MANEJO DEL CONFLICTO Y NEGOCIACION EFECTIVA

MANEJO DEL CONFLICTO Y NEGOCIACION EFECTIVA

UNIVERSIDAD GALILEO IDEACEI COACTEMALANLicenciatura en Tecnologa y AdministracinAdministracin Moderna 2 Horario: 10:00 a 11:00Tutor: Miriam Ajcu

EXPOSICION MANEJO DEL CONFLICTO Y NEGOCIACION EFECTIVA

Jonathan Higueros 12125015

Christian Rivas 11325003

Jackeline Garca 12125020Cecibel Yax 1017021507 de febrero de 2014

Introduccin

En el presente trabajo estudiamos lo que es el conflicto y los niveles que pueden darse en una organizacin. Entender que el conflicto es algo que en las relaciones laborales no se pueden evitar. Cada quien tiene sus propias necesidades, por ejemplos, los empresarios por un lado y los trabajadores por otro.La idea es que al entender sus niveles y las necesidades del porque del conflicto se pueda utilizar estrategias adecuadas para el manejo del mismo.Segn estas estrategias, debemos aprender a estar conscientes en el manejo del conflicto, esto para que el resultado sea con el menor dao posible y que el beneficio sea mayor.Tenemos que tener en cuenta que los conflictos en las organizaciones manejados de forma inadecuada crean resentimiento y estrs entre empleados.El principal componente del manejo del conflicto es la negociacin. La palabra negociacin ha cobrado una importancia tan marcada que la sita por encima de otras formas de solucin de conflictos, como son el arbitraje, los procesos judiciales o el uso de mediadores, tanto en la arena internacional como en las relaciones econmicas y comerciales entre pases, organizaciones y empresas.Siempre habr conflicto en las organizaciones?Cmo manejar un conflicto?Cmo podemos solucionar el conflicto?La negociacin, solucin al conflicto?Qu etapas debe llevar la negociacin?Estas son algunas de las preguntas que nos vienen a la mente al pensar en conflicto, y las cuales conforme avancemos podremos ir contestando y entendiendo el porqu del mismo en cada uno de sus niveles.

MANEJO DEL CONFLICTO Y NEGOCIACION EFECTIVA

1. Que es conflicto y El manejo del conflicto

Conflicto: Es un proceso en el cual una parte (persona o grupo) percibe que sus intereses encuentran la oposicin de otra parte o son afectados de forma negativa por ella, esto implica que las personas involucradas tienen intereses incompatibles e incluye una gran variedad de temas y hechos conflictivos.

El manejo del conflicto: consta del proceso de diagnstico, los estilos interpersonales y las estrategias de negociacin que son diseados para evitar los conflictos innecesarios y disminuir o resolver el exceso de conflictos.

2. Niveles de conflicto:

En una organizacin se pueden presentar cuatro niveles primarios de conflicto: intrapersonal (al interior de un individuo), interpersonal (entre individuos), intragrupal (al interior de un grupo) e intergrupal (entre grupos

a. Intrapersonal

El conflicto intrapersonal se presenta al interior de un individuo y suele implicar alguna forma de conflicto con las metas, el conocimiento o los afectos.

b. Interpersonal

El conflicto interpersonal se presenta cuando dos o ms personas perciben que sus actitudes, conductas o metas preferidas se contraponen. Como en el caso de los conflictos intrapersonales, granparte de los conflictos interpersonales tienen su origen en algn tipo de conflicto o de ambigedad de roles.

Conflicto de roles: Un rol es el conjunto de tareas y conductas interrelacionadas que otros esperan que una persona desempee. El conflicto de roles se presenta cuando la persona focal responde con conductas que sirven como insumos para el proceso de los emisores de roles.

Un conjunto de roles: es el grupo de emisores de roles que afectan de forma directa a la persona focal. El conjunto de roles podra incluir al gerente del empleado, a otros miembros del equipo, a buenos amigos, a familiares cercanos y a clientes o proveedores importantes.Cuando los mensajes del conjunto de roles son incompatibles o producen presiones pueden provocar cuatro tipos de conflicto de roles:

El conflicto de roles dentro del emisor: se presentara cuando los diferentes mensajes y presiones enviados por un solo miembro del conjunto de roles son incompatibles, por ejemplo, cuando un gerente quiere lograr una meta de rutina con ms rapidez, a menor costo y con mayor calidad.

