Liderazgo Organizacional II

7/24/2019 Liderazgo Organizacional II

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SIGNIFICADO DEL LIDERAZGO

CARACTERSTICAS PERSONALES DE LOS

LIDERES EFECTIVOS

COMPORTAMIENTOS DE LIDERAZGO

CONTINGENCIAS PARA EL

COMPORTAMIENTO DE LIDERAZGO

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

DESARROLLO DEL LIDERAZGO

VICERRECTORADO ACADMICO DE ESTUDIOS EN LINEA

DIPLOMADO EN GERENCIA FINANCIERA Y MARKETING

MDULO II - COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL


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CAP 15 Dinmica del Liderazgo 2

Tabla de contenido

SIGNIFICADO DEL LIDERAZGO .................................................................................................. 4Influencia............................................................................................................................. 5

Propsitos compartidos........................................................................................................ 6

Cambio................................................................................................................................ 7

CARACTERSTICAS PERSONALES DE LOS LDERES EFECTIVOS .................................................. 9

Conciencia de s mismo ...................................................................................................... 10

Auto control ....................................................................................................................... 11

Conciencia social ............................................................................................................... 12

Habilidad social ................................................................................................................. 12COMPORTAMIENTOS DE LIDERAZGO ...................................................................................... 13

Teora X. ............................................................................................................................. 14

Teora Y. ............................................................................................................................. 16

CONTINGENCIAS PARA EL COMPORTAMIENTO DE LIDERAZGO................................................. 21

Modelo de liderazgo situacional ......................................................................................... 22

Modelo de liderazgo Vroom-Jago ........................................................................................ 28

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL .......................................................................................... 36

Visionario........................................................................................................................... 37Carismticoy tico............................................................................................................. 41

Digno de confianza............................................................................................................. 42

Reflexivo ............................................................................................................................ 42

Considerado ...................................................................................................................... 43

Seguro de s mismo............................................................................................................ 43

DESARROLLO DEL LIDERAZGO................................................................................................ 44

Aprendizaje en el trabajo .................................................................................................... 45

Evaluacin y capacitacin................................................................................................... 47Entrenamiento y gua.......................................................................................................... 49

RESUMEN DEL CAPITULO........................................................................................................ 51

TERMINOS CLAVE................................................................................................................... 53

PREGUNTAS DE DEBATE Y DESARROLLO DE COMPETENCIAS .................................................. 54

EJERCICIO PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS ............................................................ 58


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En Silicon Valley, Hewlett-Packard (HP) ha sido reconocidadesde hace tiempo como la primera "empresa que inicio enun garaje" del rea. Fundada en la dcada de l930, crecien forma constante para volverse una compleja compaaglobal. De hecho, para fines del siglo XX, HP era tancompleja que la administracin de primer nivel decididividir la compaa en partes ms manejables. Ms omenos al mismo tiempo, el entonces director general LewPlatt anunci que dejarla HP para ser reemplazado por

Carleton (Carly) Fiorina. Antes ejecutiva en Lucent, la cualhaba surgido de AT&T, Fiorina ocupo su nuevo puestocomo la primera persona ajena a HP en fungir comodirectora general.

A pesar de ser una compaa exitosa segn muchosestndares, HP habr estado experimentando problemassignificativos. Mientras el resto de la industria estabaenfocada en los clientes y se mova a la velocidad de

Internet, el proceso de desarrollo de productos de HP eralento y pausado. Reflejaba las preferencias de losingenieros de la compaa, ms que las preferencias de losclientes. Segn Fiorina, la necesidad de cambio en HP eraurgente."El tiempo no significaba lo que sola significar. Enla era de Internet, las cosas se mueven muy, muy rpido. Ytenemos que movernos lo bastante rpido como paramantenernos con ese ritmo", explico.

La cultura de HP est arraigada con fuerza en los primerosdas de garaje de la compaa. Los fundadores y los lderesanteriores de HP promovan la toma descentralizada.Buscaban alcanzar un consenso respecto a los asuntosimportantes. En contraste con directores generalesanteriores, Fiorina adopto un estilo rpido de hacersecargo. Recibe la informacin de la gente, pero luego dejaclaro que ella decidir lo que se har y lo llevara adelante.Dice: "Si quieres que las personas se aceleren, acelrate tu.No hables sobre ello, hazlo. Si no pones en prctica lo que

DINAMICA DEL LIDERAZGOCAP 15


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predicas, nada importara lo contrario. De hecho, el peorresultado ser el cinismo, y eso sera devastador". El estilode Fiorina fue evidente para todos los que observaron elconflicto entre ella y Walter Hewlett, hijo del fundador y un

importante accionista. Fiorina deseaba adquirir Compaq, lacompaa de computadoras. Hewlett estaba por completoen contra.

El consejo estaba dividido en forma casi equilibrada antesde que Fiorina se propusiera persuadirlos. Animo al consejoa pensar con detenimiento la estrategia de HP, las ventajasy desventajas de la compaa y las acciones recientes delos competidores. Fiorina condujo a los miembros del

consejo a adoptar su visin del mundo y los ayudo a verque adquirir Compaq era esencial para el futuro xito deHP. Sin embargo, nunca convenci a Walter Hewlett. Porsemanas, los medios noticiosos proporcionaron unacobertura a fondo, mientras Hewlett y Fiorina buscaban losvotos de los inversionistas. Una vez que el conflictotermin, Fiorina enfrento el reto de venderles a losempleados de HP los meritos de la adquisicin y convenceral talento de primer nivel de Compaq de quedarse despusde que fueran adquiridos. Paso semanas visitandoinstalaciones en todo el mundo.

En Compaq, camino ms de una milla a lo largo de unpasillo que conectaba los l7 edificios de las oficinasprincipales. De acuerdo con Antonio Humphreys, empleadode Compaq en esa poca: "Ella era como esta Figuramisiva. Tomaba fotografas y se ponga sombreros. El hechode que estuviera dispuesta a 'hacer eso por la gentecomn, le gan un montn de puntos ", Hasta ahora, elestilo de liderazgo parece estar funcionando.'

SIGNIFICADO DEL LIDERAZGO

Explicar lo que significa liderazgo. Cuando las personaspiensan en "lideres", con frecuencia piensan en personasfamosas en posiciones de poder. Carly Fiorina es bastantefamosa y tiene mucho poder. Pero la fama y el poder noson lo que hace a Fiorina una lder efectiva. El liderazgo


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ocurre en todos los niveles de organizaciones. Mucho antesde que se convirtiera en directora general de HP, Fiorinaera lder efectiva en Lucent y en AT&T. En sus primerostrabajos, constantemente era enviada puntos problemticos

para arreglar las cosas. En ese entonces, ella no erafamosa y no tena mucho poder. No obstante, ya era unaLder efectiva.

El liderazgo es una relacin de influencia entre lderes yseguidores que se esfuerzan por un cambio real yresultados que reflejen sus propsitos compartidos.Debido a que estos tres aspectos del liderazgo,influencia, propsitos compartidos y cambio son

importantes para dirigir en forma efectiva, losexplicamos con ms detalle.

Influencia

Influir a otros quiz es el aspecto ms esencial delliderazgo. Fiorina saba que deseaba que adquirieraCompaq. Aun como directora general, tena que convencera otros para que apoyaran su plan. Durante semanas, antes

de que la adquisicin se realizara, los medios noticiosospresentaban historias que describan sus reuniones condirectores, clientes y empleados de Al principio, la visin deFiorina no era aceptada en forma muy amplia.

Los comentaristas de negocios especulaban que tendra querenunciar como directora general si no poda influir en otrospara que aceptaran su plan estratgico. Despus dedocenas de reuniones, sus intentos tuvieron xito al

convencer a votantes clave que adquirir Compaq eraesencial para el xito a largo plazo de HP. Los gerentespueden usar muchos medios para influir en lossubordinados.

Con frecuencia usan la autoridad de su posicin formal parainfluir en ellos. Tambin pueden usar recompensas, comose describi en el captulo 14. Algunos gerentes usancoercin. Obtienen obediencia al crear temor en sus

subordinados.


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Scott Rudin es un productor desagradable de pelculasexitosas. Es famoso por abusar en forma verbal delpersonal y por arrojar telfonos, Uno de sus ex empleadoscoment: "Creo que de las personas que trabajan ah, la

mayora lo odia. Nadie le gusta, todos somos miserables".Rudin capaz de abusar en forma verbal de sus empleadosdebido a que hay los aspirantes para cada empleo ya el nole importa ver a su personal rotar cada dos aos."

La habilidad es otra fuente de influencia que pueden usarlos gerentes. Si los subordinados creen que sus gerentestienen ms conocimiento 0 habilidad tcnica que ellos,aceptaran la opinin del gerente con ms facilidad. Cuando

Fiorina se uni a HP, tena poca experiencia tcnica y noconoca la industria. Sus antecedentes eran enmercadotecnia y telecomunicaciones. Por tanto, no podausar su habilidad para influir en sus seguidores.

Por ltimo, los lderes pueden influir a travs del carismapersonal. Fiorina uso su carisma para conseguir el apoyo desu consejo de directores y empleados. De acuerdo con undirector, los "deslumbro". Regresaremos a la importancia

del carisma ms adelante en este captulo.

Los medios que usan los gerentes para influir en losseguidores determinan su efectividad. La figura 15.1 ilustrala forma en que probablemente los empleados respondan acada tipo de tctica de inf luencia." La coercin confrecuencia produce resistencia en el empleado. Lasrecompensas y la posicin formal, por lo general, producenobediencia, pero no un compromiso fuerte. Los lderes que

usan su habilidad y carisma para influir en los seguidoresson ms efectivos para crear un sentido de compromiso.

Propsitos compartidos

Los lderes efectivos entienden que necesitan hacer msque solo convencer a las personas de seguirlos. Seesfuerzan por crear una visin que refleje laspreocupaciones y aspiraciones de los seguidores. Cuando

un lder y sus seguidores tienen propsitos compartidos,


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cada uno puede contar con el otro para actuar en formasque mueven a todos hacia la meta general. En la batallapor adquirir Compaq, Fiorina no solo estaba tratando dehacer las cosas a su manera.

