal cual el diseño realizado.

22wGarantizar los recursos necesarios para la realización de las actividades.

20wVerificación y validación

8wCapacitar al personal que va a ser el encargado de las auditorias.

20

21

22

23

3wRevisar que la documentación este de acorde con la norma.

5wRevisar la correspondencia de lo que se hace con lo que esta escrito en el diseño del sistema.

4wRealizar las auditorias periódicamente.

3wAjuste del sistema

24

8wCertificación

30wMejora continua

2010

NovFeb AgoJul SepDic EneAgo Sep JulOct Jun Oct Dic

Responsable

Estudiantes

Gerencia

General

Gerencia

Administrativa

Gerencia

Administrativa

Gerencia

General

Todo el

personal

Todo el

personal

Todo el

personal

Todo el

personalGerencias de

AreaGerencia

General

Gerencia

General

Gerencia

General

Todas las areas

Todas las areas

Gerencia

Administrativa

Gerencias de

area

Gerencia de

area

Gerencia de

area

Gerencia de

area

Encargado de

calidadEncargado de

calidadEnte

CertificadorTodo el

personal

9.1. Cronograma de implementación

Grafica No. 19 Cronograma de implementación

Fuente: Autores

I I I I I I I I I I I I I T I T tl:J

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I I

69

10. EVALUACIÓN FINANCIERA

En el marco del desarrollo e implementación del sistema de gestión de la calidad de una empresa o en la necesidad de reducir costos, se hace imprescindible medir y cuantificar los esfuerzos por evitar ineficiencias, problemas y las pérdidas que se ocasionan al fabricar los productos y cuando éstos llegan en condiciones no satisfactorias al cliente32.

Los Costos de Calidad son aquéllos costos asociados con la producción, identificación y reparación de productos o servicios que no cumplen con las expectativas impuestas por la organización que los produce.

Durante muchos años, los Costos de Calidad fueron ignorados. Sin embargo, desde la década de 1950, numerosas empresas comenzaron a evaluarlos formalmente, por diversas razones: La conveniencia de comunicar mejor la importancia de la calidad a una

audiencia entrenada en el uso de variables financieras. La mejor comprensión de las categorías de Costos de Calidad y de los

diversos costos asociados con el ciclo de vida del producto, incluyendo los costos de la mano de obra y el mantenimiento necesarios para el aseguramiento de la calidad de los productos y servicios.

La mayor complejidad de los productos y procesos manufactureros, asociada con nuevas tecnologías que llevaron a un incremento en los Costos de Calidad

En el último medio siglo, los Costos de Calidad se han transformado en un método de control financiero que, en manos de los gerentes, permite identificar oportunidades para reducir los costos de la firma y fortalecer sus procesos de mejora continua y actualización de procesos33

.

32

El sistema de costos de la calidad: Una forma de medir la gestión en la empresa., PAGELLA H., NELSON.,

http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/costosdecalidadgestion/default.asp

33 Los costos de la calidad: Conceptos y aplicaciones en la industria farmacéutica., YACUZZI, ENRIQUE, MARTIN,

FERNANDO., http://www.cema.edu.ar/publicaciones/download/documentos/247.pdf

70

10.1. Costos de calidad

Es usual clasificar a los Costos de Calidad en, costos de conformidad y costos de no conformidad. Esta clasificación de los costos se muestra ampliada en la Tabla No. 8, donde se han incluido los costos específicos considerados en Dicomtelsa.

Los costos de conformidad son aquéllos en que se incurre para asegurar que los bienes y servicios provistos responden a las especificaciones. Incluyen los costos de las etapas de diseño y fabricación destinados a prevenir la falta de adecuación a los estándares, y se clasifican en costos de prevención y de evaluación34.

Costos de prevención:

Aquellos en los que se incurre buscando que la fabricación de productos esté apegada a las especificaciones. Representan el costo de todas las actividades llevadas a cabo para evitar defectos en el diseño y desarrollo; en las labores y actividades de adquisición de insumos y materiales; en la mano de obra, en la creación de instalaciones y en todos aquellos aspectos que tienen que ver desde el inicio y diseño de un producto o servicio hasta su comercialización, a manera de ejemplo se pueden citar:

Revisión del diseño, de los planes y de las especificaciones.

Calificación del producto.

Orientación de la ingeniería en función de la calidad.

Programas y planes de aseguramiento de la calidad.

Evaluación y capacitación a proveedores sobre calidad.

