UNIVERSIDAD PRIVADA DEL ESTADO DE MXICO Plantel Texcoco Educacin constante, servicio de excelencia

LIDERAZGO ORGANIZACIONAL Estrategias para desarrollar los potenciales de los lderes a nivel organizacional CASO: COTAHUM (Consultora en Talento Humano) Texcoco, Estado de Mxico 2012 2013

TESIS Anteproyecto (protocolo) de investigacin que para obtener el grado en Maestra en Psicologa Organizacional

Presenta VICTOR HUGO FLORES ANIDES

M. en C. Mildred Ivoone de Guadalupe Monsreal Novelo Asesora metodolgica

Enero, 2013 San Sebastin, Chiautla, Estado de Mxico

UNIVERSIDAD PRIVADA DEL ESTADO DE MXICO Plantel Texcoco Educacin constante, servicio de excelencia

LIDERAZGO ORGANIZACIONAL Estrategias para desarrollar los potenciales de los lderes a nivel organizacional CASO: COTAHUM (Consultora en Talento Humano) Texcoco, Estado de Mxico 2012 2013

TESIS Anteproyecto (protocolo) de investigacin que para obtener el grado en Maestra en Psicologa Organizacional

Presenta VICTOR HUGO FLORES ANIDES

M. en C. Mildred Ivoone de Guadalupe Monsreal Novelo Asesora metodolgica

Enero, 2013 San Sebastin, Chiautla, Estado de Mxico

LIDERAZGO ORGANIZACIONAL Estrategias para desarrollar los potenciales de los lderes a nivel organizacional CASO: COTAHUM (Consultora en Talento Humano) Texcoco, Estado de Mxico 2012 2013

Anteproyecto (protocolo) de investigacin, realizado por VICTOR HUGO FLORES ANIDES, bajo la direccin de la Asesora indicada, aprobada por la misma y aceptada como requisito parcial para obtener el grado de:

Maestra en Psicologa Organizacional

M. en C. Mildred Ivoone de Guadalupe Monsreal Novelo Asesora metodolgica

DEDICATORIA A DIOS Por permitirme vivir y llegar hasta esta etapa de mi vida. La cual durante el trayecto hubo buenos y malos momentos, los cuales no me hicieron darme por vencido, al contrario salir adelante y enfrentar al mundo sin temor alguno.

MIS PADRES Por apoyarme siempre y en todo momento, porque estuvieron conmigo cuando ms los necesite, que se privaron de muchas cosas para darme educacin y ser ahora la persona profesional, adems por ser mi motor y m ejemplo de luchar para ser mejor cada da. Con mucho cario a ellos, porque me dieron la vida y han estado en todo momento. Gracias por todo papa y mama por darme una carrera y un futuro y por creer en m, aunque hemos pasado por momentos difciles siempre han estado apoyndome y brindndome todo su amor, por todo esto les agradezco de todo corazn y este trabajo que me llevo un tiempo de dedicacin y esfuerzo es para ustedes, solamente les estoy devolviendo lo que ustedes me dieron en un principio. Los quiero.

MIS HERMANOS Por sus palabras de aliento, Tambin, por su apoyo, por los regaos que fueron muy tiles para modificar mis malas actitudes y sobre todo por su cario.

MIS PROFESORES Por darme lo mejor de ustedes, su conocimiento, su sabidura, su experiencia, su confianza, su dedicacin, por no solo ser mis profesores si no tambin mis amigos, mi ejemplo a seguir, mi punto de apoyo etc. a todos gracias. A cada uno de los profesores que durante los 3 aos y medio, el periodo el cual duro mi preparacin como psiclogo, conoc dentro de las aulas. Todos somos iguales, lo nico que nos identifica es nuestra personalidad, la cual nos hacen ser personas maravillosos, con diferentes modos de pensar y actuar.

MI NOVIA A mi novia porque con su forma de amar ha llenado de felicidad mi vida y que en todo momento estuvo conmigo cuando ms la necesite, en los buenos y malos momentos que pase, siempre estuviste t para apoyarme.

AGRADECIMIENTOS A la Universidad Privada del Estado de Mxico, plantel Texcoco, que fue el lugar donde pude adquirir conocimientos, los cuales me hicieron cumplir la meta ms grande que fue graduarme como un profesional en el rea de psicologa. Tambin pasar los mejores momentos de mi vida, adems de ser esta donde conoc a personas maravillosas que estuvieron conmigo en las buenas y en las malas. Gracias.

A cada uno de los profesionales que durante el largo camino de mi preparacin fueron mis catedrticos, que con su enseanza y conocimientos

compartidos, formaron mi persona y estuvieron ah cuando necesite su ayuda.

A la M. en C. Mildred Ivoone de Guadalupe Monsreal Novelo, asesora metodolgica, por ser una excelente profesora y magnifica mujer. Por su asesora para la realizacin de este proyecto.

A la empresa COTAHUM (Consultora en Talento Humano), por permitirme llevar a cabo la realizacin de este proyecto. Adems, de ser el pilar de mi desarrollo profesional y el cual aun sigo desarrollando gracias las personas maravillosas que laboran en esta organizacin

A cada uno de los trabajadores de COTAHUM, por que de cada uno de ellos he aprendido cosas maravillosas, las cuales me han ayudado a desarrollar mis potenciales, y a ver las cosas de otra manera, con el nico objetivo de luchar por lo que quiero y no darme por vencido.

DATOS BIOGRFICOS El sustentante Vctor Hugo Flores Anides, naci el 28 de Junio de 1991 en Texcoco, Estado de Mxico, hijo de Pnfilo Flores Rodrguez y de Mara Felicitas Anides Cuevas ambos originarios de Texcoco, Estado de Mxico.

Del 2012 al 2014, estudi la Maestra en Psicologa Organizacional en la Universidad Privada del Estado de Mxico plantel Texcoco.

Del 2009 al 2012, estudi la Licenciatura en Psicologa en la Universidad Privada del Estado de Mxico plantel Texcoco.

En el 2012, realiz su servicio social en el DIF, en el rea del Instituto Texcocano de la Mujer, ubicado en 2 de Marzo, Texcoco Centro.

En el 2012, labora en una empresa dedicada al desarrollo humano, la cual lleva el nombre de COTAHUM (Consultora en Talento Humano), ubicada en calle Nicols Bravo, 214, Texcoco Centro.

RESUMEN LIDERAZGO ORGANIZACIONAL: Estrategias para desarrollar los potenciales de los lderes a nivel organizacional. CASO: COTAHUM (Consultora en Talento Humano). Texcoco, Estado de Mxico. 2012 2013

Por: Vctor Hugo Flores Anides

M. en C. Mildred Ivoone de Guadalupe Monsreal Novelo Asesora metodolgica

Enero, 2013

PALABRAS CLAVE: Liderazgo, cautivar, empleado, organizacin, objetivos.

ABSTRACT Organizational Leadership: Strategies for developing potential leaders at the organizational level. CASE: COTAHUM (Human Resource Consulting). Texcoco, Mexico State. 2012 2013

By: Victor Hugo Flores Anides

M. in C. Mildred Monsreal Novelo Ivoone of Guadalupe Methodological Adviser

January, 2013

KEYWORDAS: Leadership, captivate, employee, organization, objectives.

INDICE I.INTRODUCCIN

PAGINA

CAPITULO 1.- MARCO HISTORICO

1.1 ANTECEDENTES HISTORICOS DEL LIDERAZGO 1.2 HISTORIA DEL LIDERAZGO 1.2.1 DEL LIDERAZGO 1.2.2 DE LA EVOLUCION DE L PAPEL DEL LIDER EN LAS EMPRESAS 1.3 DE LA ACTUALIDA DEL LIDERAZGO EN LAS

EMPRESAS 1.3.1 EL LIDER DESDE SU INDIVIDUALIDAD 1.3.2 EL LIDER COMO CAPACITADOR 1.3.3 EL LIDER Y LOS EQUIPOS DE TRABAJO 1.4 TEORIAS SOBRE EL LIDERAZGO 1.4.1 TEORIAS SOBRE EL COMPORTAMIENTO 1.4.2 TEORIA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL DE

HERSEY & BLANCHARD 1.4.3 TEORA X 1.4.4 TEORA Y 1.4.5 TEORA DE LOS RASGOS 1.4.6 TEORA DE LOS ROLES 1.4.7 TEORAS SITUACIONALES O DE

CONTINGENCIAS 1.4.8 TEORAS EMERGENTES

1.4.9 TEORA DE LOS SISTEMA DE LIKERT 1.4.10 MODELO CAMINO --- META 1.5 ENFOQUES TEORICOS DEL LIDERAZGO 1.5.1 LIDERAZGO COMO RASGO DE PERSONALIDAD 1.5.2 EL LIDERAZGO COMO CONDUCTA 1.5.3 LOS ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE OHIO 1.5.4 LOS ESTUDIOS DE MICHIGAN 1.5.5 LA CUADRCULA DIRECTIVA DE BLAKE Y

MOUTON 1.5.6 MODELOS SITUACIONALES DE LIDERAZGO 1.5.7 LA TEORA DE LA CONTINGENCIA DE FIEDLER 1.5.8 TEORA DE LOS CAMINOS-META 1.5.9 TEORA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL DE

HERSEY Y BLANCHARD 1.5.10 MODELO DE LIDERAZGO PARTICIPATIVO 1.6 UN MODELO DE SNTESIS?

CAPITULO 2.-MARCO CONTEXTUAL

2.1 LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES MEXICANAS 2.2 COTAHUM (CONSULTORA EN TALENTO HUMANO), TEXCOCO, ESTADO DE MXICO. 2012 2013

CAPITULO 3.- MARCO CONCEPTUAL

3.1 INTRODUCCION AL DESARROLLO DE LIDERAZGO 3.1.1 LIDERAZGO

3.1.2 SE PUEDE APRENDER A LIDERAR? 3.1.3 LOS COMPORTAMIENTOS DEL LIDERAZGO 3.1.4 DESARROLLO DE COMPETENCIAS 3.1.5 DIEZ HABILIDADES PARA DESARROLLAR TU LIDERAZGO: UN LDER NO NACE, SE HACE! CAPITULO 4.- MARCO TEORICO

4.1 ESTRATEGIAS POTENCIALES

PARA DE LOS

DESARROLLAR LDERES CASO: A

LOS NIVEL

ORGANIZACIONAL.