Saba que necesitara el apoyo de otros despus del trato afin de hacer exitosa la nueva HP. Cuando los seguidorescomparten la visin de su lder, puede contarse con quetrabajaran hacia las mismas metas y objetivos. El doctorEric Schmidt, director general de Coogle, piensa quedemasiados gerentes no reconocen lo importante que esasegurar que los seguidores compartan los mismospropsitos.

Dan rdenes y esperan que sus rdenes sean seguidas. Deacuerdo con Schmidt: "El problema es que es probable quelas personas inteligentes en la mayor parte de otrasorganizaciones digan: 'He estado pensando acerca de esto,yaqui esta mi opinin'. Hasta que tanto lideres comoseguidores se pongan de acuerdo para enfilarse en lamisma direccin, se ha logrado poco.

Cambio

El cambio es el tercer elemento clave en nuestra definicinde liderazgo. Como describimos en el captulo l2, lanecesidad de cambio parece ser constante en lasorganizaciones modernas. Pero, por varias razones, losempleados con frecuencia se resisten al cambio. AndreaJung, directora general de Avon, cree que la capacidad parapermanecer flexible y estar abierto al cambio es esencial

para los lderes. "Hay una diferencia significativa entre serlder y ser gerente", dice ella. "Los lideres dirigen desde elcorazn. Tienes que ser analtico y flexible. Si sientes quees difcil cambiar, es probable que te cueste trabajo tenerxito." En contraste, los gerentes se enfocan en losaspectos tcnicos de su trabajo y esperan que las personassolo hagan lo que se les dice.


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Figura l5.l Cmo responden los seguidores a las tcticas de influenciade los lderes

Para Fiorina, dirigir HP a travs de un cambioorganizacional es su responsabilidad clave. AdquirirCompaq fue un cambio fcil comparado con los cambiosculturales fundamentalmente e necesarios en su compaa.A Fiorina solo le tomo un ao cerrar el trato con Compaq.Fue un logro enorme, pero ella sabe que, a la larga, laspersonasjuzgaran su efectividad de Liderazgo por el hechode si HP tiene xito en la creacin de una nueva forma dehacer negocios y una nueva cultura corporativa para unanueva era.

En el resto del captulo presentamos varios modelos deliderazgo que explican y prescriben como los lderesefectivos influyen en otros. No hay una respuesta {mica 0simple sobre cual enfoque de liderazgo funciona mejor.


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Hemos agrupado los modelos en cuatro categorasprincipales: caractersticas personales, conductual, decontingencias y transformacional. Cada modelo proporcionaalgunas ideas tiles sobre lo que implica el liderazgo

efectivo. Despus de explicar estos modelos, describimoscomo las organizaciones y los individuos pueden desarrollarsus capacidades de liderazgo.

CARACTERSTICAS PERSONALES DE LOS LDERES

EFECTIVOS

Describir las caractersticas personales de los lderes queles permiten ser efectivos.

Las caractersticas personales de los lderes son atributosrelativamente estables que hacen nica a cada persona,incluyendo sus rasgos fsicos, sociales y psicolgicos. Unapersona puede cambiar algunas de sus caractersticaspersonales, pero no es fcil hacerlo. Tomadas en conjunto,las caractersticas personales, por lo general, producen uncomportamiento bastante predecible a lo largo del tiempo yen varias situaciones. Las caractersticas personales

tambin crean imgenes en las mentes de otras personas yalgunas de estas imgenes concuerdan con el estereotipode un lder efectivo. En aos recientes, el terminointeligencia emocional ha recibido mucha atencin paradescribir las caractersticas personales de los individuosefectivos, en especial los que asumen papeles de liderazgo.

La inteligencia emocional es un conjunto dehabilidades que permite a Las personas entender sus

propios sentimientos y emociones, as como los deotros, y utilizar ese entendimiento para guiar elpensamiento y las acciones'"

Como las capacidades cognoscitivas, la inteligenciaemocional puede ser afectada por algunos aspectos denuestra fisiologa. No todos son capaces de ser un geniomatemtico, y no todos pueden alcanzar los niveles msaltos de inteligencia emocional. Por otra parte, lainteligencia emocional no se fija al nacer. Se desarrolla a lo


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largo de muchos aos conforme una persona encuentravarias experiencias y madura. Debido a que la inteligenciaemocional toma tanto tiempo en desarrollarse, no es fcilpara los adultos cambiar este aspecto de su estructura

personal. Como muestra la figura l5.2, la inteligenciaemocional tiene cuatro componentes, dos que se refieren ala conciencia y dos que abordan la accin. El modelotambin reconoce dos referentes de la conciencia y laaccin: el yo de uno (por ejemplo, el lder) y otros (porejemplo, los seguidores).

Conciencia de s mismo

El primer componente de la inteligencia emocional es laconciencia de S mismo. La conciencia de s mismo es lacapacidad de reconocery entender sus estados de ni mo,emociones e i mpulsos, as como su impacto en otros. Paraser efectivo como lder, uno debe "conocerse a s mismo":esto incluye lo bueno, lo malo y lo feo! Las personasconscientes de s mismas podran saber que los eventossociales crean sentimientos de ansiedad y que las fechaslmite los ponen de mal humor.

Figura l5.2 Cuatro componentes de la inteligencia emocional


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Tambin entienden que las reacciones emocionales puedentener impacto negativo en los subordinados. La conciencia

de s mismo tambin se extiende a la comprensin denuestras propias motivaciones y metas. Las personasconscientes de s mismas saben lo que desean de susempleos y de la vida en general. Son honestos consigomismos y son capaces de ver cuando do metas diferentespueden estar en conflicto entre s. Reconocen que el deseode tenerlo todo puede causar estrs en las personas por lasque se preocupan de manera ms profunda.

Auto control

Estar consciente de las emociones propias y de cmopueden afectar a otros es esencial para el desarrollo de lainteligencia emocional, pero es slo el principio. Lainteligencia emocional tambin requiere de capacidad paracontrolar las emociones. Por tanto, el segundo componentede la inteligencia emocional es el auto control,

Es la capacidad para regular y redirigir los propiosimpulsos y estados de nimo perjudiciales.

Todos nosotros experimentamos estados de nimo yemociones negativos. A veces nos sentimos frustrados yenojados. A veces nuestro nivel de energa es bajo ypodemos sentir que los retos futuros son casi abrumadores.Los lderes efectivos no son inmunes a tales sentimientos.Pero, cuando surgen estos sentimientos, no dejan que los

sentimientos tomen el control.

En cambio, ellos toman el control de los sentimientos y losusan para propsitos constructivos. Cuando sienten ira, loslderes con inteligencia emocional analizan las causas de laira y buscan formas de eliminar esas causas. Cuando sesien ten abrumados por la cantidad de trabajo que debenhacer, los lideres con inteligencia emocional se toman untiempo para reflexionar sobre su compromiso con los

objetivos que han establecido para rejuvenecer suentusiasmo.


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Conciencia social

Hasta ahora, nos hemos centrado en la forma en que loslderes con inteligencia emocional ven y controlan sus

propias emociones. A continuacin consideraremos cmoatienden los estados emocinales y necesidades de otros.

La conciencia social es la capacidad para entender laestructura emocional de otras personas y la habilidadpara tratar a las personas de acuerdo con susreacciones emocionales.

Del mismo modo en que son capaces de reconocer sus

propias reacciones emocionales, los lderes con inteligenciaemocional tienen empata por los sentimientos de susseguidores. Pueden leer las seales de angustia en losrostros de las personas. Anticipan los sentimientos deansiedad que experimentaran los seguidores cuandoencuentren cambios importantes en el trabajo y susacciones toman en cuenta estas reacciones emocionales.

Habilidad social

El componente final de la inteligencia emocional es lahabilidad social. Esta habilidad no es solo la capacidad parallevarse bien con otros, ni es simple popularidad.

La habilidad social es la capacidad para formar redessociales, manejar relaciones, encontrar terreno comny establecer compenetracin.

Los lideres con habilidad social, por lo general, son queridosy tienen un amplio crculo de conocidos, pero no estnsatisfechos con slo ser un amigo. Usan sus relaciones conlas personas para conseguir que todos se muevan en lamisma direccin. Parecen tener un truco para encontrar unterreno comn. Esto no sucede slo por suerte. Los liderescon habilidad social usan sus conocimientos emocionalespara entender las preocupacin es, motivaciones,sentimientos y aspiraciones de las personas.


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Esta comprensin, junto con su capacidad para elautocontrol, permite a los lderes con inteligencia emocionalformar relaciones de colaboracin y manejar de maneraefectiva equipos de seguidores.

Est interesado en evaluar su propia inteligenciaemocional? Si es as, complete el cuestionario que semuestra en el Ejercicio para el desarrollo de competenciasque se encuentra en las pginas 443-444. Suspuntuaciones le darn una estimacin de la inteligenciaemocional que piensa que tiene. Por supuesto, otraspersonas pueden no estar de acuerdo con suautoevaluacin. Cuando se evala la inteligencia emocional

de alguien, en un escenario laboral, un tercero neutraldeber realizar una evaluacin de 30 grados para obteneruna opinin ms precisa.

COMPORTAMIENTOS DE LIDERAZGO

Describir los tipos de comportamientos requeridos para elliderazgo.

Los modelos conductuales de liderazgo se centran en ladescripcin de las diferencias en las acciones los lderesefectivos e ineficaces.

Buscan identificar y en tender lo que, en realidad, hacenlos lderes. Los modelos conductuales de liderazgo asumenque la mayora de las personas pueden aprender a serlderes efectivos. Debido a que los comportamientos

efectivos pueden aprender5e, la mayora de los individuos


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pueden convertirse en lderes efectivos con voluntad yapoyo apropiados.

