Gestión Del Cambio, Fortalecimiento Institucional, Liderazgo y Trabajo en Equipos, Comunicación y...

Comunidad Europea República Argentina

SENASA

AGRICONSULTING EUROPE

EuropeAid/123383/C/SER/AR

PROGRAMA DE APOYO AL FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL DEL SENASA –

ALA/2006/18-398

COMPONENTE: 1

ACTIVIDAD: 3

GESTIÓN DEL CAMBIO, FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL, LIDERAZGO Y TRABAJO

EN EQUIPOS, COMUNICACIÓN Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Informe Final

Consultor ATI 1.03: Sr. Lic Mario José KRIEGER

Periodo: 21 de diciembre de 2007 al 26 de junio de 2008

Buenos Aires, 30de junio de 2008

En consorcio con

, y

Comunidad Europea República Argentina

SENASA

AGRICONSULTING EUROPE

Este informe ha sido preparado con la asistencia financiera de la Comisión Europea.

La responsabilidad sobre los puntos de vista y opiniones expresadas en el mismo corresponde

exclusivamente al consultor y no reflejan de ningún modo la opinión oficial de la Comisión

Europea ni de ninguna de las instituciones implicadas en el proyecto.

En consorcio con

, y

Componente 1, actividad 3- ATI 1.03

GLOSARIO DE ABREVIATURAS Y ACRÓNIMOS

ATI Asistencia Técnica Internacional

PEPS Planeamiento Estratégico Participativo del SENASA

SENASA Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria

TDR Términos de Referencia

1. RESÚMEN

La ATI 1.103 tuvo por finalidad ser agente facilitador del cambio en SENASA.

Utilizó todas las oportunidades de entrevistas, relevamientos de información, talleres

de elaboración y obviamente los de formación para realizar su cometido de sensibilizar

para el cambio, de facilitar el Planeamiento Estratégico Participativo del SENASA

(PEPS), de iniciarlo a partir de de un taller participativo de agentes del organismo y

usuarios e interesados externos, de análisis de escenarios agroalimentarios y

dilucidación del rol del SENASA en dicho contexto para familiarizar a los agentes del

organismo a pensarse ya actuar adaptándose a situaciones novedosas y cambiantes.

Se considera exitosa la estrategia, pues el SENASA ha hecho suyo el proceso de

cambio.

El taller de escenarios se desarrollo con una metodología de participación colectiva de

los primeros niveles de la institución que inició una apertura a considerar en forma

sistemática los cambios en los escenarios como un insumo necesario en la

programación futura del accionar del SENASA.

Continuó con el taller del Planeamiento Estratégico Participativo del SENASA (PEPS)

con el aporte de los niveles directivos, de coordinadores regionales y funcionarios

superiores que elaboraron una primera versión de Valores Comunes, Visión

En consorcio con: AESA, COPCA, INGAL Y QIEuropeAid/123383/C/SER/AR “Programa de apoyo al fortalecimiento institucional del SENASA” 3-32


Compartida y Misión Comprometida. Dicha elaboración descendió luego por la

pirámide organizacional a las distintas unidades de trabajo, tanto del nivel central

como de las regionales y ha retornado enriquecida y aumentada para su síntesis y

redacción final y convalidación por el nivel directivo y autoridades del Organismo.

Se han realizado dos talleres a nivel central de formación de facilitadores del cambio y

desarrollo e implementación del Planeamiento Estratégico Participativo del SENASA

(PEPS) con la participación y formación de 38 facilitadores capacitados y entrenados.

Esto se ha complementado a nivel de dos regiones importantes como son Buenos

Aires Norte y Sur con la formación de 10 y 30 facilitadores respectivamente.

Los participantes de los talleres han multiplicado el número de facilitadores del cambio

y planeamiento Estratégico realizándose talleres de difusión y replicación tanto en

casa central como en regionales.

El proceso de cambio ha adquirido vida propia, el organismo y sus equipos de

directivos, coordinadores y facilitadores lo han hecho suyo y lo han difundido a través

de toda su estructura organizacional y territorial. Por lo tanto pueden darse por

cumplidos los objetivos de esta consultoría y de esta etapa.