Entrenamiento y capacitación para la operación con calidad. Costos de evaluación:

Aquellos desembolsos incurridos en la búsqueda y detección de imperfecciones en los productos que por una u otra razón no se apegaron a las especificaciones. Estos costos proceden de actividades de inspección, pruebas, evaluaciones que se han planeado para determinar el cumplimiento de los requisitos establecidos; como ejemplos podemos mencionar:

Inspección y prueba de prototipos.

Análisis del cumplimiento de las especificaciones.

Inspecciones y pruebas de aceptación y recepción de los productos.

Control del proceso e inspección de embarque. 34

Los costos de la calidad: Conceptos y aplicaciones en la industria farmacéutica., YACUZZI, ENRIQUE, MARTIN,

FERNANDO., http://www.cema.edu.ar/publicaciones/download/documentos/247.pdf

71

Los costos de no conformidad se presentan asociados a fallas, es decir, están vinculados con productos o servicios que no responden a las especificaciones. Se clasifican en costos de falla interna y costos de falla externa.

Costos de fallas internas:

Una vez que se han detectado las fallas y antes de ser enviados a los clientes es necesario realizar actividades tendientes a eliminar aquellas imperfecciones encontradas en los productos, esto incluye tanto materiales, mano de obra y gastos de fabricación, así como herramientas o adecuación de máquinas. Algunos ejemplos de estos costos son:

Componentes individuales de costos de producción defectuosa.

Utilización de herramientas y tiempos de paradas de producción.

Supervisión y control de operaciones de restauración.

Costos adicionales de manejo de documentación e inventarios. Costos de fallas externas

Son aquellos incurridos cuando después de haber sido embarcados a los clientes los productos, se detecta que algunos de ellos no cumplen con las especificaciones, entre estos están:

Componentes individuales de costos de productos devueltos.

Cumplimiento de garantías ofrecidas.

Reembarque y costos de reparaciones en su caso.

Aspectos relacionados con la posibilidad de pérdida de ventas futuras35.

En la tabla No. 8 se identifican los costos de calidad asociados para Dicomtelsa.

35

Costos de calidad., RUIZ VILLAR, MARÍA CRISTINA., http://www.uv.mx/iiesca/revista/documents/costos2002-1.pdf

72

Tabla No. 8 Costos de calidad y no calidad

Fuente: Autores

Adicionalmente para la cuantificación de los recursos requeridos durante la implementación del sistema de gestión de la calidad, se identifican los costos individuales en cada etapa de dicha implementación propuesta, obteniendo el costo total de la implementación presentado en la siguiente tabla:

COSTOS DE CONFORMIDAD

Tiempo Improductivo

Horas extras no programadas

Rotación del personal

Equipos obsoletos debido a cambios de tecnología

COSTOS FALLAS EXTERNAS

Reclamos y devoluciones

Cambio de equipos por garantía

Auditorias

Control de la documentación

Inspección de despacho

COSTOS FALLAS INTERNAS

Servicios no planificados

Excesos de Inventarios

COSTOS DE NO CONFORMIDAD

Evaluación de Proveedor

Honorarios de asesor de ISO 9000

Mano de obra del encargado de control de calidad

Entrenamiento del personal

Mantenimiento de equipos

COSTOS DE EVALUACIÓN

Inspección y prueba de productos

Análisis del cumplimiento con las especificaciones

Inspecciones y pruebas de recepción

Actividades para la aceptación del producto

COSTOS DE PREVENCIÓN

Papelería para el área de Normalización Técnica

Programas y planes de aseguramiento de la calidad

Capacitación del personal en calidad

Revisión de especificaciones

73

Tabla No. 9 Costos de implementación

Fuente: Autores

Etapa de la implementación Recursos requeridosCantidad

EstimadaCosto unitario COSTO TOTAL

Hojas de papel blanco 1000 30$ 30.000$

Cartuchos de tinta para impresión 4 50.000$ 200.000$ Cartillas informativas del sistema de gestión de

la calidad 500 200$ 100.000$

Carteleras informativas 5 12.000$ 60.000$

2. Entrenamiento y formación Personal requerido para dictar la capacitación 16 50.000$ 800.000$

3. Nombrar un responsable de calidad Contratar director de calidad 6 1.500.000$ 9.000.000$

Impresión cartillas informativas 500 200$ 100.000$

Capacitación de auditores internos 2 500.000$ 1.000.000$

5. Implementación del sistema de gestión de la calidad Impresión papeleria 2 200.000$ 400.000$

6. Verificación y validación Auditoria Interna 2 250.000$ 500.000$

Revision de la norma 1 100.000$ 100.000$ Implementación de acciones correctivas y