Teora X y Teora Y

El comportamiento de los lideres con frecuencia es influidopor sus suposicin es y creencias acerca de los seguidores ylo que motiva a sus seguidores. Por tanto, las diferenciasen los comportamientos de los lderes efectivos e ineficacespueden entenderse observando las diferentes suposicionesque hacen. Uno de los modelos ms citados y reconocidospara describir diferencias en estas suposiciones fueelaborado por Douglas McGregor en l957. El acu las

etiquetas teora X y teora Ycomo una forma de contrastardos conjuntos de suposiciones y creencias sostenidos porlos lderes. Los gerentes de la teora X y la teora Yentienden que son responsables de los recursos en susunidades (dinero, materiales, equipo y personas), con elinters de lograr

Las metas de la organizacin. Lo que los coloca aparte sonsus suposiciones acerca de lo que motiva a sus

subordinados y cules son las mejores formas para llevar acabo sus responsabilidades administrativas. La figura l5.3resume las creencias y suposiciones de los lderes que sesuscriben a la teora X y a la teora Y

Teora X.

Cuando McGregor elaboro su modele de liderazgo efectivo,conoca muchos gerentes con el punto de vista de La teora

X.

La teora X es un compuesto de proposiciones ycreencias subyacentes que adoptan un punto de vistade rdenes y control de la administracin basado en unpunto de vista negativo de la naturaleza humana.

Los gerentes de la teora X ven la administracin como unproceso que implica dirigir, controlar y modificar los

comportamientos de sus subordinados para que se adaptena las necesidades de la organizacin. Yen a los empleados


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bsicamente como flojos y egocntricos. Esta perspectivaasume que, sin la intervencin de gerentes, la mayora delos empleados sedan pasivos, incluso resistentes, ante lasnecesidades de la organizacin. Por consiguiente, los

empleados deben ser persuadidos, recompensados,castigados y sus actividades controladas en forma rigurosa.Hacerlo es la tarea principal de la administracin.

Figura l5.3 Suposiciones asociadas con la teora X y lateora Y

McGregor crea que los gerentes de la teora X podanencontrarse en cualquier parte en las organizaciones, y esoera un problema. Segn l, la administracin por direcciny control era ineficaz en gran medida debido a que ignorabalas necesidades sociales, egostas y de autorrealizacin de

la mayora de los empleados.


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Teora Y.

McGregor concluy que era necesario un punto de vistadiferente de la administracin de empleados, una basada

en suposiciones ms adecuadas sobre la naturaleza y lamotivacin humanas,

La teora Y es un compuesto de proposiciones ycreencias que adoptan una perspectiva de liderazgo yautorizacin de la administracin basada en un puntode vista positivo de la naturaleza humana.

De acuerdo con este punto de vista, los empleados no son

pasivos 0 resistentes por naturaleza a las necesidades de laorganizacin. Se han vuelto as como resultado de susexperiencias en las organizaciones. La motivacin, elpotencial para el desarrollo, la capacidad para asumir laresponsabilidad y la disposicin para dirigir elcomportamiento hacia las metas de la organizacin estnpresentes en los empleados. La administracin no las poneah. Es responsabilidad de la administracin hacer posibleque las personas reconozcan y desarrollen estas

caractersticas humanas por s mismas. Mientras losgerentes de la teora X intentan conseguir el control sobresus subordinados, los gerentes de la teora Y dependen delautocontrol y la autodireccin de sus subordinados.

Las descripciones de McGregor de las perspectivas de lateora X y la teora Y engendraron muchos modelos,conceptos y nuevos enfoques de liderazgo. En comparacincon hace 50 aos, las suposiciones de la teora Y, y su

preocupacin por las personas son aceptadas entre losgerentes actualmente. No obstante, muchos gerentesencuentran difcil abandonar algunas de las suposicionesque forman la perspectiva de la teora X y su nfasis en elenfoque descendente de la administracin para lograr lasmetas.

Una organizacin que cree con firmeza en el liderazgo de lateora Y es la Orpheus Chamber Orchestra de Nueva York.

Como se describe en la seccin Competencia en la


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comunicacin, un maestro de concierto nunca podraconvencer a esta orquesta para que tocaran usando unenfoque de la teora X del liderazgo.

COMPETENCIA EN LA COMUNICACIN

Orpheus Chamber Orchestra

Cuando la Orpheus Chamber Orchestra comienza unconcierto, algunos miembros del pblico estn confundidos.Los msicos aman sus instrumentos, calientan un poco yluego comienzan a tocar, todo sin un director en su sitio.Adems de hacer grabaciones y ganar premios Grammy,

Orpheus se ha convertido en un caso que los estudiantes denegocios usan para aprender sobre la administracin deorganizaciones planas. Establecida en la dcada de l970,Orpheus fue una organizacin de contracultura.

La orquesta nunca ha tenido un director. En cambio, hay unmaestro de concierto rotatorio, alguien diferente para cadapresentacin. Para desarrollar una presentacin, el maestrode concierto trabaja con un ncleo rotatorio de Lderes de

seccin y cualquier otro que desee participar, Un violinistapodra sugerir un cambio de tiempo; un flautista podrproponer una forma diferente de expresar una frase. Lafilosofa de la participacin no se detiene en la sala deconciertos.

Los msicos tambin sirven como miembros del consejoejecutivo y del comit de finanzas para estar seguros deque sus opiniones son escuchadas siempre que se toman

decisiones importantes. Los integrantes de la orquestacreen profundamente en este enfoque de granparticipacin. Estos msicos encontrarn sofocante trabajarbajo el enfoque tradicional, como explico el violonchelista

Eric Bartlett: en una orquesta tradicional las ideas sontodas suyas [del director], por consiguiente, laresponsabilidad es toda suya, y con el tiempo losintegrantes de la orquesta dan cada vez menos". AI no

permitir que una persona imponga su punto de vista de laforma en que debera interpretarse la msica, la orquesta


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cree que sus miembros darn posiblemente su mejorinterpretacin como grupo. Nadie es pasivo. Todosparticipan y todos aceptan la responsabilidad del resultado.Los de-bates son animados, pero los miembros entienden

que, a final de cuentas, sus diferencias deben resolverse enforma amigable y de manera oportuna para que laorganizacin prospere.

Malla gerencial. Al describir las suposiciones de la teora Xy la teora Y, McGregor describi slo dos perspectivas delliderazgo. Asumi que los gerentes se comportaban deacuerdo con las suposiciones de la teora X o la teora Y,pero que un gerente no poda sostener ambos puntos de

vista. Una dcada despus, Robert Blake y Jane Moutonelaboraron un modelo ms complejo. La malla gerencialidentifica cinco estilos de liderazgo que combinan diferentesgrados de preocupacin por la tarea y por las personas. Loscinco estilos se trazan en la malla que se muestra en lafigura l5.4.

Empobrecido. En la esquina inferior izquierda de la mallaesta el estilo empobrecido, el cual se caracteriza por poca

preocupacin tanto por las personas como por la tarea. Laprincipal meta de los gerentes que usan este estilo esmantenerse fuera de los problemas. Pasan rdenes a losempleados, siguen la corriente y se aseguran de que nopueden considerarse responsables de los errores. Ejercen elmnimo esfuerzo requerido para conseguir que se haga eltrabajo y evitan ser degradados o despedidos.

Club campestre. En la esquina superior izquierda de la

malla esta el estilo club campestre, el cual se caracterizapor una gran preocupacin por las personas y pocapreocupacin por la tarea. Los gerentes que usan esteestilo tratan de crear una atmsfera confortable y segura, yconfan en que sus subordinados respondern con un altodesempeo. La atencin a la necesidad de satisfacer lasrelaciones conduce a una atmsfera y ritmo de trabajoamistosos, aunque no necesariamente productivos.


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Figura l5.4 Modelo de la malla gerencial

Producir o perecer. Una gran preocupacin por la tarea ypoca preocupacin n por las personas reflejan en el estilo

producir o perecer en la esquina inferior derecha de lamalla. Los gerentes que usan este estilo no consideran quesean relevantes las necesidades personales de los empleadpara lograr los objetivos de la organizacin Adems devincular el pago al desempeo, usan tcticas de influencialegtimas y coercitivas para presionar a los subordinadospara que cumplan las metas de produccin. Creen que laeficiencia operativa es resultado de ordenar el trabajo demodo que los empleados slo tengan que seguir rdenes.Cuando est fallando la rentabilidad de una compaa,mostrar ms preocupacin por produccin parece ser lo

mejor que puede hacer un gerente para darle la vuelta a lacompaa. Este estilo es consistente con la teora X.

Equilibrado. En medio de la malla esta el estiloequilibrado. Los gerentes que usan este estilo creen que lasnecesidades de las personas y I " organizaciones estn enconflicto y, por tanto, es difcil satisfacer ambas. Lo mejorque puede hacer uno es encontrar un equilibrio aceptableentre las necesidades de los trabajadores y las metas de

productividad de la organizacin. El desempeo adecuadose obtiene manteniendo la moral del empleado en un nivel


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suficiente para obtener que se realice una cantidadadecuada de trabajo.

Equipo. Por ltimo, en la esquina superior derecha de la

malla esta el estilo de equipo. Refleja tos niveles depreocupacin tanto por la gente como por la produccin.Consistente con la teora Y, los lideres que usan este estilointentan establecer un trabajo de equipo y fomentensentimientos de compromiso entre los trabajadores. AIintroducir una "apuesta comn" en I propsitos de laorganizacin, el lder forma relaciones de confianza a yrespeto.

Katherine Hudson, presidenta del consejo y ex directorageneral de Brady Corporation en Milwaukee, Wisconsin in,usa el estilo de equipo. Como ella explica: "Hace poco mepreguntaron c palabra describira mejor la cultura en BradyCorporation. Para nosotros, la palabra YO! es nuestro gritocorporativo. Significa decir 'si' al cambio, a compartirinformacin y a la cooperacin. Todos nosotros en Bradyestamos comprometidos a trabajarjuntos en este espritu".

Se han agregado modelos conductuales a la comprensin ypractica del liderazgo. El enfoque ha crecido desde quienesson los gerentes (caractersticas personales) hasta quehacen los gerentes (comportamientos). Sin embargo, loscomportamientos de liderazgo que son efectivos en unasituacin no necesariamente son efectivos en otra, Deseguro, hay algunas diferencias transculturales en elcomportamiento de los lideres efectivos.