COTAHUM

(CONSULTORA EN TALENTO HUMANO), TEXCOCO, ESTADO DE MXICO. 2012 2013 4.1.1 ESTUDIO DEL CASO 4.1.2 ANALISIS DE RESULTADOS 4.1.3 LIDERAZGO Y DESARROLLO DEL POTENCIAL HUMANO 4.1.4 ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO DEL

POTENCIAL DE LOS LIDERES 4.1.5 PNL Y LIDERAZGO IX.- CONCLUSIONES X.- RECOMENDACIONES / SUGERENCIAS XI.- FUENTES DE INFORMACIN XII.- ANEXOS XII.- GLOSARIO DE TRMINOS

I.INTRODUCCIN II. PLANTEMIENTO DEL PROBLEMA II.1 Descripcin del problema En todas partes el liderazgo es considerado como la solucin para casi todos los problemas organizacionales. Se dice que las organizaciones funcionaran mejor si sus directores ejercen un fuerte liderazgo institucional. Sin embargo, ser lder de un centro laboral no es necesariamente dirigirlo. Se puede ser el director y no ser el lder, ni siquiera un lder entre otros muchos de la empresa. En cambio, se puede ser un simple trabajador y ejercer entre compaeros una importante funcin de liderazgo. De este modo, el liderazgo se ve cada da menos como una caracterstica individual y carismtica y ms como una funcin que se da en toda la organizacin, consustancial a todo grupo humano. Actualmente los problemas que dentro de una organizacin es que los trabajadores no tienen una persona o sujeto a seguir. La orden que emita se cumpla al pie de la letra, O realizar su trabajo bajo fuera de las reglas establecidas. Se puede ver que empresas se han ido al fondo o estn propensas a esto, por el motivo que la persona que debe llevar a la institucin a un nivel alto y que pueda competir con otros en el mercado, no son capaces o no esta preparados para realizarlo. Se puede definir un lder como toda persona que pueda influir en una persona (s) a alcanzar una meta, y la cual debe de ser cumplirse, pero para esto debe ser una persona que tome las decisiones y los riesgos para lograr el cumplimiento de los objetivos. Creando un clima laboral favorable para el desempeo del trabajo, adems de poseer la habilidades de comunicar y cautivar a los empleados.

II.2 Formulacin del problema

Los lideres actualmente, en verdad son las personas competentes y adecuadas para llevarlos al cumplimiento de los objetivos planeados por la organizacin?

III. OBJETIVOS III.1 Generales

Analizar la capacidad de gestin y liderazgo, que permitan contribuir a elevar la calidad del desempeo laboral de los trabajadores dentro de una organizacin.

III.2 Particulares

Contextualizar dentro de las empresas, el trabajo que realizan las personas que tienen a su mando algn rea.

Mostrar las caractersticas que idntica a un lder dentro de una organizacin.

Identificar a las personas que tienen las caractersticas de unos lderes dentro de una organizacin.

Desarrollar potenciales y oportunidades que tienen los lderes dentro de una organizacin.

III.3 Especficos

Identificar los elementos bsicos que componen la autoridad y que intervienen en el liderazgo y aplicarlos.

IV.-JUSTIFICACIN Las estructuras laborales de la sociedad y en especial la de las empresas, demandan habilidades, conocimientos, trabajo en equipo y destrezas en el desarrollo de los objetivos que se quieren lograr, es por ello que lo que afecte a uno de los componentes del grupo puede llegar a provocar problemas e influir en toda la organizacin, afectando su vez a los beneficiarios de sta, es decir, a los trabajadores y apoderados. Este estudio permitir obtener nuevos conocimientos acerca de las relaciones entre liderazgo y clima organizacional, insumos para futuros planes de mejoramiento en las empresas. Un buen lder es capaz de llevar a una empresa al cumplimiento de las metas que se plantee, adems de conducirlo a un excelente desarrollo a nivel interno y externo. Es capaz de tomar buenas decisiones, comunicar adecuadamente lo que piensa y de conducir y crear un clima laboral favorable a los trabajadores, y as poder desempear un adecuado trabajo. La investigacin se realiza para crear o habilitar lderes dentro de las empresas. Los cuales son necesarios para que los empleados lleven un adecuado control en su forma de trabajo.

V.- HIPTESIS Tipo de hiptesis: Descriptiva. Proposicin hipottica: Si se dan los factores adecuados para ser un buen lder, cualquier persona podra adquirir el conocimiento y los podra desarrollar para convertirse en un lder empresarial efectivo. A pesar de que hay factores, y conocimientos que se pueden desarrollar, no toda la gente tiene la capacidad y lo necesario para convertirse en un lder empresarial. Sujeto de estudio: Factores adecuados para ser un buen lder. Variable independiente: Adquisicin y desarrollo de conocimientos. Variable dependiente: Cualquier persona.

VI. METODOS, TECNICAS, INSTRUMENTOS E INVESTIGACION 6.1 Mtodos Mtodo deductivo. 6.2 Tcnicas Investigacin de campo Segmentacin de mercado La poblacin universo es de 20 personas de las cuales se aplicar una muestra de 15 obtenida con la siguiente formula:2 n Z * 2

Npq 2 i ( N 1) Z * p * q2 2

N = tamao de la poblacin o universo p = xito = 0.5 = 50% q = fracaso = 0.5 = 50%

NIVEL DE CONFIANZA 90 % 95 % 99 %

Z

i = error

1.64 0.1 = 10% 1.96 0.05 = 5% 2.58 0.01 = 1%

6.3 Instrumentos Pruebas psicomtricas. Entrevistas. Cuestionarios.

6.4 Investigacin Investigacin cualitativa.

VII. CRONOGRAMA CRONOGRAMA de actividades para la elaboracin de la investigacin Periodo 12/3Tiemp Actividades Octubre os 1 2 3 4 Noviembre 1 2 3 4 Diciembre 1 2 3 4 1 Enero 2 3 4 Observacion es

FASE INVESTIGADORA

Eleccin del Tema

P R

Hojas preliminares I. INTRODUCCIN II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA II.1 Descripcin del problema II.2 Justificacin del problema III. OBJETIVOS III.1 Generales III.2 Especficos IV. JUSTIFICACIN VI. MTODOS Y TCNICAS VII. CRONOGRAMA VIII. ESQUEMA DE FUNDAMENTOS CAPITULO 1. MARCO HISTRICO CAPTULO 2. MARCO CONCEPTUAL CAPTULO 3. MARCO CONTEXTUAL CAPTULO 4. MARCO

P R P R

P R P R P R P R P R

TEORICO Conclusiones Recomendaciones Hojas finales FASE ORGANIZATIVA Recopilacin de informacin Ordenacin de la informacin Anlisis de la informacin Estructura, estilo, ortografa y redaccin I. INTRODUCCIN CAPTULO 1. MARCO HISTRICO CAPTULO 2. MARCO CONTEXTUALCAPTULO 3. MARCO CONCEPTUAL CAPTULO 4. MARCO TEORICO CONCLUSIONES SUGERENCIAS FUENTES DE INFORMACIN ANEXOS GLOSARIO DE TRMINOS APROBACIN DEL DOCUMENTO FINAL P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R

FASE EXPOSITORA IMPRESIN/EMPASTA DO TRMITES PARA EL EXAMEN DE TITULACIN EXAMEN DE TITULACIN P R P R P R

VIII.-ESQUEMA DE FUNDAMENTOS

CAPITULO 1.- MARCO HISTORICO En el marco histrico se menciona la evolucin y desarrollo del objeto de estudio, desde diferentes puntos de vista. Se lleva a cabo una descripcin de la evolucin histrica del objeto de estudio, desde su origen hasta nuestros das.

CAPITULO 2.- MARCO CONTEXTUAL Contextualizar un trabajo de investigacin es describir dnde (lugar o ambiente) se ubica el fenmeno o problema de investigacin. Tambin comprende indicar algunos de los autores que han investigado el tema, qu mtodos o tcnicas utilizaron y qu resultados obtuvieron. Le elaboracin del marco contextual requiere visitas a bibliotecas o centros de investigacin e informacin, consultas de Internet y a expertos en el tema. CAPITULO 3.- MARCO CONCEPTUAL Caracterizacin de todos los elementos que intervienen en el proceso de investigacin. A travs de la revisin de publicaciones de varios autores y teoras, para poder encontrar aquellas definiciones, conceptos y lneas para enmarcar la investigacin e interpretar los resultados y las conclusiones que se alcanzan.

CAPITULO 4.- MARCO TEORICO Recabacion y seleccin de informacin documental, para desarrollar la teora que va a fundamentar el proyecto, con el nico objetivo de confeccionar el diseo metodolgico de la investigacin.

CAPITULO 1.- MARCO HISTORICO 1.1 ANTECEDENTES HISTORICOS DEL LIDERAZGO Grandes pensadores de la historia (Confucio, Platn, Aristteles) dejaron plasmadas opiniones acerca de la influencia y el poder de algunos seres humanos sobre otros por sus caractersticas personales o posicin social. Hacia el ao 500 AC, Confucio recorri gran parte de China tratando de persuadir a varios seores

feudales acerca de cmo liderar sus reinos de la forma ms eficaz. Para que todo fuera de la mejor manera, uno deba ser simplemente benevolente, humano, justo y moderado. La evolucin del liderazgo tiene antecedentes en poca de los griegos, en la Ilada de Homero, se estudia a partir de la estrategia militar, la cual lo conduce a la excelencia del guerrero, con Platn en el dilogo La Repblica, el ideal de lder es la fortaleza, astucia y habilidad para mantener una apariencia, asimismo, no todo mundo desempea el liderazgo, describe al lder como un armonizador de personas, mejora al que dirige siendo un individuo con cualidades intelectuales nicas. Por su lado Scrates, menciona que el lder se distingue por ciertos talentos, los cuales se refinan con una educacin media teniendo como resultado la sabidura. Tomas de Aquino, en el siglo XIII presenta una visin cristiana del mundo, centrada en Dios relacionada con el rey, siendo el rey un maestro de virtudes que se acerca al ideal de una unin autosuficiente y prspera de individuos para vivir de manera ptima. Nicols Maquiavelo, en el libro el Prncipe, menciona que su prncipe tiene las cualidades de liderazgo que son: parecer ser bueno, clemente, leal, humano, sincero, religioso y perdonar para que cuando se necesite ser de otro modo se pueda cambiar, teniendo como finalidad el poder, el orden y la estabilidad. A fines del siglo XIX y principios del siglo XX el liderazgo ha sido estudiado a partir de diversas teoras psicolgicas, sociolgicas, administrativas, cada una de ellas ha puesto nfasis en ciertos aspectos que hacen del estudio del liderazgo, en su momento histrico, una particularidad en evolucin del mismo. El liderazgo en un concepto que ha ido evolucionado y modificndose a travs del tiempo y las definiciones que se dan del mismo, estn estrechamente relacionadas con la poca histrica de la que se est hablando, como se podr observar se ofrece un breve recorrido histrico. A principios del siglo XX predominaba la teora conocida como el gran hombre, la cual estableca que la habilidad, el talento y el origen

necesarios para liderar a otros era poseda solo por unos pocos, como consecuencia no se poda aprender, simplemente se tena o no la habilidad. La concepcin de que el liderazgo se poda aprender se dio hasta la revolucin industrial, a raz del surgimiento de la administracin como una profesin para la cual se requieren ciertas caractersticas que se pueden desarrollar. Posteriormente la tendencia giro hacia la categorizacin por lo cual en los aos sesentas y setentas, surgieron pruebas a travs de las cuales se pretenda determinar el estilo y comprender la motivacin y comportamiento humano, todos los estudios hechos y el mismo paso del tiempo y el contexto de una sociedad cambiante, provoco que surgiera la teora de la contingencia bajo esta perspectiva el liderazgo y su ejercicio ser de acuerdo al ambiente, la capacitacin y la madurez de los empleados. De acuerdo a Kotter (2003:8) a lo largo de la historia el liderazgo de calidad ha sido siempre escaso; aunque ms que escaso considero que se ha ido perfeccionando y adaptando a las circunstancias que se han vivido. Se puede decir que el liderazgo ha estado presente en todas la pocas de diversas maneras, con la presencia de diversos personajes en la sociedad, tanto religiosos, polticos y que han ejercido un liderazgo, logrando mover tanto a grupos pequeos como a grandes masas, lo cual nos explica que el liderazgo siempre ha existido. En el actual siglo XXI tenemos un ambiente altamente competitivo en todos los mbitos de la sociedad que se han cambiado las prcticas para ejercer un liderazgo de manera que sea ms efectivo tanto individualmente como para todo grupo y organizacin.

