INSTITUTO TECNOLGICO DE LA PAZLICENCIADOS EN ADMINISTRACINGESTIN ESTRATGICA DEL CAPITAL HUMANODOCENTE JOS LUIS MARTNEZ MOTA4TO SEMESTRE, GRUPO HUNIDAD II. ANLISIS DE PUESTOSMARZO DEL 2015INTEGRANTES GALAVIZ MORENO, CRISTIAN ISMAEL GUTIRREZ SERRANO, CRYSTAL MARTNEZ OSUNA, ILSE GABRIELA RUBIO SALGADO, JOS RAL ZUMAYA MANRQUEZ, LUIS FRANCISCO

CONTENIDOINTRODUCCIN32.1 Concepto y utilidad del anlisis de puestos42.2 Necesidad legal y sindical62.3 Tcnicas para la elaboracin del anlisis de puestos82.4 Modelos considerados para el anlisis de puestos: Perfil clsico, de alto rendimiento y competencia laboral13BIBLIOGRAFA26

INTRODUCCIN

Con su nacimiento en pleno apogeo de la Administracin, el Anlisis de Puestos fue una herramienta que permita a los pioneros de la administracin la identificacin de las funciones que eran necesarias para realizar tareas especficas y buscando inicialmente una mayor productividad para satisfacer las demandas que el mercado requera.El Anlisis de Puestos, no debe de alejarse de los Objetivos de la Organizacin, as como de los Objetivos Especficos de las reas Funcionales y mucho menos de los Objetivos Personales de los individuos. Pues al momento de otorgar resultados, es en conjunto (organizacin, trabajadores, administradores) que se ven los resultados positivos y favorecedores.Siendo as, el anlisis de puestos debe estar en armona con los objetivos y estrategias de la empresa para poder cumplir el objetivo principal, por lo que en esta unidad del curso de Gestin Estratgica del Capital Humano veremos con mayor profundidad las partes que nos permitirn llevar un plan estratgico a cabo para hacer funcionar de manera correcta nuestro departamento de Capital Humano.

2.1 Concepto y utilidad del anlisis de puestosPara iniciar con el tema, definiremos algunas definiciones importantes que nos ayudarn a comprender mejor el concepto, la utilidad y los procesos del anlisis de puestos que veremos en el transcurso de este documento. Planeacin de la sucesinProceso que consiste en asegurar que haya personas calificadas disponibles para ocupar los puestos gerenciales clave una vez que estos estn vacantes, incluyendo muertes prematuras, renuncias, bajas y jubilaciones programadas de los directivos. Puesto:Conjunto de tareas que se deben llevar a cabo para que una organizacin logre sus metas. Posicin:Conjunto de tareas y responsabilidades que desempea una persona; existe una posicin para cada persona en una organizacin. Anlisis de puestos segn Mondy y Noe (1997):Es el proceso sistemtico de determinar las habilidades, deberes y conocimientos necesarios para desempear puestos en una organizacin. Es una tcnica esencial siempre presente de recursos humanos, que proporcionar datos sobre los requerimientos del puesto que ms tarde se utilizarn para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto.Adems de esta definicin, encontramos muchas ms en internet y diversos libros de las cuales podemos exhibir otra definicin, tal como: Conocer todas y cada una de las tareas que ha de llevar a cabo una persona en un puesto de trabajo, as como los requisitos mnimos para ocupar el mismo. Esto con el fin de que sea desempeado en forma eficaz y eficiente.El anlisis de puestos pretender dar respuesta a las siguientes preguntas: QU tareas mentales y fsicas desempea el trabajador? CUNDO se realizar el trabajo? DNDE se llevar a cabo el trabajo? CMO realiza el empleado su trabajo? POR QU se realiza el trabajo? Qu COMPETENCIAS se necesitan para desempear el trabajo?Lo anterior, nos va a llevar a un resultado, el cual es la descripcin de puestos. Esta se define como:Documento que proporciona informacin con respecto a las tareas, deberes y responsabilidades del puesto. Es importante que la descripcin sea tanto VLIDA como EXACTA, las definiciones sean CONCISAS del trabajo e indicar QU, CMO y CONDICIONES de las tareas.Por consiguiente, viene lo que es la Especificacin del puesto que es Documento que contiene las calificaciones mnimas aceptables que debe poseer una persona para desempear un trabajo en particular. Incluye aspectos como: Rasgos de personalidad Habilidades fsicas Requisitos educativos ExperienciaAhora bien, de qu manera nos ser til llevarlo a cabo en la empresa?Segn Chiavenato (1988), sostiene que la importancia del Anlisis de los Puestos de trabajo es un proceso objetivo, en la medida en que no tiene en consideracin a la persona que ocupa el puesto de trabajo, sino al puesto en s.Es indispensable contar con el anlisis de cada uno de los puestos, esto permitira la posibilidad de contar con todas las caractersticas e informacin relativa a cada uno de los cargos. Y adems el uso de esta informacin permitir establecer la especificacin de cada puesto, y a su vez en el futuro facilitar las actividades dereclutamiento, seleccin, contratacin,induccinycapacitacin de personalal puesto requerido.