Por ejemplo, los empleados estadounidenses generalmenteprefieren lideres que les den a sus seguidores una granautonoma pero en China los lideres que delegandemasiado son vistos como menos competentes." A dentrode Estados Unidos, el mismo conjunto de comportamientosde lder no es igual de efectivo en todas las situaciones.Debido a que los modelos conductuales de liderazgofallaron e descubrir estilos de liderazgo que fueran efectivosen todas las situaciones, surgieron modelos de liderazgoms complejos. La siguiente etapa en la evolucin del


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conocimiento sobre el liderazgo fue la creacin de modelosde contingencias.

CONTINGENCIAS PARA EL COMPORTAMIENTO DE

LIDERAZGO

Identificar las contingencias que pueden moldear la formaen que se comportan los lderes.

De acuerdo con los modelos de contingencias del liderazgo,

la situacin determina el mejor estilo liderazgo por usar"Estos modelos asumen que los lideres pueden cambiar laforma en que se comportan de una situacin a la siguiente.Los lderes efectivos eligen los comportamientos que sonms eficaces en una situacin dada. En otras palabras, elcomportamiento de los lderes efectivos es contingente conlas situaciones de administracin que encuentran. LeonardShaeffer, director general de BlueCross de California,entiende la importancia de las contingencias para el

comportamiento de liderazgo. Recordando su carrera de 30aos, hizo las siguientes observaciones:

He llegado a en tender que el liderazgo es ms que unaaccin de mana dura desde arriba. Sus caractersticasdefinitorias cambian de acuerdo con las necesidades ycaprichos del individuo, la organizacin, la industria y elmundo en general. En otras palabras, el liderazgo es... unviaje. No siempre hay lneas ntidas entre un estilo de

liderazgo y otro; un lder autocrtico en ocasiones tiene que


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ser participativo y un reformador en ocasiones tiene queactuar como un autcrata, Pero, al pensar con claridadsobre los diferentes papeles que he necesitado asumir enocasiones diferentes, he sido capaz de adecuar la forma en

que tomo decisiones, comunicarme con las personas yadministrar mi tiempo, de modo que pueda abordar lasnecesidades ms apremiantes de la organizacin en elmomento.

Como se percato Shaeffer, varios aspectos de una situacinpueden determinar el mejor estilo de liderazgo por usar.Ningn modelo de contingencias de liderazgo aborda todosestos aspectos situacionales con detalle. A continuacin

expondremos dos modelos de contingencias del liderazgo.El primer modelo que exponemos solo considera unacontingencia situacional, mientras el segundo modeloconsidera muchas ms.

Modelo de liderazgo situacional

El modelo de liderazgo situacional'" establece que elestilo de liderazgo usado deber corresponder al nivel

de buena disposicin de los seguidores.

Como otros modelos de liderazgo de contingencias, estecontiene tres componentes bsicos: un conjunto deposibles estilos de liderazgo, una descripcin de situacionesalternativas que podran encontrar los Lderes yrecomendaciones sobre cuales estilos de liderazgo son msefectivos en cada situacin,

Estilos de liderazgo. De acuerdo con el modelo, loslderes pueden elegir entre cuatro estilos de liderazgo.Dichos estilos implican varias combinaciones decomportamientos de tarea y de relacin. El comportamientode tarea es parecido a mostrar preocupacin n por laproduccin y el comportamiento de relacin es parecido amostrar preocupacin por las personas, como se describien la malla gerencial.

De manera ms especfica, el comportamiento detarea incluye usar comunicacin unilateral, explicar con


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todo detalle Los deberes y decir a los seguidores quehacer y dnde, cundo y cmo hacerlo.

Los lideres efectivos podran usar un alto grado de

comportamiento de tare a en algunas situaciones y solouna cantidad moderada en otras situaciones.

El comportamiento de relacin incluye usarcomunicacin bilateral, escuchar, alentar e involucrar alos seguidores en la toma de decisiones, y brindarapoyo emocional.

Una vez ms, un lder efectivo en ocasiones puede usar un

alto grado de comportamiento de relacin y otras vecesusar menos. Al combinar cantidades diferentes decomportamiento de tarea con cantidades diferentes decomportamiento de relacin, los lderes efectivos usancuatro estilos de liderazgo diferentes. Los cuatro estilos deliderazgo se llaman decir, vender, participar y delegar.Estos se muestran en la figura l5.5.20

Contingencia situacional. De acuerdo con este modelo,

los lderes deberan considerar la situacin antes de decidirque estilo de liderazgo usar. La contingencia situacional eneste modelo es el grado de buena disposicin del seguidor.

La buena disposicin es la capacidad de un seguidorpara establecer metas relacionadas con las tareas altas,pero alcanzables y una disposicin a aceptar laresponsabilidad de alcanzarlas.

La buena disposicin no es una caracterstica fija de losseguidores, depende de la tarea. El mismo grupo deseguidores puede tener un alto grado de buena disposicinpara algunas tareas, pero un grado bajo de buenadisposicin para otras. El nivel de buena disposicin de losseguidores depende de cuanta capacitacin hayan recibido,cuan comprometidos estn con la organizacin, su habilidadtcnica, la experiencia con la tarea especfica, entre otros.

Eleccin de un estilo de liderazgo. Como muestra lafigura l5.5, el estilo de liderazgo apropiado depende del


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nivel de buena disposicin del seguidor. La curva queatraviesa la grafica indica el estilo de liderazgo que seajusta mejor a cada nivel de buena disposicin del individuoo equipo. Note que los niveles altos de buena disposicin

aparecen ala izquierda y los niveles bajos de buenadisposicin a la derecha.

Para un seguidor que est en la fase de buena disposicinbaja para una tarea, un estilo decir es efectivo. Al usar elestilo decir, el lder proporciona instrucciones claras, dadirecciones especificas y supervisa el trabajo de cerca. Elestilo decir ayuda a asegurar que los empleados nuevos sedesempeen bien, lo cual proporciona un fundamento

slido para su xito y satisfaccin futuros.

Conforme aumenta la buena disposicin para la tarea delseguidor, el lder necesita continuar proporcionando algncomportamiento de gua debido a que el empleado aun noest listo para asumir la responsabilidad total para realizarla tarea. Adems, el Lder necesita comenzar a usarcomportamientos de apoyo a fin de formar la confianza ymantener el entusiasmo del empleado. Es decir, el lder

debera cambiar al estilo vender. Al usar un estilo vender,el lder proporciona direccin, alienta la comunicacinbidireccionalyayuda a formar la confianza y la motivacinde parte del seguidor. Andrea Jung us el estilo vendercuando se convirti en directora general de Avon. Como sedescribe en la seccin Competencia para la accinestratgica, Avon necesitaba un ajuste en esa poca y Jungsenta que saba que cambios necesitaba la compaa."


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Figura l5.5 Modelo de liderazgo situacional

COMPETENCIA PARA LA ACCION ESTRATEGICA

Andrea Jung en Avon

Puede ser difcil de creer, pero cuando Andrea Jung seconvirti en directora general de Avon en l999, fue laprimera mujer que dirigi esta compaa de ll5 aos de

antigedad, cuya fuerza laboral casi es 5lode mujeres. Lacompaa tena profundos problemas financieros en esapoca. El precio de las acciones habr cado en picada y lagente estaba cuestionando si el modelo de negocios de lacompaa de ventas de puerta en puerta se haba vueltoobsoleto.

Despus de dos anos, el precio de la accin, los ingresos ylas ganancias estaban creciendo de nuevo. Habr

demostrado que una DamaAvon tambin poda ser un lder


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de clase mundial. De hecho, fue su experiencia como DamaAvon la que le ayud a entender los problemas de lacompaa y elaborar un plan para arreglarlos. Un mesdespus de convertirse en directora general, Jung presento

un plan de cambio completo y comenz a venderlo a losanalistas de Wall Street, a su consejo ya sus empleados.

El plan inclua reducir costas en cientos de millones dedlares, desarrollar productos nuevos que fueran xitos deventas y lanzar una nueva lnea de negocios. En esemomento, los analistas parecan dudar que el planfuncionara. Pero Jung haba convencido a sus empleadosde que el plan se poda poner en prctica.

Susan Kropf, veterana de 3l anos, fue puesta a cargo dereestructurar las operaciones de la compaa. Kropfrecuerda que Jung "nos ret a pensar en realidad sobre laforma en que gastamos nuestro dinero". Cuando unainiciativa para vender productos Avon a travs de tiendasminoristas se atranc, Jung no parpade. Continuvendiendo sus ideas: "No estoy cambiando nada de nuestropensamiento. Este cambio est lejos de estar terminado".

Un cambio exitoso incluyo una idea que haba estadorondando en la compaa por aos, pero nadie ms la habavendido tan bien como lo hizo Jung. Referida como"Liderazgo", la iniciativa est diseada para aumentar lascategoras de los representantes de ventasproporcionndoles bonos a quienes recluten nuevosrepresentantes. Despus de cinco anos, nadie cuestiona elestilo de liderazgo de Jung. Ann Moore, integrante del

consejo lo puso de esta manera: "Su gente morira porella".

Cuando un seguidor se siente seguro respecto a realizar latarea, el lder ya no necesita ser tan directivo. EI lderdebera mantener abierta la comunicacin, pero ahora lohara escuchando en forma activa y asistiendo al seguidor,mientras hace esfuerzo s por usar lo que ha aprendido. Alusar un estilo participativo, el lder motiva a Los seguidores


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a compartir ideas y facilita el trabajo al ser estimulante ytil para Los subordinados.

Por ltimo, cuando un empleado esta en un nivel alto de

buena disposicin para la tare a, el liderazgo efectivoimplica mas delegacin. Al usar un estilo de delegacin, ellder cede la responsabilidad de tomar decisiones y ponerlasen prctica a Los seguidores. Delegar es efectivo en estasituacin, porque el seguidor es competente y estmotivado para tomar la responsabilidad plena por sutrabajo. Aun cuando el lder todava pueda identificarproblemas, la responsabilidad de llevar a cabo los planes sele da al seguidor. Al seguidor que est listo por completo

para un proyecto se le permite manejar el proyecto ydecidir cmo, cundo y dnde se realizaran las tareas.