El conflicto de roles entre los emisores: puede ocurrir cuando los mensajes y las presiones enviadas por un emisor del rol se contraponen a los mensajes y las presiones enviados por otro u otros emisores.

El conflicto entre roles puede producirse cuando las presiones de los roles asociados al hecho de pertenecer a un grupo son incompatibles con las presiones que se derivan por el hecho de ser miembro de otros grupos.

El conflicto entre la persona y los roles: puede ocurrir cuando lo que requieren los roles es incompatible con las actitudes, valores u opiniones que la persona focal tiene respecto a lo que ella considera un comportamiento aceptable. Es comn que el conflicto intrapersonal vaya de la mano con este tipo de conflicto de roles.

Ambigedad de roles. La ambigedad del rol es la incertidumbre y la falta de claridad en las expectativas en torno a un solo rol. Al igual que en el caso del conflicto de roles, una ambigedad grave del rol provoca estrs y, despus, desencadena conductas difciles de manejar, por ejemplo:

1) emprender una accin agresiva (como, insultos, robo y violencia) y comunicaciones hostiles,2) retraerse 3) abordar al o los emisores del rol para tratar de resolver el problema de forma conjunta.

c. Intragrupal

Un conflicto intragrupal se refiere a las disputas entre algunos miembros del grupo, o todos ellos, las cuales a menudo afectan la dinmica y la efectividad del mismo.

d. Intergrupal

Un conflicto intergrupal se refiere a la oposicin, los desacuerdos y las disputas que se presentan entre grupos o equipos. En ocasiones el conflicto entre grupos es intenso, descabellado y costoso para las partes involucradas. Con niveles altos de competencia y conflicto, los grupos adoptan actitudes ante otros grupos que se caracterizan por la desconfianza, la rigidez, el enfoque en el inters personal, la incapacidad para escuchar y cosas similares.

El conflicto intergrupal en las organizaciones se puede presentar de forma horizontal entre equipos, departamentos o divisiones, y de forma vertical entre distintos niveles de la organizacin, por ejemplo entre la alta gerencia y los empleados de primer nivel.

Veamos cuatro de las distintas fuentes de conflictos intergrupales:

Percepcin de incompatibilidad de las metas: Es probable que la mayor fuente de conflictos intergrupales sea la percepcin de que las metas son incompatibles. Percepcin de diferencias: Cuanto mayor sea la cantidad de formas en las que los grupos consideran que son diferentes de otros grupos (por ejemplo, la generacin del Milenio frente a la generacin Y), tanto mayor ser el potencial para que se presenten conflictosentre ellos.

Interdependencia de las tareas: se refiere a las interrelaciones que deben existir entre dos o ms grupos para que puedan alcanzar sus metas. Por ejemplo, el departamento de marketing necesita que el de produccin fabrique los productos que requiere, a tiempo y sobre una base de costos efectivos. El de produccin necesita que el de marketing genere la cantidad de ventas de esos productos que puede fabricar. En general, a medida que aumenta la interdependencia de las tareas tambin aumenta el potencial para que se presenten conflictos entre los grupos.

Percepcin de recursos limitados: Los recursos limitados propician las condiciones para que los grupos compitan y tengan conflictos en torno a los recursos disponibles.

3. Estilos para manejar los conflictos interpersonales

Las personas manejan los conflictos interpersonales de distintas maneras.El deseo de satisfacer sus propios intereses depender de la medida en que usted sea o no asertivo en la persecucin de sus metas personales. Su deseo de satisfacer los intereses de otros depender de la medida en la que usted sea o no cooperativo. Por tanto, los cinco estilos para el manejo de los conflictos interpersonales presentan cinco combinaciones diferentes de asertividad y cooperacin. Por ejemplo, el estilo que utilice para resolver un conflicto con un buen amigo tal vez sea muy diferente del estilo que utilizara con un extrao despus de un ligero incidente automovilstico.

a. Estilo Evasivo

El estilo evasivo se refiere a un comportamiento que no es asertivo ni cooperativo. La persona utilizar este estilo para alejarse de los conflictos, hacer caso omiso de los desacuerdos o permanecer en una posicin neutral. Este estilo refleja una aversin por la tensin y la frustracin y puede involucrar la decisin de la persona de dejar que el conflicto se resuelva solo.