2. INTRODUCCIÓN

Conforme a los Términos de Referencia, Componente 1, Componente 1 Actividad 4,

Código ATI: 1.03 , Gestión del cambio, fortalecimiento institucional, liderazgo y trabajo

en equipos, comunicación y desarrollo organizacional, del Programa de Apoyo al

fortalecimiento Institucional del SENASA Convenio de Financiación ALA2006/18-398.

El Consultor inicio sus tareas el 21 de diciembre de 2007, en las oficinas del Programa

de Apoyo en la Casa Central del SENASA, Paseo Colón 315, sexto piso de la Ciudad

Autónoma de Buenos Aires, Argentina.

En dicha fecha, el Vicepresidente del organismo, Ing. Carlos Casamiquela expuso ante

un conjunto de funcionarios, autoridades del Programa y Consultores, las

características principales de la gestión organizacional, los ejes estratégicos en

marcha, que desde 2003 lleva a cabo la conducción y los lineamientos generales para

la continuación y profundización de lo actuado para el periodo 2008-2011.

Previamente se habían mantenido reuniones de información con Roberto Bensi,

Experto Principal, Jefe de la ATI, Silvia Martínez, Directora Nacional del Proyecto; y los

consultores, expertos de corto plazo, Ruth Zagalsky y Héctor Larocca.



En los términos de referencia y en los primeros estudios y análisis diagnósticos

preliminares, se detectó la íntima relación con los objetivos del ATI: 1.03, Gestión del

cambio, fortalecimiento institucional, liderazgo y trabajo en equipo, comunicación y

desarrollo organizacional con el ATI 1.08 Planeamiento Estratégico Participativo y

Gestión del cambio: “De acuerdo a los TDR del ATI 1.03 en Gestión del Cambio,

relativa al POA 1, donde se señalaba que “su labor estará estrechamente vinculada a

la ATI 1.08 en Planeamiento Estratégico, tanto que es deseable que las dos misiones

coincidan en cuanto a tiempos y que la planificación específica de ambos resalte los

aspectos operativos comunes que requieran articulación y coordinación”, se procedió a

coordinar y unificar en un plan de acción conjunta ambas ATI.

Producto de los acuerdos entre la autoridades del Programa y los Consultores (ATI:

1.03 y ATI: 1.08), la agenda de trabajo se programó de manera tal de articular ambas

consultorías, a efectos de maximizar la gestión, producir sinergia y potenciar los

resultados, teniendo en cuenta que el primer POA tiene una duración de cinco meses,

(diciembre-mayo) aproximadamente, debiendo cumplir contractualmente 110 días de

trabajo.

También se procedió a coordinar los talleres y eventos de la Consultoría con otras

actividades del Organismo a los efectos de una mejor utilización de tiempos y

recursos.

3. OBJETIVOS

OBJETIVO ESPECÍFICO

Ser agente facilitador del cambio en SENASA.

RESULTADOS QUE DEBE ALCANZAR EL CONSULTOR

El especialista contratado deberá ser capaz de analizar y diagnosticar las barreras a

la introducción del cambio estratégico, descentralización y nuevo modelo de gestión

del SENASA y desarrollar métodos, técnicas y estrategias de intervención

organizacional que permitan superar las mismas. Deberá proponer y ejecutar tareas

de facilitación que permitan superar las barreras y amenazas a la implementación del

cambio deseado. Deberá actuar además como formador de facilitadores de cambio del

propio organismo.

ACTIVIDADES ESPECÍFICAS

1. Análisis y diagnóstico de las barreras de implementación del planeamiento

estratégico participativo, gestión por objetivos, gestión de las competencias,



reingeniería de procesos, gestión del riesgo, descentralización y demás

componentes del plan de transformación del SENASA.

2. Desarrollar y proponer métodos, técnicas y estrategias de intervención

organizacional que permitan superar las barreras a la introducción del cambio

estratégico, descentralización y nuevo modelo de gestión del SENASA.

