El Liderazgo Organizacional

Comportamiento organizacionalComportamiento organizacional

Liderazgo

Federico Plancarte Snchez. 2009

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Liderazgo

Dr. Federico Plancarte Snchez

Tema 3

LiderazgoLiderazgo

1.La funcin de dirigir en las organizaciones2.Lderes formales e informales3.Estilos de liderazgo y efectividad

organizacional

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organizacional4.Posiciones contemporneas sobre liderazgo5.Aptitudes personales y desarrollo de

habilidades directivas


FrasesFrases El ms fuerte no es nunca lo bastante fuerte para ser

siempre el amo, si no transforma su fuerza en derecho y la obediencia en deber Jean Jacques Rousseau

Nada tan estpido como vencer; el verdadero triunfo esta en convencer Victor Hugo

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esta en convencer Victor Hugo

Todos creen que tener talento es cuestin de suerte; nadie piensa que la suerte puede ser cuestin de talento Jacinto Benavente


1La funcin de dirigir en las

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La funcin de dirigir en las organizaciones


Inicio del LiderazgoInicio del Liderazgo

El liderazgo se inici con la bsqueda de las caractersticas personales universales que los lderes podran tener en algn grado mayor que los no lderes

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que los no lderes

Un segundo enfoque tratara de explicar el liderazgo en trminos del comportamiento que una persona observa


LiderazgoLiderazgo

Lder. Persona que tiene influencia sobre otras en una direccin determinada

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Liderazgo. Habilidad para influir en un grupo y alcanzar los objetivos trazados


LIDERAZGOLIDERAZGO

Habilidad de influir en un grupo para que

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un grupo para que alcance metas


LiderazgoLiderazgo

El lder es aquella persona capaz de influir en otros y que poseen autoridad gerencial

Liderazgo

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Liderazgo Es la capacidad de hacer que otros te

sigan con el convencimiento que tus ideas permitirn el avance de la organizacin y sus miembros


Lideres vs GerentesLideres vs Gerentes

A los gerentes se les designa. Su capacidadpara influir se basa en la autoridad formalinherente a sus puestos

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Los lderes pueden designarse o surgirdentro del grupo y pueden influir en losdems mas all de las acciones dictadas porla autoridad formal


2Lderes formales e informales

10 Federico Plancarte Snchez. 2009

La necesidad de liderazgo no se limita La necesidad de liderazgo no se limita a los gerentes sino que se extiende a a los gerentes sino que se extiende a los trabajadores de todos los niveles de los trabajadores de todos los niveles de la organizacinla organizacin

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El liderazgo existe en muchos lugares El liderazgo existe en muchos lugares dentro de la organizacin tanto formal dentro de la organizacin tanto formal como informalmentecomo informalmente


Es el que ejercen los nombrados para cargos de autoridad, para ejecutar actividades como:

Fijar la direccin

El liderazgo formalEl liderazgo formal

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Fijar la direccin Proporcionar smbolos de la misin Asegurar que se realicen las tareas Apoyar el desarrollo de recursos Modelar la importancia de los clientes


Por otra parte, las personas que se Por otra parte, las personas que se vuelven influyentes ejercen liderazgo vuelven influyentes ejercen liderazgo informal porque poseen aptitudes o informal porque poseen aptitudes o

El liderazgo informalEl liderazgo informal

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informal porque poseen aptitudes o informal porque poseen aptitudes o recursos especiales valorados o recursos especiales valorados o necesitados por otros necesitados por otros (Handy, 1997)(Handy, 1997)


Lder formal.Lder formal. Es una persona que Es una persona que ha sido seleccionada por un cuerpo ha sido seleccionada por un cuerpo externo y que tiene capacidad externo y que tiene capacidad reconocida dentro de su esfera de reconocida dentro de su esfera de competenciacompetencia

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Lder informal.Lder informal. Es el individuo que Es el individuo que mejor interpreta las necesidades o mejor interpreta las necesidades o creencias del grupocreencias del grupo


3Estilos de liderazgo y efectividad

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organizacional


Una buena intencin se reviste de poderUna buena intencin se reviste de poderRalph Waldo Emerson