preventivas * -$

Auditorías Externas 1 3.000.000$ 3.000.000$

Certificación 1 6.000.000$ 6.000.000$

Impresión actualizaciones** -$

Auditorias internas 1 250.000$ 250.000$

TOTAL 21.540.000$

* Este valor es variable ya que depende del tipo de hallazgo identificado

** Este valor depende de la cantidad de actualizaciones

1. Compromiso de la dirección

4. Sensibilización del equipo de trabajo

7. Ajuste del sistema

8. Certificación

9. Mejora continua

74

Tabla No. 10 Costos de calidad anual

Fuente: Autores

Tabla No. 11 Escenario financiero 1

Fuente: Autores

800.000$

12.000.000$

INTERNAS 47.160.000$

EXTERNAS 37.200.000$

TOTAL 97.160.000$

COSTO DE PREVENCIÓN

COSTO DE EVALUACION

COSTOS POR FALLAS

COSTOS DE CALIDAD ANUALES

AÑOCOSTO DE

PREVENCIÓNCOSTO EVALUACION

COSTO DE NO

CALIDAD

AHORRO EN

CALIDADFLUJO

ACTUAL 0 $ 12.000.000 $ 84.360.000

1 $ 21.540.000 $ 12.000.000 $ 84.360.000 $ 0 ($ 21.540.000)

2 $ 800.000 $ 12.000.000 $ 80.142.000 $ 4.218.000 $ 3.418.000

3 $ 800.000 $ 12.000.000 $ 76.134.900 $ 8.225.100 $ 7.425.100

4 $ 800.000 $ 12.000.000 $ 72.328.155 $ 12.031.845 $ 11.231.845

5 $ 800.000 $ 12.000.000 $ 68.711.747 $ 15.648.253 $ 14.848.253

TIR 20%

VPN $ 104.315,66

BENEFICIO/COSTO 1,62

ESCENARIO 1 ( 5% )

75


Fuente: Autores


Fuente: Autores

Para el análisis previo se tomaron 3 escenarios con un horizonte de tiempo de 5 años y una tasa de descuento del 20%36, en los cuales se variaron los porcentajes de los costos de no conformidad, teniendo en cuenta que una vez implementado el sistema de gestión de la calidad para Dicomtelsa estos se supone deben disminuir, por lo tanto el porcentaje de ahorro en calidad aumenta proporcionalmente a este costo.

36

Porcentaje establecido por Dicomtelsa.

AÑOCOSTO DE


COSTO DE NO

CALIDAD

AHORRO EN

CALIDADFLUJO

ACTUAL 0 $ 12.000.000 $ 84.360.000

1 $ 21.540.000 $ 12.000.000 $ 84.360.000 $ 0 ($ 21.540.000)

2 $ 800.000 $ 12.000.000 $ 75.924.000 $ 8.436.000 $ 7.636.000

3 $ 800.000 $ 12.000.000 $ 68.331.600 $ 16.028.400 $ 15.228.400

4 $ 800.000 $ 12.000.000 $ 61.498.440 $ 22.861.560 $ 22.061.560

5 $ 800.000 $ 12.000.000 $ 55.348.596 $ 29.011.404 $ 28.211.404

TIR 57%

VPN $ 18.142.295,20


ESCENARIO 2 ( 10% )

AÑOCOSTO DE


COSTO DE NO

CALIDAD

AHORRO EN

CALIDADFLUJO

ACTUAL 0 $ 12.000.000 $ 84.360.000

1 $ 21.540.000 $ 12.000.000 $ 84.360.000 $ 0 ($ 21.540.000)

2 $ 800.000 $ 12.000.000 $ 71.706.000 $ 12.654.000 $ 11.854.000

3 $ 800.000 $ 12.000.000 $ 60.950.100 $ 23.409.900 $ 22.609.900

4 $ 800.000 $ 12.000.000 $ 51.807.585 $ 32.552.415 $ 31.752.415

5 $ 800.000 $ 12.000.000 $ 44.036.447 $ 40.323.553 $ 39.523.553

TIR 84%

VPN $ 34.562.706,87


ESCENARIO 3 ( 15% )

76

Una vez realizado el análisis, se puede observar que el proyecto es viable en todos los escenarios, ya que los VPN de todos los son positivos; así mismo los valores de las TIR son porcentajes favorables, y las relaciones beneficio-costo son mayores a 1. Esto implica que por cada peso invertido se va a recibir un valor superior al inicial, lo que significa rentabilidad para Dicomtelsa, lo que permitirá en un futuro hacer más inversión en otras áreas que permita incrementar su red de distribución.

