UNIVERSIDAD TCNICA DE AMBATO

FACULTAD DE INGENIERA EN SISTEMAS, ELECTRNICA E INDUSTRIAL

CARRERA DE INGENIERA INDUSTRIAL EN PROCESOS DE AUTOMATIZACIN

PRINCIPIOS DE GESTIPN DE LA CALIDAD

TTULO: Resumen capitulo 5 y 5a Administracin de operaciones Chase.

REA ACADMICA: INDUSTRIAL Y MANUFACTURA.

CICLO ACADMICO Y PARALELO: OCTAVO SEMESTRE.

ALUMNOS PARTICIPANTES: Borja FabricioLascano Edisson

MDULO: Sistemas de Manufactura.

DOCENTE: ING. Ing. Csar Rosero Mg..

OCTUBRE 2015 MARZO 2016

CAPITULO 5

ANLISIS DEL PROCESO

Proceso

Un proceso se refiere a la parte de una empresa que toma insumos y los transforma en productos que, segn espera, tendrn un valor ms alto para ella que los insumos originales.

Proceso

El resultado en los procesos no siempre son los productos finales tambin se puede generar servicios. Ejemplo: Un hospital donde los recursos son encarnados por doctores, enfermeras y auxiliares que se combinan con un insumo que es el paciente que la finalidad que se pretende es en base a un tratamiento recuperar su salud.

Proceso

El anlisis del proceso permite contestar algunas preguntas importantes, como: cuntos clientes pueden manejar el proceso por hora?,cunto tiempo tarda atender a un cliente?, qu cambio necesita el proceso para expandir la capacidad?, cunto cuesta el proceso?

Tiempo de ciclo

El tiempo del ciclo de un proceso repetitivo es el tiempo promedio que transcurre entre el final de unidades sucesivas.

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s Se tiene dos maquinastragamonedas utilizadas encasinos donde el casino tiene el5% de utilidad donde la maquinade construccin mecnica por suconstitucin interna hace que losmecanismos que la accionanhagan que se pierda tiempoobteniendo una reduccin en laliquidez final, siendo altamentefiable la implementacin de,maquinas electrnicas muchomas rpidas y que dejan mayoresrditos econmicos.

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s La utilizacin es la proporcin detiempo durante el cual un recursoest de verdad activo en relacincon el tiempo disponible para suuso.

Es importante mantener bajo elcosto de la comida de modo quese ofrezca a un precio barato.Muchos casinos ofrecen inclusocomidas gratis. Cun importantees un servicio rpido? Valo as:cada minuto que los clientes estnen el restaurante, dejan deintroducir dlares en la mquinatragamonedas. Por tanto, lavelocidad es importante porqueafecta los ingresos que generanlos juegos del casino. A

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as La velocidad de la tragamonedas

tiene un efecto considerable enlos ingresos del casino.

Para apreciar el ingreso total delcasino se deben considerar todoslos dems procesos que generaningresos, como las mesas deblackjack y de pquer, juegos dekeno, dados y otros ms. Muchasveces, el anlisis de una empresaimplica la evaluacin de una seriede actividades independientes,como en el caso de la mquinatragamonedas.

Quizs el desempeo agregado de cada actividad individual baste para comprender el proceso global . Por otro lado, muchas veces es preciso considerar la interaccin sustantiva entre actividades o procesos individuales .

TIPOS DE PROCESOS

Es conveniente clasificar los procesos de modo que describan el diseo del proceso. Laprimera manera de clasificar un proceso consiste en determinar si se trata de un proceso

de una sola etapa o uno de varias etapas.

El amortiguamiento se refiere a un espacio de almacenamiento

entre etapas, donde se coloca el producto de una etapa antes de emplearlo en una etapa posterior. El amortiguamiento permite que

las etapas operen en forma independiente. Si una etapa

alimenta a una segunda etapa sin un amortiguador intermedio,

entonces se supone que las dos etapas estn ligadas

directamente. Cuando un proceso se disea as, los

problemas que se pueden presentar con ms frecuencia son

bloqueo y ocio .

El bloqueo se presenta cuando se deben

detener las actividades de la etapa porque el

artculo recin terminado no se puede

depositar en ningn lugar.

El ocio se presenta cuando las actividades de una etapa se deben detener porque no hay

trabajo.