1.7 HISTORIA DEL LIDERAZGO 1.7.1 DEL LIDERAZGO El mundo est en constante evolucin; existen perodos ms "explosivos que otros, pero la transformacin es la esencia de nuestra historia. Desde pequeos nos ensean las principales acciones acontecidas, positivas o negativas, que provocaron cambios sustanciales (tanto cultural, como econmico, poltico o

social) en la humanidad, en otras palabras, que revolucionaron el pensamiento del hombre; da igual hablar de la era antigua como la moderna, la repercusin es la misma. A este efecto podemos recordar lo que representaron los grandes imperios como el Macedonio y el Romano, por nombrar algunos, la Inquisicin, la Revolucin Francesa, la Revolucin Industrial, todas las luchas por la independencia, y ms recientemente, la gran Revolucin de la Red. No se intenta dar una clase de historia, slo subrayar que nada de esto se hubiera materializado sin la presencia del llamado: Lder, que muchas veces recluimos a un segundo plano. Sera posible concebir estos hechos sin el impulso de figuras como Alejandro Magno, Jesucristo, Mohammed Gandhi, Martn Luther King, Jos Mart, Simn Bolvar, Abraham Lincoln, Adolfo Hitler (no siempre nos conducen a fines autnticos) y, a nivel empresarial, Henri Ford, Walt Disney, Bill Gates, entre otros? Evidentemente no, porque es el lder quin tiene una visin, un sueo, que comunica a otros, logrando que lo compartan y emprendiendo acciones para realizarlo; siendo siempre imagen impulsora de dichos acontecimientos. Esto podra ser una definicin, entre muchas, de lo que es el liderazgo, pero no es mi objetivo, pues ante todo, la concepcin del lder es subjetiva, depende, ms que nada, de quines son sus seguidores. Muchos estudiosos buscan en la historia del liderazgo las bases de lo que debe ser un verdadero lder. En este recorrido, que parte desde el liderazgo de la persona, se llega al liderazgo de la empresa (enfoque ms reciente del papel del lder en la sociedad), en donde quiero centrar mis reflexiones. Es necesario descubrir al lder empresarial como agente de cambio y establecedor de cultura para las mismas, aspectos muy importantes y polmicos actualmente; y por eso, se hace imprescindible, no slo adaptar los estilos de liderazgo en respuesta a las nuevas condiciones empresariales, sino tambin identificar gerentes que sean lderes, lo que se hace complejo dentro de una organizacin.

Primeramente, debe quedar claro que un lder, segn Santiago lvarez De Mon: no es "un ser especial y carismtico que dirige los designios del resto de los mediocres mortales", ni una figura maquiavlica que progresa adaptndose a la moda de cada momento sin ir nunca a contracorriente... Tampoco se le debe asemejar con una especie de padre que gua a sus hijos obedientes e inmaduros. Liderar es un arte, pero hay que desarrollarlo, pues no es suficiente ejercerlo con el instinto o carisma que se posea para ello. Con este fin existen tcnicas y principios basadas, especialmente, en la atencin y trabajo con el subordinado. En este sentido, la figura del lder se describe desde la cultura y los valores personales, puesto que un lder para poder liderar a los dems, debe de partir liderndose a s mismo, lo que lo llevar a utilizar una actitud positiva ante sus seguidores. El valor del lder se basa esencialmente en su capacidad de crear equipo, de motivar, de ensear e involucrar a las personas que trabajan con l en un proyecto comn. En l se destaca la facilidad de saberse rodear de personas iguales o no con las que quiere crecer conjuntamente; por lo que debe poner especial cuidado en asegurar la unidad de su equipo, promoviendo la confianza y el xito del mismo. "Ser una persona intelectualmente slida" y "profesionalmente capaz", adems contar con habilidades para la coordinacin: lo que te lleva a ser un buen comunicador, a saber escuchar, a entender los puntos de vista ajenos y dialogar de manera constructiva, son actitudes requeridas para que un lder se gane el respeto de los dirigidos. En fin, el liderazgo tiene ms que ver con deberes que con derechos. Un lder es un directivo completo cuando reconoce que no es imprescindible (su xito se afianzar en la medida en que sus ideas continen sin l), por tanto l mismo tiene que preparar su relevo, formando a su sucesor con antelacin. El ejemplo clsico que nos ilustra esto es el lder por excelencia (pues aunque responde a una religin no podemos enmarcarlo slo en esta esfera) que ms ha

transcendido en el devenir del tiempo: Jesucristo, quien supo preparar a sus discpulos para el da que l no estuviera presente. Segn Santiago lvarez De Mon: un buen lder tiene que tener la capacidad para delegar y saber dirigir bien, pero tambin para elegir. Por la relevancia y complejidad que la figura del lder tiene para una eficaz direccin empresarial muchos cientficos, especialmente socilogos, siclogos y antroplogos han volcado grandes investigaciones sobre el tema, los cuales han ido enriquecindose con el tiempo. 1.7.2 DE LA EVOLUCION DE L PAPEL DEL LIDER EN LAS EMPRESAS Como se sabe, ya en las primeras dcadas del siglo XX, Mary Parker Follett contribuy a destacar el lado humano de la gestin empresarial, apuntando, posiblemente, las primeras ideas sobre el liderazgo y sobre la asuncin de mayores responsabilidades por los trabajadores; pero es en la segunda mitad del siglo cuando se desarrolla con ms profundidad. Los primeros estudios sobre liderazgo estuvieron enfocados a encontrar los rasgos psicolgicos inherentes a los lderes eficaces; caractersticas como inteligencia, voluntad, sociabilidad y condiciones de autoridad fueron algunas de las ms aceptadas, pero su validacin a lo largo del tiempo en diversas organizaciones result infructuosa. El xito en la direccin era independiente, en muchos casos, al predominio de estos rasgos. Por otro lado, la abundancia de investigaciones con dismiles metodologas arrojaba resultados diferentes en cuanto a los rasgos de personalidad significativos. Estos estudios se desarrollaron vinculados a la concepcin taylorista de la direccin, donde el papel del capataz y dueo se sintetizaban en una sola persona y los mtodos de ordeno y mando, as como la baja calificacin de la fuerza de trabajo (donde predominaban las motivaciones de tipo bsicas), eran

prevalecientes en una industria incipiente y poco compleja en sus relaciones sociales y productivas.

Una segunda etapa en el estudio del liderazgo son las teoras del doble factor (estudian el comportamiento del lder), asociadas a las teoras de las relaciones humanas, como tendencia fundamental en la ciencia de la direccin hasta la dcada de los 50. Estas teoras tienen como ncleo central la variable autoritarismo-democracia, definida como el grado de participacin que el jefe otorga a los subordinados en la bsqueda de alternativas y toma de las decisiones. Los estudios de Elton Mayo jugaron un papel fundamental en esta corriente de pensamiento, los que dieron origen a un gran nmero de investigaciones y teoras en el liderazgo de las organizaciones. Todas ellas consideraban dos factores para el xito del liderazgo: El grado de autoritarismo-democracia (lder orientado a la produccin) y la satisfaccin que produca en los subordinados (lder orientado a los empleados), como indicador del desempeo que estos tendran y por lo tanto, de las consecuencias del liderazgo sobre la eficacia laboral. Aqu tambin los estudios fueron contradictorios, puesto que no se pudieron identificar relaciones consistentes entre los patrones de la conducta del lder y el rendimiento del grupo, es decir, los resultados variaban de acuerdo a series diferentes de circunstancias. La Revolucin Cientfico-Tcnica de la dcada del 60, trajo un vuelco profundo en las concepciones del mundo de la direccin. Los trabajadores requeran mayor nivel de conocimientos y habilidades para manejar las nuevas tecnologas, se diversific la cantidad de opciones disponibles para solucionar problemas y ya no era suficiente con la satisfaccin de los empleados o cohesionar al grupo para obtener los resultados de inteligencia que la nueva industria demandaba (ya que el hombre comprenda el papel que jugaba dentro de la empresa, por lo que exiga cada vez ms que se le fuera dando el lugar que le corresponda dentro de ella), como necesidad de adaptarse a grados ms complejos de relaciones sociales y de produccin, en mercados que aumentaban, poco a poco, su diversificacin y su competencia.

Esta realidad demandaba del lder nuevos atributos, pues al manifestarse la importancia de los recursos humanos para enfrentarse a este entorno, se hizo necesario manejar nuevos conceptos (aunque todava no se asuman totalmente), como: motivacin, delegacin de autoridad (participacin), entre otras. Esto, conjuntamente con las dificultades encontradas en las conclusiones de las investigaciones enfocadas al doble-factor, dio lugar a otro momento en el estudio del liderazgo organizacional: El Liderazgo Situacional, que incluye la situacin, como un elemento adicional a influir en la eficacia del liderazgo. A la pregunta cul es el mejor estilo de liderazgo? estas teoras respondan: depende de la interaccin de las caractersticas del lder, las caractersticas del grupo y la situacin en que tienen lugar, como por ejemplo: tipo de actividad, relacin entre lder y miembros, normas del grupo, informacin existente, entre otras. En la dcada del 80, con la introduccin de la red, se reciben los efectos ms fuertes de la revolucin cientfico-tcnica sobre las organizaciones. Las aguas tranquilas en las que el mundo industrializado haba venido trabajando se convulsionaron y comenz la era de los grandes cambios (informacin a la mano de todos, el hombre es poseedor de grandes conocimientos, mundo globalizado y sin barreras de distancia, surgen nuevos sectores econmicos, cultura de la innovacin y de la importancia del trabajo) que imprime al entorno de las organizaciones un alto grado de incertidumbre y demanda de ellas un alto nivel competitivo para lograr la adaptacin a ese mundo cambiante y garantizar, por tanto, el derecho a su existencia. En palabras de Peter Drucker: Hay que empezar de nuevo...lo que sabamos sobre direccin ya no es vlido. Ante esta realidad, tambin es susceptible de cambio la sensibilidad de la persona moderna. El ser humano, por sus conocimientos, se percibe ahora con una cierta autonoma, cuestionando la sumisin y la resignacin pasiva, siendo consciente de su vida y de la fugacidad de la misma: ante la realidad de que si las enseanzas del pasado fueron reformadas, las de hoy podrn serlo maana. Por tanto, se retrocede al arcano de la propia conciencia y libertad y ya no espera leyes y normas externas como respuesta a sus preguntas.