Evaluacin. El modelo de liderazgo situacional" ayuda alos lideres a reconocer que el mismo estilo de liderazgopuede ser efectivo en algunas situaciones, pero no enotras. Adems, resalta la importancia de considerar lasituacin de los seguidores cuando se elige un estilo deliderazgo. Ha generado un gran inters entre los

profesionales y los investigadores. La idea de que loslderes deberan ser flexibles con respecto al estilo deliderazgo que usan es atractiva. Un empleado inexpertopuede desempearse tan bien como un empleadoexperimentado si es dirigido en forma apropiada ysupervisado de cerca. Un estilo de liderazgo apropiadotambin debera ayudar a los seguidores a obtener msexperiencia y volverse ms competentes. Por tanto,conforme un lder ayuda a los seguidores a desarrollarsecon niveles ms altos de buena disposicin, el estilo dellder tambin necesita evolucionar. Por consiguiente, estemodelo requiere que el lder vigile de manera constante elnivel de buena disposicin de los seguidores a fin dedeterminar la combinacin de comportamientos de tarea yde relacin que es ms apropiada.

Como otros modelo os de contingencia, este asume que losgerentes pueden evaluar con precisin cada situacin ycambiar sus estilos de liderazgo para que correspondan con


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las diferente situaciones. Algunas personas pueden leer lassituaciones y adaptar su estilo de liderazgo con msefectividad que otras. Para aquellos que no pueden, culesson los costos de capacitarlo para que sean capaces de

hacerlo? Estos costos exceden los beneficios potenciales?Antes que una organizacin adopte un programa decapacitacin administrativa para ensear a los gerentes ausar este modelo de liderazgo, necesitan responderpreguntas como estas.

Modelo de liderazgo Vroom-Jago

A continuacin consideraremos otro modelo de

contingencias del liderazgo, uno que es aun ms complejo.Como otros modelos de contingencias, este plantea que loslderes deberan evaluar la situacin y luego decidir cmocomportarse. El modelo Vroom-Jago tambin reconoce quediversos estilos de liderazgo tienen costos y beneficiosdiferentes relacionados con ellos. Algunos estilos deliderazgo pueden ahorrar tiempo y dinero a corto plazo,pero, al hacerlo as, son menos efectivos para desarrollarseguidores. Otros estilos tienen el beneficio a largo plazo

para desarrollar seguidores, pero requieren ms recursos(por ejemplo, tiempo) a corto plazo.

El modelo Vroom-Jago plantea que los lderes deberanelegir entre cinco estilos de liderazgo con base en sietevariables de contingencia, mientras reconocen ademslos requerimientos de tiempo y otros costos asociadoscon cada estilo.

Estilos de liderazgo. EI enfoque de este modelo est enla forma en que los lideres integran a un equipo deseguidores cuando toman decisiones. Este modelo identificacinco estilos de liderazgo bsicos, los cuales representancinco formas diferentes en que los lderes pueden integrar alos miembros del equipo cuando toman decisionesrelacionadas con el trabajo. Tenga en cuenta que ningunode los cinco enfoques para la toma de decisiones es mejorbajo todas las circunstancias. Estos cinco estilos, entre losque pueden escoger los Lderes, son los siguientes:


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l. Estilo decidir: el lder toma la decisin y la anuncia o se lavende al equipo. El Lder puede usar su habilidad orecolectar informacin del equipo o de otros que el ldercree que pueden ayudar a resolver el problema. En forma

clara, la funcin de los empleados es proporcionar lainformacin especfica que solicita el lder, ms que generar0 evaluar soluciones.

2. Estilo de consulta individual: el lder presenta elproblema a los miembros del equipo en forma individual,obteniendo sus ideas y sugerencias sin juntarlos como ungrupo, y luego toma la decisin. Esta decisin puedereflejar o no la influencia de los miembros del equipo.

3. Estilo de consulta grupal: el lder presenta el problema alos integrantes del equipo en una reunin, obtiene sussugerencias y luego toma la decisin. Esta decisin puedereflejar o no las sugerencias de los miembros del equipo.

4. Estilo facilitador: el lder presenta el problema al equipoen una reunin y acta como facilitador, definiendo elproblema por resolver y las restricciones dentro de las

cuales debe tomarse la decisin. El objetivo es obtenerconsenso en una decisin; sobre todo, el lder tiene cuidadode asegurar que no se les da un peso mayor a sus ideasque a las de otros solo por su posicin en el equipo. Lafuncin del lder es muy parecida a la de un presidente,coordinando la discusin, mantenindola enfocada en elproblema y asegurndose de que se discuten todos lospuntos esenciales. El lder no trata de influir en el equipopara que adopte una solucin particular y est dispuesto a

aceptar y poner en prctica cualquier solucin que apoyetodo el equipo.

5. Estilo delegar: el lder permite al equipo tomar ladecisin dentro de lmites prescritos. El equipo e encargade la identificacin y diagnostico del problema, elaboracinde procedimientos alternativos para solucionarlo y decidirsobre una 0 mas soluciones alternativas. El lder no entraen las deliberaciones del equipo, a menos que se lo pidanen forma explcita, pero tras bambalinas desempea una


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funcin importante, provee los recursos y motivacinnecesarios. Este estilo representa el nivel ms alto dediscrecin y participacin de los subordinados.

Contingencias situacionales. El modelo de liderazgoVroom-Jago incluye siete contingencias que los lideresdeberan evaluar antes de elegir cual estilo de liderazgousar. Para evaluar la situacin, los lderes deberanconsiderar los siguientes aspectos de la situacin:

l. Repercusin de la decisin. Qu tan importante es lacalidad tcnica de esta decisin?

2. Importancia del compromiso. Qu tan importante espara los seguidores estar comprometidos con la decisin?Puede ponerse en prctica aun si los seguidores no estnde acuerdo en que es la mejor decisin?

3. Habilidad del lder. El lder tiene la informacinrelevante y competencias requeridas para entender porcompleto el problema y seleccionar la mejor solucin?

4. Probabilidad del compromiso. Si el lder toma la decisin,los seguidores confiaran en el juicio del lder? Secomprometern a poner en prctica la decisin tomada porel lder?

5. Apoyo del equipo. Los seguidores comparten las metaspor alcanzar al resolver este problema? Los intereses delos seguidores estn alineados con los de toda laorganizacin?

6. Habilidad del equipo. El lder cree que los seguidorestienen las capacidades e informacin para tomar unadecisin de alta calidad?

7. Competencia del equipo. Los seguidores son capaces demanejar su propio proceso de toma de decisiones?


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Elegir un estilo de liderazgo. La matriz que se muestraen la figura 15.6 integra las siete contingencias del modelocon sus cinco estilos de liderazgo. En efecto, la matrizrepresenta un rbol de decisin. Los encabezados de

columna denotan la contingencia situacional que puedeestar presente 0 no. El proceso de decidir cual estilo deliderazgo usar comienza con el lder evaluando elsignificado del problema: alta (A) o baja (B). Procediendo alo largo de la matriz, el lder registra una A o una B solopara aquellas contingencias que exigen un juicio, hasta quese alcanza el estilo de liderazgo recomendado. Para ilustrarcomo se usara el rbol, imagine que est en la siguientesituacin'"

Usted es el director recin nombrado de una compaa deteatro, con plena responsabilidad por la salud financiera yartstica de la organizacin. Usted tiene una especializacinen drama de la universidad y tiene 20 aos de experienciaen la actuacin y direccin. Su comprensin de lascuestiones financieras es bastante buena debido a que hacepoco paso un ano dirigiendo una comisin de investigacinencargada de la elaboracin de una estrategia a largo plazoque asegurara la viabilidad financiera de la compaa deteatro.

Poco despus que se desmembr la comisin deinvestigacin, la anterior directora dejo la compaa y ustedla reemplaz. Los otros cuatro miembros de su equipo deadministracin, todos los cuales le reportan a usted, estna cargo de la produccin, mercadotecnia, desarrollo yadministracin. Adems, la compaa de teatro empleaalrededor de 30 artistas con una variedad de habilidadesespeciales. Son un equipo talentoso y muy comprometido.

Instrucciones: La matriz opera como un embudo. Empiezaa la izquierda con un problema de decisin en mente. Losencabezados de columna denotan facto res situacionales,los cuales pueden estar presentes o no en ese problema.Avanza seleccionando alta o baja (A o B) para cada factorsituacional relevante. Avance hacia abajo por el embudo,

juzgando solo los factores situacionales para los que se


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exige un juicio, hasta que llega al proceso recomendado.

Ha estado poniendo en prctica varias sugerencias de lacomisin investigadora y las cosas parecen ir relativamente

bien. Sin embargo, enfrenta un gran problema. Los costosde produccin y mano de obra aumentan ms rpido de loque esperaba. Y el tamao del pblico ha sido algo menorde lo que esperaba. Usted cree que una economa dbilimpide que algunas personas compren boletos. Debido aque su misin es servir a la comunidad, mantiene losprecios de los boletos bajos, a pesar del aumento de loscostos. Necesita decidir qu hacer para resolver estasituacin.

Usando la matriz que se muestra en la figura 15.6, podraproceder como se describe a continuacin. Note que debeseguir la regia de "nunca cruzar una lnea horizontal"mientras avanza de izquierda a derecha en la matriz.

l. Primero, considera el significado de la decisin. Ustedestima que es muy importante (A).

2. A continuacin, considera si es importante que suadministracin se sienta comprometida con cualquiersolucin que elija. Siente que su compromiso es esencial(A).

3. Evala su habilidad. Antes que surgiera el problema,pensaba que era bastante alta, pero ahora se siente muchomenos seguro. Estima su habilidad como algo baja (B).

4. Ahora considera si es probable que las personasaceptaran su decisin si no estuvieran involucrados en laformulacin de la solucin. Concluye que la probabilidad esbaja (B).