3. Sensibilizar para el cambio. Actuar como facilitador del cambio.

4. Ser agente formador de facilitadores del cambio que habrán de integrar los

equipos de SENASA de implementación del Plan Estratégico participativo

primero y de la gestión de la calidad en la aplicación de normas sanitarias

agroalimentarias y en la gestión de los procesos sustantivos y de gestión del

organismo.

5. Ser formador de facilitadores en materia de introducción de gestión por

objetivos y presupuesto por programas.

6. Ser formador de facilitadores en materia de introducción de gestión de recursos

humanos por competencias.

4. METODOLOGÍA

La metodología de trabajo contempló los aspectos de:

Relevamiento de información

Análisis de la información y ejes estratégicos realizados por el Presidente y

Vicepresidente del SENASA.

Relevamiento de información diagnóstica mediante entrevistas a Directores

Nacionales, Directores y Coordinadores Regionales.

Informaciones suministradas por la contraparte del Programa y el Coordinador

General de ATI´s

Análisis de información:

Análisis de informes y material secundario producido por el Organismo.

Procesamiento y análisis de la información primaria relevada en las entrevistas.

Desarrollo de una estrategia participativa:

La estrategia de sensibilización para el cambio seleccionada ha sido la de

desarrollar una estrategia participativa que involucre a los actores en el mismo,

los motive y así avente los temores.



La elaboración de guías en la Conferencia y taller de escenarios agroalimentarios

y rol del SENASA e los mismos y en la elaboración del Planeamiento

Estratégico Participativo del SENASA (PEPS) indujo a elaborar el trabajo

participativamente, en equipo y motivó una discusión preactiva hacia el cambio

deseado.

Elaboración de materiales didácticos de formación de facilitadores

Se elaboraron materiales didácticos en materia de:

a) gestión del cambio

b) liderazgo

c) trabajo en equipos,

d) gestión de las competencias

e) análisis de escenarios

f) planeamiento estratégico

g) gestión por objetivos y presupuesto por programas.

Se elaboró material de formulación de escenarios

Se elaboró una guía para el análisis de escenarios

Se desarrollo material de cómo participar en las reuniones de análisis de

escenarios

Se elaboró material para el desarrollo del Planeamiento Estratégico

Participativo del SENASA (PEPS).

Se elaboró una guía para el desarrollo del Planeamiento Estratégico Participativo

del SENASA (PEPS)

Se elaboró un manual con definiciones para poder completar la Guía del

Planeamiento Estratégico Participativo del SENASA (PEPS)

Se distribuyó material de planeamiento estratégico de autoría del ATI 1.03 como

elemento de sensibilización, comprensión del proceso y adquisición del

vocabulario del planeamiento estratégico.

Se elaboró un Power Point explicativo y de sensibilización para el desarrollo del

Planeamiento Estratégico Participativo del SENASA (PEPS).

Utilización métodos y técnicas de diagnóstico organizacional

Se desarrollo el análisis de escenarios utilizando el método de panel de expertos.

Se realizó el diagnóstico institucional utilizando técnicas de relevamiento. Se

elaboró una guía de relevamiento.



Diagnóstico de factibilidad de introducción del planeamiento estratégico utilizando

técnicas de análisis diacrónico del Organismo y determinando las causas de las

barreras al éxito en situaciones anteriores.

Utilización de métodos y técnicas de intervención organizacional

El común denominador de las técnicas de intervención utilizadas es la

estrategia participativa, con el propósito que las personas hagan suyo el

proceso de cambio, se integren a él y lo ejecuten. Se consideró esto como un

factor clave de éxito.1 El propósito es que los miembros del SENASA

involucrados se apropien del proceso y se independicen de los consultores que

obran como facilitadores desarrolladores metodológicos en esta etapa.

Se han utilizado las siguientes técnicas de intervención:

Desarrollo de análisis de escenarios como factor disparador del proceso de

cambio por toma de conciencia de los actores de la distancia entre la situación

actual del organismo y la demandada por los escenarios detectados.