Los siguientes enunciados ilustran el estilo evasivo:

Si existen reglas aplicables, recurro a ellas. Si no existen, dejo en libertad a la otra persona para que tome su propia decisin.

Por lo general no adopto posiciones que den lugar a controversias.

Eludo aquellos temas que son fuente de discusin con mis amigos.

Est bien. De cualquier manera no era importante. Dejemos las cosas en paz.

b. Impositivo

Se refiere a conductas firmes pero no cooperativas y representa un planteamiento de ganar-perder en un conflicto interpersonal. Las personas que utilizan el enfoque impositivo tratan de alcanzar sus metas sin que les preocupen las de los dems.

Los siguientes enunciados ilustran el estilo impositivo:

Me gusta hablar con claridad. Les guste o no, se hace lo que yo digo.

Convenzo a la otra persona de la lgica y los beneficios que sustentan mi posicin.

Insisto en que mi posicin sea aceptada en una discusin.

Por lo general me aferro a la solucin que propuse para un problema despus de que inicia la controversia.

c. Acomodaticio

Se refiere a conductas cooperativas y no asertivas. Algo acomodaticio puede significar un acto desprendido, una estrategia a largo plazo para propiciar que otros cooperen o simplemente cumplan los deseos de otros. Las personas que utilizan el estilo acomodaticio por lo general son evaluadas de manera favorable por parte de los dems, pero tambin pueden ser percibidas como sumisas y dbiles.

Los siguientes enunciados ilustran el estilo acomodaticio:

La mejor manera en que puedo manejar el conflicto es renunciando a mis metas personales para poder mantener una buena relacin con los dems.

Si hace felices a los dems, estoy totalmente a favor. Me gusta resolver los desacuerdos haciendo que parezcan menos importantes.

Suavizo los conflictos sugiriendo que nuestras diferencias son triviales y despus demuestro mi buena voluntad entremezclando mis ideas con las de la otra persona.

d. Colaborador

Se refiere a claras conductas asertivas y cooperativas. En el caso del manejo de los conflictos interpersonales se trata del enfoque ganar-ganar.

Los siguientes enunciados ilustran el estilo colaborador:

Primero trato de superar la desconfianza que pudiera existir entre nosotros. Despus procuro descubrir lo que las partes sentimos respecto a los temas. Subrayo que nada de lo que decidamos est grabado en piedra y sugiero que encontremos una posicin que nospermita probar si la cosa funciona.

Explico mis ideas a otros, de hecho les pido que me presenten sus ideas y busco una solucin benfica para las dos partes.

Me gusta sugerir nuevas soluciones y aprovecho los diversos puntos de vista que se han expresado.

Trato de profundizar en una cuestin para encontrar una solucin que sea buena para todos.

e. Conciliador

Se refiere a las conductas que se ubican en un nivel intermedio de cooperacin y asertividad. La persona que utiliza este estilo hace concesiones basadas en un yo te doy y t me das. Por lo general la conciliacin se utiliza y acepta como un buen medio para resolver los conflictos.

Los siguientes enunciados ilustran el estilo conciliador:

Quiero saber lo que opinan los dems y lo que sienten al respecto. Cuando es oportuno, explico lo que pienso y trato de demostrarles por qu estn equivocados. Por supuesto que a menudo es preciso llegar a un acuerdo en un terreno intermedio.

Cuando no me salgo con la ma, por lo general encuentro que es necesario buscar una combinacin justa de ganancias y prdidas para todos.

Cedo ante otros siempre y cuando estn dispuestos a que nos arreglemos en un punto intermedio.

Como dice el viejo refrn, la mitad de algo es mejor que nada. Dividamos nuestras diferencias.

4. Negociacin

La negociacin es un componente del manejo del conflicto. Se trata de un proceso que dos o ms personas o grupos interdependientes, que perciben que tienen metas comunes y metas contrapuestas, utilizan para enunciar y discutir sus propuestas y preferencias por los trminos especficos de un posible acuerdo.