5. La siguiente cuestin por considerar es si su equipo deadministracin est muy comprometido con la misin y lasmetas del teatro. Sabe que estn muy comprometidos, asque estima esto como alto (A).


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Figura 15.6 Modelo motivado por el tiempo para determinar un estilode toma de decisiones apropiado


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6. A continuacin, considera la cuestin de cuanta habilidadest presente entre los miembros de su equipo deadministracin, Estima su habilidad como bastante alta.Cada uno tiene habilidades diferentes, pero todos tienen

muchos aos de experiencia trabajando en sus profesiones(A).

7. Por ltimo, considera lo bien que trabaja junto a suequipo de administracin, Sus gerentes de primer nivel, enrealidad, no trabajan bien juntos. Hubo muchos conflictosdurante los pasados meses y el equipo ha sido incapaz deresolverlos. Todos tienen opiniones muy firmes y no hanaprendido a colaborar y comprometerse cuando es

necesario. Estima la competencia del equipo como baja (B).

Tras evaluar los siete aspectos de la situacin, puede verque el estilo de decisin recomen dado es el estiloconsultativo grupal. Es decir, debera presentar el problemaal equipo, hacer que ofrezcan sugerencias y luego tomaruna decisin. Puede tener dos 0 tres reuniones de grupomientras reduce las opciones, pero todos entienden queusted tomar la decisin final, o delegar el problema ni

esperar que el equipo de administracin resuelva elproblema por ssolo.

Para facilitar que los lderes usen esta matriz, Vctor Vroomelaboro un programa de cmputo llamado Expert System.El programa registra losjuicios del lder acerca de cada unade las siete contingencias situacionales usando una escalade estimacin de cinco puntos. Luego, el programa usaestas estimaciones para recomendar el mejor estilo de

liderazgo.

Establecer prioridades en los costos y beneficios. Loslideres preocupados por tomar decisiones bajo presin detiempo deberan usar la matriz que se muestra en la figural5.6. Dicha matriz est diseada para ayudar a los lderes atomar una decisin de calidad aceptable con el mximo develocidad. Los lderes con frecuencia deben tomardecisiones cuando el tiempo es esencial. Por ejemplo, unadecisin sobre si compra r 0 no un paquete de software


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particular puede necesitar tomarse rpido debido a que seofrece un atractivo precio bajo solo por un breve periodo.El lder debera actuar solo y tomar una decisin rpida? 0consultar primero al equipo y luego decidir? 0 delegar la

decisin y permitir que los miembros del equipo decidanpor si solos? Cuando se elija un estilo de liderazgo paraesta decisin, se le dar una prioridad alta a la velocidad dela decisin debido a que hay una penalizacin por no decidircon rapidez.

Sin embargo, la velocidad no siempre es la consideracinms importante cuando se toman decisiones. Otrasprioridades pueden ser ms importantes en algunas

situaciones. Por ejemplo, cuando hay menos presin detiempo, un lder puede darle mayor prioridad a la eleccinde un estilo que tiene el beneficio de desarrollar a losseguidores. Al usar un estilo ms participativo, un lderpuede desarrollar las competencias tcnicas y gerencialesde los empleados, fomentar el trabajo en equipo y fomentarla lealtad y compromiso con las metas de la organizacin.Aquhemos expuesto con detalle solo la matriz de decisinmotivada por el tiempo. Tambin hay disponibles otrasmatrices para que las usen los lderes. Por tanto, un lderque desea dar una mayor priori dad al desarrollo de losseguidores podra usar una matriz para elegir el mejorcuando hay mayor preocupacin por el desarrollo que por lavelocidad.

Evaluacin. Si los lderes pueden diagnosticar lascontingencias de manera correcta, el mejor estilo deliderazgo para esas situaciones es ms fcil. Estasopciones, a su vez, les permitirn tomar decisionesoportunas de gran calidad. Si la situacin requieredelegacin, el lder debe aprender cmo establecer lasmetas deseadas y las limitaciones, y luego permitir queempleados determinen cmo lograr mejor las metas dentrode esas limitaciones. Si la situacin exige que el lder tomela decisin, este deber percatarse de las consecuenciaspositivas y negativas de no pedir apoyo a los dems.


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Este modelo tiene limitaciones. Primera, la mayora de losempleados tiene un deseo intenso de participar en lasdecisiones que afectan sus trabajos, sin importar larecomendacin del delo de un estilo de liderazgo. Si los

subordinados no estn involucrados en una decisin es msprobable que se frustren y no se comprometan. Segunda,ciertas competencias del lder desempean una funcinesencial en la determinacin de la efectividad relativa delmodelo. P ejemplo, en situaciones que implican conflicto,slo los lideres con habilidades en resolucin de conflictospueden ser capaces de usar la clase de estrategia de tomade decisiones participativa sugerida por el modele." Un lderque no haya desarrollado esta competencia puede obtener

mejores resultados con un estilo ms directivo, aun cuandoeste estilo sea diferente d estilo que propone el modelo.

En la planta de mejoramiento del flujo LiquidPower deConoco en Bryan, Texas, se espera que los gerentesentrenen, faciliten y deleguen, no que decidan. Debido aque esto requiere algo de habilidad, los lideres de equiporeciben l8 meses de capacitacin antes de ser "lanzado auna funcin de entrenamiento 0 facilitacin. Un visitanteque vio este estilo de liderazgo de accin cuando surgi unproblema de automatizacin, lo describi de esta manera:"Las personas salan de todas partes, nadie daba rdenes,no haba supervisin, todos hacan el trabajo quenecesitaba hacerse y cuando terminaron todos regresaron asu rutina normal. Lo que le habra tornado a la mayor partede las instalaciones dos o tres horas para arreglarlo, sloles tom alrededor de veinte minutos."

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Identificar las caractersticas y comportamientos clave delliderazgo transformacional.

Los lderes de algunas organizaciones se han percatado enforma creciente de que el liderazgo e mas que una cuestinde caractersticas personales, comportamientos especficos0 contingencias particulares. Es todas esas cosas y muchoms. Las personas necesarias para guiar a las


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organizaciones a travs de cambios necesarios, confrecuencia se denominan lderes transformacionales.

Los lderes transformacionales inspiran a otros con

su visin, con frecuencia promueven esta visin sobrela oposicin y demuestran confianza en s mismos y ensus opiniones.

Como Carly Fiorina, adoptan un enfoque activo y personalpara influir en los dems, Los lideres transformacionalesalteran los sentimientos, deseos y expectativas de otros."Cambian las percepciones de lo posible y lo deseable. Estoslderes desarrollan nuevos enfoques para antiguos

problemas y nuevas opciones para los asuntos abiertos. Loslderes transformacionales reflejan emocin y entusiasmo, ygeneran lo mismo en otros. Corren riesgos para perseguirnuevas oportunidades. Son empticos e intuitivos en sucapacidad para relacionarse con otros y, en general, tienengran inteligencia emocional. Como resultado, confanmucho en ellos y sus organizaciones se desempean mejor.

La figura l5.7 esboza las caractersticas y comportamientos

interrelacionados de los lideres transformacionales. Cadalder transformacional es un mosaico nico de estascaractersticas. Aunque cada lder transformacional puedeser ms f uerte, desde el punto de vista de algunascaractersticas que de otras, es probable que todas estnpresentes.

Visionario

Quiz la caracterstica dominante que poseen los liderestransformacionales es su capacidad de crear una visin queuna a las personas entre si y cree un futuro nuevo. Elfamoso discurso del doctor Martin Luther King "Tengo unsueo" en l963 impuls a una generacin para apoyar elmovimiento por los derechos civiles en Estados Unidos. Loslderes de negocios tambin pueden impulsar a laspersonas para actuar. La visin del doctor Irwin Redlenerera establecer un "hogar medico" para cada nio que

careciera de acceso continuo a una atencin de la salud


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exhaustiva de alta calidad. Siendo pediatra, su visin era"usar la atencin de la salud como una palanca paraabordar las necesidades globales de los nios con masdesventaja... [El desea] abrir el futuro para millones de

nios sin sentido de esperanza... encender lasimaginaciones de los nios y cambiar su vida". La visin deRedlener se ha convertido en realidad en el Children'sHospital de Montefiore, en Nueva York. El hospital combinala visin csmica del mundo de Carl Sagan con latecnologa mdica ms avanzada y el arte del diseoelaborado de una produccin teatral profesional. Mientrasson tratados, los nios pueden aprender sobre poesa,pintura, qumica, el espacio, oceanografa y muchos otros

temas en un ambiente interactivojunto a la cama.

Como se describe en la seccin Competencia en el trabajoen equipo, la visin de Samuel Palmisano es establecer laagenda para la industria de la computacin en el siglo XXIproporcionando negocios electrnicos sobre demanda. Sinembargo, no desarroll esta visin solo tampoco la puso enprctica solo."

Figura 15.7 Caractersticas comunes de los lderes transformacionales


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COMPETENCIA EN EL TRABAJO EN EQUIPO

Sam Palmisano en IBM

Antes de que Sam Palmisano se convirtiera en directorgeneral de IBM en 2002, Big Blue (como se conoce a lacompaa) habr dedicado lo aos a dejar de estar al bordedel desastre. Una empresa que revolucion la computacina principios del siglo XX pareca haber perdido el rumboconforme ese siglo llegaba a su fin. Para cuando Palmisanotom las riendas, IBM ya no necesitaba un sistema deapoyo. Pero todava necesitaba una visin sobre cmoconvertirse de nuevo en una gran compaa. Palmisano

esta vido de conducir a IBM de nuevo a la grandeza.En el futuro, imagina a IBM como el nico proveedor decomputacin para negocios electrnicos. Cree que suindustria est preparada para otra revolucin. En la nuevaera, cree que los negocios desearan sistemas consolidados,eficientes y extremamente potentes que corran conestndares abiertos y que satisfagan las necesidadesespecficas de una industria. La nueva idea es que una

compaa ya no poseer y albergara su propio sistema decmputo.