Considere un proceso de dos etapas en cuyo caso la primera tiene un tiempo de

ciclo de 30 segundos y la segunda un tiempo de ciclo de 45 segundos. Si el proceso debe producir 100 unidades,

entonces, por cada unidad producida, la primera etapa quedara bloqueada

durante 15 segundos.

Qu sucedera si se colocara un inventario amortiguador entre las dos

etapas? En este caso, la primera etapa terminara las 100 unidades en 3 000

segundos (30 segundos/unidad 100 unidades). Durante estos 3 000 segundos,

la segunda etapa solo terminara 66 unidades ((3 000 30) segundos/45

segundos/unidad).

Se restan los 30 segundos de los 3 000 segundos porque a la segunda etapa se

privan los primeros 30 segundos. Esto significara que el inventario llegara a 34 unidades (100 unidades 66 unidades)

durante los primeros 3 000 segundos. Todas las unidades se produciran en 4 530

segundos. En este caso, la segunda etapa se llama cuello de botella , pues limita la

capacidad del proceso.

Este proceso de fabricar por pedido solo se activa en respuesta a un pedido colocado . El inventario (de trabajo en proceso y de bienes terminados) se mantiene al mnimo.

En teora, se esperara que el tiempo de respuesta fuese lento porque es preciso terminar todas las actividades antes de

entregar el producto al cliente. Los servicios , por su naturaleza, muchas veces

aplican procesos de fabricacin por pedido.

McDonalds revolucion el proceso de produccin de hamburguesas con una

estrategia de gran volumen. La ilustracin 5.2A muestra un diagrama del proceso

tradicional de McDonalds.

Hasta hace poco, las hamburguesas se asaban en lotes. Las hamburguesas

estndar (por ejemplo, la Big Mac, con dos hamburguesas de carne, salsa,

lechuga, queso, pepinillos y cebolla dentro de un pan con semillas de ajonjol) se preparaban y almacenaban en una

canastilla para la entrega inmediata al cliente.

Una persona calculaba la demanda normal y colocaba los pedidos para tener

en la canastilla el inventario en un nivel adecuado, con lo cual controlaba el

proceso entero. Se trata de un proceso de fabricar para existencias muy eficiente que genera productos estndar para entregar

con rapidez al cliente.

Fig 1. Representacin de fabricar por existencias

Procesos Hbridos

Los procesos hbridos combinan las caractersticas de fabricar por pedido y fabricar para existencias. En este caso, los dos tipos de procesos son alternativas paralelas al final del proceso. En la forma hbrida ms comn, un producto genrico se fabrica y almacena en algn punto del proceso. A continuacin, estas unidades genricas se terminan mediante un proceso final que se basa en los pedidos colocados.

Cadencia

La cadencia se refiere a los tiempos fijos del movimiento de los objetos que pasan por un proceso. En un proceso en serie , el trnsito de los objetos por cada actividad (o etapa) muchas veces sigue pasos mecnicos con cierto ritmo para coordinar la lnea.

DIAGRAMA DEL PROCESO DE PRODUCCIN Y LEY DE LITTLE

Ley de Little

Los sistemas sencillos se analizan con rapidez mediante un principio conocido como ley de Little . Esta ley postula una relacin de largo plazo entre inventario, produccin y tiempo de ejecucin de un sistema de produccin en estado estable. La relacin es:

Inventario = Tasa de rendimiento Tiempo de procesamiento

Ley de Little

Como se vio anteriormente, la tasa de rendimiento es la tasa promedio de largo plazo en que losartculos se desplazan por el proceso, y el tiempo de procesamiento es el que tarda una unidadpara pasar por el proceso de principio a fin.

Es posible ver la ley de Little como una relacin entre unidades tiempo. El inventario se mide encantidad de piezas, tiempo de ejecucin en das y produccin en piezas por da.

Ley de Little

Se aplica a estaciones de trabajo individuales, a lneas de produccin de pasos mltiples, afbricas o incluso a cadenas completas de suministro. Adems, es vlida en procesos con ndicevariable de llegada (o ndice de demanda ) y tiempo de procesamiento ; se aplica a sistemasindividuales o mltiples de produccin, e incluso a sistemas que no sean de produccin, en dondeel inventario represente personas, pedidos financieros u otras entidades.