Lo ms importante en una negociacin es escuchar lo que no se dice (Peter Drucker)

En una situacin de negociacin:

-Dos o ms personas o grupos deben tomar decisiones respecto a sus metas e intereses combinados,-Las partes estn interesadas en utilizar medios pacficos para resolver sus disputas-No existe un mtodo ni un procedimiento claros o establecidos para tomar las decisiones

5. Etapas de la negociacin

a. Evaluar la situacin: Preguntas a hacerse en esta etapa:

Tiene claro cules son sus intereses y cuestiones prioritarias?

Ha definido los criterios que utilizar para determinar si celebrar o no un acuerdo?

Ha definido su MAPAN (Mejor Alternativa Para un Acuerdo Negociado) Es decir, sabe qu hara en caso de no llegar a un acuerdo?

Ha considerado los intereses y las restricciones de la otra parte?

Es importante saber si existe la llamada MAPAN (Mejor Alternativa Para un Acuerdo de Negocio) Si el acuerdo no es mejor que la MAPAN el negociador saldr peor librado.

b. Establecer el proceso: Preguntas a hacerse en esta etapa:

Se han puesto de acuerdo en cuanto al alcance de los problemas?

Han comprendido la forma de aprobar o ratificar los acuerdos?

Estn de acuerdo en cuanto a los plazos y los tiempos lmite?

Han discutido respecto a la informacin que se requerir y cmo se obtendr y administrar (por ejemplo su confidencialidad)

c. Negociar el acuerdo: Preguntas a hacerse en esta etap:

Participar en las negociaciones con el compromiso de satisfacer sus intereses, y no sus posiciones?

Ha identificado los intereses de la otra parte y los est abordando?

Est identificando de forma conjunta los intereses de las dos partes y expandiendo el pastel?

Est usted creando una relacin que apoyar el acuerdo?

d. Implementar el acuerdo: Preguntas a hacerse en esta etapa:

Todos los acuerdos han sido comprendidos con claridad y tal vez se han puesto por escrito?

El acuerdo detalla las responsabilidades que tendrn las partes en la implementacin del acuerdo?

Existe una clusula que evale la implementacin del acuerdo y que la mejore conforme se vaya necesitado?

El acuerdo incluye procedimientos para resolver las disputas de forma conjunta y puntual?

6. Estrategias de negociaciones distributivas:

Las negociaciones distributivas implican situaciones tradicionales de ganar-perder, en cuyo caso lo que gana una parte lo pierde la otra. Se establecen trminos de confrontacin y no importa lo que siente el otro.

Cuatro de las estrategias de ganar-perder ms comunes que tal vez encuentre como negociador son:

Quiero todo: La otra parte espera desgastar su resolucin presentando una oferta extrema y despus haciendo algunas concesiones a regaadientes, si es que hace alguna. Usted sabr que se encuentra ante un negociador as cuando vea las tcticas siguientes:

1) La primera oferta de la otra parte es extrema; 2) la otra parte hace concesiones menores a regaadientes;3) le presiona para que usted haga concesiones importantes 4) se niega a la reciprocidad.

Hacer tiempo: Un negociador tipo ganar-perder puede utilizar el tiempo como su mejor arma. Cuando utilice alguna de las siguientes tcnicas usted se debe resistir a que le obligue a llegar a una posicin desfavorable:

1) la oferta de la otra parte slo es vlida durante un periodo limitado; 2) la otra parte le presiona para que acepte plazos lmite arbitrarios;3) frena o demora el avance de la negociacin 4) incrementa la presin para que usted acepte con rapidez.

El bueno y el malo: Los negociadores que utilizan esta estrategia esperan llevarle a su terreno alternando un comportamiento simptico con uno amenazante. Usted debe ponerse en guardia cuando encuentre las tcticas siguientes:

1) La otra parte se comporta de forma irracional o abusiva; 2) abandona la negociacin y 3) despus del comportamiento irracional observa un comportamiento comprensivo y razonable.

Un ultimtum: Esta estrategia ha sido diseada para tratar de obligarlo a someterse a la voluntad de la otra parte. Usted debe tener sumo cuidado cuando la otra parte intenta alguna de las cosas siguientes:

1) le presenta una oferta de tmalo-o-djalo; 2) trata descaradamente de obligarlo a aceptar sus demandas; 3) dice no estar dispuesta a hacer concesiones 4) espera que usted haga todas las concesiones.