Es por eso que dentro de las empresas hacer lo que los directivos mandan ya no funciona; en este contexto se hace imprescindible "hacer lo necesario". Por tanto, la forma de liderar, al verse influenciada por estas transformaciones,

indiscutiblemente no puede ser la misma. Cambio y conflicto comienzan a figurar en el vocabulario habitual del lder. De hecho, la gestin del cambio es una de las tareas ms complicadas del liderazgo para la supervivencia de cualquier organizacin. As mismo, y partiendo de nuestra concepcin tradicional del trabajo, la cual ha sido que ste era fundamentalmente manual, surge otra visin: El trabajo Conversacional. Todo lo que hacemos, lo hacemos a travs de conversaciones. Por esta razn, NEWFIELD CONSULTING entiende las organizaciones como un Sistema de redes conversacionales, donde el lder debe ser centro y vida en la empresa de este sistema conversacional. Propiciarlo y utilizarlo es una nueva forma de permitir el crecimiento organizacional, de explotar el desempeo y creatividad del subordinado, as como de favorecer su satisfaccin laboral. Desde esta perspectiva, aspectos tan relevantes de la organizacin como son los procesos de trabajo, la creacin de valor y la gestin del conocimiento, entre otros, se generan a travs de las conversaciones; y son stas las que determinan que dichos aspectos sean o no satisfactorios. Esto implica en el nuevo milenio, el desafo de formar lderes que sean innovadores, que inspiren confianza y que nunca pierdan de vista su horizonte. Pero para lograrlo l debe partir de proporcionarle a los empleados (por la importancia que tiene en las organizaciones de hoy) el poder suficiente para tomar decisiones y hacerse absolutamente responsables de ellas, lo que se suele conocer como: empowerment movement. Ante esto, el mundo de la empresa ofrece alternativas a travs de promover nacientes estilos de liderazgo, adecuados a la nueva era de la informacin, que revolucionan las concepciones sobre el lder, como lvarez de Mon plantea: el liderazgo basado en el elitismo, en la obsesin por el poder y en el paternalismo

esta pasado de moda... entonces el liderazgo se concibe como un desafo cotidiano, cambiante y plural al alcance de todos los profesionales comprometidos. 1.8 DE LA ACTUALIDA DEL LIDERAZGO EN LAS EMPRESAS Haciendo un anlisis de las Nuevas Tendencias en los estilos de liderazgo que han surgido como respuesta para adaptarse al entorno actual, podemos concentrarlas en tres grandes grupos para facilitar su comprensin: 1.8.1 EL LIDER DESDE SU INDIVIDUALIDAD Se insiste en un estilo de liderazgo basado ante todo en la autoridad moral, induciendo a dar mayor reconocimiento a la dignidad personal-profesional de los colaboradores, a lo que se le conoce como: liderazgo personal, una idea de liderazgo basaba en la centralidad de la persona. Se dice que dirigindose uno mismo resulta ms fcil llegar a ser un buen lder para los dems, por eso se presenta la inteligencia emocional, la pro actividad y la madurez afectiva, entre otros campos, como fundamento del liderazgo personal. La forma de influencia personal sobre el desempeo de los colaboradores est muy afn con los cambios culturales acontecidos en los ltimos tiempos, lo que muestra una sintonizacin entre el liderazgo personal-emocional y el

empowerment movement (planteado anteriormente). En fin, el empleado de hoy necesita seguir a alguien, pero ste ha de inspirarle adhesin por sus valores, incluidos los morales o ticos; de otro modo, su seguimiento no sera intrnseco. Una constante en estas pginas ha sido el cambio como factor fundamental en el desarrollo de nuestras empresas. Ahora bien, segn Lance Secretan, la parte esencial del mismo est en los valores; alega que estamos pasando desde una era totalmente deficiente y de filosofas administrativas redundantes hacia algo nuevo. El nos propone un enfoque basado en valores, fundamentando que los lderes deben ser lderes-servidores, con capacidad de centrar su atencin en los sentimientos de los dems, hiendo ms all del pensamiento racional. Dice Secretan: En el nuevo estilo de liderazgo empresarial los lugares de trabajo se caracterizan por el amor y la verdad.

La vida no es un campo de batalla continua, es un terreno de juego. Vivir asumiendo valores fundamentales (dominio, entrega y qumica) es la mejor forma de obtener increbles resultados de las personas, lo que redundar en favor de las organizaciones. Tal como lo dice el Dr. Secretan: El trabajo es amor hecho visible. 1.8.2 EL LIDER COMO CAPACITADOR As mismo, el nuevo lder debe ser consciente de su papel de Mentor, como entrenador de todos los miembros de su equipo para que puedan valerse por s solos. Este otro estilo evidencia un modelo de comportamiento, una gua encargada de interpretar las necesidades de los mercados para orientar su camino, el de su equipo y empresa. Hay que estar claro que no todos los mentores son lderes, pero si todos los lderes deben ser mentores. Los mentores son aquellas personas que comparten la paternidad de los problemas, pero permiten a los dems controlar la situacin, ellos hacen del entorno laboral un lugar de encuentro. Una de las principales habilidades del mentor es saber escuchar activamente y fomentar la comunicacin; siempre debe buscar las ocasiones perfectas para entrenar. El mentor busca conseguir que poco a poco, el subordinado emprenda su camino, hasta que en el momento adecuado, abandone la seguridad del mentorazgo. Para eso, ambos deben estar preparados, de manera que puedan variar su relacin: de una relacin vertical a una horizontal, de esta manera se establecer una red de conexiones profesionales dentro de la propia empresa.

Otra modalidad del liderazgo que ha crecido en popularidad es el Coaching para ejecutivos, tambin llamado la cultura del entrenamiento. Coaching, no es ms que el arte de trabajar con los dems para que ellos obtengan resultados fuera de lo comn y mejoren su desempeo. Esto implica que un buen coach debe saber escuchar, debe tener habilidad para preguntar, capacidad de anlisis, debe saber estructurar un buen plan (y seguirlo) y debe tener la capacidad de conectar al individuo a un dilogo constante que redunde en su desarrollo.

Las habilidades del coach ms difciles de adquirir para un lder son: Aprender a enfatizar elecciones y opciones, en lugar de responderle las preguntas al individuo. Dar una retroalimentacin honesta.

El Coaching se ha transformado en una necesidad estratgica para compaas comprometidas a producir resultados sin precedentes. La iniciativa de emprender un coaching la toma la direccin de la empresa, quien adems decide sobre quin se va a llevar a cabo el tratamiento. El proceso, sin embargo, no se puede imponer. No se puede obviar que hay autores que afirman que el coaching puede ser peligroso, como el psiclogo y coach Steven Berglas. Su planteamiento se basa, fundamentalmente, en el hecho de que el coach puede acercarse tanto al ejecutivo que corre el riesgo de darle consejos de negocios no muy razonables. Pese a esta posibilidad, el coaching sigue siendo un instrumento muy utilizado por grandes empresas. 1.8.3 EL LIDER Y LOS EQUIPOS DE TRABAJO Peter Senge, otro gran investigador, en muchas de sus reflexiones ha diseado el concepto de Ecologa de liderazgo, que no es ms que personas diversas, que trabajan en colaboracin al servicio de algo que les importa, crendose las comunidades de liderazgo. Esta percepcin saca a la luz la presencia, en una organizacin, de muchos lderes importantes que no forman parte de la alta direccin, llamados trabajadores de red interna pues ayudan a propagar las nuevas ideas. Como usualmente omos, la propiedad intelectual ms importante en la era de la informacin son las personas, por ende se hace imprescindible aprovechar sus capacidades, lo que se puede lograr a travs de esparcir el poder y la responsabilidad en un mundo de co-lderes que hagan el verdadero trabajo. De esta forma comprobamos que, en la actualidad, el trabajo ms gratificante es el

que se lleva a cabo en equipo para lograr un objetivo comn; por eso el coliderazgo se revierte en una necesidad para estos entornos. Los verdaderos colderes no necesitan estar en la cima de la organizacin para encontrar la satisfaccin, pues saben hacer distincin entre fama y xito, buscando desarrollar ms la ltima, lo que implica el deseo de alcanzar los objetivos comunes. A lo largo del artculo se ha demostrado la importancia que tiene el subordinado en las nuevas organizaciones, desde la persona individual hasta los equipos de trabajo. Estos ltimos son cada vez ms esenciales para el xito de la empresa, el cual depende de todo el equipo directivo, ya que tiene un alcance ms amplio del que puede lograr el lder por si solo. De modo general, se ha analizado las principales tendencias sobre liderazgo surgidas como respuesta a los cambios en el entorno, partiendo inicialmente de las primeras teoras. De esto, se puede inferir que en la era del conocimiento el jefe no es el que ms sabe; pero s posee las claves de la sinergia organizacional. Debe quedar claro que estos estilos de liderazgo no son antagnicos, sino, por el contrario, su complemento enriquece la direccin. 1.9 TEORIAS SOBRE EL LIDERAZGO Hacia el ao 500 AC, Confucio recorri gran parte de China tratando de persuadir a varios seores feudales acerca de cmo liderar sus reinos de la forma ms eficaz. Para que todo fuera de la mejor manera, uno deba ser simplemente benevolente, humano, justo y moderado. 200 aos ms tarde, el primer emperador de China, Chin Shih Huang Ti, respondi a Confucio de forma concluyente y clara: entierra vivos parte de 460 de sus monjes, y el resto hasta el cuello para despus ser decapitados. A principios del siglo XX, todos los escritos sobre liderazgo giraban entorno a la idea de lo que podramos llamar la Teora del Gran Hombre, que se basaba en

estudiar los grandes hombres que haban pasado a la historia, e identificar aquellas cualidades que les diferenciaban de la gente corriente. Los resultados fueron una larga lista de caractersticas, como energa, inteligencia, determinacin, asertividad, etc., La asuncin era que los grandes lderes nacan, no se hacan. Hoy en da sabemos que, tanto el liderazgo, como el comportamiento, se aprenden, aunque, todava hay personas que consideran que existen