2.2 Necesidad legal y sindicalNECESIDAD LEGALEl art. 25 fraccin 3 establece que deber tenerse por escrito el servicio o servicios que deban prestarse, los que se determinaran con la mayor precisin posible; el art. 47 fraccin 11 Dice que el patrn podr rescindir el contrato de trabajo, sin incurrir en responsabilidad, al desobedecer el trabajador al patrn o a sus representantes sin causa justificada, siempre que se trate del trabajo contratado. El art. 134 fraccin 4 marca como obligacin de los trabajadores ejecutar el trabajo con la intensidad, cuidado y esmero apropiados y en la forma, tiempo y lugar convenidosLos contratos, por desgracia, se limitan ordinariamente a consignar "nombres de puestos" en su tabulador, tratndose de los colectivos, o en alguna clusula de los individuales, dejando el contenido de los mismos a la apreciacin, a la costumbre, a la imaginacin, etc., situacin que la Ley apenas tolera, pero que no desea, como aparece claramente del texto del artculo 33.Esta ausencia total de determinacin de las labores:a) Origina incertidumbre sobre las obligaciones que corresponden a cada obrero o empleado; b) Engendra el desconocimiento de las cualidades y responsabilidades que supone cada trabajo;c) Hace difcil exigir el exacto cumplimiento de las obligaciones del obrero;d) Da lugar a frecuentes discusiones sobre la forma de desarrollar el trabajo; e) Facilita que se eludan responsabilidades o que exista fuga de obligaciones;f) Obliga a realizar una seleccin y adiestramiento de personal puramente empricos y, por lo mismo, llenos de defectos. g) Entorpece la planeacin y distribucin de las labores; h) Dificulta el sealamiento de remuneraciones apropiadas; i) Impide realizar tcnicamente el mejoramiento de los sistemas de trabajo, etc., etc.NECESIDAD SINDICALPese a que en Mxico se cuenta con una larga tradicional laboral (primera huelga del continente; introduccin de la proteccin a los trabajadores en la Constitucin de 1917, huelga de Cananea y Rio Blanco que robustecieron la conciencia anti porfirista; etc.) cabe la hiptesis de que, en trminos generales, los obreros no tienen una bien definida conciencia sindical. En realidad no existen muchos estudios completos al respecto.En todo caso, si bien durante dcadas se vivi un ambiente de confrontacin y lucha, en la actualidad la situacin ha cambiado. Despus de la desaparicin de la Unin Sovitica, tanto los empleadores como los sindicatos han buscado nuevas avenidas de entendimiento, aunque los sindicatos, naturalmente, no hayan perdido de vista su objetivo de representar trabajadores y lograr mejores salarios y prestaciones.As en la actualidad los sindicatos son considerados por muchos como la oportunidad de establecer comunicacin con los trabajadores, por una parte y, por otra, como va de comunicacin con los representantes de las empresas.La Confederacin de Trabajadores de Mxico (CTM) es un organismo que agrupa a muchos de los principales sindicatos del pas.

2.3 Tcnicas para la elaboracin del anlisis de puestosAnlisis de puesto:Proceso de determinar las actividades de un puesto, (Robbins, 1994).Proceso para obtener informacin acerca de los puestos mediante la determinacin de los deberes, las tareas o las actividades de los mismos, (Bohlander y Snell, 2008).El anlisis de puestos da como resultado una descripcin escrita de las actividades que abarca un puesto, determinando la relacin que tiene con otros y definiendo los conocimientos, habilidades y capacidades que necesita un empleado para realizar su trabajo, generando un informe de 20 o30 actividades del puesto.Objetivo:El objetivo primordial del anlisis de puestos es mejorar el desempeo y productividad de la organizacin; as como ayudar y adaptar las capacidades humanas a los requisitos del puesto.CONSIDERACIONES DEL ANLISIS DE PUESTOCules son las tareas fsicas y mentales que desarrolla el trabajador?Cundo se debe terminar el trabajo?Dnde se debe desarrollar el trabajo?Cmo desempea su puesto de trabajo?Por qu se hace este trabajo?Qu cualidades se necesitan para desarrollar el puesto?Robbins (1994), seala los siguientes mtodos para el anlisis de puestos: Mtodo de observacin: Un analista observa a los empleados, de manera directa o analiza pelculas de los empleados trabajando.El mtodo de observacin directa es uno de los ms utilizados, por su eficacia. Su aplicacin resulta mucho ms eficaz cuando se consideran estudios de micro-movimientos, y de tiempos y mtodos. El anlisis del cargo se efecta observando al ocupante del cargo, de manera directa y dinmica, en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista de cargos anota los datos clave de su observacin en la hoja de anlisis de cargos. Es ms recomendable para aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones manuales o que sean sencillos o repetitivos. Algunos cargos rutinarios permiten la observacin directa, pues el volumen del contenido manual puede verificarse con facilidad mediante la observacin. Dado que no en todos los casos la observacin responde todas las preguntas ni disipa todas las dudas, por lo general va acompaado de entrevistas y anlisis con el ocupante del cargo o con el supervisor.