Las negociaciones distributivas entre la administracin y los trabajadores son ms visibles cuando los sindicatos se declaran en huelga.

7. Estrategias de negociaciones integradoras:

Son acciones que se llevan a cabo con el fin de cumplir los objetivos propuestos en una negociacin.

Una importante estrategia de negociacin consiste en recabar y analizar la mayor cantidad posible de informacin de la contraparte, ya sea antes o despus del proceso de negociacin.Toda informacin que nos haga comprender mejor a la otra parte, nos situar en una mejor posicin para negociar.

Debemos procurar recopilar y analizar informacin sobre sus motivaciones, necesidades e intereses, sus prioridades, sus alternativas a la negociacin, su estilo de negociacin, sus fortalezas y debilidades, etc.

Informacin que podramos obtener a travs de preguntas formales o informales, a travs de la interpretacin de sus palabras, acciones y lenguaje no verbal, o a travs de fuentes externas tales como sus clientes, sus proveedores, su pgina web, etc.

8. Influencias en las estrategias de negociacin:a. Estructuracin de actitudes

ACCESIBILIDAD Y FUERZA DE LAS ACTITUDESLa accesibilidad se refiere a la facilidad con que una actitud puede ser recuperada de la memoria, y uno de sus indicadores es la velocidad con la que la actitud es recordada o activada se refiere al grado en que las actitudes se activan espontneamente cuando las personas se exponen al objeto de actitud.

Va a influir con la interpretacin que las personas hagan la realidad as como el comportamiento de manera es ms accesible sea una actitud, con mayor intensidad influir en el comportamiento.

El que la actitud sea ms o menos fuerte va a depender entre otros, de tres factores : Por un lado si la actitud se ha formado a partir de las experiencias directa .ser ms fuerte que si han contado .Como se miden las actitudesCuando se habla de cmo medir las actitudes realmente se hace referencia a cmo medir su intensidad, es decir al grado en que se evala como favorable o desfavorable un objeto actitudinal.

Se refiere a cmo medir la intensidad, es decir al grado que se evala como favorable o desfavorable un objeto actitudinal.

Pueden ser dos tipos: las medidas explicita por ejemplo, auto informes, y las implcitas por ejemplo (el priming constituye de las evaluaciones ms rpidas, inconscientes, y difciles.

La negociacin es algo tan humano como la conversacin o la capacidad de conviccin. Es una actividad que todos realizamos con distinto grado de efectividad. En lo anterior, influyen nuestros estilos de negociacin, el dominio de estrategias y tcticas, as como nuestros valores personales. Las instancias de negociacin deben ser planificadas y slidamente preparadas, de tal forma de aumentar el poder de negociacin.

b. Negociaciones intraorganizacionales:

En definitiva se pueden definir a las negociaciones como procesos a travs de los cuales dos o ms partes tratan de reducir o terminar un conflicto entre ellos. La negociacin puede ser definida en mejores trminos, conforme a las siguientes caractersticas bsicas:

En ella necesariamente se ven involucradas dos o ms partes. Las partes tienen intereses diferentes con respecto a uno o ms aspectos. Al mismo tiempo, sin embargo, las partes comparten un inters de lograr acuerdos y, a menudo, tienen otros intereses comunes. Por ello la negociacin involucra el voluntario intercambio de uno o ms recursos especficos o la resolucin de un aspecto, o aspectos intangibles. Finalmente, la negociacin es un proceso secuencial en el cual las partes alternativamente presentan demandas o propuestas, y ofrecen contrapropuestas con la intencin de alcanzar un acuerdo

c. Dilema del negociador:

Una negociacin exitosa logra que las partes suscriban un compromiso que posteriormente no ser desconocido o impugnado. En el proceso de negociacin las partes deben hacerse concesiones, persuadirse y comunicarse en forma clara y justificada para alcanzar el compromiso.

Una parte negocia slo cuando sus metas personales dependen de la cooperacin de otras personas. As se negocia porque se tiene la oportunidad de mejorar la situacin actual. Un sindicato negocia para mejorar las condiciones de trabajo de sus afiliados, un pas negocia para recibir de otros, ms descuentos comerciales favorables, y un cliente negocia con un vendedor de una multitienda para conseguir el precio ms bajo posible por lo que le interesa.