caractersticas especficas del lder. Sin embargo, una determinante investigacin llevada a cabo por R.M. Stogdill en 1948, y ampliada y revisada 25 aos ms tarde, demuestra que no existe un grupo de caractersticas que definan universalmente el liderazgo. Stodgill concluy que las caractersticas y habilidades que requiere el liderazgo vienen determinadas por una situacin especfica. Hoy, es importante tener en cuenta el concepto situacin ya que ser un comn denominador a lo largo del desarrollo de los modelos de direccin y liderazgo. 1.9.1 TEORIAS SOBRE EL COMPORTAMIENTO Despus de la segunda Guerra Mundial se llevaron a cabo, en los Estados Unidos, varios estudios sobre Liderazgo, demostrando que ciertos roles de comportamiento resultaban ser ms eficaces que otros. Se trataba de determinar qu es lo que haca que ciertos mandos militares fueran capaces de realizar correctamente sus misiones volviendo a la base, mientras que otros, se perdan en las lneas enemigas o bien, eran derribados, habiendo pasado por el mismo proceso de seleccin y entrenamiento. El Departamento de Defensa Americano invirti, a principios de los aos 50, ms de 500.000 dlares para investigar este fenmeno. Como resultado naci lo que hoy se conoce como el grupo de Ohio, (Ohio State University). Se obtuvieron y analizaron, mediante tcnicas estadsticas, grandes cantidades de informacin. La conclusin final a la que se lleg, despus de estudiar cerca de los

dos tercios de la informacin que se pudo procesar, fue que, esencialmente, dos variables eran las determinantes: la tendencia a la tarea, que tendra que ver con la toma de iniciativa y otra que estara relacionada con la organizacin de las cosas, la tendencia a la relacin. 1.9.2 TEORIA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY & BLANCHARD Paul Hersey y Ken Blanchard, siendo jvenes profesores de la Universidad de Michigan, llegaron a Toronto a comienzos de los aos 70 para participar en uno de los seminarios 3D de Bill Reddin. Los resultados del modelo Reddin les anim a trabajar en lo que denominaron Curva de Madurez, que consista ms que en analizar las demandas de la situacin, en determinar el grado en que los subordinados estaban dispuestos a hacer lo que se esperaba de ellos. Si stos no queran o no podan llevar a cabo su trabajo, el directivo deba darles instrucciones sobre lo que deban hacer. Si por el contrario, eran incapaces de realizar el trabajo, pero tenan la voluntad de hacerlo, el directivo debera motivarles en la direccin de realizacin del trabajo. El modelo de Hersey y Blanchard se utiliza todava en la actualidad, debido a su simplicidad y facilidad de comprensin. Pese a que no supuso un avance importante en el desarrollo del concepto de liderazgo, s contribuy a que profesionales y consultores de todo el mundo prestaran una mayor atencin al concepto situacin. Rick Roskin y Stuart Kotze, estudiaron juntos su MBA, realizando, posteriormente, su doctorado en el Reino Unido. Ambos fueron alumnos de Reddin con el que llegaron a entablar una gran amistad. Rick, a mediados de los aos setenta, veinticinco aos despus del trabajo realizado por el grupo de Ohio, volvi a estudiar aquella otra tercera parte de la informacin que no pudo ser procesada. Ayudado por los avances de la tecnologa en el anlisis estadstico, lleg a la conclusin de que sta tena que ver con lo que llam el centramiento en la situacin. De esta forma el modelo relacionaba el

grado en que los directivos mostraban su tendencia a la tarea, relacin y situacin, (Managerial Achievement, R. Stuart-Kotze y R. Roskin, Reston Va., 1983.) La investigacin llevada a cabo por Rick se bas, por primera vez, en el estudio de los comportamientos que se relacionan con el liderazgo, dando lugar a un modelo que llam, M.Ach One (Managerial Achievement M.Ach a lo que le sum el concepto de velocidad del sonido One Mach). La gran aportacin del modelo M.Ach One, fue descubrir que el liderazgo no solo estaba relacionado con la tarea y la relacin, sino con una tercera actividad relacionada con la integracin, la coordinacin y la mirada a largo plazo de las acciones estratgicas. Adems, desarroll una metodologa sencilla para determinar los comportamientos que una situacin especfica demandaba. El modelo M.Ach One estableca comportamientos que calificaba de positivos, negativos o neutros aunque nunca explic como stos se producan. Posteriormente, tras la investigacin llevada a cabo por Stuart Kotze y Rick Roskin, se descubri la existencia de una tercera va en la que tambin se concentraba la actividad directiva. De esta forma eran tres las vas en las que los directivos desarrollaban su actividad: Una orientacin a la Accin tomar la iniciativa, centrase en los resultados personales y de la organizacin. Una orientacin hacia las personas invertir en las personas, delegando responsabilidad, dando apoyo y soporte. Una orientacin al sistema implementar y mejorar los sistemas y procesos, integrando y coordinando actividades, bajo un punto de vista estratgico. Esta ltima supone una nueva aportacin al desarrollo de la teora del Liderazgo. Adems, Kotze, apoyado en la obra de John Kotter, (Universidad de Harvard), seal que, aunque los trminos Liderazgo y Direccin se usaban indistintamente, haba una diferencia entre ambos, identificando los comportamientos relativos propiamente al liderazgo y aquellos comportamientos relativos a lo que llam

Stewardship (administracin del negocio) y que se muestran en la matriz que viene a continuacin. Por otro lado, debido a su gran experiencia y capacidad de observacin, adquiridas en el desarrollo de sus trabajos de campo, descubri que haba un tercer grupo de comportamientos de los que nadie haba hablado anteriormente. Eran comportamientos que consuman mucha energa y tiempo, con resultados negativos para la organizacin y que incorpor en su modelo TLSI, llamndolos comportamientos de prdida de energa. No hay duda de la existencia de tales comportamientos. La razn por la que nadie habla de ellos es porque son considerados algo malo, que no debe hacerse, y que a la mayora de la gente no le gusta reconocer. Kotze observ, que una gran parte de las personas que se comportaban de tal modo, no lo hacan una vez estaban fuera del trabajo. Esto evidenciaba que estos comportamientos no eran propios de la personalidad. Trabajando sobre el origen del estrs y sus consecuencias, Kotze descubri que esos comportamientos se producan como consecuencia de factores externos que a su vez, producan sentimientos de frustracin, ansiedad, incertidumbre, amenaza e indefensin. Todo este trabajo dio lugar al Inventario de Estilos de Liderazgo Transformacional (TLSI), basado en nueve estilos de comportamiento y que son la base de Momentum Radar. Una investigacin con innumerables grupos de directivos proporcion informacin de los comportamientos que constituan cada uno de los nueve estilos. La mayor contribucin del modelo TLSI fue: El reconocimiento de una tercera orientacin que es el sistema. La diferenciacin entre liderazgo y direccin. La identificacin de comportamientos que suponen una prdida de energa.

El reconocimiento de que esos comportamientos no se corresponden con una estructura de personalidad, sino que estn causados por factores externos.

El inconveniente del TLSI era que, si bien funcionaba correctamente a la hora de realizar un diagnstico individual, no era posible abordar un mapa de estilos de la organizacin, precisamente porque los estilos son el resultado agregado de los comportamientos y las medias aritmticas con los estilos de liderazgo producen resultados engaosos. Para resolver este problema, Kotze desarroll un nuevo diagnstico que permitiera identificar y medir comportamientos especficos, en lugar de estilos de liderazgo. Este desarrollo dur bastante tiempo, debido a su complejidad. Momentum Radar El primer paso era identificar y medir los comportamientos. Esto permitira mostrar de forma precisa lo que las personas hacen en sus puestos de trabajo. Debido a que Momentum Radar permite trabajar a nivel de comportamientos especficos, podemos agregar informacin de forma que se puede proporcionar un mapa de lo que la organizacin hace, a nivel de equipo, departamento, divisin, unidades de negocio y de la compaa en su totalidad. El Segundo descubrimiento fue identificar cules eran esos comportamientos. Kotze descubri que todos los miembros de una organizacin pasan su tiempo, generando negocio, mantenindolo y bloquendolo, dando lugar a las siguientes tres categoras: Momentum Acelerador. Momentum Sostenedor. Momentum Bloqueador.

El proceso fue muy laborioso, necesitndose una gran cantidad de tiempo y esfuerzo. Bsicamente el trabajo consista en analizar la opinin de un gran

nmero de directivos procedentes de diversos sectores industriales y culturales, sobre los comportamientos aceleradores, sostenedores y bloqueadores. Mientras que los comportamientos bloqueadores fueron fciles de identificar, los sostenedores y aceleradores resultaron ser mucho ms difciles. Kotze, adems, relacion estos Momentum con su anterior categorizacin de estilos, Liderazgo, Direccin y Prdida de Energa, dando lugar a los que se muestran en la siguiente matriz. (La palabra Momentum refleja la caracterstica de que los comportamientos cambian con el tiempo). El tercer paso fue identificar lo que la gente debera hacer para ser ms eficaz. Esto supondra un gran paso adelante. La razn de realizar esta investigacin era que una propuesta de cambio es siempre ms aceptable cuando proviene de uno mismo, que cuando proviene de los dems. La resistencia al cambio es evidente. Siempre se requiere cierto grado de compromiso y desafortunadamente estamos ms comprometidos con nuestras propias ideas que con las de los dems. La idea era, no solo identificar comportamientos, sino proponer una direccin de cambio para que la organizacin fuera ms eficaz. Ahora, por primera vez, era posible que los directivos tuvieran informacin, sobre lo que hacan y lo que, en base a su propia experiencia, deberan hacer para ser ms eficaces en la realizacin de su trabajo. Las implicaciones que este descubrimiento tiene en la Gestin del Cambio, es enorme. La ventaja, que Momentum Radar proporciona, es la posibilidad de trazar un mapa de comportamientos que ofrece una sugerencia de cambio. Es muy distinto realizar un cambio y adaptarse de la mejor manera a una nueva realidad, que cambiar ciertos comportamientos especficos. Marcar el camino proporciona seguridad y certeza a la hora de acometer un cambio de paradigma.