Ventajas:Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente (analista de cargos) y al hecho de que sta sea ajena a los intereses de quien ejecuta el trabajo.No requiere que el ocupante de cargo deje de realizar sus labores.Mtodo ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos.Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la frmula bsica del anlisis de cargos (qu hace, cmo lo hace, y por qu lo hace). Desventajas:Costo elevado por que el analista de cargos requiere invertir bastante tiempo para que el mtodo sea completo.La simple observacin, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del cargo, no permite obtener datos importantes para el anlisis.No se recomienda aplicarlo en cargos que no sean sencillos ni repetitivos. Mtodo de entrevista personal:Los ocupantes de algunos puestos son entrevistados de manera exhaustiva y los resultados de algunas entrevistas se combinan en un solo anlisis del puesto.Con el mtodo de la entrevista, el analista discute todos los detalles del trabajo con una o ms personas queocupen el puesto en la actualidad.El analista emplea una lista de control (queser descrita ulteriormente) para conducir la discusin.Toma apuntes de las respuestas y luego les da cabida en las distintas secciones de la descripcin de puesto.El analista no necesita entrevistar a todas las personas que ocupen un puesto basta con una muestra representativa. Por ejemplo, si en un tipo de puesto se emplea a diez personas, bastar con entrevistar a dos o tres de ellasEl supervisor puede ayudar a identificar a las dos o tres personas que representen a los miembros de mayor y menor capacitacin o experiencia del grupo. El analista puede entonces fijar las especificaciones mnimas y mximas del puesto. Ventajas de la tcnica de la entrevistaLogra la participacin libre y directa de los empleados.Proporciona al analista una mejor comprensin del puesto.Permite el examen y aclaracin de sectores vagos o complejos de trabajo que no pueden ser comunicados con facilidad. Desventajas de la tcnica de la entrevistaAlgunos empleados pueden sentirse amenazados e incmodos para poder aportar informacin adecuada.Las entrevistas tal vez se limiten a los elementos que tengan mayor vigencia y dejen de lado los aspectos ms generales del puesto.Existe la tendencia a que los empleados y supervisores se concentren en los requisitos que describen a la persona que ocupa el puesto en la actualidad y no al puesto mismo.Adems, el supervisor puede poner nfasis en lo que l desea que el empleado haga, en lugar de lo que en realidad hace. Mtodo de entrevista en grupo: Es igual que el anterior, pero se entrevista de forma simultnea, a varios titulares del puesto.La diferencia entre una entrevista individual y una entrevista grupal es que la individual se realiza en un contexto interindividual y la grupal, en un contexto de discusin grupal. Esta, aunque parezca sutil, es una diferencia crucial e importantsima puesto que se trata de entrevistas al grupo, no a un conjunto de personas, o a una serie de personas. Los fenmenos grupales son cualitativamente diferentes de la adicin de los fenmenos, o dicho de otra manera, el grupo es ms que la suma de sus partes. Ventajas:La informacin que los trabajadores le proporcionan al analista se ve complementada entre los distintos participantes de la entrevista.El temor o la inseguridad que pedirn sentir los trabajadores, en la mayora de los casos se disipan pese a la presencia de sus compaeros. Mtodo del cuestionario estructurado: Los trabajadores sealan o califican las actividades que realizan en su trabajo en una larga lista de actividades posibles. El anlisis se realiza solicitando al personal (generalmente los que ejercen el cargo que ser analizado o sus jefes o supervisores) que llene un cuestionario de anlisis de cargos, o que responda a las preguntas relacionadas con todas las indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus caractersticas. Caractersticasa.- La recoleccin de datos se efecta mediante un cuestionario de anlisis del cargo que llena el ocupante o su supervisor.b.- La participacin del analista de cargos en la recoleccin es pasiva (recibe el cuestionario); la del ocupante es activa (llena el cuestionario). VentajasProporciona una visin ms amplia de su contenido y de sus caractersticas, adems de que participan varias dependencias de la empresa.Este mtodo es el ms econmico para el anlisis de cargos.Es el que ms abarca, pues el cuestionario puede ser distribuido a todos los ocupantes de cargos, y devuelto con relativa rapidez tan pronto como lo hayan respondido. Esto no ocurre con los otros mtodos.Es el mtodo ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las actividades de los ejecutivos. DesventajasNo se recomienda su aplicacin en cargos de bajo nivel en el que el ocupante tiene dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.Exige que se planee y se elabore con cuidado.Tiende a ser superficial o distorsionado, en lo que se refiere a la calidad de las respuestas escritas. Mtodo de conferencia tcnica: Se obtienen las caractersticas especficas de los puestos por medio de expertos, que suelen ser supervisores que conocen el tema a profundidad. Este mtodo utiliza expertos en lugar de empleados, suelen ser jefes de quipo, inmediatos superiores de los que desempean el puesto mejor aun si poseen amplia experiencia en el por haberlo desempeado anteriormente. Mtodo de diario: Los titulares de los puestos anotan en un diario las actividades cotidianas.La informacin reunida, usando uno o varios mtodos para el anlisis de puestos, permite a la organizacin elaborar una descripcin del puesto y una especificacin del puesto.El mtodo del diario requiere que los titulares de los puestos de trabajadores registren sus actividades diarias. Este mtodo es el que se lleva ms tiempo y puede extenderse por largos periodos, aumentando sus costos.Una segunda opcin es contar con la participacin de un trabajador que nos ayude en nuestra causa de analizar los puestos de trabajo. El propio trabajador ser el responsable de realizar su trabajo y al mismo tiempo anotar en un diario la accin y su tiempo de ejecucin. Es cierto, que dicha tcnica tiene un handicap, y es que el trabajador, es probable que altere en sus anotaciones el nmero de acciones y tiempo que realiza con el fin de ensalzar la complejidad de su puesto de trabajo. Obviamente dicha situacin condiciona nuestro anlisis de datos y que no nos permitir discriminar entre aquellas acciones ms importantes y las menos relevantes. Mtodos mixtosEs evidente que cada uno de los mtodos de obtencin "de informacin para el anlisis del puesto tiene ciertas caractersticas, ventajas y desventajas. Para neutralizar las desventajas y sacar el mayor provecho posible de las ventajas, la opcin es utilizar mtodos mixtos. stos son combinaciones eclcticas de dos o ms mtodos de anlisis.

Descripcin de puestos:Es una descripcin escrita de lo que debe hacer la persona que ocupe el puesto, cmo lo debe hacer y por qu se hace. Especificacin de puestos:Establece las calificaciones mnimas aceptables que debe tener el empleado para realizar un trabajo dado con xito.La descripcin y especificacin de los puestos sirven de gua en el proceso de Seleccin, ya que la descripcin del puesto puede servir para describir el trabajo a los posibles candidatos y las especificaciones ayudan a decidir si los candidatos estn calificados o no. Ejemplo de anlisis de puesto, (Bohlander y Snell, 2008): Identificacin del puesto:Tiulo de pesto:Divisin:Departamento:Analista de puesto:Fecha de anlisis:Categora de sueldo:Reporta a:Cdigo del puesto:Fecha verificada:Lista breve de los principales deberes:Resumen del puesto:

Funciones y responsabilidades especiales.Especificaciones y requisitos del puesto.

