estrategias comunicacionales

ESTRATEGIAS COMUNICACIONALES

SEMANA 3

ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 3 2

NDICE EL PROCESO DE LA COMUNICACIN .............................................................................................. 3 APRENDIZAJES ESPERADOS ............................................................................................................ 3 INTRODUCCIN ............................................................................................................................. 3 1. ENTENDIENDO UNA CRISIS ..................................................................................................... 4

1.1. QU ES UNA CRISIS? ..................................................................................................... 4 1.2. CRISIS VERSUS CONFLICTO .............................................................................................. 6 1.3. CARACTERSTICAS DE LAS CRISIS ..................................................................................... 6 1.4. TIPOS DE CRISIS .............................................................................................................. 7 1.5. CONSECUENCIAS DE UNA CRISIS ..................................................................................... 8

2. FASES DE UNA CRISIS.............................................................................................................. 9 3. LA GESTIN DE LAS CRISIS .................................................................................................... 10

3.1. CMO MANEJAR COMUNICACIONALMENTE UNA CRISIS .............................................. 10 3.2. ESTRATEGIAS COMUNICACIONALES PARA ENFRENTAR LAS CRISIS ................................ 12

4. GESTIN DE CONFLICTOS POTENCIALES ............................................................................... 15 COMENTARIO FINAL .................................................................................................................... 17 REFERENCIAS ............................................................................................................................... 18


EL PROCESO DE LA COMUNICACIN

APRENDIZAJES ESPERADOS

Se espera al finalizar la semana de estudio, que el alumno(a) ser capaz de identificar los tipos de

crisis en el mbito organizacional como asimismo las etapas y caractersticas de una crisis

corporativa y aplicar diferentes estrategias para enfrentar una crisis organizacional.

INTRODUCCIN

En un entorno altamente dinmico, globalizado y con una preponderante participacin de los

stakeholders es inevitable, que una organizacin, cualquiera sea la naturaleza de esta, no pase por

una situacin de crisis. Lo importante es, que las entidades estn alertas y preparadas para

enfrentarlas cuando surgen y a travs de la implementacin de estrategias comunicacionales

lograr que los efectos sean mnimos. Toda crisis conlleva un aprendizaje cuando es vista como

oportunidad.

De alguna u otra manera, las instituciones, empresa u organizaciones estn expuestas a atravesar

una situacin de crisis. El manejo de la comunicacin es una variable relevante, bien usada puede,

ayudar a la entidad a sortear las dificultades o mal usada, puede agudizar an ms la situacin de

crisis.

Las crisis son el reflejo de la vida contempornea. Nada ni nadie las puede evitar, pero s se

pueden anticipar, contener y manejar comunicacionalmente.

Existe un factor muy importante en una situacin de crisis, los Medios de Comunicacin Masivos

(MCM). Las crisis seran ms fciles de controlar y manejar si no existiera la prensa, los periodistas

se enterarn tarde o temprano. En general ms temprano que tarde.

Las crisis tienden a escalar desde problemas concretos (ms o menos manejables) hasta

convertirse en serias dificultades respecto del manejo de la informacin, las percepciones y,

finalmente, la continuidad de una marca o corporacin.

Dependiendo de cmo se manejan y enfrentan, las crisis pueden tener consecuencias muy

severas, con relativa independencia de la gravedad del hecho en s mismo.


1. ENTENDIENDO UNA CRISIS

Es comn escuchar que lo nico que no quiere un directivo es una crisis en su empresa. Como ya

se seal las crisis son inevitables, en algn momento alguna de ellas impactar a la organizacin,

por ello, es fundamental conocerlas, saber qu es una crisis, cules son sus caractersticas, sus

alcances y sus efectos.

Esta imagen representa el concepto compuesto por dos trminos danger (peligro) y opportunities

(oportunidades). Precisamente este ltimo, es la visin positiva que se debe asumir frente a una

crisis: aprender de ella.

Desde esta perspectiva una crisis puede significar un gran desafo para una organizacin, pues, a

partir de ella, se podran mejorar procesos, renovar equipamientos, aumentar la capacitacin, etc.