El hecho de que Momentum Radar se centre solo en comportamientos resulta muy importante. Mientras que los comportamientos pueden modificarse, la

personalidad permanece invariable desde el principio de nuestra vida. Momentum Radar facilita la eleccin de los comportamientos que permiten acelerar, mantener o bloquear los procesos. Adems, los componentes de la organizacin, pueden identificar y decidir los comportamientos que se ajusten mejor a su manera de ser. Centrarse en el comportamiento, ms que en la personalidad, supone una gran liberacin. Las competencias, conocimiento, experiencia y actitudes no son tiles si no se traducen en comportamientos que generen un beneficio para la empresa. Momentum Grama La ltima aportacin, en la lnea comenzada a mediados del siglo pasado por el Grupo de Ohio, en la conceptualizacin y desarrollo de un modelo de liderazgo, la lleva a cabo Momentum Grama. Basado su modelo en Momentum Radar, Momentum Grama entiende que si la eficacia depende de cmo son satisfechas las demandas de una situacin concreta, es decir, la eficacia es hacer, lo que se tiene que hacer, tica y Eficacia tienen que ser de la misma naturaleza, ya que la tica no puede significar hacer lo que no hay que hacer. De esta manera llegamos al comienzo de este artculo donde la formula propuesta por Confucio para ser un lder eficaz se relacionaba con el comportamiento tico. Esta tesis nos lleva a un cambio de paradigma donde la tica, debe ser produccin moral propia de cada ser humano, lo que salvaguardara su libertad. Como consecuencia, deviene la imposibilidad de ser cien por cien eficaz, tico o un perfecto lder. Es, a travs del cambio, de nuestra evolucin en el desarrollo de la integracin de la Tendencia a la Tarea y a la Relacin, como mejoramos nuestra capacidad de

liderar, de ser ms eficaces y de que nuestros comportamientos sean, a la vez, ms ticos. De esta forma se confirma que el comportamiento tico resulta ser ms beneficioso para la empresa, porque la hace ms eficaz. Tesis, que difiere, desde la raz, de las acciones emprendidas por muchas compaas con el propsito de hacer de la tica un producto ms de marketing corporativo, lo que deviene en una manipulacin del mercado. Adems, redactar un cdigo ontolgico tiene que ver con la eficiencia, no con la eficacia, porque la idea nunca puede preceder a la accin tica. El modelo Momentum Grama identifica y mide comportamientos, establece una poltica de cambio en la bsqueda de los comportamientos ms eficaces para la organizacin, y disminuye sus comportamientos bloqueadores. Como resultado la organizacin se vuelve ms eficaz, ms tica y ms productiva. Adems, mejorando el liderazgo, se mejora el clima organizacional y por tanto la Responsabilidad Social Corporativa. 1.9.3 TEORA X El socilogo Douglas McGregor (1906-1964) postul dos teoras contrapuestas en su libro El lado humano de la empresa (1960). Por una parte, la denominada X, segn la cual a una persona media no le gusta el trabajo por naturaleza y trata de evitarlo. De hecho, a las personas les gusta ser dirigidas, puesto que as evitan cualquier responsabilidad; no albergan ambicin alguna, slo desean seguridad. Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito del batey (la cancin) el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ah "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la motivacin. Las premisas de la teora X son:

El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo evitar siempre que pueda. Debido a esta tendencia humana al regir el trabajo la mayor parte de las personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realizacin de los objetivos de la organizacin. El ser humano comn prefiere que lo dirijan quiere soslayar

responsabilidades, tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad. 1.9.4 TEORA Y Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados. Los supuestos que fundamentan la Teora Y son: El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano comn no le disgusta esencialmente trabajar. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin, el hombre debe

dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los objetivos a cuya realizacin se compromete. Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por

las compensaciones asociadas con su logro. El ser humano ordinario se habita a buscar responsabilidades. La falta de ambicin y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y no caractersticas esencialmente humanas.

La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin, es caracterstica de grandes sectores de la poblacin. En las condiciones actuales de la vida industrial las

potencialidades intelectuales del ser humano estn siendo utilizadas slo en partes. 1.9.5 TEORA DE LOS RASGOS La personalidad se estudia en trminos de la interaccin de rasgos ms o menos independientes, de actitudes o valores. Los lderes nacen, no se hacen Podemos considerarla como surgida de, o basada en, la TEORA DEL GRAN HOMBRE. Se nutre de las diferentes teoras de la personalidad. Identifica la diferencia individual, los atributos personales y los rasgos caractersticos atribuidos por esta corriente terica al perfil de lder: Altos niveles de energa, inteligencia, intuicin, capacidad y previsin. Proponen, as mismo, algunos rasgos caractersticos identificadores del perfil de lder: Altos niveles de energa, tolerancia al estrs, integridad, madurez emocional y autoconfianza. Altos niveles de energa y tolerancia al estrs dotan de resistencia al individuo y permiten dar pronta respuesta a las demandas urgentes y a la gestin de los imprevistos. Integridad y madurez emocional habilitan al individuo para las relaciones de cooperacin, con subordinados, pares y superiores. Autoconfianza, refuerza la personalidad y habilita para alcanzar los objetivos difciles, lo que facilita que se pueda ejercer una influencia exitosa sobre los seguidores. 1.9.6 TEORA DE LOS ROLES (Henry Mintzberg) Los lderes para ser considerados efectivos debe conducirse de una determinada forma preestablecida y desempear ciertos roles, segn situaciones.

Los lderes del mximo nivel mantienen la obligacin de desempear el rol de representacin y enlace con el entorno exterior. En sus actuaciones en clave interna, dentro de la organizacin, los lderes deben desempear roles que dirijan a los empleados hacia la motivacin, la coordinacin y la resolucin de conflictos. Segn vemos clasifican los roles en dos categoras: roles de tarea y roles socio afectivo. Podemos considerar que esta teora se encuadra dentro del enfoque conductual. Podemos considerarlo como un mtodo combinado con cierto parecido a los mtodos de la personalidad y del comportamiento, no obstante este mtodo tambin contempla los factores situacionales. Segn esta teora los lideres en los niveles gerenciales o de directivo se ven obligados a desempear el papel de representacin de la compaa y de enlace con los agentes externos (mercados y sociedad). En los niveles inferiores donde la relacin del supervisor con los supervisados es ms directa, encontramos una ampliacin hacia roles ms socio afectivos y donde la relacin llega a ser cercana (lder y equipo) es necesario para un liderazgo efectivo aplicar los roles de manejo de motivaciones, de coordinacin o de resolucin de conflictos. Henry Mintzberg public la mayora de trabajos que crearon la base desde la que se desarrollo esta teora. Esta teora asigna el desempeo de ciertos papeles o roles, segn cada situacin, para considerar efectivo el estilo de liderazgo empleado. 1.9.7 TEORAS SITUACIONALES O DE CONTINGENCIAS (Hersey; Blanchard; Tannenbaun y Schmidth; Fiedler; Evans y House; Kerr y Jermier; Vroom y Yetton; Fiedler & Garca; Wofford)

Centradas en el ambiente externo de la empresa. Estos factores externos podemos dividirlos, segn (Hall, 1973), en condiciones generales (1) e influencias especficas (2). (1) Variables generales (tecnologa o tecnolgicas, economa o econmicas, legislativas o legales y polticas o de tipo de Estado.

(2) La competencia directa, otros modelos de organizacin, las personas sobre todo las que desempean puestos claves, etc. Considera que el liderazgo ptimo o de xito depende de las relaciones establecidas en entre la situacin o problema a solucionar (situacin y contexto) y el estilo empleado por el lder. Basa su contenido en la asignacin de diferentes patrones de conducta a diferentes situaciones, considerando que una misma conducta no es efectiva en todas las situaciones. Podemos incluir dentro de las teoras situacionales o de contingencia a la Teora de la Contingencia, la Teora de la Interaccin, la Teora de la Decisin

Normativa, la Teora de los Sustitutos del Liderazgo, la Teora de los Recursos Cognitivos y la Teora de las Metas. Al ser teoras que generalizan en exceso y asignan tal multitud de roles o pautas, sera necesario abarcar un sinfn de tems y datos de muestra, que hace totalmente imposible someter estas teoras a pruebas empricas o investigaciones cientficas que corroboren las hiptesis planteadas en estas teoras.

1.9.8 TEORAS EMERGENTES (Robert House; Warren Bennis; Conger y Kanungo; Burns; Bennis y Nanus; Tickhy y Devanna; Bass y Avolio). Teora de los atributos o cualitativas: El juicio y actitudes de los lderes, en cada situacin especfica, se basa en la calidad del comportamiento de sus seguidores.

Liderazgo Carismtico: Se presume que nacen con ciertos rasgos que los definen. Son poseedores de una serie de caractersticas que los identifica claramente. Teora transaccional: Se basa en la transaccin (yo te doy para que t trabajes para m), propugna que ciertos lderes pueden desarrollar la capacidad o habilidad de inspirar a sus seguidores, reconociendo las necesidades de estos. Teora Transformacional: Considera que al elevar la motivacin y dignificar las relaciones se obtiene un desempeo excepcional. Conceptualiza la importancia de la conducta humana, tanto del lder como de los seguidores, y de las relaciones sociales. 1.9.9 TEORA DE LOS SISTEMA DE LIKERT Sugiere que los estilos de administracin si dividen en 4 sistemas con sus extremos en el sistema 1 (autoritario) y el sistema 4 (participativo). Sistema 1: Autoritario explotador. Los directivos son muy autoritarios, confan poco en los subordinados, motivan mediante el temor y el castigo, ofrecen recompensas ocasionales y solo participan en la comunicacin descendente. Las decisiones se toman en los niveles superiores de la organizacin. Sistema 2: Autoritario, pero paternal. Las personas directivas son condescendientes con los subordinados, motivan con recompensas y, en parte, con el temor y el castigo; permiten alguna comunicacin ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones a los subordinados y permiten una cierta delegacin de la toma de decisiones, pero los controlan con polticas. Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la ltima palabra. Los directivos tienen una cierta confianza en los subordinados, pero no completa. Suelen utilizar constructivamente las ideas y las opiniones de los subordinados; estn en los flujos de informacin ascendente y descendente; toman decisiones

generales y de poltica amplia en el nivel superior; pero permiten la toma de decisiones concretas en niveles inferiores, y en otros casos actan consultando a los subordinados. Sistema 4: Participativo y democrtico. En este caso, los directivos tienen una confianza completa en los subordinados, siempre obtienen de ellos ideas y opiniones y las utilizan de una manera constructiva; recompensan econmicamente de acuerdo con la participacin y la integracin del grupo en la fijacin de objetivos y segn la evaluacin de lo que se ha conseguido; participan en la comunicacin ascendente y descendente con sus compaeros, promueven la toma de decisiones en toda la organizacin y, en otros mbitos, actan como un grupo entre ellos y con sus subordinados . Rensis Likert y su grupo de colaboradores, llegaron a la conclusin de que el sistema ms eficiente era el 4. Las crticas a este sistema se fundan, por una parte, en el hecho de que los estudios toman normalmente a pequeos grupos, pero no a toda la empresa y, por otra, en el hecho de que se han realizado en momentos de prosperidad. 1.9.10 MODELO CAMINO --- META La teora del camino- meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira en los estudios de la Ohio State referentes a la consideracin de iniciacin de estructura. En esencia, este enfoque establece que la misin del lder consiste en ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y proporcionarle suficiente direccin y apoyo para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo u organizacin. La expresin camino - meta deriva de la creencia de que un buen lder aclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo y recorran el camino con menos dificultades, al reducir las desviaciones y errores. La iniciacin de la estructura sirve para aclarar el camino y la consideracin facilita el recorrido.

House identific cuatro comportamientos de liderazgo: 1. El lder directivo: Permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos, programa el trabajo a realizarse y da guas especficas de cmo lograr las tareas. 2. El lder que apoya: Es amistoso y muestra inters por las necesidades de sus subordinados. 3. El lder participativo: Consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisin. 4. El lder orientado al logro: Establece metas de desafo y espera que los subordinados se desempeen a su nivel ms alto.