Se diseñó metodológicamente el Planeamiento Estratégico del SENASA con un

criterio Participativo como factor motivador, de inclusión y de elaboración

colectiva del cambio en el Organismo, sensibilizando y desarrollando una toma

de conciencia en cuanto a Valores Comunes, desarrollo de una Visión

Compartida y construcción de una Misión Comprometida.

Se Capacitaron de facilitadores bajo la modalidad además de formadores de

facilitadores en:

Técnicas de Gestión del cambio, trabajo en equipo, Liderazgo y Comunicación1

Planeamiento Estratégico Participativo2

Gestión por objetivos2

Introducción a la gestión de las competencias de los agentes,2

Introducción a la gestión y presupuestación por objetivos3

5. ACTIVIDADES

A continuación se detalla un cronograma y una síntesis de las actividades del ATI 1.03

Gestión del cambio, fortalecimiento institucional, liderazgo y trabajo en equipos,

comunicación y desarrollo organizacional (En anexo I se presenta la lista de las

actividades desarrolladas diariamente)

1 Mario Krieger, Sociología de las Organizaciones, ed. Prentice Hall- 2005, cap 4º,5º 10º y 12º2 Mario Krieger, Los Desafíos de transformar el Estado y la Gestión pública en Argentina, Fundación Unión 2005. caps. 3º , 4º y 7º3Mario Krieger, El presupuesto del Estado, Fundación Unión 2006



5.1 Cronograma

ACTIVIDADES Dic. Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

Entrevista Vicepresidente y Relevamiento Directores

Nacionales y Coordinación de Regionales

Relevamiento regionales

Preparación y realización de la Conferencia de Evaluación

de Escenarios alternativos SENASA. Redacción de informe

final del mismo.

Elaboración de materiales participativos. Distribución

Pensamiento Estratégico y Gestión del cambio.

Elaboración de materiales. Diseño de la estrategia

participativa.

Primer taller de formación de facilitadores y 1º Taller

Pensamiento Estratégico Gestión del cambio. Elaboración

colectiva de Misión , Visión y valores Nivel Superior

Planeamiento Estratégico Participativo del SENASA

(PEPS) apoyo en central y regionales a la difusión y

elaboración interna.



ACTIVIDADES Dic. Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

2º taller de facilitadores

2º Taller Visión Misión y Valores Planeamiento Estratégico

Participativo del SENASA (PEPS)

Elaboración deL documento final

Análisis y diagnóstico de las barreras de implementación

del planeamiento estratégico participativo, gestión por

objetivos, gestión de las competencias, reingeniería de

procesos, gestión del riesgo, descentralización y demás

componentes del plan de transformación del SENASA.

Desarrollar y proponer métodos, técnicas y estrategias de

intervención organizacional que permitan superar las

barreras a la introducción del cambio estratégico,

descentralización y nuevo modelo de gestión del SENASA

Sensibilizar para el cambio. Actuar como facilitador del

cambio.

Nota: El programa comienza el 21 de diciembre de 2007,.En Junio de 2008 las actividades se desarrollan en los días 3, 4, 5,6, 25 y 26



5.2 Síntesis de actividades desarrolladas

2007, Diciembre

Se da comienzo al trabajo el 21 de diciembre del 2007 con una reunión entre los

consultores y la coordinación del Programa. Roberto Bensi, Experto Principal, Jefe de

la ATI, Silvia Martínez, Directora Nacional del Proyecto; y los Consultores, Expertos de

corto Plazo, Ruth Zagalsky Héctor Larocca y Mario Krieger;

Se continúa ese mismo día con una reunión con autoridades del SENASA presidida

por su Vicepresidente el Ing. Carlos Casamiquela quien expuso ante el conjunto de

funcionarios, autoridades del Programa y Consultores, las características principales

de la gestión organizacional, los ejes estratégicos en marcha, que desde 2003 lleva a

cabo la conducción y los lineamientos generales para la continuación y profundización

de lo actuado para el periodo 2008-2011.