En otras palabras, la entidad reconoce los errores y acta para corregirlos.

1.1. QU ES UNA CRISIS?

Qu se entiende por crisis? El sentido comn lo asocia a

aquellas situaciones imprevistas que irrumpen en el

escenario y pueden alterar el curso de los acontecimientos

significativamente.

Las crisis invaden y obstaculizan la toma de decisiones

conscientes, analizadas y seguras, ya que el pensamiento,

casi obsesivas y permanentes, sobre las consecuencias de las

primeras, ocupa la mente insistentemente.

Steven Fink, autor de Crisis Management Planning for the Inevitable citado por Eugenio Tironi y

Ascanio Cavallo (2004), afirma que:

Las crisis son situaciones de alerta que corren el riego de aumentar la intensidad,

provocando el exhaustivo escrutinio de los medios de comunicacin o del Gobierno,


interfiriendo con las actividades normales, y dinamitando la imagen de la organizacin, al

mismo tiempo daa sus bases.

Ole R. Holsti, autor de diversos artculos sobre la teora de las crisis citado por Dennis Wilcox,

Philip Ault, Warren Agee y Glen Cameron (2001), define una crisis como: situaciones

caracterizadas por la sorpresa, una gran amenaza a los valores importantes, y un breve periodo de

tiempo para tomar una decisin

Para Tironi y Cavallo (2004) las crisis son cualquier circunstancia, deliberada o fortuita, que

produce un desequilibrio en la relacin normal de una organizacin con su entorno afectando su

imagen pblica.

Variable decisiva: el tiempo

Se gana el control sobre la situacin durante las primeras 24

horas

Inmersos en una situacin de estas caractersticas la percepcin

temporal es subjetiva e influye decisivamente en el manejo de

las circunstancias. Las emociones que se conjugan proyectan

dos situaciones. El anlisis de una de ellas, puede llevar a los

involucrados a considerar que los efectos contraproducentes no sern nefastos y, por lo tanto, no

es necesario actuar inmediatamente cuando, en verdad, la realidad as lo exige. Otro anlisis,

puede concluir que el tiempo es poco para resolver la situacin y las consecuencias negativas son

inminentes.

El tiempo es un factor decisivo y estructural en la crisis; una lectura incorrecta puede agudizar la

situacin.

Variable no deseada: Los medios de comunicacin

Si no existiera el factor prensa, las crisis seran ms fciles de

controlar y manejar, pero los periodistas se enterarn tarde o

temprano.

Los periodistas cada vez tienen ms inters en investigar y

crear o destacar los conflictos y las crisis, ya que estas proveen

de un elemento muy cotizado por los medios: la noticia. En los

casos de crisis hay drama, vctimas y culpables que, sin duda, resultan atractivos para los medios

de comunicacin.


Los medios de comunicacin son capaces de marcar la pauta y la agenda noticiosa.

De parte de la audiencia hay ms inters por los escndalos.

Gracias a la tecnologa, los MCM cuentan con mayor acceso a la informacin.

Hoy la prensa nacional y mundial es muy diferente a la de ayer.

1.2. CRISIS VERSUS CONFLICTO

El conflicto es previo a la crisis y no necesariamente deviene en una, es decir, no siempre un

conflicto terminar en una crisis.

El conflicto es ms prolongado y significa una participacin de partes en confrontacin, en cambio

la crisis es ms impactante y breve en el tiempo.

Una crisis conlleva un dao en la imagen pblica de la organizacin, en cambio el conflicto, no

necesariamente.

El conflicto puede ser solucionado mediante una negociacin en cambio la crisis requiere de ms

esfuerzos comunicacionales.

Definitivamente no es lo mismo hablar de conflicto que de crisis. Sin embargo, ambas

circunstancias pueden ser transformadas en acciones positivas para la organizacin y sacar una

leccin de ellas.