77

11. CONCLUSIONES

La situación inicial en Dicomtelsa mostró que sólo se presentaba un cumplimiento del 29% de la norma, lo que implicaba falta de estándares claros, que permitieran satisfacer plenamente las necesidades del cliente, haciendo clara la necesidad de la adopción de un sistema de gestión de la calidad basado en los requisitos de la norma ISO 9001:2008.

La documentación diseñada para el sistema de gestión de la calidad cubre el

100% de los requisitos exigidos por la norma ISO 9001:2008 e incluye el manual de calidad. Así mismo se diseñaron manuales adicionales como lo son el manual de procedimientos y el manual de funciones, que permiten establecer formalmente la manera en que se relacionan, ejecutan y miden los procesos en Dicomtelsa, orientadas a la satisfacción del cliente.

Se crearon, de la mano de la gerencia general, la misión, visión, políticas y procesos para la correcta operación de Dicomtelsa, encaminada a la satisfacción del cliente y a la mejora continua.

Fue creada una nueva perspectiva para el negocio bajo un sistema de indicadores de gestión y un mapa de procesos que le permite a la empresa analizar periódicamente sus actividades y realizar una toma de decisiones, asegurando una verdadera planeación estratégica y mejoras de una forma más sencilla y en menor tiempo.

Se creó una herramienta de pronósticos para las ventas, que le permitirá a la gerencia general tener otra herramienta para la toma de decisiones y así poder planificar con más certidumbre su proceso logístico (abastecimiento, almacenamiento, transporte y distribución).

La herramienta desarrollada para el diagnostico inicial, es completamente editable y actualizable, lo que le permitirá a la gerencia general basarse en ella para futuras auditorias y así tener un control del desarrollo del sistema de gestión de la calidad.

Se determino, analizando distintos escenarios, la viabilidad del proyecto, dejando claro que la implementación del sistema de gestión de la calidad no solo es necesaria sino que le brindara a Dicomtelsa mayor rentabilidad en el ejercicio de su negocio, al minimizar los costos de la no calidad.

78

12. RECOMENDACIONES

Todos los miembros de la organización deben conocer y entender las

necesidades de sus clientes externos e internos, y los medios de comunicación para interactuar con estos, de forma que se orienten las acciones de la dirección hacia la satisfacción de sus clientes con los servicios y productos entregados.

Se recomienda difundir con prontitud la documentación aprobada entre los

miembros de la organización, de manera que estos entiendan los documentos finales y conozcan su ubicación para futuras consultas, para esto se debe tener claridad en los procedimientos para el control de documentos y registros.

La gerencia general y gerencia administrativa se deben encargar de la actualización de las herramientas creadas, diagnostico y pronostico; para analizar el desarrollo y camino hacia la mejora continua.

Aunque la herramienta de pronóstico permite establecer un comportamiento de ventas, hay un grado de incertidumbre que se debe tener en cuenta para la toma de decisiones de Dicomtelsa, por lo que la herramienta será un soporte para la toma de decisiones.

En la actualidad la empresa no cuenta con un área específica para la calidad, es por esto que se recomienda a la gerencia la contratación o nombramiento de una persona responsable de todo el sistema de gestión de calidad con fuertes conocimientos en la norma ISO 9001:2008, con lo cual se garantice el levantamiento de cada uno de los procedimientos, formatos y documentos que sean requeridos en el transcurso del tiempo. Esta persona, junto con la gerencia, deberá desarrollar revisiones periódicas al sistema de gestión de la calidad y de los indicadores de gestión para realizar los ajustes necesarios que garanticen el cumplimiento de los objetivos de Dicomtelsa.