El depositario del poder siempre es impopularEl depositario del poder siempre es impopularBenjamn Disrael

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Benjamn Disrael

El don ms grande de la vida es el talento naturalEl don ms grande de la vida es el talento naturalP. K. Thomajan


Estilo del lderEstilo del lder

Las caractersticas del liderazgo que un gerente Las caractersticas del liderazgo que un gerente utiliza:utiliza:

Orientado a las relaciones:Orientado a las relaciones: Se preocupa porSe preocupa pordesarrollar buenas relaciones con los empleadosdesarrollar buenas relaciones con los empleados

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desarrollar buenas relaciones con los empleadosdesarrollar buenas relaciones con los empleados

Orientado a las tareas:Orientado a las tareas: Se Se asegura que los asegura que los empleados hagan bien su trabajoempleados hagan bien su trabajo


Estilo del lderEstilo del lder

Los roles de los lderes mezclan habilidades Los roles de los lderes mezclan habilidades tcnicas, humanas y conceptuales, que tcnicas, humanas y conceptuales, que aplican en distintos grados y diversos niveles aplican en distintos grados y diversos niveles organizacionalesorganizacionales

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organizacionalesorganizacionales

Su comportamiento es importante para la Su comportamiento es importante para la organizacinorganizacin


Estilos de LiderazgoEstilos de Liderazgo

Los lderes pueden manifestar dos o ms estilos de liderazgo (House)

Liderazgo directivo

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Liderazgo sustentador Liderazgo participativo Liderazgo orientado a logros


Estilos de liderazgoEstilos de liderazgo(Segn se use la autoridad)

Lder autocrtico Lder democrtico o participativo


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Lder democrtico o participativo Lder liberal o de rienda suelta

Lder autocrticoLder autocrtico

Da rdenes y espera su cumplimientoEs dogmtico e impositivo

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Dirige mediante la capacidad para restringir o conceder recompensas y castigos


Lder autocrticoLder autocrticoDice qu hacerDecisin limitada a nueva ideaNo trabajo en equipo

Es efectivo: NO es efectivo:


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Tiempo limitado Grupos sin

conocimiento No se conocen

Es efectivo:

La meta es el equipo El grupo quiereespontaneidad

El grupo se conoce

NO es efectivo:

Lder democrtico o participativoLder democrtico o participativo

Consulta con sus subordinados las acciones y las decisiones propuestas y promueve su participacin

Se cree que este tipo de lder se encuentra


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Se cree que este tipo de lder se encuentra en un rango que variaba desde aquel que no emprende acciones sin participacin de sus subordinados hasta aquel que toma decisiones sin consultarlos

Lder democrticoLder democrticoInvolucra al grupo en la planeacinPregunta antes de hablarPromueve el trabajo en equipo



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Hay tiempo disponible El grupo tiene

conocimiento Grupos motivados

Es efectivo:

Hay conflictos Grupos sin competencia Grupos desmotivados

NO es efectivo:

Lder liberal o de rienda sueltaLder liberal o de rienda suelta

Utiliza un poco su poder y da a sus subordinados una gran cantidad de independencia o "rienda suelta" en sus operaciones

Permite que sus subordinados fijen sus propias metas y los medios para lograrlas


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metas y los medios para lograrlas

Cree que su papel es facilitar las operaciones de sus seguidores proporcionndoles informacin y actuando primordialmente como contacto con el medio ambiente externo

Lder liberal (LaissezLder liberal (Laissez--faire)faire)Ofrece poca direccinOpina cuando le preguntanNo parece ser el responsable


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Gran motivacin y competencia

Sentido de equipo Ya conocen la rutina

Es efectivo:

Baja interdependencia Poco conocimiento del grupo

El grupo dice qu hacer

NO es efectivo:


Teoras del liderazgoTeoras del liderazgoTeora de los rasgos del liderazgoTeora de los rasgos del liderazgoEsta teora sostiene que los lderes manifiestan ciertos atributos de la personalidad, llamados rasgos, que influyen para que acten como tales

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rasgos, que influyen para que acten como tales

Tambin sostiene que ciertos rasgos aumentan la probabilidad de que el lder sea efectivo