Otra dimensin temporal que forma parte del cuadro son los tiempos sociales. Es decir, el tiempo

de los dems: el tiempo de los medios de comunicacin, el de la justicia, la competencia, etc. Esta

variable, por su importancia, exige entrenamiento, anlisis y planificacin por parte de los actores

en una faz preventiva. En otras palabras, el tiempo es un factor decisivo y estructural en la crisis;

una lectura incorrecta puede agudizar la situacin.

1.3. CARACTERSTICAS DE LAS CRISIS

Tironi y Cavallo (2004) hacen un smil de las caractersticas de una crisis con una patologa y

establece ocho condiciones que se presentan en la mayora de los casos en que ocurre una crisis.

En este sentido, toda crisis es:

1. Sorpresiva: la mayora de las organizaciones puede identificar con antelacin los riesgos y las

reas dbiles y prepararse para anticiparse a los problemas. No obstante a lo anterior, las crisis


siempre producen un efecto inesperado, es posible saber su probabilidad de ocurrencia, pero

nunca se puede saber cundo ocurrir.

2. nica: cada crisis es nica, rara vez dos crisis tienen las mismas causas o producirn los

mismos efectos. Depender del contexto en que se da y la dinmica que adquieran.

3. Urgente: la organizacin siente que el restablecimiento del equilibrio est retrasado, demora

mucho y se pierde tiempo en acciones intiles, al mismo tiempo que la velocidad del problema

y sus efectos parecen incontrarrestables. La demanda de urgencia suele escalar hacia quienes

tienen en sus manos la conduccin de la crisis.

4. Desestabilizadora: las relaciones naturales de la organizacin con su entorno, se ven

alteradas hasta el punto que se modifica los estilos y las normas de relacin que puedan existir

en una empresa. La organizacin se siente fuera de su centro y sacada de los parmetros en

que controla su funcionamiento.

5. Catica: las respuestas (actitudinales y operativas), presionadas por la urgencia y la sensacin

de descentramiento, resultan inusuales e incmodas. La organizacin puede tener bien

definido un repertorio de reacciones y discursos, pero la naturaleza errtica de la crisis y la

dificultad de evaluarla con exactitud, tienden a motivar grados muy diversos de improvisacin.

6. Incierta: la organizacin ingresa en un estado gradual y creciente de incertidumbre. La

imposibilidad objetiva de conocer por anticipado el final deposita una responsabilidad

desmedida del liderazgo interno.

7. Victimizadora: desde cualquier punto de vista siempre hay una vctima, para la organizacin,

ella misma, su marca, su entorno, un individuo o una agrupacin; lgicamente esto supone un

victimario que es quien est del otro lado. La victimizacin es uno de los fenmenos

peligrosos de la crisis, porque induce a perder subjetividad en el anlisis de causas y soluciones.

8. Emocional: en estos procesos, los cdigos y procedimientos estrictamente racionales se

vuelven fugitivos. Las crisis de hoy tienen fuertes contenidos afectivos, que se ven exaltados

por los medios de comunicacin los cuales enervan el ciclo de tensiones de las organizaciones y

personas tocadas por ellas.

1.4. TIPOS DE CRISIS

Para Sam Black (2001) las situaciones de crisis se pueden dividir en dos tipos: incgnitas conocidas

o incgnitas desconocidas.

a) Incgnitas conocidas son aquellos acontecimientos que pueden suceder a causa de la

naturaleza de un negocio o servicio. En estos casos, el peligro o la eventualidad de un accidente


es conocido. Por ejemplo una empresa que trabaje con insumos qumicos, una refinera de

petrleo o el rubro de la minera. La incgnita es saber cundo suceder. Para Black, la

atencin que se debe dedicar a estos tipos de crisis depende de la vulnerabilidad que se tenga.