En cambio, comprar poder de cmputo en forma directade un proveedor. Como proveedor de poder de compute,IBM formar redes de poder de gran tamao a las que lascompaas puedan conectarse conforme sea necesario. Laidea es administrar y distribuir poder de compute en unaforma que es similar a lo que se hace ahora con la energa

elctrica, Junto con la nueva tecnologa habr nuevosoftware que capture y distribuya la base de conocimientode una organizacin.

Palmisano no desarrollo su visin solo. Le pidi a su equipode administracin de primer nivel que se uniera a l en labsqueda de una idea que sera del tipo de progresoimportante que hizo IBM cuando desarrollo una computadora central 40 aos antes. La nueva visin es tan radical

que, en la actualidad, solo alrededor de 10% de la


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tecnologa necesaria est disponible. El resto todava tieneque ser inventado.

Para convertir esta visin en realidad, Palmisano continuara

dependiendo de otros ejecutivos. Uno de sus primerosmovimientos como director general fue eliminar elburocrtico comit ejecutivo corporativo que tenareuniones mensuales y supervisaba cada iniciativaestratgica. En su lugar, hay tres nuevos equipos a cargode operaciones, estrategia y tecnologa.

Formados por personas de todos los niveles de lacompaa, el cree que estos equipos sern los motores de

la creatividad en IBM. "La creatividad en cualquierorganizacin grande no viene de un individuo, el clebredirector general. Esos son cuentos de la licenciatura. Lacreatividad empieza donde est la accin, ya sea en ellaboratorio o en sitios de investigacin y desarrollo, en ellugar del cliente, en la manufactura."

De acuerdo con Bruce Herrald, vicepresidente de primernivel de estrategia de IBM, este nuevo enfoque es una

reorientacin radical para la compaa. "Las cabezas estngirando", dice. "El est alcanzando seis niveles hacia abajoy est haciendo preguntas." Para demostrar su compromisocon un enfoque basado en el equipo para la administracin,Palmisano puso su dinero donde est su boca.

Despus de nombrar a sus 20 nuevos gerentes de primernivel, pidi al consejo que redujera su propio bono ycolocara el dinero en una reserva para ser compartido con

base en el desempeo del equipo. Uno de los retos msgrandes para los equipos ser convertir a IBM en unnegocio electrnico sobre demanda. Para vender su nuevoconcepto a otros, primero debe demostrar que puedehacerse.

Como Palmisano, los lderes transformacionales tienen msque una visin. Tambin tienen un mapa de carreteras paraalcanzarla. Lo que es importante es que los seguidores

"compren" esa visin y que el lder tenga un plan parareforzarlos y que la alcancen. Los visionarios retan las


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creencias y las formas de hacer las cosas antiguas. Creencon firmeza en sus ideas, son capaces de comunicarlas conclaridad y pueden usarlas para entusiasmar a otros."

Carismtico y ticoLos lderes transformacionales son carismticos, pero notodos los lderes carismticos son lderestransformacionales.

Un lder carismtico es una persona que tiene lacapacidad para influir en otros debido a sus cualidadesinspiradoras.

La palabra griega carisma significa "don divino". Los lderescon carisma tienen el poder de obtener la cooperacin ydevocin de los seguidores. Los seguidores de lderescarismticos les atribuyen capacidades heroicas yextraordinarias."

Los lderes carismticos pueden beneficiar o perjudicar auna organizacin o a la sociedad. Adolfo Hitler fue un lder

carismtico para sus seguidores, pero no para la mayorade las personas. Era un lder carismtico sin tica,desequilibrado e inmoral que se enfocaba en sus propiasnecesidades y no estaba abierto a la crtica o lassugerencias. Los lderes transformacionales soncarismticos y ticos.

Ray Gilmartin, director general de Merck, se esfuerza porser un lder tico, Con frecuencia cita a George Merck,

fundador de la compaa, cuya filosofa era: "La medicinaes para las personas. No es por las ganancias. Lasganancias se derivaran". Mientras sus competidores luchancon uas y dientes por mantener altos los precios de losmedicamentos, Merck est donando vacunas a GlobalAlliance for Vaccines and Immunization, ayudando aconstruir mejores sistemas de atencin de la salud enBotswana y vendiendo frmacos para el SIDA condescuentos de 85% en los pases ms pobres. Los crticos

de Gilmartin lo acusan de que "hacer el bien" es unadistraccin para su compaa. Pero Gilmartin est en


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desacuerdo. Cree que los mejores cientficos deseantrabajar para una compaa que los hace sentir orgullosos.

Como Palmisano y Gilmartin, los lderes transformacionales

escuchan con cuidado a sus seguidores, proporcionanapoyo y autorizacin y dirigen con el ejemplo. Son flexiblesy abiertos a la crtica, pero defendern sus ideas aunquesean impopulares." Con el tiempo, los lderestransformacionales inspiran y desarrollan a sus seguidorespara que se conviertan en lderes.

Dichos lderes no se ren de las opiniones de otros, a pesarde su categora y posicin. En esencia, los lderes

transformacionales son los modelos que imitaran losseguidores. Los lderes transformacionales son losindividuos a quienes describen las personas cuando se lespide que piensen en alguien que haya tenido influenciaimportante en su desarrollo personal y profesional.

Digno de confianza

Debido a que los lideres transformacionales se esfuerzan

por ser ticos en sus relaciones con otros, son vistos comodignos de confianza. Los empleados que no confan en unlder vacilaran en seguir la visin expresada de ese lder einterpretaran los mensajes inspiradores con escepticismo.Los lderes transformacionales, con frecuencia, sonconocidos por su honestidad aun bajo presin, incluyendohablar con franqueza y mantener los compromisos. Ellos"cumplen lo que pro meten". Adems de ser percibidoscomo dignos de confianza, los lderes transformacionales

muestran confianza en sus seguidores. Estos lderesautorizan y delegan tareas a los seguidores. Alientan enforma activa un flujo de informacin y dialogobidireccionales.

Reflexivo

Los lderes transformacionales son agentes del cambio y lainnovacin reflexivos. Desafan a los seguidores a basarse

en su visin al ofrecer soluciones innovadoras e ideas


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nuevas. Alientan el razonamiento y la solucin deproblemas positivos. Estos lderes abrazan correr riesgos,pero basan sus acciones en el anlisis y la discusinreflexivos. Se alienta la creatividad. Se espera y se alienta

que los seguidores cuestionen las suposiciones y practicasantiguas. Dichos lideres con frecuencia se centran en el"que" y el "porque" de los problemas, ms que en a "quien"echarle la culpa. Para estos lderes, nada es demasiadobueno, demasiado fijo 0 demasiado poltico que no puedadesafiarse o cambiarse.

Considerado

Los lderes transformacionales se preocupan por lasnecesidades de otros y tienen gran capacidad para laempata. Escuchan en forma activa las preocupaciones delos empleados, clientes, proveedores y el pblico. Estndispuestos a aceptar la responsabilidad cuando ocurrenerrores en forma inevitable y no buscan chivos expiatorios.Respetan y valoran las aportaciones de todos losempleados. Los lderes transformacionales, con frecuencia,estn dispuestos a sacrificar la ganancia personal inmediata

por el beneficio de otros. Usan sus Fuentes de poder paramover a individuos y grupos hacia sus visiones, pero evitanel uso del poder para obtener ganancia personal.

Seguro de s mismo

Los lderes transformacionales proyectan optimismo yseguridad en s mismos. Los seguidores tienen que ver queun lder es apasionado sobre una visin y seguro de quepuede lograrse, pero no arrogante. Tales lderes tambinexhiben confianza en sus seguidores. Reconocen que secometern errores y saben que, si no se toleran los errores,los seguidores se volvern demasiado adversos al riesgo.

Por tanto, los lderes transformacionales demuestran unperfil nico de caractersticas, comportamientos ycompetencias personales. No solo se encuentran en puestosde la administracin de primer nivel en organizacioneslucrativas. Tambin se encuentran en organizaciones de


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caridad, grupos cvicos y comunitarios, escuelas,organizaciones estudiantiles, dependenciasgubernamentales, negocios pequeos y grandes, y en todotipo de organizacin. Los individuos cuyo perfil se present

en este captulo, Carly Fiorina de HP, Andrea Jung de Avon,el doctor Irwin Redlener del Children's Hospital enMontefiore, Sam Palmisano de IBM, pueden llamarse enverdad lideres transformacionales.

DESARROLLO DEL LIDERAZGO

Describir cmo las organizaciones desarrollan lderes.

Un sondeo reciente de 700 empleados que trabajan endocenas de diferentes compaas encontr que 83% creaque haba un vaco de liderazgo en sus organizaciones. Otroestudio encontr que solo 45% de empleados tienenconfianza en el trabajo realizado por sus ejecutivos deprimer nivel. La confianza en la administracin de primernivel ha estado cayendo en forma constante durante losaos anteriores." A dnde se han ido todos los buenoslderes? Cmo enfrentan las organizaciones la necesidad

de mejores lderes?

Algunas personas creen que los lderes nacen, no se hacen.Otras personas creen que la capacidad de liderazgo de unapersona se aprende durante la infancia y est ms o menosestablecida para cuando trabajaban como gerentes. Siestas creencias fueran verdad, toda organizacin podrahacer su bsqueda de mejores lderes y esperar poderencontrarlos en alguna parte. Sin embargo, la mayora de

los directores generales parecen creer que el liderazgopuede mejorarse como consecuencia de las experienciaspersonales, y la investigacin apoya esta opinin.

Es por esto que invierten tanto tiempo personal comorecursos de la compaa en esfuerzos por desarrollar lacapacidad de liderazgo de sus empleados. Estas inversionescaen en tres categoras generales: asignar a las personas apuestos que promuevan el aprendizaje en el trabajo, enviar

a los empleados a programas formales de evaluacin y


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capacitacin de liderazgo, y ofrecer asistencia por mediodel entrenamiento y gua.