Teoras del liderazgoTeoras del liderazgoTeora de contingenciaTeora de contingencia

Esta teora comenta la necesidad de ajustar los estilos de liderazgo a la situacin

Reconoce tres elementos claves de cualquier

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El lder y su Estilo ( rasgos del Lder)Los subordinados y como el lder interacta

con ellos (Comportamiento del Lder)La situacin de Liderazgo (Contingencias

Situacionales)

Reconoce tres elementos claves de cualquier situacin de Liderazgo:


Teora de ContingenciaTeora de Contingencia

Modelo de Contingencia de Fred Modelo de Contingencia de Fred FiedlerFiedler(1967)(1967)

Un lder es efectivo dependiendo de sus caractersticas y de su situacin y explica

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caractersticas y de su situacin y explica cmo un lder puede ser efectivo en una situacin y como a veces no


Teora de ContingenciaTeora de Contingencia

En resumen, Fiedler sostiene que:

Los lderes centrados en las tareas sonms eficaces en situaciones extremasde alto o bajo control

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de alto o bajo control

Los lderes centrados en las relacionestienden a ser ms eficaces en situacionesintermedias de control moderado


Enfoques modernos de LiderazgoEnfoques modernos de LiderazgoEstructura de InicioEstructura de Inicio

Grado en que es probable que el lder defina y estructure su papel y los de sus subordinados en la bsqueda del logro de metas

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Asigna tareas especficas Enfatiza el cumplimiento de fechas lmites Espera que los trabajadores mantengan su

desempeo

Estudios de Ohio State


Grado en que es posible que un lder tenga relaciones de trabajo caracterizadas por

Confianza mutua

Enfoques modernos de LiderazgoEnfoques modernos de LiderazgoConsideracinConsideracin

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Confianza mutua Respeto por las ideas Sentimientos de los subordinados

Estudios de Ohio State


Orientado al empleadoLder que concede gran importancia a las relaciones interpersonales

Enfoques modernos de LiderazgoEnfoques modernos de Liderazgo

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Orientado a la produccinLider que concede gran importancia al trabajo

Estudios de U. of Michigan


Liderazgo femenino y masculinoLiderazgo femenino y masculino

Dirigen de manera diferente?Dirigen de manera diferente?

Las diferencias podran estar matizadas por la eleccin que hacen hombres y

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por la eleccin que hacen hombres y mujeres al escoger una carrera, y decidir en base a un conjunto de conductas ideales para una profesin


Adoptan estilos de liderazgos ms democrticos

Estimulan ms la participacin Comparten el poder Procuran incrementar la autoestima

de sus seguidores

Sin embargo, las mujeres:

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de sus seguidores

Es ms probable que tengan un estilo de control y direccin

Proclives a dar y recibir rdenes

Y los hombres:


El problema que tiene este enfoque es poder determinar el efecto del papel tradicional que han cumplido los hombres en la sociedad (cultura), y esto sumado a

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en la sociedad (cultura), y esto sumado a los cambios organizacionales que se estn dando (ms horizontalidad)


4Posiciones contemporneas sobre liderazgo

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liderazgo


Posiciones contemporneas Posiciones contemporneas sobre liderazgosobre liderazgo

Teora de la atribucin de liderazgo

Liderazgo carismtico

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Liderazgo carismtico

Liderazgo transaccional

Liderazgo transformacional Federico Plancarte Snchez.

2009

Teora de laTeora de laatribucin de liderazgoatribucin de liderazgo

El liderazgo es una atribucin que la gente El liderazgo es una atribucin que la gente hace de otros individuoshace de otros individuosRelacin causaRelacin causa--efecto: efecto: Los resultados se

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Relacin causaRelacin causa--efecto: efecto: Los resultados se atribuyen al lder, sean buenos o malosLa gente caracteriza a los lderes como La gente caracteriza a los lderes como

poseedores de inteligencia, personalidad, poseedores de inteligencia, personalidad, habilidad verbal, audacia, determinacin, habilidad verbal, audacia, determinacin, comprensincomprensin