Sin embargo, cualquier organizacin debe disponer de todos los mecanismos preparados para

enfrentarse a ellas, porque una de las caractersticas de estas es la imprevisibilidad en el

devenir una vez que se ha desatado.

b) Incgnitas desconocidas son aquellos hechos que no pueden ser previstos por nadie. Para este

tipo de crisis, el elemento fundamental es la preparacin de un plan de crisis que permite

actuar de la manera ms rpida posible. Por ejemplo, erupciones volcnicas, inundaciones,

actos terroristas o atentados como envenenamiento de medicamentos o de alimentos. Ese

plan no contendr los supuestos de crisis, pero s que puede ayudar a que las pautas de

actuacin sean realizadas de manera automtica y as no dedicar el tiempo inicial parte,

esencial en toda crisis a requerimientos logsticos sobre cmo actuar, qu hacer o quin

participar en la resolucin de la crisis.

1.5. CONSECUENCIAS DE UNA CRISIS

Una crisis no solo es inesperada tambin lo son las consecuencias que desde el punto de vista

comunicacional pueden afectar gravemente la imagen de una organizacin. Las consecuencias

siempre van a depender del manejo que se haga de estas.

En la siguiente imagen se muestran algunas de las consecuencias:

Fuente: Material elaborado para este curso: Quiroz, I. (2012).


2. FASES DE UNA CRISIS

Una situacin de crisis pasa por diferentes etapas en su desarrollo y no desempea una actividad

uniforme a lo largo del acontecimiento. Tironi y Cavallo (2004) han establecido el siguiente ciclo de

toda crisis:

Fuente: Material elaborado para este curso: Quiroz, I. (2012).

a) Una fase preliminar, en la que aparecen algunos signos que permiten anticipar que vaya a

producirse una situacin de crisis. Cabe decir que esta perspectiva est asociada a aquellos

acontecimientos que se anticipaban como indicios de estas y que se consideraba que el hecho

de producirse es el exponente manifiesto de un fracaso, ya que se deberan haber iniciado

actuaciones para evitar esa situacin. En consecuencia, el hecho de producirse es el fracaso de

nuestra actividad para solucionar la cuestin o debido a que no se haba considerado

adecuadamente las implicaciones determinadas de una situacin.

b) La denominada fase aguda, que es el momento en el que se produce la crisis y el inicio de la

implicacin meditica en la situacin a causa de la cobertura de los medios informativos.

c) Una tercera fase, conocida como crnica, en la que se produce una sucesin ininterrumpida de

acontecimientos de toda suerte de tipos y caractersticas y en las que participan todo tipo de

informaciones, pero tambin de rumores, distorsiones, etc.

d) El ltimo estadio planteado es el de la fase postraumtica, momento en el que se produce un

balance de cmo se han producido los hechos y las decisiones que han debido tomarse para

solucionar la crisis.


3. LA GESTIN DE LAS CRISIS

La mejor forma de enfrentar una crisis es no tenerla, pero si no se pudo evitar, resulta de gran

utilidad minimizar las consecuencias y el impacto que genera en la organizacin y su entorno.

Estudios revelan que solo el 14% de las crisis son inesperadas. El 86% restante se denominan:

crisis humeantes de las que la organizacin es consciente de los posibles daos mucho antes que

el pblico conozca los hechos.

Otro estudio realizado por Steven Fink descubri que el 89% de los directivos de 500 empresas

que figuran en la revista Fortune informaron que las crisis empresariales son casi inevitables, sin

embargo el 50% admiti que no tena un plan de comunicacin contra una crisis.

Una forma de gestionar eficientemente una crisis es atender a las probabilidades de ocurrencia.

Esto significa que una organizacin puede anticiparse a una crisis, identificando previamente

cules, segn su rubro o rea, podran ser posibles crisis. Por ejemplo en un centro hospitalario es

altamente probable que se muera un paciente y que sea acusada por negligencia mdica o en una

universidad es muy probable que los estudiantes protesten por lo que consideren justo.

3.1. CMO MANEJAR COMUNICACIONALMENTE UNA CRISIS

La importancia de la comunicacin estratgica toma fuerza y la forma en que se puede manejar las

problemticas son las tcnicas de anticipacin de crisis. Una buena estrategia comunicacional

debe ser capaz de anticiparse a problemas inesperados de manera voluntaria e involuntaria, estas

herramientas deben ser capaces de identificar y vigilar los principales actores del rea o sector de

incumbencia, definir las debilidades y fortalezas de la organizacin, enumerar las amenazas

posibles, definir indicadores que puedan prever una crisis y establecer criterios de prioridad en la

evaluacin de riesgos de situaciones.