1.10 ENFOQUES TEORICOS DEL LIDERAZGO 1.10.1 LIDERAZGO COMO RASGO DE PERSONALIDAD. Es la ms antigua y, quizs, la ms extendida concepcin del liderazgo. El lder se describe como una persona con cualidades innatas (el lder nace) que le permitan lograr una posicin de dominio. El liderazgo es un conjunto de rasgos ms presente en unos individuos que en otros, y parece fcil de medir: basta con ver quin es buen lder y quin no, medir sus rasgos y cualidades personales, e identificar aquellas que son esenciales para el buen desempeo como lder. Algunos de los rasgos mencionados ms frecuentemente son: inteligencia, extroversin, confianza en s mismo, ambicin, ajuste, dominancia y empata. En general son caractersticos a ciertos tipos de lderes en condiciones especficas pero, ms que algo generalizable, lo nico que puede decirse es que parece que estas cualidades influyen en el logro y mantenimiento de la posicin del lder, y que ste las posee en alguna medida mayor al resto de los miembros del grupo. La investigacin psicolgica no ha apoyado apenas estas propuestas tericas y parece que no existe un conjunto universal de rasgos que distingan a los buenos de los malos lderes. Blue y Taylor (1981), por ejemplo, comprueban que dentro de cuatro estudios de revisin de trabajos sobre liderazgo, de 106 listas de rasgos contrastados slo existen coincidencias en el 5% de ellos, mientras que el 95%

restante o no coincide o no aparece siquiera, pese a los listados de cualidades propuestas, no se han encontrado caractersticas que discriminen con seguridad entre lderes efectivos y no efectivos en todo tipo de situaciones. Un lder puede ser eficaz en una situacin y no serlo en otra. Las habilidades de liderazgo no son un conjunto predecible de rasgos individuales; parece que el tipo de situacin en la que se dirige, as como las caractersticas y necesidades de los subordinados, desempean un papel fundamental. Pascual (1987) concluye lo siguiente respecto a la teora de los rasgos de personalidad del lder: Faltan pruebas cientficas para poder edificar una teora del liderazgo basada exclusivamente en la personalidad, bien sea en aspectos intelectuales o fsicos. No existe el perfil de personalidad del lder ideal. No se ha llegado a determinar con suficiente fiabilidad la relacin entre determinados rasgos y la eficacia o xito del liderazgo. No se ha podido distinguir, con suficiente validez, a los lderes de los lderes de los que no lo son, teniendo en cuenta exclusivamente los rasgos de personalidad. No existen rasgos de personalidad universalmente validos para todas las situaciones. Por todo esto, se ha abandonado casi totalmente el estudio del liderazgo basado exclusivamente en los postulados de esta escuela. No hay acuerdo suficiente entre los investigadores sobre qu rasgos hay que estudiar y cuales abandonar. Ahora bien, todo lo dicho no significa que ciertos rasgos no sean convenientes o deseables en los lderes, y que la personalidad de quien dirige consistira en pensar que con las cualidades personales del lder se pueden explicar todo ese proceso. 1.10.2 EL LIDERAZGO COMO CONDUCTA.

En lugar de intentar identificar los rasgos de las personas que son buenos lderes, se pueden observar los estilos de conducta que son ms efectivos para el liderazgo; es decir, los patrones de conducta de los lderes efectivos, y que habrn de caracterizar el liderazgo eficaz. Este cambio de enfoque, desde lo que el lder es a lo que el lder hace, es el punto de partida bsico de las teoras que se desarrollan a partir de los aos 50. El conocimiento de estos estilos de conducta permitira entrenas a los lderes para desarrollar conductas efectivas y para eliminar las inefectivas, es decir, no se trata de seleccionar a la persona idnea (como si sta poseyera ya todas las capacidades y habilidades necesarias para dirigir tal como propona el enfoque anterior), sino de identificar cules son las conductas crticas que una persona debe aprender y dominar para llegar a ser un lder eficaz. Sobre estilos de liderazgo existen tambin diferentes clasificaciones, la ms bsica es la iniciada por los trabajos de Lewis, Lippit y White (139), de la cual han surgido despus subclasificaciones y aadidos. La distincin entre los diferentes estilos (autocrtico, democrtico y concesivo-liberal) se basa principalmente en el uso del poder, en la forma de comportamiento del lder al dirigir al grupo. En el estilo autocrtico o autoritario, el lder concentra en s todo el poder, asume toda la responsabilidad del grupo, tiene habitualmente una conducta de mando orientada hacia la tarea o trabajo, los aspectos de tipo convivencial son postergados por una prioridad en la disciplina y la eficacia, se impone al grupo y lo trata como un objeto. A veces, puede desarrollar una conducta de mando de tipo personalista, discriminativa, en funcin de las implicaciones personales que para l tienen los actos de los subordinados (interpretados como adulacin, ofensa, lealtad, etc.). En cuanto los miembros dirigidos se observa que no asumen responsabilidad en el rendimiento y se limitan a cumplir con lo que se les ordena, la calidad en el rendimiento y se limitan a cumplir con lo que se les ordena. La calidad en el rendimiento depende de la presencia o ausencia del mando. La conducta del lder autoritario correspondera a comportamiento que han sido recogidos en la bibliografa como Teora X de McGregor, Sistema I de Likert,

Motivaciones bsicas y primarias en Maslow y Herzberg, O.C.T de Taylor Orientacin hacia la tarea de la Universidad de MICHIGAN, decisiones orientadas hacia la calidad ms que a la aceptacin de Maier, Comunicacin lateralizada, Potenciacin del hombre inmaduro que deca Argirys, etc. El estilo democrtico o participativo se caracteriza por que el lder comparte el poder, la responsabilidad reside en el grupo, en el cual los problemas de apertura a las iniciativas y sugerencias de los subordinados y un inters por la promocin humana y no slo criterios de eficacia en las relaciones con los empleados. Trata de ser objeto o de basarse en hechos a la hora de alabanzas y crticas, intenta ser uno ms del grupo aunque sin renunciar a su poder y responsabilidad, no asume demasiado trabajo dentro del quehacer de equipo. El estilo concesivo-liberal es semejante al democrtico, pero se caracteriza por un no usar el poder, por una ausencia de conducta de mando, dejando libertad de actuacin y distribuyendo la responsabilidad entre los componentes del grupo. Trata de no influir en los dems, abandona toda autoridad, lo que no significa que desaparezca todo poder organizativo, ni los objetivos no el trabajo, sino que el lder otorga el control de los mismos al grupo. Se han realizado estudios del enfoque del liderazgo como conducta, pero tienen un substrato bastante similar. A continuacin exponemos los ms destacados.

1.10.3 LOS ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE OHIO Un grupo interdisciplinario de investigadores de la Universidad de Ohio tras aplicar diversos cuestionarios identificaron dos factores principales que aglutinan las principales manifestaciones de comportamiento que se consideran significativas para la eficacia del liderazgo. El primero, denominado genricamente consideracin, representa el grado en que el supervisor (lder) tiene en cuenta los sentimientos de sus subordinados y se preocupa por su bienestar y satisfaccin. En el lado positivo de este factor se

encontrara el lder que mantiene relaciones cordiales, confianza mutua, disponibilidad para explicar las acciones y para escuchar a los subordinados y permitir su participacin en la toma de decisiones; es aqul que ayuda a sus dirigidos en sus problemas, se muestra amistoso y cercano y les trata como a iguales. El segundo grupo de elementos, se aglutina en el factor denominado iniciacin de estructura que est relacionado con el grado en que el lder facilita o define las interacciones de grupo encaminadas al logro de los objetivos. El polo positivo estara representado por aquel mando que mantiene unos patrones definidos de ejecucin, asegurndose de que los subordinados comprenden las rdenes y tareas, clarifica sus actitudes con ellos, confirma que estos siguen las pautas operativas establecidas y que cumplen con las tareas asignadas, este lder se centrara en que cada subordinado sepa lo que tiene que hacer, espera que se mantengan los estndares establecidos y que se cumplan los plazos esperados. Estos estilos vienen a estar muy prximos con los denominados lderes socioemocional y lderes orientados a la tarea. Al principio se especul con la interpretacin de que eran los polos opuestos de una dimensin, pero luego se vio que eran cualidades independientes que podan estar altas o bajas por separado. Segn el equipo de investigadores de Ohio y otros estudios posteriores: Hay una relacin positiva entre iniciacin de estructura y efectividad, pero esto no parece cumplirse en todos los casos y situaciones. Si bien estos mandos suelen ser valorados positivamente por sus superiores, y sus grupos de trabajo muestran una fuerte productividad, sus subordinados reflejan tambin mayor insatisfaccin con las tareas (especialmente cuando eran rutinarias), mayores ndices de quejas, reclamaciones, absentismo laboral y bajas. Los lderes con alta consideracin tienden a tener subordinados que estn ms satisfechos con su lder, que faltan menos al trabajo y que presentan menos quejas, que cuando la consideracin es baja; los grupos se muestran ms homogneos y armnicos.

La relacin entre consideracin y efectividad del lder es variable segn el tipo de personal con el que se trate. Cuando existe consideracin alta e iniciacin de estructura alta se suele lograr en los empleados una mejor realizacin de la tarea y una alta satisfaccin que cuando las dos dimensiones son bajas. Pero esto no siempre ocurre as, por lo que vuelven a destacarse los aspectos situacionales que hay que tener muy en cuenta. Los trabajo de validacin sacaron a la luz una serie de debilidades metodolgicas y resultados inconsistentes, y han resaltado las principales lagunas de este modelo: por un lado problemas para reproducirla relacin causal significativa entre conducta-estilo de liderazgo y los criterios de eficacia estudiados, por otro, la ignorancia de numerosas variables que podran estar influyendo en los descubrimientos (experiencia y competencia de los subordinados, tiempo disponibles, estrs, claridad en los roles, etc.). 1.10.4 LOS ESTUDIOS DE MICHIGAN En la misma poca de los estudios de Ohio, distintos autores (Likert, Katz, Khan, MacCoby y otros) participan en una serie de investigaciones similares de la Universidad de Michigan. Sus observaciones de investigaciones similares de la Universidad de Michigan. Sus observaciones se centran sobre las condiciones de conducta del liderazgo en grupos productivos frente a grupos no productivos considerando aspectos tales como rendimiento personas/hora, costes, desechos, absentismo, bajas, motivacin y satisfaccin. Sus hallazgos en diferentes tipos de organizaciones y sectores industriales les llevaron a distinguir entre lderes centrados en los empleados y lideres centrados en la produccin. Los lderes centrados en los empleados enfatizan las relaciones interpersonales, toman inters personal por las necesidades de los subordinados y tratan de ayudarles en la consecucin de los objetivos, aceptan las diferencias individuales entre ellos, ejercen una supervisin ms abierta, y tienen ms facilidad para delegar y aceptar la participacin.