Teora delTeora delLiderazgo carismticoLiderazgo carismtico

Es una ampliacin de la teora de los Es una ampliacin de la teora de los atributosatributosLos seguidores atribuyen al lder una Los seguidores atribuyen al lder una

capacidad sobrehumanacapacidad sobrehumana

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capacidad sobrehumanacapacidad sobrehumanaCorrelacin lderCorrelacin lder--satisfaccin y satisfaccin y

rendimiento de sus seguidoresrendimiento de sus seguidores

Los seguidores establecen atribuciones de habilidades heroicas o extraordinarias al lder cuando observan ciertos comportamientos


Liderazgo Liderazgo transaccional vs transformacionaltransaccional vs transformacional

Recompensa por buen Recompensa por buen desempeodesempeo

Excepcin en reglas y Excepcin en reglas y normasnormas

Acciones correctivasAcciones correctivas

Da visin y sentido de Da visin y sentido de misinmisin

Crea orgullo y obtiene Crea orgullo y obtiene respeto y confianzarespeto y confianza

Transmite altas expectativasTransmite altas expectativas

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Acciones correctivasAcciones correctivas Interviene slo si es Interviene slo si es

necesarionecesario LaissezLaissez--faire. Abdica a faire. Abdica a

sus responsabilidadessus responsabilidades LaissezLaissez--faire.faire. Evita TDEvita TD

Transmite altas expectativasTransmite altas expectativas Expresa objetivos en forma Expresa objetivos en forma

sencillasencilla Promueve el talento y la Promueve el talento y la

racionalidadracionalidad Da atencin personal, Da atencin personal,

capacita y aconsejacapacita y aconseja


5Aptitudes personales y desarrollo de habilidades directivas

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de habilidades directivas


CaractersticasCaractersticas dede loslos LderesLderes

Empuje Deseo de Dirigir Honestidad e Integridad Confianza en si mismos

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Confianza en si mismos Inteligencia Conocimiento del trabajo Valenta Visin


Fortalezas y debilidadesFortalezas y debilidadesFORTALEZAS. FORTALEZAS. Se encuentran caractersticas Se encuentran caractersticas comunes entre la gente con liderazgocomunes entre la gente con liderazgo

Ambicin y energaAmbicin y energa Deseo de dirigir Deseo de dirigir

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Deseo de dirigir Deseo de dirigir Honestidad e integridad Honestidad e integridad Seguridad en uno mismo Seguridad en uno mismo Inteligencia y el Inteligencia y el Conocimiento relevante sobreConocimiento relevante sobre

el trabajoel trabajo Federico Plancarte Snchez.

2009

DEBILIDADES.DEBILIDADES. No hay garanta del xito, se debe tomar en cuenta

Las necesidades de los seguidores Separa la causa del efecto Los factores situacionales

Se puede sustituir o neutralizar el efecto de

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Se puede sustituir o neutralizar el efecto de liderazgo cuando los subordinados posean:

Experiencia Orientacin "profesional, Entrenamiento o Indiferencia hacia las recompensas


Un liderazgo exitoso depende de comportamientos, habilidades y acciones apropiadas, y no de caractersticas personales

Habilidades del liderazgoHabilidades del liderazgo

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El comportamiento puede aprenderse y cambiarse, mientras las caractersticas personales son relativamente fijas


La gente prefiere seguir a personas con la que pueden contar (confianza), an con aquellos que tienen puntos de vista

Gerenciando la confianzaGerenciando la confianza

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aquellos que tienen puntos de vista distintos, en lugar de tratar con personas con las que estn de acuerdo pero cambian de posicin frecuentemente


En las organizaciones de hoy

La flexibilidadEl trabajo de equipoLa confianza y Compartir la informacin

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estn reemplazando a:

Las estructuras rgidasEl individualismo competitivo yEl control y el secreto


Comportamiento OrganizacionalCaptulo 14. LiderazgoCaptulo 14. Liderazgo

Angelo KinickiAngelo Kinicki--Robert KreitnerRobert KreitnerMcGrawMcGraw--HillHill

Comportamiento Organizacional

Referencias:

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Comportamiento OrganizacionalImpacto de las emocionesCaptulo 7. Liderazgo y estilos de mandoCaptulo 7. Liderazgo y estilos de mando

Eduardo SotoEduardo SotoThomson LearningThomson Learning


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