2.4 Modelos considerados para el anlisis de puestos: Perfil clsico, de alto rendimiento y competencia laboralMODELO DE ANALASIS DE PUESTOS.Los anlisis de puestos son procedimientos sistemticos para determinar el valor relativo de cada puesto. Tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo. El objetivo de la evaluacin de puestos es decidir el nivel de los salarios.Debido a que la evaluacin es subjetiva, la lleva a cabo personal con capacitacin especial, que recibe el nombre de analista de puestos o de especialista en compensaciones. Cuando se emplea un grupo de gerentes o especialistas, el grupo recibe el nombre de Comit de valuacin de puestos.Los sistemas ms comunes son:1. Jerarquizacin de puestos: es el mtodo ms sencillo (y menos preciso) para llevar a cabo una valuacin de puestos. Los especialistas verifican la informacin procedente del anlisis de puestos. Cada puesto se integra en una escala subjetiva, de acuerdo con su importancia relativa en comparacin con los otros. Estas son jerarquizaciones globales, aunque es posible tambin que los evaluadores consideren el grado de responsabilidad, capacitacin, esfuerzo y condiciones de trabajo que conlleva la funcin. Estas jerarquizaciones no establecen diferencias entre los puestos. Las escalas de compensacin que se basan en jerarquizaciones amplias garantizan que los puestos ms importantes sean mejor pagados, pero debido a la falta de precisin, los niveles de pago resultantes pueden ser distorsionados.2. Graduacin de puestos: la graduacin o clasificacin de puestos es un mtodo algo ms completo, aunque tampoco muy preciso. Consiste en asignar a cada puesto un grado. La descripcin que ms se acerque a la descripcin de puesto determina la graduacin o clasificacin. Garantiza que los empleados ms importantes recibirn una compensacin ms alta, pero la falta de precisin tambin puede conducir a distorsiones.3. Comparacin de factores: este mtodo requiere que el Comit de evaluacin de puestos compare los componentes esenciales de cada puesto. Los componentes esenciales son los factores comunes a todos los puestos en evaluacin, por ejemplo: el grado de responsabilidad, capacitacin, esfuerzo mental, esfuerzo fsico y condiciones laborales. Cada uno de estos factores se compara (uno a uno) respecto al mismo factor en otros puestos. Esta evaluacin permite que el comit determine la importancia relativa de cada puesto.Perfil clsicoEl anlisis de puestos se estudian bsicamente: las tareas realizadas, los requisitos para efectuarlas con xito y las condiciones bajo las cuales se llevan a cabo.1. La identificacin. Aqu se incluyen los datos siguientes: nombre del puesto, ubicacin dentro de la estructura, nombre del puesto inmediato superior, nombres de los puestos que dependen de l, salario asignado, claves y otros datos importantes para poder localizarlo dentro de la arquitectura organizacional.2. La descripcin. En esta seccin del anlisis se detallan las tareas efectuadas en ese puesto. Consta de dos partes: descripcin general y descripcin especfica. En la primera se resean las acciones principales (se busca caracterizar al puesto con ellas y darle una denominacin), las cuales se des glosan en la segunda. En esta segunda, con frecuencia se sigue un ordenamiento: importancia de cada tarea, cronologa de cada una, frecuencia, etapas del proceso administrativo tradicional, etctera.3. Los requerimientos. Aqu se mencionan los requisitos para desempear con xito el puesto, al menos sta es la finalidad. En la prctica, sin embargo, se colocan en este inciso slo aquellos aspectos fcilmente detectables: edad, sexo, nivel de estudios y otras facetas demogrficas. En realidad esta determinacin resulta con frecuencia bastante subjetiva.4. Responsabilidad. Bajo este rubro se incluyen las diversas reas bajo su obligacin, prestando especial atencin a los daos ocasionados en caso de no desempear adecuadamente su trabajo. Las categoras ms comnmente empleadas son: bienes (maquinaria, dinero y valores, instalaciones, etc.), relaciones (supervisin otorgada, contactos externos, etc.), informes (confidencialidad, periodicidad e importancia de los mismos) y as sucesivamente.5. Condiciones. Se incluyen aqu tres aspectos trascendentes: ambiente fsico (temperatura, iluminacin, humedad, ventilacin, etc.), esfuerzo (tensin mental, fijacin visual, tipo de movimientos, esfuerzo muscular, etc.), y riesgos de trabajo (enfermedades profesionales y accidentes de trabajo)EjemploIdentificacinPuesto: chfer repartidorFecha del anlisis:Clave:Ubicacin:Departamento de repartoNombre del analista:Puesto al que reporta:Supervisor de repartoNombre del entrevistado:Puesto(s) supervisados:Ayudantes (2)Salario mensual:

Descripcin General: Despus de recibir las remisiones y mercancas respectivas, conduce el vehculo hasta el domicilio del cliente, para que los ayudantes entreguen las mercancas, obteniendo la firma de aceptacin del cliente. Vigila el mantenimiento preventivo del vehculo y efecta reparaciones sencillas de emergencia.Descripcin Especfica:Labores diarias:Recibe el listado de remisiones del almacn y verifica que est acompaado de las mismas.Controla que las mercancas estn cargadas en el camin de acuerdo con las remisiones.Elabora la ruta de entrega, de acuerdo con las direcciones de los clientes.Antes del reparto, verifica el estado del camin: aire de las llantas, aceite del motor y combustible. Si se requiere ir a la estacin ms cercana, a fin de reabastecerse.En caso necesario, solicita la factura por los servicios recibidos.Verifica tambin que los ayudantes hayan lavado la carrocera del camin.Conduce el camin hasta el domicilio de cada cliente, siguiendo las normas de trnsito y las reglas de seguridad.Verifica que los ayudantes entreguen la mercanca amparada por la remisin en el domicilio del cliente.Recaba la firma de conformidad del cliente.Despus de terminado el reparto, regresa al almacn.Entrega el listado de remisiones y stas al encargado del almacn.Descripcin genricaEjecutar funciones de almacenamiento de productos, herramientas y equipo manteniendo un control de entradas y salidas de los mismos.Descripcin especifica.ActividadesPeriodo

Entrega de materiales solicitadosDiario

Revisar el control de existencia de materialesSemanalmente

Llenar formatos de requisicin de materialCuando se reciben materiales comprados

Archivar documentosdiario

Realizar aseo general en el almacn diario

Este es el anlisis de puesto que el equipo preparo para la actividad final, en el cual nos basamos en la misma investigacin colocando los datos que se pensaron pudieran ser los necesarios a especificar:Nombre del puesto Nmero de plazas