79

13. BIBLIOGRAFÍA

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http://www.uv.mx/iiesca/revista/documents/costos2002-1.pdf

El sistema de costos de la calidad: Una forma de medir la gestión en la

empresa., PAGELLA H., NELSON.,

http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/costosdecalidadgestion/d

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http://www.asocel.org.co/pdf/distribucion_%20del_%20mercado_%20movil_%2

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http://www.comcel.com/Secciones/Detalles.aspx?idNoticia=1556&idSeccion=11

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http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/agronomia/2008868/lecciones/capitulo_2/c

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11. Comisión de Regulación de Telecomunicaciones. República de Colombia.

http:// www.crt.gov.co

Ing. Hugo González, Consultor en Calidad y Gestión Empresarial , Buenos Aires

– Argentina,http://foros.emagister.com/tema-caracterizacion_de_procesos-

12943-388574-1.htm

ISO 9000 Manual de sistemas de calidad. HOYLE, DAVID. Editorial Paraninfo,

Tercera edición. España, 1996.

ISO 9000:2000, Calidad y Excelencia, todo lo que se tiene que conocer para

implantar y mantener un sistema de gestión de la calidad y avanzar por el

camino de la excelencia. SENLLE, ANDRÉS. Gestión 2000. Barcelona, 2001.

ISO 9001:2000 for Small Businesses, TRICKER, RAY, Third edition, Elsevier

Butterworth-Heinemann, Burlington MA, 2005

Joseph A. DeFeo, "The Future Impact of Quality" Quality Engineering, DEKKER,

MARCEL, Volume 13, Number 3, 2001, Traducido por los autores.

81

La cultura de la calidad bajo las normas ISO en las empresas de Neiva.

DUCUARA MANRIQUE, ALBERTO. Universidad Surcolombiana. Neiva, 2005.

Las mejores prácticas en pronósticos: Combinar pronósticos estadísticos con

experiencia e intuición. GONZÁLEZ, ARMANDO. http://pyme.com.mx/articulos-

de-pyme/muestra-articulo-datos.php?registro=115

Los costos de la calidad: Conceptos y aplicaciones en la industria farmacéutica.,

YACUZZI, ENRIQUE, MARTIN, FERNANDO.,

http://www.cema.edu.ar/publicaciones/download/documentos/247.pdf

Simplemente Calidad. Jesús Gilberto Concepción y García. Editora Corripio C.

Why forecasting?, Institute of business forecasting,

http://www.ibf.org/index.cfm?fuseaction=showObjects&objectTypeID=87

82

ANEXOS

11 ] 1811 1'! i j ~ ti ! I '

83

ANEXO A

MANUAL DE LA CALIDAD

MANUAL DE CALIDAD.docx

84

ANEXO B

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS.doc

85

ANEXO C

MANUAL DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES

MANUAL DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES.docx

86

ANEXO D

HERRAMIENTA DE PRONÓSTICOS

SOFTWARE PRONOSTICOS.xlsx

87

SOFTWARE PARA LA ELABORACiÓN DE PRONÓSTICOS

POSTPAGO

KIT AMIGO

I

INDICE DE CONTENIDOS

Grafica de la regresiÓn

Señal de Rastreo Pronosticador

Grafica de la regresiÓn


WELCOME BACK Grafica de la regresiÓn


J

88

Si quiere saber el pronostico para cualquier periodo mayor a 50, por favor ingrese el Numero del periodo que le interesa en la casila N:

N _1 511

Pronostico _1 1761

m _ (0,15) b _ 183,94

m nLxy Lx"?\ nLx' - (Lx)'

b - Lx"'?> - Lx*Lxy nLx' (Lx) '

Año

2 O O 9

2 O 1 O

POSTPAGO

Mes Periodo Unidades 8 vender Ma= 51 176 Abril 52 176 Mayo 53 176 Junio 54 176 Juio 55 176 Agosto 56 176 Septiembre 57 176 Octu"",, 58 175 Noviembre 59 175 Diciemb"e 60 175

Enero 61 175

Fe"""" 62 175

Ma= 63 175

Abril 64 175

Mayo 65 17. Junio 66 17. Juio 67 17. Agosto 68 17. Septiembre 69 17. Octu"",, 70 17. Noviembre 71 17. Diciemb"e 72 173

89

ANEXO E

HERRAMIENTA DE DIAGNOSTICO

DIAGNOSTICO INICIAL.xlsx

90

APARTADO CP C NC

total 14

Cumple No CumpleCumple Parcialmente

0 14 0

0% 100% 0% 100%

4.2.1 b) X

X No existe manual de calidad.

4.2.3 Control de los documentos (Debe establecerse un procedimiento documentado que defina los controles necesarios para:)

La organización debe establecer y mantener un manual de la calidad que

incluya:

a) Alcance del sistema de gestión de calidad, incluyendo los detalles y la

justificación de cualquier exclusión.

b) Procedimientos documentados establecidos para el SGC o referencia a los

mismos.

c) Descripción de interacción entre los procesos del SGC.