26, 27 y 28 Se desarrollan Entrevistas con los Directores Nacionales de relevamiento

de información.

En anexo II se adjunta el resumen de las entrevistas realizadas.

2008, Enero:

Se desarrolla el plan de trabajo y el cronograma respectivo. Se tiene muy en cuenta

para su elaboración, lo expresado en los términos de referencia cuando expresa que”

Durante la primera misión del ATI en Gestión del Cambio, relativa al POA 1, su labor

estará estrechamente vinculada a la ATI en Planeamiento Estratégico, tanto que es

deseable que las dos misiones coincidan en cuanto a tiempos y que la planificación

específica de ambos resalte los aspectos operativos comunes que requieran

articulación y coordinación.(Tomado de los términos de referencia ATI 1.03)

Se comienza el análisis de material secundario y el producido en las entrevistas. Se da

inicio al diagnóstico preliminar, que enriquecido en todo el transcurso de la consultoría,

mediante sucesivas entrevistas y trabajos de taller da lugar al documento

Análisis diagnóstico de las barreras de implementación y gestión del cambio en

el SENASA que se adjunta en anexo III.

Se elabora un documento guía de entrevista no estructurada para realizar las

observaciones en regionales. Ver informe en anexo IV

En esta etapa también se da comienzo a los relevamientos y a la sensibilización para

el cambio en las regionales. Se comienza el día 24, Centro Regional Cuyo, (San

Juan). Ver informe en anexo IV



Se propone la realización de una conferencia y taller de evaluación de escenarios

futuros.

Febrero:

Se continúa la tarea de relevamiento de información y a la sensibilización para el

cambio en las regionales del interior.

6, Centro Regional Córdoba. Relevamiento. Ver informe en anexo IV

7, Centro Regional Santa Fe. Relevamiento. Ver informe en anexo IV

8, Oficina Local Rosario. Conferencia sobre tratamiento de residuos. Invitado y

8, Terminal Portuaria nº 6, Rosario. Visita. Ver informe en anexo IV

19, 20 y 21, participación en la Reunión de Coordinadores Regionales con el

Presidente y Vicepresidente del SENASA. Invitado. Ver informe conteniendo la

síntesis de los ejes estratégicos del SENSA en anexo V

Las autoridades aprueban la realización de una conferencia y taller sobre los

escenarios agroalimentarios futuros y rol del SENASA en los mismos.

Marzo:

Se comienza la Organización de la Conferencia EVALUACION DE ESCENARIOS

AGROALIMENTARIOS y EL ROL DEL SENASA EN LOS ESCENARIOS FUTUROS

que habrá de iniciar el proceso de planeamiento estratégico participativo y gestión del

cambio en el Organismo buscando adecuarlo a las nuevas demandas y realidades que

plantea el contexto donde desenvuelve su actividad.

Se diseñan la agenda y los instrumentos de participación en la referida Conferencia y

taller (Ver anexo VI)

20 Taller de formación de moderadores del encuentro de escenarios. Ver anexo VI

25, 26 y 27 Desarrollo de la Conferencia EVALUACION DE ESCENARIOS

AGROALIMENTARIOS y EL ROL DEL SENASA EN LOS ESCENARIOS Hotel Savoy,

Buenos Aires. Sus conclusiones se presentan en el anexo VI

Abril:

Redacción del Informe y las conclusiones sobre taller de escenarios (anexo VI) y

preparación taller del Planeamiento Estratégico Participativo SENASA (PEPS)

cuyos documentos se adjuntan en anexo VII

Mayo:



13, 14, 15 y 16 Primer Taller de formación de Facilitadores, en materia de

Planeamiento Estratégico, Gestión del cambio, fortalecimiento institucional, liderazgo

y trabajo en equipos, comunicación y desarrollo organizacional Dirección de

laboratorios Senasa, Martínez, Pcia. de Buenos Aires, cuyo material se adjunta en

anexo VIII

5 y 16 Primer Taller de Planeamiento Estratégico Participativo y Gestión del

Cambio del SENASA, (PEPS) con asistencia de Directores Nacionales,

Directores, Coordinadores regionales y facilitadores Dirección de laboratorios

Senasa, Martínez, Pcia. de Buenos Aires, cuyo material se adjunta en anexo IX.