Los lderes centrados en la produccin priorizan los aspectos tcnicos del trabajo, y su principal objetivo es el adecuado cumplimiento de las tareas del equipo de trabajo, por lo que ponen en prctica una supervisin ms estrecha, se preocupan por definir exactamente las tareas, las relaciones y los roles, toman decisiones por s mismos, etc. Segn diferentes trabajos (p. ej. Morse y Reimer, 1956) los lderes centrados en los empleados obtienen mejores resultados, una productividad ms alta y ms satisfaccin en los subordinados que los lderes centrados en la produccin. Pero de nievo existen variaciones y excepciones dependiendo de la situacin, tipo de grupo y de tarea. Por ejemplo, las investigaciones empricas realizadas para contrastar el modelo demostraron que un estilo centrado en la produccin, cuando se trataba de una productividad y rendimiento laboral momentneos, poda ser superior al centrado en las personas. Por otro lado, cuando lo que se evaluaba eran aspectos a largo plazo, como el rendimiento continuo, la responsabilidad, iniciativa propia, etc., el estilo centrado en los empleados era ms eficaz. Parece, por tanto, que hay que tener muy en cuenta lo que nos dice Likert: La supervisin es siempre un proceso relativo. Para ser efectivo un lder debe siempre adaptar su conducta de manera que tome en cuenta las expectativas, valores y habilidades interpersonales de aquellos con los que interacta No hay reglas especficas de supervisin que funcionen bien en todas las situaciones. Estos principios deben aplicarse siempre de manera que tomen en consideracin las caractersticas de la situacin y de la gente involucrada. Este mismo autor hizo propia aportacin al enfoque de conducta cuando seal cuatro sistemas o estilos de direccin (cada sistema incluye una serie de comportamientos, organizacional): Sistema 1: explotados y autoritario. La direccin de la organizacin es autoritaria y explota a los subordinados. Sistema 2: autoritario-benevolente. Direccin personalista, paternalista. caractersticas que condicionen el estilo de mando

Sistema 3: consultivo. El directivo pide informacin a los subordinados, pero se reserva el derecho de la decisin final. Sistema 4: participativo. Se dan directrices, pero se toman las decisiones por acuerdo general del grupo con la participacin de todos. Likert considera que el sistema participativo (de decisiones en grupo, responsabilidad compartida, buenos niveles de comunicacin, confianza en los subordinados, etc.) permite a los mejores resultados y adaptabilidad, as como mejores relaciones laborales. 1.10.5 LA CUADRCULA DIRECTIVA DE BLAKE Y MOUTON Estos autores parten de una concepcin de los estilo de liderazgo muy similares a las de Ohio y Michigan. Afirman que existen ciertas constantes que estn presentes en cualquier tipo de organizacin: objetivos, personas (miembros) y jerarqua. Dichos elementos se hallan interconectados por la preocupacin por la produccin que se manifiesta a distintos niveles (desde el superior: tipo de poltica y forma de abordar problemas importantes en la organizacin, etc.; al inferior: nmero de unidades, objetos, servicios producidos, etc.) y en la preocupacin de y por la gente que se manifiesta en la entrega e inters personal en la correccin del trabajo del que se est encargado, responsabilidad entendida como confianza (no obediencia), estructura equitativa de salarios, etc. Por ello, la eficacia del lder se describe entonces en relacin con la posicin ocupada en los dos tipos de variables -estilos de conducta- que seran independientes: inters del lder por la persona y el inters por la produccin. Representando estos estilos como ejes de coordenadas aparece el sistema o cuadrcula directa donde se pueden clasificar diferentes formas de ejercer la direccin. No obstante, pese a su insistencia explcita en la independencia de las dimensiones personas/produccin, este modelo no hubiera alcanzado un alto nivel de difusin y popularidad -en relacin a lo ya puesto por Ohio y Michigan- sino fuera porque plantean que conseguir un tipo de direccin as implica el desarrollo y perfeccionamiento sistemtico de toda la organizacin (Blake y Mouton, 1969.).

Para ello sugieren un programa de desarrollo y entrenamiento en dos etapas: a) el entrenamiento y desarrollo del comportamiento dirigente de una forma controlada utilizando grupos T, grupos de encuentro, seminarios, etc.-; b) el desarrollo organizativo y la eliminacin de determinados enfoques y su sustitucin por otros dentro de la organizacin, (sustituir la direccin tradicional por una mayor entrega y creatividad individual, las actitudes obstaculizantes por actitudes positivas y resolutivas, la mala comunicacin entre individuos y grupos por una mayor sinceridad, la prcticas rutinarias por normas y valores para la innovacin, etc.). Esto les lleva a plantear 6 fases para el desarrollo integral de la organizacin: 1) Entrenamiento por medio de la cuadrcula directiva. 2) Desarrollo del equipo. 3) Enlace vertical y horizontal, 4) Fijacin de objetivos para la mejora de la organizacin. 5) Implementacin del cambio planeado al lograr las metas. 6) Estabilizacin. Pese a ser muy conocido y empleado, apenas existen investigaciones empricas para la verificacin del modelo. Su mayor atractivo desde el punto de vista aplicado est en el sistema de formacin y transformacin, y en la posibilidad de diagnosticar cambios de eficacia directiva con relativa facilidad. 1.10.6 MODELOS SITUACIONALES DE LIDERAZGO. En general, todos estos modelos se caracterizan por incidir en que no es posible analizar la eficacia del liderazgo ni recomendar un estilo u otro, sin atender a diversas variables relevantes de la situacin especfica. La flexibilidad de estos enfoques permite una mejor adaptacin a los diferentes contextos

organizacionales pero, por el contrario, afrontan el problema de identificar correctamente y limitar el nmero de condiciones situacionales que es necesario manejar para entender y adecuar el liderazgo. 1.10.7 LA TEORA DE LA CONTINGENCIA DE FIEDLER. Fiedler trata de encontrar estilos de liderazgo adecuados para situaciones concretas, y para ello resalta una serie de variables fundamentales que se den en los diferentes contextos y que el directivo habr de tener en cuenta. Aspectos tales

como el tipo de colaboradores, el nivel de desarrollo organizativo, el poder del lder, etc., constituyen las diversas contingencias que con mayor o menor magnitud inciden en las caractersticas que debe tener un determinado estilo de liderazgo para lograr la eficacia. Las realizaciones del grupo, para Fiedler, dependen a la vez de la estructura motivacional del lder (cul es la preocupacin fundamental a la que se dirige: personas vs. Produccin) y de la cantidad de control e influencia disponible en las situacin. Por tanto, sigue distinguiendo entre lderes motivados hacia la tarea y lderes motivados hacia las relaciones interpersonales. Esta clasificacin resulta de las puntuaciones en un test de personalidad diseado con el fin de identificar las preferencias de los lderes. La escala LPC (Least Preferred Co-worker scale o escala del colaborados menos preferido) permite diferenciar a los lderes con un orientacin a la tarea (puntuaciones ms bajas) y a los orientados a las personalrelaciones (puntuaciones altas). No obstante, el estilo ms apropiado ser determinado fundamentalmente por las circunstancias y el tipo de tarea. En este sentido, las investigaciones en grupo y contextos diferentes encontraron una diversidad de resultados de difcil interpretacin. Sin embargo, fue posible identificar tres dimensiones crticas en el anlisis de las situaciones donde se ha de ejercitar la direccin para determinar el estilo ms adecuado: Calidad de las relaciones entre lder-miembros: grado de aceptacin del lder, confianza en l, disposicin a seguirle. Estructuracin de la tarea: existencia o no de claridad de objetivos, programas definidos, control de su evolucin, especificada de las soluciones. Poder y autoridad del mando, por el puesto que ocupa o que ha ido adquiriendo. Combinando estas tres dimensiones se puede valorar cada situacin de un grupo (como ms o menos favorable) y, desde ella, juzgar el papel del lder. La influencia

del liderazgo ser ms fcil en un grupo con buenas relaciones entre dirigentes y subordinados, con un lder fuerte, con un trabajo estructurado y bien definido (situaciones altamente favorables); y ser difcil en caso contrario. Se podra deducir del anlisis y observaciones hechas por Fiedler las siguientes conclusiones: En las situaciones de organizacin con fuerte o dbil presencia de dichas variables (muy favorables o muy desfavorables para la realizacin de una tarea) son ms efectivos los mandos centrados en la produccin, activos y fiscalizadores. Los mandos tolerantes, benvolos, ms dirigidos hacia los empleados rinden ms en situaciones en las que las variables anteriores se dan en grado medio. Una consideracin ms profunda de las consecuencias del planteamiento de Fielder nos lleva al ncleo central de sus aportaciones y lagunas. Ya no es posible calificar como directivo adecuado-bueno o inadecuado-malo a un determinado lder, puesto que tal valoracin deber incluir variables situacionales y ser relativa a condiciones especficas. Esto tiene consecuencias muy claras respecto a la seleccin y promocin de mandos para determinados contextos (quin se haba mostrado como un lder eficaz en una situacin puede no serlo en otra diferente, y a la inversa). Por otro lado, la organizacin tiene dos formas bsicas de estimular la eficacia directiva: Cambiando o reorientando la base motivacional del lder (mediante programas de entrenamiento, etc.). Pero esto choca con bastantes problemas, puesto que se supone que la orientacin a personas o tareas, es una cual-idea estable y duradera ligada a actitudes y valores de una persona y relativamente difcil de cambiar. De hecho Fiedler no es nada optimista respecto a la posibilidad de que un lder cambie su estilo en funcin de las exigencias de la situacin o, tambin, de encontrar a un directivo que sepa mandar en todos los contextos; por lo que recomienda ensear al lder a identificar situaciones que le sean favorables y, si no lo son, intentar modificarlas.

Modificar el carcter de las situaciones. Fiedler recomienda una organizacional engineering o ingeniera organizacional mediante la cal intenta transformar la situacin y adaptarla de forma optima a las disposiciones de la direccin.

Sin embargo, para los analistas de la teora existen profundas discrepancias en el modelo. Se le cuestiona el significado de la puntuacin LPC (es un rasgo de personalidad, un reflejo de la estructura motivacional, un patrn de aptitudes cognitivas?) y su fiabilidad (se han observado variaciones en esta puntuacin a lo largo del tiempo y las situaciones: p. ej., la puntuacin LPC vara en un directivo segn trabaje con un grupo eficaz o con uno de rendimientos bajos). Tambin se ha criticado, adems del procedimiento estadstico por el que se obtienen las puntuaciones, la naturaleza unidimensional de la calificacin LPC (o se es un lder de un tipo o de otro, pero no existe la posibilidad de combinar estilos, como se deduce de los trabajos de Ohio, Blake y Mouton, etc.). El modelo tampoco considera la posibilidad real que tiene un directivo de influir sobre la estructura de la tarea y sobre la atmsfera del grupo en el cual se desenvuelve. Verdaderamente lo favorable de una situacin no es independiente de lo que el lder hace dentro de ella. 1.10.8 TEORA DE LOS CAMINOS-META Iniciado por Evans y continuado especialmente por House path-goal es un modelo contingente que trata de integrar la teora motivacional de la expectativa con los estudios de liderazgo de la Universidad de Ohio. Su principal nfasis estriba en la necesidad de que el lder estimule la motivacin de sus subordinados y colaboradores, e influya sobre sus actitudes y satisfaccin. Desde esta pe