Hay diferencias entre el grado de poder entre las partes, pero ninguna tiene poder absoluto sobre la otra.

Hay puntos de vista diferentes en la forma de tratar el conflicto.

d. Mediacin

La mediacin es una forma de resolver conflictos entre dos o ms personas, con la ayuda de una tercera persona imparcial, el mediador. Los mediadores pueden ser alumnos, profesores, padres. No son jueces ni rbitros, no imponen soluciones ni opinan sobre quin tiene la verdad, lo que buscan es satisfacer las necesidades de las partes en disputa, regulando el proceso de comunicacin y conducindolo por medio de unos sencillos pasos en los que, si las partes colaboran, es posible llegar a una solucin en la que todos ganen o, al menos, queden satisfechos.

Experiencias como stas se estn llevando a cabo actualmente en algunos centros educativos y, ms all de la solucin a los problemas interpersonales, lo que promueven es un modelo de convivencia ms pacfico.

La mediacin es VOLUNTARIA, es CONFIDENCIAL, y est basada en el DILOGO, puede resolver conflictos relacionados con la transgresin de las normas de convivencia, amistades que se han deteriorado, situaciones que desagraden o parezcan injustas, malos tratos o cualquier tipo de problemas entre miembros de la comunidad educativa.

9. Negociaciones transculturales:

El aspecto ms evidente de las negociaciones comerciales internacionales es el efecto que distintas culturas producen en el proceso. Las negociaciones transculturales tienen dos perspectivas comunes:

Las negociaciones en un pas son diferentes por completo de las negociaciones en cualquier otro pas. Es probable que las negociaciones globales sean del todo diferentes de las transacciones nacionales. Las negociaciones globales son, en esencia, iguales a las nacionales. Todas ellas son transacciones comerciales.

Las dos perspectivas son incorrectas, por no decir que equivocadas. Las diferencias culturales son cruciales. Sin embargo, los conceptos centrales del manejo del conflicto y las negociaciones que se abordaron en las secciones anteriores de este captulo tambin son tiles e importantes para todas las culturas. En esta seccin se concentrar la atencin en algunos aspectos que son exclusivos de las negociaciones transculturales.

10. Diferencias de los negociadores:

Los problemas y complejidades relacionadas con cualquier negociacin aumentan, en ocasiones en gran medida, cuando los negociadores pertenecen a culturas diferentes. La tabla 12.4 ofrece un esquema para entender el estilo y enfoque de negociacin de una persona, con base en 10 dimensiones, las cuales se utilizan para explicar la diferencia de las orientaciones de los negociadores en diferentes culturas.

Queremos enfatizar que pueden existir diferencias importantes entre los negociadores de una misma cultura; al menos las basadas en la autoevaluacin del estilo de negociacin propio.

Consideremos algunos ejemplos de las orientaciones del negociador basadas en las influencias culturales de otros estudios. En un estudio, 100 por ciento de los entrevistados japoneses enfatizaron el ganar-ganar en su enfoque de las negociaciones. En contraste, slo 37 por ciento de los negociadores espaoles utilizaron un enfoque de ganar-ganar. Por ejemplo, un negociador alemn, con un estilo muy formal, podra insistir en referirse a las personas utilizando su ttulo, evitar el uso de casos y ancdotas personales y evitar mencionar la vida privada o familiar. Por otra parte, un negociador estadounidense, con un estilo informal, podra usar nombres de pila para dirigirse a las personas, luchar por establecer una relacin personal con las otras partes y vestir de manera ms informal a propsito. El contraste entre la comunicacin directa y la indirecta est relacionado sobre todo con qu tan llana y al grano suele ser la comunicacin durante las negociaciones. La comunicacin indirecta consiste en utilizar mucha comunicacin no verbal y numerosos enunciados vagos. Los negociadores alemanes y los estadounidenses suelen ser considerados muy directos en sus negociaciones.

Los negociadores franceses y los japoneses son considerados ms indirectos, dado que recurren mucho a seales no verbales para ayudar a entender las negociaciones.