Aprendizaje en el trabajo

Como sealamos en el capitulo l, el aprendizaje en eltrabajo es importante para todos los aspectos del trabajogerencial, y este incluye el aprendizaje del liderazgo.Desarrollar el liderazgo en el trabajo requiere que losempleados tomen trabajos 0 asignaciones de proyecto queincluyan responsabilidades de liderazgo. Al principio de lacarrera de una persona, trabajar como un contribuyenteindividual en proyectos de equipo proporciona muchas

oportunidades para aprender cmo ser un lder efectivo.

Ser un lder formal de un proyecto permite a un empleadousar diferentes tipos de tcticas de influencia y observarcmo reaccionan las personas a esas tcticas. Los lderesde equipo tambin pueden pedir a los miembros del equipouna retroalimentacin sincera y sugerencias sobre cmomejorar. Los miembros del equipo que no son designadoscomo lder formal, tambin pueden aprender al observar la

relacin entre el lder y el equipo.

El aprendizaje en el trabajo es ms efectivo para personasque toman la responsabilidad personal de su propiodesarrollo. Aprender mas por medio de este enfoque sientiende su enfoque actual del liderazgo, elabora un plande accin para mejorar y se centra en llevar a cabo el plan.A lo largo de este libro le hemos dado oportunidad deaprender sobre s mismo al completar varios cuestionarios,

abordar varias preguntas de debate, analizar varios casos yreflexionar sobre las diversas secciones de competencia dellibro de texto. Esperamos que estas actividades le ayuden adesarrollar sus propias capacidades de liderazgo.

El aprendizaje en el trabajo es el primer paso paraconvertirse en un lder efectivo, pero las grandescompaas rara vez se basan solo en este enfoque.Tambin invierten millones de dlares en programas

formales. Los programas formales generalmente estn


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elaborados alrededor de la propia visin de la compaa delo que requiere de sus gerentes y lderes. Como se describeen la seccin Competencia para la planeacin y laadministracin, 3M Company uso las opiniones de sus

propios ejecutivos para elaborar su modele de liderazgo.Los ejecutivos de primer nivel entienden que el directorgeneral usa este modelo cuando realiza la revisin anual decada uno de ellos. Los gerentes en niveles inferiores usan elmodelo como una gua cuando eligen actividades yasignaciones de desarrollo. Los ejecutivos y gerentestambin usan el modelo de liderazgo de la compaacuando establecen expectativas de desempeo juzgan el

desempeo y discuten las necesidades de desarrollo de susempleados.

COMPETENCIA PARA LA PLANIFICACION Y LAADMINISTRACION

Modelo de liderazgo de 3M

La dcada de 1990 vio el aumento de la competencia global

para 3M. La feroz competencia, a su vez, resalto lanecesidad de lderes muy efectivos que pudieran dirigir lacompaa a travs de un periodo de reduccin de mrgenesde ganancias, presiones sobre los precios y la demandasiempre presente de innovaciones. Este ambiente realzo laimportancia de actividades de desarrollo de liderazgo parapromover la viabilidad a largo plaza de la compaa.

Debido a la amplitud de los negocios y tecnologas dentro

de 3M, toma aos de experiencia antes de que losejecutivos aprendan a funcionar de manera efectiva. Laplaneacin detallada y la colocacin de empleos sonnecesarias para asegurar que los gerentes influyen en susoportunidades para el desarrollo del liderazgo.

El modelo de liderazgo de la compaa fue elaborado porlos profesionales de recursos humanos de la compaa quese reunieron con ejecutivos clave para solicitar sus ideas y

redactar el modelo. Adems del director general y quienesle reportan en forma directa, el modelo de liderazgo de 3M


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refleja las opiniones de representantes de Europa, Asia,Amrica Latina, Canad y Estados Unidos. Las dimensionesdel liderazgo que identifico 3M y ahora usa para desarrollara futuros lderes estn organizadas en tres categoras,

como se muestra a continuacin: Competencias de liderazgo fundamentales: los nuevosempleados deberan poseer estas cuando son contratados yrefinarlas a travs de la experiencia en asignacionesgerenciales sucesivas:

tica e integridad Capacidad intelectual Madurez yjuicio

Competencias de liderazgo esenciales: estascompetencias se desarrollan a travs de la experienciadirigiendo una funcin o departamento y establece elescenario para puestos ejecutivos ms complejos:

Orientacin al cliente Desarrollo de las personas Inspirar a otros Salud y resultados de los negocios

Competencias de liderazgo visionarias: estascompetencias se desarrollan conforme los ejecutivos tomanresponsabilidades que requieren que operen ms all de loslmites de una unidad organizacional particular yse usan enforma extensa en puestos de nivel superior:

Perspectiva global Visin y estrategia Innovacinnutritiva Formacin de alianzas Agilidad organizacional

Para satisfacer las necesidades de desarrollo de susempleados, 3M y otras compaas usan muchos tipos deprogramas. Dos programas de desarrollo de liderazgocomunes son: 1) evaluacin y capacitacin formal y 2)entrenamiento y gua.

Evaluacin y capacitacin

Los programas de evaluacin y capacitacin de liderazgo,

por lo general, incluyen evaluar el estilo de liderazgo delindividuo y proporcionar experiencias educativas diseadas


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para mejorar La efectividad del individuo como lder.Evaluar las ventajas y desventajas de una persona ayuda aestablecer el escenario para un programa de capacitacinformal. Para evaluar las capacidades de liderazgo de sus

empleados, organizaciones como Wells Fargo y Sara Leeusan expertos capacitados, autoevaluaciones yretroalimentacin de 3 0 grados. Para los empleados enfunciones que requieren liderazgo, proporcionarretroalimentacin es una forma de mejorar su efectividad.

No es sorprendente que la mayora de los lideres se vean asmismos bajo una luz ms positiva que con la que los yensus seguidores. Los mejores lderes tienen una visin

realista de s mismos y usan la retroalimentacin sobre sucomportamiento para hacer mejoras. La evaluacin ycapacitacin formales pueden realizarse en las propiasinstalaciones de la organizacin, en un colegio ouniversidad, o en organizaciones como el Center forCreative Leadership, organizacin no lucrativa dedicada a lainvestigacin y educacin de liderazgo.

FedEx lleva a cabo su propia evaluacin y capacitacin de

liderazgo. Seleccionar y desarrollar a una persona paraentrar en una funcin de liderazgo toma l4 meses. Cadaao, unos 3 000 empleados de FedEx interesados enpuestos de liderazgo ingresan en el Leadership Evaluationand Awareness Process (LEAP) de la compaa, Slo 20%llega a la etapa final. Por qu? De acuerdo con unfuncionario de primer nivel de la compaa, tres razonesexplican la desercin de las personas.

Primera, se dan cuenta que los lideres Le dedican muchotiempo. Segunda, se dan cuenta que el liderazgo lleva unasensacin implacable de obligacin, siempre sonrepresentantes de FedEx, aun cuando no estn en eltrabajo. Tercera, se dan cuenta que el liderazgo implicainteracciones intensas con las personas. La autoevaluacinincluida en el programa LEAP de FedEx abre los ojos demuchos lderes potenciales.


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De acuerdo con el director del Leadership Institute deFedEx: "Demasiadas personas entran al programa por lasrazones equivocadas. Desean poder. Piensan que es la(mica forma de progresar. LEAP es una puerta por la que

todos tienen que pasar. Y aquellos que entran por ellaestn armonizados con lo que significa dirigir y trabajar demanera efectiva con otras personas.

Entrenamiento y gua

Un enfoque relativamente nuevo para el desarrollo delliderazgo es usar entrenadores personales. Como se explicen el capitulo l3, el entrenamiento implica proporcionar

retroalimentacin y consejo personalizado, uno a uno, conel propsito de mejorar el desempeo del gerente y de laorganizacin. Dell Computer usa entrenadores para ayudara sus mejores gerentes con orientacin tcnica adesarrollar sus habilidades de liderazgo.

Abbott Laboratories usa entrenadores para ayudar a losgerentes a cambiar de su viejo estilo de liderazgo deordenar y controlar (teora X, orientado a la tarea) al estilo

ms igualitario (teora Y, orientado a la relacin) preferidoahora en la compaa. Cuando David Pottruck estabaavanzando por las categoras en Charles Schwab & Co., nopensaba que necesitara un entrenador. "Pens que era ungran lder", dice. "No entenda que haba un problema."

Conforme se acerc a la cima, este problema se volvi msdifcil de ignorar. Luego, un da durante una sesin derevisin del desempeo aprendi que era un lder muy

malo: "Eres un mantenido alto, eres doloroso. A tuscompaeros no les gusta trabajar contigo, y no confan enti". Ah fue cuando Pottruck consigui un entrenador que Leayudara a mejorar su estilo de liderazgo. "Es muy duromejorar por tu cuenta", observe Pottruck. Su entrenadorestaba con l en forma constante, en el campo de golf, ensu limosina, en viajes por el desierto, a travs de undivorcio y a travs de escndalos corporativos quegolpearon a Schwab despus de que Pottruck se convirtien codirector general Su entrenador le proporcionaba


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retroalimentacin y consejo constantes, mientras tambinLe ayudaba a cambiar su comportamiento. Debido a que losentrenadores personales proporcionan una experiencia dedesarrollo de liderazgo intensiva, pueden ser bastante

costosos.En el capitulo l3 tambin expusimos el valor de la gua parael desarrollo de los empleado. Para muchos gerentes,aprender de un tutor es ms factible que contratar unentrenador. Lo mentores con mucha frecuencia songerentes o colegas de nivel superior en la organizacin queproporcionan consejos y gua sobre una variedad depreocupaciones relacionadas con la carrera. Para los

gerentes, hablar con tutores acerca de la forma dedesarrollar comportamientos de liderazgo ms efectivos esimportante para el avance de su carrera.

En particular, los tutores pueden ayudar a los gerentes aentender cmo responden otros a sus comportamientos ysealar las debilidades 0 puntos ciegos. Los tutorestambin sirven como modelos que los individuos puedenimitar, y proporcionan consejos valiosos respecto a los

estilos de liderazgo preferidos en la organizacin. Porltimo, los tutores, con frecuencia, asisten a los gerentesen el desarrollo de ca

Liderazgo Organizacional II

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