4.2.2

4.2.2 Manual de la calidad

4.2.1 d)

Documentos, incluidos los registros que la organización determina que son

necesarios para asegurar la eficaz planificación, operación y control de sus

procesos.

X

No existen los procedimientos relacionados con la planificación, operación y

control de los procesos. Se analizará cada una de las actividades de la

organización para determinar los procedimientos necesarios que garantice la

eficacia del sistema.

No existen procedimientos ni registros documentados.

No existen

Manual de la calidad. No existe manual de calidad.

4.2 REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓN

4.2.1 GENERALIDADES. La documentación del sistema de gestión de la calidad debe incluir :

Declaración documentada de una política de la calidad y de objetivos de la

calidadX

4.2.1 c)Procedimientos documentados y los registros requeridos en la NTC-ISO

9001:2008.X

4.2.1 a)

X No se realiza seguimiento, medición y análisis de los procesos .

4.1 f)La organización implementa las acciones necesarias para alcanzar los

resultados planificados y la mejora continua de estos procesosX

Se implementan acciones para alcanzar resultados planificados, pero no se

realizan registros de tales acciones.

4.1 e)La organización realiza el seguimiento, la medición cuando es aplicable y el

análisis de estos procesos.

4.1 c)

4.1 d)

No se ha identificado la secuencia e interacción de los procesos . Para ello se

realizará el mapa de procesos de la organización y la caracterización de los

mismos.

La organización determina la secuencia e interacción de estos procesos . X

XNo se han determinado criterios y métodos necesarios para asegurar la

eficacia de los procesos.

La organización se asegura de la disponibilidad de recursos e información

necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos .X

No existe el seguimiento a los procesos. No es completa la información para

soportar los procesos

La organización determina los criterios y métodos necesarios para asegurarse

de que tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces .

4.1 a)

4.1 b)

XNo se cuenta con procesos claros para l levar a cabo la realización de las

actividades.

La organización identifica los procesos necesarios para el sistema de gestión de

la calidad y su aplicación a través de la organización.


4.1 REQUISITOS GENERALES

La organización establece, documenta, implementa y mantiene un sistema de

gestión de la calidad y mejora continuamente su eficacia de acuerdo con los

requisitos de la NTC-ISO 9001:2008

La organización no tiene establecido, documentado, implementado, ni

mantiene un sistema de gestión de la calidad que le permita mejorar

continuamente su eficacia.

4.1 X

Los registros establecidos para proporcionar evidencia de la conformidad con

los requisitos así como de la operación eficaz del sistema de gestión de la

calidad deben controlarse. La organización debe establecer un procedimiento

documentado para definir los controles necesarios para la identificación, el

almacenamiento, la protección, la recuperación, la retención y la disposición de

los registros. Los registros deben permanecer legibles, fácilmente identificables

y recuperables.

4.2.4

No se ha establecido un procedimiento documentado para definir los controles

necesarios para la identificación, el almacenamiento, la protección, la

recuperación, el tiempo de retención y la disposición de los registros .

X

LISTA DE CHEQUEO

DIAGNOSTICO FRENTE A LA CALIDAD BASADO EN LA NORMA ISO

9001:2008

FECHA DE APLICACIÓN: Marzo de 2009

Página 1 de 6

4.2.4 Control de los registros

a) Aprobar los documentos en cuanto a su adecuación antes de su emisión.

b) Revisar y actualizar documentos cuando sea necesario y aprobarlos

nuevamente.

c) Asegurar que se identifican los cambios y el estado de la versión vigente de

los documentos.

d) Asegurar que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se

encuentran disponibles en los puntos de uso.

e) Asegurar que los documentos permanecen legibles y fácilmente identificables .

f) Los documentos de origen externo, que la organización determina que son

necesarios para la planificación y la operación del SGC, se identifican y se

controla su distribución.

g) Previene el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplica una

identificación adecuada en el caso que se mantengan por cualquier razón.

4.2.3 X No se ha establecido un procedimiento para el control de los documentos.

ENUNCIADO OBSERVACIÓN

CP: Cumple Parcialmente (definido) C: Cumple (definido y documentado) NC: No Cumple


Parcialmente


0% 100% 0%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%


111118 111'1 i ~ ~ ti ! 11

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