Descripcin general del puesto

Formacin

Experiencia

Conocimientos especficos

Idiomas

Edad

Estado civil

Competencias

Administrativas

Sociales

Valores

Tcnicas

Salario

Horario

Analista del puestoFecha de anlisis

Labores quincenales:Entrega la forma C-18, junto con las facturas de los gastos efectuados por combustible, aceite, etc. del camin, a la cajera y recibe el reembolso de las cantidades amparadas por esos documentosVerifica el kilometraje del camin y, en caso necesario, asiste a la estacin para dar mantenimiento preventivo al camin: aceite, lavado y engrasado, etctera.Labores eventuales:1. En caso de avera del vehculo, la soluciona si es sencilla. En caso contrario, lo lleva al taller especializado y verifica que la reparacin se haga de acuerdo con las normas.2. En caso de accidente, avisa telefnicamente a la compaa de seguros.3. Llena el formato A-l en caso de accidente y lo entrega al supervisor de reparto.4. En caso de una infraccin de trnsito, entrega al supervisor de reparto la boleta respectiva, junto con el informe pertinente en la forma 1-2.5. Avisa al supervisor de reparto d cualquier situacin anmala en cuanto al estado del vehculo.RequerimientosEscolaridad: Secundaria.Experiencia: Mnima de un ao en puesto similar.Sexo: MasculinoAspectos especiales: Debe tener agudeza visual y no padecer daltonismo as como reflejos giles en la coordinacin motriz de brazos y piernas.ResponsabilidadesBienesVehculo. Si no conduce bien el vehculo puede daarlo totalmente en caso de accidente. Si no cumple con el mantenimiento preventivo del vehculo, ste puede deteriorarse antes de tiempo.Mercancas. Las mercancas trasladadas pueden valer hasta $ __ o En caso de accidente severo, pueden deteriorarse por completo.Fondos monetarios. Tiene bajo su custodia hasta $ __ de "caja chica" para gastos de mantenimiento del vehculo. Cada dos semanas entrega las facturas por este concepto y recibe el rembols correspondiente.Relaciones1. Supervisin. Supervisa a dos ayudantes.2. Fuera de la empresa. Clientes, autoridades y otros conductores.CondicionesAmbiente fsico: El 90 % de su tiempo de trabajo lo pasa en la calle, conduciendo el vehculo y sujeto a los cambios climticos.Esfuerzo: Atencin visual por periodos prolongados: alrededor de 90 % de su tiempo de trabajo. El 80 % de su tiempo est sentado, efectuando movimientos con brazos y piernas.RiesgosAccidentes: Puede sufrir accidentes graves e incluso perder la vida por propia imprudencia o por la de otros conductores.Enfermedades profesionales: No existen riesgos fuera de lo normal en este inciso.Alto rendimientoSi bien en las pocas de relativa calma y estabilidad (las cuales terminaron dcadas atrs) el anlisis tradicional de puestos era adecuado, no obstante, ante los retos del presente y del futuro, parece bastante rgido e inapropiado. Para poder enfrentar los desafos mencionados anteriormente, las empresas y las organizaciones requieren varios elementos importantes.Sin afn de agotar el listado, pueden citarse, entre los ms importantes:Rapidez de respuesta. Una hiptesis adjudica la desaparicin de los dinosaurios a su tamao: mientras un animal pequeo y rpido le arrancaba un pedazo de cola, el monstruo tardaba varios segundos en reaccionar; cuando lo haca, ya era demasiado tarde.Enfoque proactivo. No slo es necesario reaccionar sino actuar con antelacin; disear, de alguna manera, el futuro. No esperar a los cambios sino planearIos, propiciarIos y evaluaros. En otras palabras, estar a la vanguardia, llevar la delantera al porvenir.Mejora constante. El antiguo proverbio: "Camarn que se duerme se 10 lleva la corriente" puede aplicarse aqu. Muchas empresas nacionales se aletargaron durante varias dcadas, escudadas en el proteccionismo oficial. Producir con calidad baja y a precio alto no tena consecuencias pues el mercado era cautivo. Muchas empresas no pudieron enfrentar la competitividad y desaparecieron.Creatividad. El mundo inestable y turbulento de hogao y del maana requiere el ejercicio pleno de la imaginacin impulsora de la accin. La creatividad para encontrar soluciones novedosas necesita pleno desenvolvimiento. "Nos encontramos ante una serie de grandes oportunidades hbilmente disfrazadas de problemas insolubles", a decir del doctor Cardner, primer psiclogo nombrado Secretario de Salud y Bienestar de Estados Unidos.Compromiso de sus miembros. En vez de un contrato legal de trabajo, las empresas y organizaciones mejorarn en la medida en que puedan lograr un contrato psicolgico, de identificacin de todos y cada uno de sus miembros con la organizacin. Esto se lograr mediante un liderazgo visionario y transformador as como mediante el establecimiento, la comunicacin y la actuacin cotidiana de la misin de la empresa (o la organizacin). Nuevamente, una de las ventajas competitivas de pases y empresas radicar en el compromiso, la motivacin y el inters de todos sus miembros para mejorar de manera continuada. En otras palabras, las empresas y las organizaciones tambin avanzarn por el corazn de obra, el cual quiz sea el ingrediente fundamental.Trabajo en equipo. Ya se mencion en un captulo anterior: mientras en una poca se habl de "clientes externos e internos" (para referirse a quienes reciban los resultados del trabajo de una persona o de una empresa) ahora se prefiere emplear el trmino "asociados" para indicar la interdependencia de todos a fin de lograr las metas de todos. As, cualquier persona est asociada con otras dentro de la misma empresa u organizacin para lograr la misin y elevar la calidad de vida. Incluso, si el centro de atencin y la existencia de la empresa se justifica para atender al cliente o consumidor final, se establece una asociacin entre ste y aqulla.En la actualidad y ms an en el futuro, resulta radicalmente imposible para una persona dominar siquiera un campo del conocimiento. La generacin de nueva informacin es tan acelerada que estar al da presenta dificultades. Adems, los problemas no presentan una sola faceta sino que constituyen un conjunto de diversos aspectos interrelacionados.Por tanto, el trabajo en equipo se hace cada vez ms trascendente.As pues, es preciso contar con una herramienta que integre los elementos mencionados en los incisos anteriores, sirviendo al mismo tiempo para las finalidades del anlisis tradicional de puestos. Por tanto, a continuacin se incluyen los nuevos elementos de esta tcnica. Si bien puede seguirse hablando de puesto con el contenido mencionado en un inciso anterior, tambin es posible referirse a un trabajo, es decir, a un conjunto de resultados de la accin. El puesto generalmente significa una estructura estable, difcil de alcanzar hoy. En cambio, al referirse al trabajo, se incluyen los elementos de flexibilidad y otros mencionados anteriormente. En cualquier caso, es preciso referirse al proceso principal de la