28 y 29, Centro Regional Buenos Aires Norte, Chivilcoy, Pcia. de Buenos Aires,

Taller de Funcionarios y Facilitadores en materia de Planeamiento Estratégico,

Gestión del cambio, fortalecimiento institucional, liderazgo y trabajo en equipos,

comunicación y desarrollo organizacional . Ver anexo X

Junio:

3 y 4, Centro Regional Buenos Aires Sur, Mar del Plata, Taller de Funcionarios y

Facilitadores Taller de Funcionarios y Facilitadores en materia de Planeamiento

Estratégico, Gestión del cambio, fortalecimiento institucional, liderazgo y trabajo,

en equipos, comunicación y desarrollo organizacional .

5 y 6 Centro II Taller de formación de Facilitadores en materia de Planeamiento

Estratégico, Gestión del cambio, fortalecimiento institucional, liderazgo y trabajo,

en equipos, comunicación y desarrollo organizacional. Ver Anexo X

Las áreas y regiones desarrollan sus propios talleres de formación de facilitadores,

multiplicando el esfuerzo con el desarrollo de la estrategia implementada de formación

de formadores.

Las áreas y regiones con la asistencia de sus facilitadores y producen sus informes

participativos contributivos a la elaboración de los Valores Comunes, la Visión

Compartida y la Misión Comprometida de SENASA . Ver anexo XI

Consolidación de lo elaborado por áreas y regiones y aprobación a nivel directivo y de

conducción del SENASA de los Valores Comunes, la Visión Compartida y la Misión

Comprometida.

Redacción de informe final.



6. RESULTADOS

Se considera exitosa la estrategia, pues el SENASA ha hecho suyo el proceso de

cambio.

El taller de escenarios se desarrollo con una metodología de participación colectiva de

los primeros niveles de la institución que inició una apertura a considerar en forma

sistemática los cambios en los escenarios como un insumo necesario en la

programación futura del accionar del SENASA. Fue precedido por una capacitación de

los moderadores del mismo en la utilización de los instrumentos a aplicar.

Continuó con el taller del Planeamiento Estratégico Participativo del SENASA (PEPS)

con el aporte de los niveles directivos, de coordinadores regionales y funcionarios

superiores que elaboraron una primera versión de Valores Comunes, Visión

Compartida y Misión Comprometida. Dicha elaboración descendió luego por la

pirámide organizacional a las distintas unidades de trabajo, tanto del nivel central

como de las regionales y ha retornado enriquecida y aumentada para su síntesis y

redacción final y convalidación por el nivel directivo y autoridades del Organismo.

Se han realizado dos talleres a nivel central de formación de facilitadores del cambio y

desarrollo e implementación del Planeamiento Estratégico Participativo del SENASA

(PEPS) con la participación y formación de 38 facilitadores capacitados y entrenados.

Esto se ha complementado a nivel de dos regiones importantes como son Buenos

Aires Norte y Sur con la formación de 10 y 30 facilitadores respectivamente.

Los participantes de los talleres han multiplicado el número de facilitadores del cambio

y planeamiento Estratégico realizándose talleres de difusión y replicación tanto en

casa central como en regionales.

El proceso de cambio ha adquirido vida propia, el organismo y sus equipos de

directivos, coordinadores y facilitadores lo han hecho suyo y lo han difundido a través

de toda su estructura organizacional y territorial. Por lo tanto pueden darse por

cumplidos los objetivos de esta consultoría y de esta etapa.