La ley de Little es en realidad mucho ms generalque una simple forma de conversin entre unidades.Se aplica a estaciones de trabajo individuales, alneas de produccin de pasos mltiples, a fbricas oincluso a cadenas completas de suministro. Adems,es vlida en procesos con ndice variable de llegada(o ndice de demanda ) y tiempo de procesamiento; se aplica a sistemas individuales o mltiples deproduccin, e incluso a sistemas que no sean deproduccin, en donde el inventario representepersonas, pedidos financieros u otras entidades.

Una medida comn es el valor total promedio deinventario en el proceso. Desde el punto de vista dela contabilidad es la suma del valor (al costo) delinventario de la materia prima, del trabajo enproceso y de artculos terminados. Adems del valortotal de este inventario, otra medida es la rotacinde inventario , o el costo de artculos vendidosdividido entre el valor promedio de inventario.

MEDICIN DEL DESEMPEO DE LOS PROCESOS

Productividad

La productividad es la proporcin entre productos e insumos. La productividad total de los factores se suele medir en unidades monetarias, como dlares, al tomar el valor de la produccin en dlares (bienes y servicios vendidos) y dividirlo entre el costo de todos los insumos (es decir, materiales, mano de obra e inversin de capital).

Eficiencia

La eficiencia es una proporcin entre la produccin real de un proceso y un parmetro determinado . Por ejemplo, piense en una mquina diseada para empacar cereal con un ritmo de 30 cajas por minuto. Si resulta que los operadores de un turno producen con un ritmo de 36 cajas por minuto, entonces la eficiencia de la mquina es de 120% (36/30). Con el trmino eficiencia tambin se mide la ganancia o prdida de un proceso. Por ejemplo, si se invierten 1 000 unidades de energa en un proceso diseado para convertirlas a otra forma de energa y el proceso solo produce 800 unidades de la nueva energa, entonces el proceso tiene una eficiencia de 80 por ciento.

Tiempo de corrida

El tiempo de corrida es el que se requiere para producir un lote de piezas. Se calcula al multiplicar el tiempo requerido para producir cada unidad por el tamao del lote.

Tiempo de operacin

El tiempo de preparacin es el que se requiere para preparar la mquina a efecto de fabricar un artculo particular. Las mquinas que requieren mucho tiempo para su preparacin por lo general sacarn las piezas en lotes. El tiempo de operacin es la suma del tiempo de preparacin y el tiempo de la corrida para un lote de piezas que pasan por una mquina.

Tiempo de ciclo

El tiempo del ciclo es el que transcurre entre el inicio y el fin de una labor.

Tiempo de procesamiento

Otro trmino relacionado es tiempo de procesamiento , el que transcurre mientras en realidad se trabaja en una unidad y el que se espera en una fila. Como ejemplo simple, piense en una lnea de montaje por pasos que tiene seis estaciones y funciona con un tiempo de ciclo de 30 segundos. Si las estaciones estn situadas una despus de la otra y cada 30 segundos las piezas pasan de una estacin a otra, entonces el tiempo de procesamiento es de tres minutos (30 segundos 6 estaciones/60 segundos por minuto).

Tasa de rendimiento

La tasa de rendimiento es el porcentaje de productos que se espera del proceso durante un periodo determinado. La tasa de rendimiento de la lnea de montaje es de 120 unidades por hora (60 minutos/hora 60 segundos/minuto 30 segundos/unidad). En este caso, el ndice de procesamiento es lo contrario del tiempo del ciclo en trminos matemticos.

Velocidad del proceso

La velocidad del proceso (tambin llamada proporcin o ndice del procesamiento) es la proporcin entre el tiempo total de procesamiento y el tiempo de valor agregado. El tiempo de valor agregado es el que transcurre mientras en realidad se trabaja en una unidad de modo til. Si se supone que todas las actividades propias del proceso son de valor agregado, el tiempo de valor agregado debe ser la suma de los tiempos de las actividades operativas del proceso.

Reduccin del tiempo de procesamiento

A continuacin se presentan algunas sugerencias parareducir el tiempo de ejecucin de un proceso que norequiere adquirir nuevo equipamiento. Con frecuencia,lo conveniente es una combinacin de ideas.