Cmo comunicar en una crisis?

El principio de comunicacin clave cuando se trata de una crisis consiste en no callarse cuando

esta estalla. El consejo de relaciones pblicas para estos casos es ofrecer rpidamente informacin

completa y honesta a los medios de comunicacin acerca de lo sucedido.

La mayora de los relacionadores pblicos considera que la regla de oro de las comunicaciones

durante una crisis debe ser: Dilo y dilo deprisa!

Lo que sucede en este caso es que generalmente cuando la informacin se comunica rpidamente

se frenan los rumores y se calman los nimos. Un planteamiento rpido para comunicarse durante

una crisis incluye los siguientes principios generales:

Hablar primero y con frecuencia.


No hacer especulaciones.

Aferrarse a los hechos.

Permanecer abierto, preocupado, pero en ningn caso a la defensiva.

No hay que pelearse con los medios.

Hay que definirse como la fuente ms autorizada.

Hay que mantener la calma, ser veraz y mostrarse colaborador.

Y lo ms importante nunca mentir.

La comunicacin en tiempos de crisis depende de un anlisis riguroso de los riesgos frente a las

ventajas de comunicarse pblicamente. La comunicacin eficaz tambin depende de los juicios de

valor y de la experiencia de los profesionales de las relaciones pblicas. Cualquier decisin implica

riesgos y no hay ninguna garanta que la organizacin obtenga beneficios, independientemente de

la decisin tomada.

Hay algo claro ayudar a la organizacin a sortear los peligros de una crisis constituye la mejor

prueba del profesional de relaciones pblicas.

Sea cual sea el origen de la crisis y del tipo de organizacin que la sufra. Las siguientes acciones

son las que se deben ejecutar cuando sobreviene una crisis:

Encontrar el encadenamiento lgico de los sucesos.

Reaccionar con prontitud y rigor.

Estar preparado para lo peor (tendencia a la negacin).

Reconocer el derecho del pblico a saber.

Asumir que los periodistas no son especialistas.

Asumir que el pblico es inteligente (minimizacin de la crisis o alarmismo).

Cuidar la coherencia de los mensajes.

Conceder prioridad a los mensajes de la casa.

Nombrar la crisis y caracterizarla.

Reducir la incertidumbre.

Instruir al pblico interno de cmo actuar.

Tener la iniciativa.

Definir un portavoz.

Emitir la comunicacin desde ambientes controlados.

Ser cuidadosos con lo que se informa.

Usar frases cortas para describir los hechos.

No dar nombres de personal involucrado sin avisar a ellos o familia.

No especular.

No culpar.

Cuando la crisis ya ha estallado y se han puesto en marcha los procedimientos establecidos, la

gestin de la crisis para Tironi y Cavallo (2004) debe concentrarse en tres procesos claves:


Legitimidad argumental a travs de una versin clara de los hechos, focalizar los mensajes a los

pblicos objetivos y vigilar la consistencia y el ritmo global del proceso de comunicacin en crisis:

a) Legitimidad argumental: frente a la aparicin de una crisis, las tres primeras exigencias de la

opinin pblica son: una respuesta, una explicacin y una versin creble (en ese orden y

generalmente en forma superpuesta). La versin requiere cumplir con, al menos, cuatro

condiciones de calidad para ser eficaz:

Debe hacerse cargo de los hechos, sin evadirlos o minimizarlos y, al mismo tiempo,

responder son pasar por alto los cuestionamientos de los pblicos involucrados.

Debe ser emitida por un vocero con rostro y apellido; esto es un vocero que d la cara.

Una versin que provenga de fuentes annimas carece de legitimidad.

Debe ser sustentable en el tiempo y, por ende, no obligar a retractaciones,

reinterpretaciones o desmentidos que puedan debilitar la posicin institucional.