empresa u organizacin, en vez de la jerarqua o la fragmentacin de las operaciones, como se efecta en el anlisis tradicional de puestos.Misin. Aqu debern responderse estas cuestiones: Cmo se justifica la existencia de este puesto o trabajo dentro de la empresa? Qu ocurrira si desapareciera? Cmo se relaciona con la misin de la empresa u organizacin, as como del departamento o divisin?Estndares. Cmo se decidir si una persona muestra un alto desempeo en este puesto? Cules son esos estndares o normas de calidad? Una diferencia trascendente con el anlisis de puestos tradicional estriba en lo siguiente: en el perfil de alto desempeo no se describen las acciones de cualquier ocupante de un puesto o trabajo, sino de uno de actuacin sobresaliente, uno que agregue valor a la empresa u organizacin, es decir, un miembro cuyo rendimiento sea mximo.Acciones clave. Se trata de describir, mediante comportamientos observables, las acciones trascendentes para el puesto, incluyendo la mejora constante (no slo por medio del logro de los estndares sino tambin por va de la aportacin de ideas), el trabajo en equipo, la capacitacin permanente y otros elementos ligados con los desafos mencionados antes. Es necesario referirse en este apartado del perfil de alto desempeo slo a las acciones cuyos resultados se reflejen en 80 % de la productividad. (Recurdese la ley de Pareto: 80 % de la productividad proviene de 20 % de las acciones.) Se trata de referir a las acciones trascendentes, a aquellas que agreguen valor a la empresa u organizacin.Redes de trabajo y asociaciones. Ya se mencion anteriormente: en la poca moderna, el conocimiento y la tecnologa se desenvuelven a tal velocidad que es imposible, para una sola persona, conocer y tener destrezas en todos los elementos relacionados con el trabajo. Por tanto, se hacen necesarias las acciones en equipo, en redes de trabajo. AS, es necesario describir las asociaciones con otros puestos o trabajos. Una diferencia importante en relacin con el anlisis tradicional de puestos estriba en el enfoque del perfil de alto desempeo hacia la contribucin de cada trabajo al proceso. Por esta razn resulta trascendente el anlisis de las asociaciones.Medio ambiente y condiciones de trabajo. En este apartado se describen los aspectos sobresalientes de las situaciones bajo las cuales se llevan a cabo las labores. Un punto central es el relativo a las tensiones (fsicas y mentales) a las cuales se ve sometido el ocupante.Competencias. El 2 de agosto de 1995, por decreto presidencial, se instituy en Mxico el Consejo de Normalizacin y Certificacin de Competencias Laborales (Conocer); una de sus funciones estriba en establecer consejos en diversas ramas de la actividad productiva para determinar las competencias necesarias as como la forma de certificarlas.Competencia laboralLa acepcin del perfil de alto rendimiento implica reconocer que la competencia laboral se conforma esencialmente con tres tipos de capacidades perceptibles por el desempeo de un individuo:La capacidad de transferir los conocimientos, habilidades o destrezas asociados al desempeo de una funcin productiva, a nuevos contextos o ambientes de trabajo. La capacidad de resolver problemas asociados a una funcin productiva. La resolucin de problemas no slo implica cumplir con los resultados esperados en la funcin productiva, sino va ms all, ya que refleja el dominio de los conocimientos, habilidades o destrezas requeridos para llegar al resultado, aun ante situaciones extraordinarias. La capacidad para obtener resultados de calidad en el desempeo laboral y que pueden expresarse - en un sentido amplio de la palabra por la satisfaccin del cliente, pero que debe considerar tambin otros elementos tales como: oportunidad, precisin, eficacia y ptimo uso de insumos...La Norma Tcnica de Competencia Laboral, en lo individual, est considerada como una herramienta para la evaluacin y se integra por el conjunto de planteamientos que al ser verificados en las situaciones de trabajo, significa que una persona ha alcanzado el tipo y nivel de desempeo esperado. La Norma Tcnica de Competencia Laboral es, entonces, una manera de describir: Lo que una persona debe ser capaz de hacer. La forma en que puede juzgarse si lo que hizo est bien hecho. Bajo qu condiciones la persona tiene que mostrar su aptitud.Los tipos de evidencia necesarios para tener la seguridad de que lo que se hizo se realiz de manera consistente, con base en un conocimiento efectivo y no como producto de la casualidad (Lloyd. Chris and Cook, Amanda, Implementing Standards of Competence, Kogan Page, Londres, 1993).Una norma tcnica de competencia laboral debe, por tanto, reflejar: La competencia para administrar la tarea. La competencia para trabajar en un marco de seguridad e higiene. La aptitud para desempearse en un ambiente organizacional, para relacionarse con terceras personas Y para resolver situaciones contingentes. La aptitud para transferir la competencia de un puesto de trabajo a otro y de un contexto a otro. La aptitud para responder positivamente a los cambios tecnolgicos y a los mtodos de trabajo. Los conocimientos y las habilidades que se requieren para un desempeo eficiente de la funcin laboral. MODELO DE COMPETENCIASEl modelo de competencias, surge como una alternativa que permite lograr una gestin de recursos humanos que posea una mirada integral, mediante objetivos comunes y un modo de acceder a ellos tambin comn, es decir, los diferentes procesos productivos resultan coherentes entre s. La meta es poder captar personal con caractersticas personales que deben tener el candidato para garantizar la ejecucin tal como lo establece el cargo diseado en una adecuada relacin de complementacin.Para aplicar el modelo de Gestin por Competencias, las organizaciones deben identificar esas cualidades y plasmarlas en un diccionario de competencias organizacional el cual ser de vital utilidad en el desarrollo de perfiles propios para cada puesto de trabajo. Por lo tanto, las competencias que sean consideradas como deseables para un puesto de trabajo dentro de una cultura organizacional, no tendrn que ser necesariamente las mismas para el mismo puesto de trabajo dentro de otras organizaciones, por esta razn, la aplicacin del modelo se debe efectuar caso a caso, a travs de la identificacin de personas que ya han demostrado por medio de sus comportamientos que poseen las competencias requeridas, identificando qu caractersticas poseen esas personas que generan que su desempeo sobresalga del resto de sus pares y por tanto, resulten ms contribuyentes en pro de los objetivos de la organizacinLa competencia laboral Segn Rodrguez y Feli (1996):las definen como "Conjuntos de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la realizacin exitosa de una actividad".Principales cualidades de las Competencias