1. Desempee actividades en forma paralela . La mayor parte de lospasos del proceso de una operacin se desempea en secuencia. Elenfoque en serie da por resultado que el tiempo de ejecucin delproceso entero sea la suma de los pasos individuales ms el transporte y eltiempo de espera entre pasos. Un enfoque paralelo disminuye el tiempode procesamiento hasta 80% y genera un mejor resultado.

Un ejemplo clsico es el desarrollo de productos, en cuyo caso latendencia actual es la ingeniera concurrente. En lugar de crear unconcepto, hacer esquemas, preparar una lista de materiales y hacer undiagrama de los procesos, todas las actividades las realizan en formaparalela equipos integrados. El tiempo de desarrollo disminuyeenormemente y las necesidades de todos los involucrados se abordandurante el proceso de desarrollo.2. Cambie la secuencia de las actividades . Los documentos y

productos muchas veces se transportan a las mquinas, a losdepartamentos, a los edificios y dems, y despus se llevan deregreso. Por ejemplo, un documento va y viene entre dosoficinas varias veces para su lectura y firma. Si se modifica lasecuencia de algunas de estas actividades, el documentopuede ser objeto de un mayor procesamiento desde que llega aun edificio por primera vez.

3. Disminuya interrupciones . Muchos procesos se efectan con intervalos relativamentelargos entre actividades. Por ejemplo, las rdenes de compra tal vez solo se giren cadatercer da. As, las personas que preparan los reportes que derivan en rdenes de compradeben tener presentes las fechas lmite para cumplirlas, porque si se mejoran los tiempos deestos procesos se ahorran muchos das de procesamiento.

Ejemplos de anlisis de procesos

El anlisis de procesos es una habilidad bsicanecesaria para comprender cmo opera un

negocio.

El solo trazo de un diagrama de flujo, quemuestre el trnsito de los materiales o la

informacin en la empresa, ofrece muchos

datos. El diagrama debe incluir todos los

elementos de las operaciones y cmo

embonan entre ellos. No olvide indicar dnde

se guarda el material o dnde forman la fila los

pedidos. Muchas veces, 90% o ms del tiempo

que se requiere para servir a un cliente

transcurre en la simple espera. Por tanto, con

solo eliminar el tiempo de espera se mejora en

gran medida el desempeo del proceso.

Decisiones del diseo de puestos

Puede definirse como la funcin de especificar las actividades laborales de un individuo o un grupo en un contexto organizacional

Su objetivo es crear estructuras laborales que satisfagan las necesidades de la organizacin y su tecnologa

as como los requerimientos personales e individuales de la persona que ocupa el puesto

Decisiones que implican

CAPITULO 5A

Las siguientes

tendencias afectan

estas decisiones

Control de calidad como parte del puesto del trabajador

Capacitacin cruzada de los trabajadores para que desempeen labores que requieren mltiples

habilidades.

Participacin del empleado y enfoques de equipo para disear y organizar el trabajo.

Informar a los empleados de apoyo por medio de correo electrnico e internet , con el fin de expandir la naturaleza de su trabajo y su

capacidad para desempearlo.

Amplio uso de trabajadores temporales

Creacin de centros de trabajo alternativos , como oficinas compartidas, trabajo a distancia

y oficinas virtuales, que complementen o sustituyan los contextos tradicionales de las

oficinas.

Automatizacin del trabajo manual pesado

Compromiso de la empresa de ofrecer empleos gratificantes y satisfactorios para

todos los empleados .

Desarrollo del lugar de trabajo sustentable

Consideraciones conductuales para el

diseo de puestos

Grado de especializacin

laboral

Enriquecimiento del trabajo

Sistemas sociotcnicos

1.- Grado de especializacin laboral

2.- Enriquecimiento del trabajo

implica adaptar un trabajo especializado para que resulte ms

interesante a la persona que ocupa el

puesto.