Los supuestos y las generalizaciones tradicionales acerca de las negociaciones transculturales no siempre se aplicaran cuando se ha establecido una relacin a largo plazo entre las personas dentro del grupo. Esta situacin se aplica sobre todo a las negociaciones que los japoneses realizan entre s, porque se consideran como dentro del grupo. Casi por definicin, los empresarios japoneses consideran que los occidentales son extraos. Por tanto, los occidentales a menudo suponen, de manera incorrecta, que los japoneses nunca utilizan los enfoques directos o de confrontacin para la resolucin de conflictos y la negociacin. De hecho, con frecuencia son muy directos para resolver las diferencias de opinin con otros japoneses. Ellos plantean de manera explcita las principales diferencias entre los miembros del grupo, as como las demandas, los rechazos y las contraofertas directamente unos a otros.

11. Inteligencia emocional transcultural:

Es probable que los negociadores y otras personas sean ms efectivos si tienen inteligencia emocional

a. Conciencia de uno mismo: Reconocer las diferencias entre la cultura propia y las anfitrionas; reconocer el efecto de los valores culturales en el desempeo; reconocer las dificultades iniciales para ajustarse a nuevas normas culturales y buscar ayuda; permanecer abierto a nuevas perspectivas; administrar la incertidumbre procurando coaching cultural; resistir el impulso a imponer los valores propios a la cultura anfitriona; comprender el vnculo entre la cultura anfitriona y los conflictos transculturales, y ser flexible y paciente cuando se presentan situaciones incmodas durante las negociaciones.

b. Auto motivacin: Mantener el optimismo ante los nuevos retos que se afrontan; manejar de forma efectiva el estrs; buscar nuevas formas para alcanzar las metas durante los impasses en la negociacin y equilibrar de forma consciente las ventajas de las negociaciones globales con los retos y los elementos estresantes de estas negociaciones.

c. Empata social: Desarrollar buenas habilidades para escuchar; mostrar sensibilidad a las diferencias; hacer preguntas y tratar de entender antes de reaccionar; estar dispuesto a cambiar para mostrar respeto por los dems negociadores; compartir abiertamente informacin que permita a los dems ampliar su comprensin y respetar puntos de vista opuestos.

d. Habilidad social: Ser agradable y amable; crear relaciones; buscar un terreno comn a pesar de las diferencias entre las culturas; tener la mente abierta y participar en la discusin en lugar de apresurarse a emitir un juicio de opinin, y comunicar de manera informal para crear afinidad y una futura cooperacin en las negociaciones.

El dominio de estos componentes de la IE establece las bases para ser un negociador efectivo en situaciones de trabajo transculturales. Ms aun, la IE permite que el negociador evite aplicar estereotipos simplistas a negociadores especficos de las otras culturas.De acuerdo con los atributos de la IE y las competencias que se subrayan a lo largo del libro, el mejor enfoque consiste en concentrarse en las cualidades y los atributos de los negociadores especficos con una apreciacin y comprensin ms profunda de su contexto cultural.

Esto har cortocircuito con la tendencia natural a los estereotipos simplistas y a las atribuciones equivocadas.

12. Proceso de negociacin:

Muchas de las caractersticas del proceso de negociacin, como las preguntas clave de cada etapa de las negociaciones, son similares en todas las culturas. A continuacin se sealan algunas de las caractersticas que son nicas o que requieren alguna adaptacin para las negociaciones transculturales.

a. Trato con las personas: Es esencial tomarse el tiempo necesario para conocer a los otros negociadores en su calidad de profesionales y de personas. Esto requiere ms tiempo que en las negociaciones comerciales nacionales, pues es necesario aprender cosas de la cultura y tambin de las personas. Casi todas las negociaciones incluyen una situacin en la que no se debe avergonzar a la otra parte, y el negociador internacional exitoso evita colocar a las personas en situaciones incmodas. Para no avergonzar a otros, el negociador no debe ser arrogante y poner cuidado en las palabras que elige para no ofender a la otra parte y tratar a los otros negociadores con respeto. Esto servir para generar confianza. Cuando las personas confan en los dems se comunican de forma ms abierta y reciben mejor sus propuestas y puntos de vista.