Son caractersticas permanentes de la persona. Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un trabajo. Estn relacionadas con la ejecucin exitosa en una actividad, sea laboral o de otra ndole. Tienen una relacin causal con el rendimiento laboral, es decir, no estn solamente asociadas con el xito, sino que se asume que realmente lo causan. Pueden ser generalizables a ms de una actividad. Que compone una competencia?Boyatzis plantea que una competencia puede ser "una motivacin, un rasgo, una destreza, la autoimagen, la percepcin de su rol social, o un conjunto de conocimientos que se utilizan para el trabajo".Contenidos implicados en una competenciaSon los contenidos necesarios para el desarrollo de la competencia.SABER: Datos, hechos, informaciones, conceptos, conocimientos.SABER HACER: Habilidades, destrezas, tcnicas para aplicar y transferir el saber a la actuacin.SABER SER: Normas, actitudes, intereses, valores que llevan a tener unas convicciones y asumir unas responsabilidades.SABER ESTAR: Predisposicin al entendimiento y a la comunicacin interpersonal, favoreciendo un comportamiento colaborativo.Modelos de competenciasModelo Funcional orientado principalmente a identificar y definir competencias tcnicas asociadas, en el caso de una empresa a un cargo o labor. En el mismo las competencias son definidas a partir de un anlisis de las funciones claves, con nfasis en los resultados o productos de la tarea, ms que en el cmo se logran. Este Enfoque permite a las empresas medir el nivel de competencias tcnicas de su personal, principalmente ligadas a oficios, y definir las brechas; asimismo, es el referente para emprender procesos de certificacin de competencias.Modelo Conductual, que se sita en el mbito de las conductas asociadas a un desempeo destacado. En el mismo las competencias son definidas a partir de los empleados con mejor desempeo o empresas con mejores prcticas en su industria. El conductualismo no pretende capturar las competencias tcnicas asociadas a una determinada formacin las supone, sino que busca explicar qu determina, en igualdad de condiciones, un desempeo ms destacado que el promedio. Los estudios de competencias conductuales buscan identificar atributos como la iniciativa, la resistencia al cambio, la tolerancia al estrs, la ambigedad, el riesgo, la capacidad de persuasin o el liderazgo, todas caractersticas personales asociadas al alto desempeo. Este enfoque tiene su propia metodologa y tiende a aplicarse en familias de cargos ejecutivos.GESTIN POR COMPETENCIAS: Qu es la Gestin por Competencias?La Gestin por competencias consiste en atraer, desarrollar y mantener el talento mediante la alineacin consistente de los sistemas y procesos de Recursos Humanos, en base a las capacidades y resultados requeridos para un desempeo competente.El objetivo primordial del enfoque de gestin por competencias es implantar un nuevo estilo de direccin en la organizacin para administrar los recursos humanos integralmente, de manera ms efectiva.Por qu es necesario para la Empresa el desarrollo del Capital Humano?Sabemos que la tecnologa de avanzada es indispensable para lograr la productividad que hoy nos exige el mercado, pero vemos tambin que el xito de cualquier emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovacin que tenga la gente que participa en la organizacin.Adems en la era actual, la tecnologa y la informacin estn al alcance de todas las empresas, por lo que la nica ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la organizacin de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitacin y aprendizaje continuo en las personas a fin de que la educacin y experiencias sean medibles y ms an, valorizadas conforme an sistema de competencias.TIPOS DE COMPETENCIASLas competencias son caractersticas que dependiendo de ciertas situaciones pueden hacerse evidentes en el individuo como representacin de conocimientos, rasgos de carcter o actitudes. Es por esta razn que cada vez que se manifiesta una conducta positiva especfica en el individuo en el desempeo de su cargo, tambin estar presente una competencia que responde tanto a exigencias del cargo como a un ambiente organizacional especfico.Los elementos anteriormente sealados permiten diferencias entre los dos grupos que se toman para categorizar las competencias, estas son: Competencias Umbrales o Esenciales. Este tipo de competencia se refiere a los conocimientos, destrezas y habilidades que necesita una persona para lograr un desempeo mediano o mnimamente adecuado. Competencias Diferenciadoras. A travs de estas competencias se obtiene factores que distinguen a un trabajador con desempeo exitoso de otro con desempeo mediano. La unin de las competencias anteriormente descritas permiten crear un patrn y establecer normas para llevar a cabo los procesos de seleccin de personal, evaluacin de desempeo, planificacin de carreras entre otras reas que conforman la unidad de recursos humanos. Las competencias se corresponden con las habilidades que un individuo es capaz de desarrollar es un determinado trabajo. Se puede asumir que s esta en presencia de una competencia, cuando existen caractersticas individuales que se puedan medir de un modo fiable y cuya presencia se pueda demostrar de una manera significativa entre un grupo de trabajadores.