Debe estar en lnea con la trayectoria y el estilo de la organizacin de modo que muestre

coherencias con lo que ella es y representa para el entorno.

b) Mensajes apropiados: las crisis involucran a muchos pblicos, pero bsicamente segn los

autores existen tres categoras esenciales en las cuales se hallan predisposiciones de base que

influirn sobre la manera en que comprender y tratan la crisis: internos, externos y fronterizos.

Para la crisis, es crucial conocer cul es la situacin de cada uno para definir cules sern los

mensajes ms adecuados para cada uno de ellos y a travs de qu medios se les puede

alcanzar.

c) El tiempo: este factor es clave. Las soluciones solo pueden aparecer cuando estn listas las

evaluaciones y las capacidades, no cuando los ejecutivos quieran acallar las protestas. Las

primeras 24 horas son claves.

3.2. ESTRATEGIAS COMUNICACIONALES PARA ENFRENTAR LAS CRISIS

Dada la naturaleza y los contextos diversos en los cuales estn insertas las organizaciones es

imposible que todas reaccionen de la misma manera ante una crisis. En efecto, Coombs, citado por

Wilcox, Ault, Agee y Cameron (2001), afirma que la reaccin de una organizacin puede variar

desde una postura defensiva hasta una acomodaticia.

A continuacin se muestra una lista de las estrategias de comunicacin en tiempos de crisis que puede utilizar una organizacin:


Estrategias Tipos Factores

1. Atacar al acusador

2. Negacin

3. Transferencia

4. Minimizacin

5. Justificacin

6. Congraciamiento

7. Accin correctiva

8. Disculpas

1. Rumores

2. Desastres

naturales

3. Accidentes

4. Malas

acciones

1. Evidencia

2. Daos

3. Acusador identificable

4. Culpable factible

5. Distorsin de los hechos

6. Privilegios de los intereses

financieros

7. Historia de actuaciones

pasada

Asimismo, existen varias estrategias que pueden aplicarse para enfrentar una crisis:

1. Atacar al acusador: se pone en duda a la parte que afirma que existe una crisis, dudando de su

lgica y de los hechos que se denuncian. A veces se amenaza con emprender acciones legales.

Esta estrategia es recomendable para enfrentar rumores y cuando existen evidencias que se

pueden mostrar para sostener la estrategia, de lo contrario puede ser contraproducente para la

organizacin.

2. Negacin: la organizacin niega en bloque el incidente y rechaza cualquier inters o dedicacin

que se le presente. Esta situacin presenta ventajas e inconvenientes. Ventaja: si la

informacin es efectivamente infundada o errnea, esta tcnica permite frenar cualquier

evolucin de la crisis, si bien an tiene que probarse de manera irrefutable la buena fe.

Inconvenientes: esta poltica resulta catastrfica cuando la acusacin est justificada. Cuando la

verdad se hace patente, la empresa ya est totalmente desacreditada. Esta estrategia se

justifica solo cuando las acusaciones son infundadas o producto de la irracionalidad. Debe

utilizarse en forma puntual, nunca sistemticamente.

3. Transferencia de responsabilidades: consiste en hacer que asuma la responsabilidad un

tercero para proteger a la empresa como tal. Ventaja: eficaz en el corto plazo, puesto que

enseguida le toca al tercero en discordia justificarse. Entretanto, la empresa puede prepararse

y gana tiempo. Inconvenientes: moralmente poco recomendable. Poco apreciado por el

pblico. Corre el riesgo de ser interpretado como una negativa de la empresa a asumir sus

responsabilidades. Usarla solo cuando la empresa sea realmente inocente. Cuando las

responsabilidades no estn claras, se debe usar solo como ltimo recurso y por un corto lapso

de tiempo.

4. Minimizacin: la organizacin minimiza su responsabilidad en la crisis. Se niega cualquier

intencin de hacer dao, al tiempo que la organizacin afirma que no tiene ningn control


sobre los acontecimientos que han dado lugar a la crisis. Esta estrategia suele utilizarse cuando

se produce un desastre natural o una manipulacin de los productos.