b. El tiempo: Deje buenos mrgenes de tiempo. En particular, tmese tiempo para pensar; no conteste con demasiada rapidez a las nuevas propuestas. Los tiempos para el intercambio verbal son cruciales en las negociaciones. Algunos occidentales consideran que las pausas o los parntesis en las conversaciones son muy molestos, mientras que las personas de otras culturas (por ejemplo las de Japn y China) prefieren guardar un momento de silencio entre un enunciado y otro. La paciencia es muy valiosa en las negociaciones globales, pero la premura de tiempo la puede destruir.

c. El manejo de los temas: Sea flexible con la agenda de la negociacin si la otra parte no se ajusta a ella. Tal vez sea un tanto frustrante cuando se ha acordado una agenda para la negociacin y, despus, sta se va erosionando con lentitud, poco a poco. Esta situacin puede significar que la otra parte prefiere las negociaciones globales, en lugar de las que van paso por paso; esta persona tal vez no vea la negociacin como un proceso lineal en el cual se abordan los temas uno detrs de otro y se arregla un asunto antes de proceder al siguiente.

d. El proceso de comunicacin: La directriz bsica para una comunicacin efectiva en las negociaciones internacionales es estar preparado para distintos estilos de comunicacin. Tenga cuidado al interpretar el silencio, las emociones, las amenazas y todo tipo de comunicacin manipuladora. Empiece por evaluar con la mayor precisin posible los obstculos interculturales como el lenguaje y los problemas de comunicacin en general. La gente de negocios a menudo subestima este punto, o incluso lo pasa por alto porque con frecuencia comparte una cultura tcnica o empresarial con sus negociadores. Tenga presente que lo que se dice de forma explcita no siempre es lo que se quiere decir de forma implcita.

e. El desarrollo de relaciones: El acuerdo debe propiciar el desarrollo de la relacin y ser tan flexible como para manejar los cambios esperados y los inesperados. Una gran preocupacin radica en equilibrar la orientacin a las relaciones y la orientacin a los acuerdos. La meta ltima de la negociacin es establecer una relacin de confianza de las dos partes

Conclusiones

El conflicto no es algo bueno o malo, sino que simplemente es algo natural. El conflicto es propio a la condicin humana. El conflicto es inevitable, pero tratable.En las organizaciones el conflicto se presenta en cuatro niveles diferentes: el intrapersonal, el interpersonal,el intragrupal y el intergrupal. Los cinco estilos para manejar los conflictos interpersonales son el evasivo, el impositivo, el acomodaticio, el colaborador y el conciliador.La negociacin es el proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan lneas de conducta, buscan ventajas individuales y/o colectivas, procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente como una forma de resolucin alternativa de conflictos o situaciones que impliquen accin multilateral.La negociacin entre empresas, grupos o individuos normalmente ocurre porque uno tiene algo que el otro quiere y est dispuesto a negociar para obtenerlo. Por tanto, es un proceso que incluye dos o ms partes, con intereses comunes, pero a su vez en conflicto, que voluntariamente se renen para presentar y discutir propuestas comunes con el propsito de llegar a un acuerdo.Las cuatro etapas centrales de la negociacin incluyen 1) evaluar la situacin, 2) establecer el proceso, 3) negociar el acuerdo y 4) implementar el acuerdo.Tenemos que tener en cuenta que las competencias que se deben poseer para poder manejar el conflicto de forma efectiva son: Competencia Transcultural Competencia para el cambio Competencia personal Competencia en equiposEl proceso de la negociacin cuenta esta compuesto por, el trato con las personas, el tiempo para pensar nuestras respuestas o propuestas, el manejo de los temas, el proceso de la comunicacin y el desarrollo de relaciones.El mediador es un tercero que ayuda a las partes involucradas a resolver un conflicto y que debe actuar como persona neutralLos conflictos no se evaden, se solucionan.Los conflictos tambin se pueden ver como una oportunidad de obtener alco positivo para la organizacin, ya que se puede observar a las personas que desean solucionarlos.No hay que olvidar que la comunicacin es muy importante en la negociacin para la solucin del conflicto.

Bibliografia

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALDon HellriegelTexas A & M UniversityJohn W. Slocum, Jr.Southern Methodist University12a. ed.

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