COMPONENTES DE UN MODELO DE COMPETENCIASEl modelo de competencias consta de cinco componentes, los cuales son los siguientes: Representacin grfica: en esta se reflejan de manera grfica y esquemtica las relaciones del modelo, grupos de competencias y los nombres de las competencias. Grupos de competencias: es una representacin sistemticamente ordenada del modelo de competencias. En los grupos de competencias se agrupan las competencias de acuerdo a criterios establecidos en el desarrollo del modelo; cada competencia es agrupada con otras segn su naturaleza. Nombre y definicin de las competencias: para lograr la efectiva comprensin de las competencias es importante que tanto el nombre como la definicin de la competencia se realicen de manera clara y precisa, de modo que pueda ser comprensible para todo aquel que la lea. Indicadores conductuales: los indicadores conductuales o niveles de complejidad, hacen a las competencias observables o medibles; stos ayudan a medir algunas de las formas en que las competencias pueden ser demostradas. En ciertos modelos de competencias los indicadores conductuales son genricos, lo cual permite su aplicabilidad a diferentes funciones dentro de una familia de cargos en particular. Tambin pueden identificarse indicadores conductuales para puestos especficos de trabajo. Este tipo de indicadores conductuales permiten desarrollar grupos de trabajo, ya que son fciles de transformar en instrumentos de evaluacin, por lo que se puede obtener informacin sobre las necesidades de entrenamiento.Ejemplo de comportamiento: aun cuando los indicadores conductuales son un elemento que dimensiona la competencia, en muchos casos no son suficientes para explicar la misma y logra que esta sea sencillamente comprensible. Cuando esto sucede, es decir, cuando un indicador conductual no es susceptible de ser comprendido es necesario apelar a la utilizacin de ejemplos, traducidos en lo posibles conductas asociadas a ese indicador conductual.Los cinco niveles que se han establecido, y cuya descripcin se presenta a continuacin, son prcticamente correspondientes con los niveles que se han tipificado en Europa, en los Estados Unidos de Norteamrica y en Canad.NivelCaractersticas

1 Competencia en el desempeo de un conjunto pequeo de actividades de trabajo variadas. Predominan las actividades rutinarias y predecibles.

2 Competencia en un conjunto significativo de actividades de trabajo, realizadas en diversos contextos. Algunas de las actividades son complejas o no rutinarias. Baja responsabilidad y autonoma. Se requiere, a menudo, colaboracin con otros y trabajo' en equipo.

3. Competencia en una amplia gama de actividades de trabajo variadas, desempeadas en diversos contextos, frecuentemente complejas y no rutinarias. Alto grado de responsabilidad y autonoma. Se requiere, a menudo, controlar y supervisar a terceros.

4. Competencia en una amplia gama de actividades complejas de trabajo (tcnicas o profesionales) desempeadas en una amplia variedad de contextos. Alto grado de responsabilidad y autonoma. Responsabilidad por el trabajo de otros. Responsabilidad ocasional en la asignacin de recursos.

5. Considera la aplicacin de una gama significativa de principios fundamentales y de tcnicas complejas, en una amplia variedad de contextos y a menudo impredecible. Alto grado de autonoma personal. Responsabilidad frecuente en la asignacin de recursos. Responsabilidad en anlisis, diagnstico, diseo, planeacin, ejecucin y evaluacin.

FORMATO: Competencia laboral

Denominacin del Puesto

Formato para la entrevista

BIBLIOGRAFALibrosLibrode Texto:Mondy, R.Wayne y Noe, Robert M. (2005)Administracin de Recursos Humanos.Persona y profesin: procedimientos y tcnicas de seleccin y orientacin, Escrito por Carlos Mara Lpez-Fe y FigueroaBohlander, G. y Snell, S. (2008). Administracin de recursos humanos. Mxico: CENGAGE Learning.Robbins, S. (1994). Comportamiento organizacional. Conceptos, controversias y aplicaciones. Mxico: Prentice HallPginas Webhttp://www.gestiopolis.com/canales6/rrhh/crear-puestos-de-trabajo.htmhttp://www.monografias.com/trabajos92/puestos-analisis/puestos-analisis.shtmlhttps://sites.google.com/site/stigestionydesarrollo/recuperacion/recuperacion-gestion/tema-7/9---analisis-de-puesto-de-trabajohttp://www.uv.mx/dgdaie/files/2013/02/zentrevista_grupal.pdfhttp://www.uaeh.edu.mx/docencia/P_Presentaciones/tizayuca/turismo/analisisPuestos.pdfhttp://capitalhumanobydivan.blogspot.mx/2012/07/23-tecnicas-para-la-elaboracion-de.htmlhttp://admindeempresas.blogspot.mx/2008/06/mtodos-de-descripcin-y-anlisis-de.htmlkriistydaniilove.blogspot.mxhttp://blogjazminn.blogspot.mx/2013/04/24-modelos-considerados-para-el_9.htmlresumendelcapitalhumano.blogspot.mxrinoali.blogspot.mxgestiondecapitaljacky.blogspot.mxhttp://kriistydaniilove.blogspot.mx/2012/10/22-necesidad-legal-y-sindical.htmlhttp://capitalhumanobydivan.blogspot.mx/2012/07/22-necesidad-legal-y-sindical.htmlhttp://es.slideshare.net/ADELINAMAXINE/necesidad-legal-y-social-sobre-el-anlisis-de-puestoshttp://definicion.de/sindicato/http://www.monografias.com/trabajos35/el-sindicato/el-sindicato.shtml

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