5. Justificacin: se minimiza la crisis con una declaracin, afirmando que no se ha producido

ningn perjuicio o dao de consideracin. En algunas ocasiones, se culpa a las vctimas. Este

suele ser el caso de cuando un consumidor hace un mal uso de un producto o se produce un

accidente industrial.

6. Congraciamiento: se emprenden acciones para apaciguar a los pblicos implicados. Se ofrecen

vales a los consumidores que se han quejado o la organizacin hace una donacin a una

sociedad benfica.

7. Accin correctiva: se dan los pasos necesarios para reparar el dao provocado por la crisis y

para evitar que se vuelva a repetir: remediando la crisis, ofrecer compensaciones a las vctimas

en forma voluntaria; reparacin: se intenta que la situacin vuelva a ser como antes de la crisis.

No utilizar en caso de muertes o rectificacin: medidas llevadas a cabo para prevenir que la

crisis vuelva a repetirse.

8. Disculpas: la organizacin asume toda la responsabilidad y pide perdn. Se suele incluir alguna

compensacin o ayuda pecuniaria. Esto da una imagen positiva y de honestidad, dicha

declaracin debe ir acompaada de hechos y datos que indiquen la causa del suceso.

La tipologa de Coombs ofrece una lista de alternativa, en funcin de distintas situaciones, al

encargado de gestionar la comunicacin en tiempos de crisis. Sin embargo, seala que las

organizaciones deben adoptar estrategias acomodaticias (congraciamiento, accin correctiva,

disculpas absolutas) si las estrategias defensivas (atacar al acusador, negacin) no pueden reparar

de forma efectiva la reputacin de la organizacin de la organizacin o recuperar los niveles de

venta anteriores antes de la crisis. Segn Coombs, las estrategias acomodaticias se centran en la

reparacin de la imagen, que es lo que hay que hacer a medida que va empeorando la imagen de

la empresa. Las estrategias defensivas, como la negacin o la minimizacin, son lgicamente

menos efectivas si se considera que la organizacin es responsable de la crisis.

Sin embargo, a menudo la organizacin no adopta la estrategia adecuada debido a su cultura

empresarial y a otras restricciones. Glen T. Cameron de la Universidad de Missouri ha desarrollado

una teora de la contingencia para la resolucin de conflictos en relaciones pblicas, que intenta

explicar por qu las agencias no siempre inician una comunicacin bidireccional y estrategias

acomodaticias cuando se enfrentan a una crisis o a conflictos con algunos pblicos.

Segn Cameron diversas variables influyen, como:

La conviccin moral de los directivos de que el pblico se equivoca.

La neutralidad moral cuando los pblicos confrontados quieren que una organizacin se

incline a favor de alguna de las partes.


Las restricciones legales.

Las restricciones reguladoras como las de la FTC, SEC.

La prohibicin de la alta direccin de tomar una postura acomodaticia y

El posible conflicto entre departamentos de la organizacin respecto a la estrategia a

adoptar.

A las estrategias sealadas se agregan dos ms:

Estrategia de confesin: la empresa reconoce sus propias responsabilidades y colabora

plenamente con los medios de comunicacin. Esta estrategia es suicida si no va acompaada de

inmediato de explicaciones que pueden ser del tipo: Somos responsables, pero vamos a actuar, a

reaccionar; somos responsables, pero no los nicos. Ventajas: la estrategia de la verdad es

siempre de valor para la empresa, afirma su sentido de responsabilidad y asienta su credibilidad.

Decir la verdad permite ofrecer una informacin de primera calidad. La empresa puede trasladar

el foco de las responsabilidades al todos. La empresa puede, si no ser perdonada, al menos

excusada (comprendida). Inconvenientes: la imagen de la empresa se ve gravemente amenazada.

El pblico honra la sinceridad, pero deplora los fallos cometidos y condena a la organizacin por su

responsabilidad ante la crisis. Recomendaciones: Entregar argumentos complementarios slidos

para que la crisis no se prolongue. Emprender con rapidez acciones para la reconstruccin de la

imagen de la empresa.