La estructura organizativa del SENASA lo conforman, en el nivel central, cuatro

Direcciones Nacionales: 1.-Protección Vegetal, 2.-Fiscalización Agroalimentaria, 3.-

Sanidad Animal y 4.-Coordinación Técnica, Legal y Administrativa. Se completa esta

estructura básica con las Direcciones que dependen de cada Dirección Nacional y

otras unidades: Regional Operativa, Prensa y Comunicaciones, Relaciones

Internacionales, Auditoria Interna, Gestión Ambiental, Ceremonial y Protocolo y

Vigilancia Operativa. Se despliega en el territorio en 13 Regionales que coordinan



las delegaciones del interior ubicadas en localizaciones estratégicas, a efectos de

llevar el accionar del organismo, allí donde se lo necesita.

La regionalización ha constituido un punto clave en la estrategia de cambio del

SENASA a efectos de dotar a las Regionales de mayor capacidad de gestión y

operación, estando, al momento de esta consultoría, en un proceso de consolidación y

profundización.

El concepto de “centralización normativa” y “descentralización operativa” marca la

consigna resume la filosofía actual que guía el accionar del organismo y las relaciones

entre el nivel central y las regiones.

Se ha detectado un gran convencimiento en el proceso de cambio en los niveles

directivos centrales y en los coordinadores y temáticos regionales. Un factor

coadyuvante muy importante ha sido la continuidad del proceso de descentralización y

el sostenimiento del mismo por las actuales autoridades durante cuatro años.

Existe una menor identificación con este proceso en los mandos medios del nivel

central.

No obstante ello, se han realizado esfuerzos de adaptación al cambio en algunas

Áreas del nivel Central y Regionales en materia de Planeamiento Estratégico, y

trabajo en equipo con emprendimientos de capacitación.

También ha habido un esfuerzo importante por parte de la Unidad Regional Operativa,

de difusión de metodologías para que las propias Regionales elaboren planes

maestros, y/o planes de acción, teniendo en cuenta las características específicas de

cada región. Todos estos esfuerzos coadyuvan a la gestión del cambio y a la

introducción de una gestión estratégica del Organismo.

Con motivo del Relevamiento tanto al nivel de las Direcciones Nacionales, como de las

Regionales se desarrolló una primera acción de sensibilización para el cambio, gestión

estratégica, gestión por objetivos y presupuestación por programas, comunicación y

gestión de las competencias. Se explicó además la integridad del programa de ATI,

que aunque fraccionado en etapas guarda una lógica y coherencia entre sus diversas

fases y entre todos sus componentes. La explicación integral buscó sensibilizar para el

cambio a los actores permitiéndoles visualizar todo el proceso y los beneficios del

producto acabado. Se buscó dejar en claro que dicho producto era una elaboración

colectiva que se iría dando en el proceso de cambio con la participación de todos los

actores del SENASA involucrados en sus diferentes niveles de responsabilidad y

competencia. Que los ATI éramos un vehículo facilitador, ordenador, promotor que

buscaba darle sustento metodológico al proceso de cambio, pero que los actores que

definían los contenidos eran los directivos, funcionarios y agentes del SENASA.



En todos los casos en las mesas de trabajo con los referentes regionales (Coordinador

de la Regional y Temáticos) se desarrolló con amplios criterios participativos,

dedicación full – time, cubriendo una agenda sustantiva, y por parte del ATI

aprovechando para sensibilizar en el proceso de cambio con particular referencia a

fortalecimiento institucional, planeamiento estratégico, liderazgo y trabajo en equipos,

comunicación y desarrollo organizacional, gestión por objetivos, presupuesto por

programas y gestión de las competencias de los agentes.

Las misiones se realizaron a las Regionales de: Entre Ríos, Cuyo, Córdoba, Santa Fe,

la oficina local de Rosario, la Terminal 6, Puerto San Martín (Rosario), Buenos Aires

Norte (Chivilcoy) y Buenos Aires Sur, Mar del Plata.

Se detectaron asimetrías notables entre las Regionales, habida cuenta de la

diversidad y potencialidad de cada localización geográfica (particular identidad de la

República Argentina).

Las asimetrías constituyen un gran desafío para el proceso de Planeamiento

Estratégico y Gestión del Cambio.