Se dice que un puesto se ampla

horizontalmente si el trabajador

desempea una mayor cantidad de

actividades

se ampla verticalmente si el

trabajador participa en la planeacin

Hoy en da, la prctica general

consiste en aplicar tanto la ampliacin horizontal como la

vertical a un puesto dado y llamar

enriquecimiento del trabajo al enfoque

completo

Los beneficios del enriquecimiento del

trabajo para la organizacin se

manifiestan en la calidad y la

productividad

3.- Sistemas socio-tcnicos

se enfoca ms en la interaccin entre la

tecnologa y el grupo de trabajo

pretende desarrollar puestos que adapten las necesidades de la

tecnologa del proceso de

produccin a las necesidades del

trabajador y el grupo de trabajo.

muchos pases aplican el enfoque

sociotcnico , y con frecuencia los

denominan grupos de trabajo

autnomos

Sus resultados son una mejor calidad y una mayor productividad

los individuos o el grupo de trabajo

requieren un modelo de actividades

laborales integradas en forma lgica

Medicin y estndares laborales

Medicin del trabajo

El propsito fundamental es

establecer tiempos que sirvan de modelo

para una labor

1. Programar el trabajo y asignar capacidad

2. Ofrecer una base objetiva para motivar a la mano de obra y medir su desempeo

3. Presentar cotizaciones de nuevos contratos y evaluar el

desempeo de los existentes

4. Proporcionar puntos de referencia para

mejorar

TCNICAS DE MEDICIN LABORAL

Usadas para medir el trabajo y establecer estndares

mtodos directos

Estudio de tiempos

se utiliza un cronmetro para medir los tiempos del trabajo

muestreo del trabajo

implican llevar registro de observaciones aleatorias de una persona o de equipos

mientras trabajan.

mtodos indirectos

sistemas de datos de tiempos y movimientos

predeterminados (STMP)

suman datos de tablas de tiempos de movimientos

genricos desarrollados en un laboratorio para encontrar el tiempo

correspondiente al trabajo

datos elementales

se suman tiempos que se toman de una base de datos de combinaciones similares de movimientos para llegar

al tiempo correspondiente al trabajo.

ESTUDIO DE TIEMPOS

Algunas reglas generales para la clasificacin en elementos son:

Definir cada elemento del trabajo de modo que dure poco tiempo,

pero lo bastante para cronometrarlo y anotarlo.

Si el operario trabaja con equipo que funciona por separado (es decir, si el operario desempea

una actividad y el equipo funciona de modo

independiente), dividir las acciones del operario y las del

equipo en elementos diferentes.

Definir las demoras del operador o del equipo en elementos

separados.

Tiempo normal: Tiempo estndar:

MUESTREO DE TRABAJO

implica observar una parte o muestra de la actividad laboral. Despus, con base en lo que se encuentre en la muestra, se establecen afirmaciones respecto de la actividad.

Aplicaciones principales del muestreo del trabajo

1. Proporcin de la demora para determinar el

porcentaje de tiempo de la actividad correspondiente

al personal o al equipamiento.

2. Medicin del desempeo para elaborar el ndice de

desempeo de los trabajadores

3. Estndares de tiempo para obtener el propio de

una labor.

1. Con qu grado de confiabilidad estadstica se desean los resultados?

2. Cuntas observaciones se necesitan?

3. En qu momento preciso se deben hacer las observaciones?

Para perfeccionar este clculo

se deben decidir tres

puntos clave.

1. Identificar la o las actividadesespecficas que son el objetocentral del estudio.

2. Calcular la proporcin de tiempo de laactividad en cuestin en relacin con eltiempo total

3. Establecer la exactitud deseada de losresultados del estudio.

4. Establecer las horas especficas de cadaobservacin.

5. Durante el periodo del estudio, cada dos otres intervalos se debe calcular de nuevo eltamao que requiere la muestra con los datosrecopilados hasta ese momento. De sernecesario, se debe ajustar el nmero deobservaciones.

La preparacin de un estudio con muestreo del

trabajo sigue cinco pasos

COMPARACIN ENTRE EL MUESTREO DEL

TRABAJO Y EL ESTUDIO DE TIEMPOS

El muestreo del trabajo tiene varias ventajas

1. Un solo observador puede efectuar varios

estudios de muestreo del trabajo al mismo tiempo.

2. El observador no necesita ser un analista especializado, a no ser

que el propsito del estudio sea establecer un estndar del tiempo

3. No se requieren aparatos para medir el

tiempo.

4. El observador puede dedicar menos horas a

estudiar el trabajo en un periodo extenso dentro

del ciclo.