Estrategia del silencio: se trata de no reaccionar a las acusaciones o de hablar de ello lo menos

posible. Las ventajas de adoptar esta estrategia son la simplicidad, eficacia, desaparicin de

escena. Los inconvenientes son que el silencio es mal visto cuando la crisis es grave, se interpreta

como huida, tambin se daa la imagen de la empresa y se corre el riesgo que los periodistas

busquen otras fuentes a falta de fuentes oficiales. Esta estrategia se enuncia en ltimo trmino,

porque es la menos apropiada. La famosa expresin sin comentarios. No es recomendable callar,

es mejor negar los hechos que dejar que vuele la imaginacin y los rumores.

4. GESTIN DE CONFLICTOS POTENCIALES

El trmino gestin de conflictos potenciales (issues management) fue acuado en 1976 por el

asesor en relaciones pblicas W. Howard Chase, que lo defini de la siguiente manera: la gestin

de conflictos potenciales es la capacidad de comprender, movilizar, coordinar y dirigir todas las

funciones estratgicas y de planificacin de poltica, y todas las cualidades en asuntos pblicos,

relaciones pblicas, para lograr un objetivo determinado.

Este proceso consta bsicamente de cinco pasos:

1. Identifica asuntos de los que debe preocuparse la organizacin

2. Analiza y delimita cada asunto en relacin con su impacto sobre los pblicos.

3. Muestra las diversas opciones estratgicas de que dispone la organizacin.


4. Aplica un programa de accin para comunicar los puntos de vista de la organizacin e

influir sobre la percepcin de un asunto.

5. Evala su programa respecto a la consecucin de los objetivos de la organizacin.

En trminos especficos, la gestin de conflictos potenciales implica los siguientes elementos:

1. Anticipacin de asuntos emergentes.

2. Identificar los temas en forma selectiva.

3. Se ocupa de las oportunidades y las vulnerabilidades.

4. Planificar de afuera adentro.

5. Orientacin a las lneas de beneficios.

6. Calendario de acciones.

7. Resolucin desde arriba.


COMENTARIO FINAL

Queda claro que la situacin ideal para una organizacin es no enfrentar nunca una crisis, pero

hoy en da dicha situacin es cada vez menos probable, es decir, en algn momento la

organizacin enfrentar una crisis. Contar con un plan para enfrentarlas resulta clave. Se trata de

gestionar la crisis y manejarla y no a la inversa si la organizacin no reacciona la crisis manejar a

la organizacin.

Una buena forma de manejar una crisis es conocer sus caractersticas, sus alcances y las posibles

consecuencias. Asimismo, toda entidad debe estar preparada anticipndose a ellas. El tiempo es

un factor relevante. Una reaccin tarda solo har que exista y se propague una serie de

especulaciones y rumores.

Finalmente, los medios de comunicacin juegan un rol fundamental en el desarrollo de una crisis,

ya que ponen en conocimiento de la opinin pblica los sucesos, por ello es importante que exista

un profesional encargado de relacionarse con los medios de comunicacin y entregar una primera

versin oficial de los hechos.


REFERENCIAS

Barquero, D. (2005). Comunicacin estratgica. Relaciones pblicas, publicidad y marketing. (1

edicin). Madrid: McGraw-Hill.

Black, S. (2001). ABC de las relaciones pblicas. (1 edicin). Barcelona: Ediciones Gestin 2000 S.

A.

Burson Marsteller. (s.f.). Recuperado el 28 de septiembre de 2012, de

http://www.bursonmarsteller.com/default.aspx

Tironi, E. & Cavallo, A. (2004). Comunicacin estratgica. Vivir en un mundo de seales. (2

edicin). Santiago: Aguilar Chilena Ediciones S. A.

Wilcox, D.; Ault F.; Agee W.& Cameron, G. (2001). Relaciones pblicas. Estrategias y tcticas. (6

edicin). Madrid: Pearson Educacin S. A.

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE: IACC (2012). El proceso de la comunicacin. Semana 3.

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