Se requiere profundizar en los tipos de relaciones entre la Casa Central y las

Regionales, pues, si bien en el modelo de centralización normativa y descentralización

operativa, la norma de aplicación se genera en la sede central, las situaciones

específicas en la operación ocurren en cada realidad local. En muchas regionales

debe todavía desarrollarse mucha capacitación por parte del nivel central para que

dominen todos los procesos y procedimientos sustantivos del servicio como los

administrativos propios de la gestión.

Por su parte, las bases de operación, muy atomizadas en el organismo, concentran

conocimiento específico de la geografía, la ecología y otros aspectos inherentes a la

actividad institucional, que enriquecen al organismo.

Esto implica, por lo tanto, la existencia de un caudal relacionado con la “necesidad de

normar” y de capacitar y entrenar en su aplicación, que surgiría de un fructífero trabajo

en conjunto entre el nivel central y regional donde el primero debería otorgar sentido y

contenido a la norma y el segundo aportar los criterios de aplicabilidad.

La Unidad Regional Operativa elaboró una metodología para desarrollar los elementos

y particularidades que caracterizan a cada centro regional, su particular identidad, las

principales zonas agro-económicas y sistemas de producción predominantes, como

así también la caracterización productiva para cada una de las coordinaciones

temáticas.

Sin alcanzar la categoría de planes estratégicos, los esfuerzos realizados son

absolutamente válidos en términos de instalar conceptual y prácticamente una filosofía



de funcionamiento, rescatar la importancia del planeamiento, adquirir compromisos por

parte de la regional, trabajar en equipo, documentar decisiones, efectivizar la

participación, sistematizar los cursos de acción en función de los ejes del plan, e

involucrarse en el compromiso por los resultados.

Las propuestas regionales tienen un trámite interno de elevación a la sede central,

interviniendo unidades técnicas, como así también la Unidad de Prensa y

Comunicación, con el fin de homogeneizar los formatos.

Estos aspectos resultan de gran utilidad, pues dota al organismo de un lenguaje y

conocimiento mínimo favorable para profundizar, de manera sustentable el proceso de

planeamiento estratégico y gestión del cambio, en marcha. De hecho, las regionales

que lo tienen, participan en el Planeamiento Estratégico Participativo del SENASA

(PEPS) a partir de sus planes regionales, al igual que las áreas de nivel central que

habían realizado actividades y talleres de planeamiento estratégico, o lo realizaron

durante el desarrollo del ATI, como es el caso del área de Protección Vegetal.

En las jornadas realizadas por el organismo los días 19, 20 y 21 de febrero de 2008

que inauguró el Secretario de Agricultura, la conducción del SENASA en la persona de

su Presidente y Vicepresidente instalaron las líneas estratégicas que orientarán al

organismo en la gestión 2008-2011, definiendo, por un lado la profundización de los

ejes estratégicos 2003-2007 e instalando una continuación con nuevas orientaciones,

vinculadas a la previsión de los escenarios futuros, y el rol que debe cumplir el

SENASA, en el mediano y largo plazo. Estos ejes fueron tomados como referencia

central para el planeamiento estratégico y la gestión del cambio.

Como disparador del proceso de cambio se elaboró una propuesta de análisis de

escenarios futuros y rol del SENASA en los mismos. (Ver: Anexo VI “ Conferencia de

Evaluación de Escenarios Agroalimentarios: El Rol del SENASA en los escenarios

futuros, 25, 26 y 27 de marzo de 2008”.)

Esta actividad, con la participación de aproximadamente 100-120 personas (con 70%

de funcionarios del Organismo y 30% externos, representativos del sector) se

desarrolló con paneles de expositores y talleres de trabajo, siendo el objetivo central,

fomentar la participación y el involucramiento activo del personal clave de Casa

Central y Regionales en un espacio interactivo de pensamiento, reflexión, análisis y

producción de los escenarios sectoriales más probables para el mediano y largo plazo;

y la primera discusión del rol del SENASA en el contexto del escenario visualizado. La

sola discusión, la acción comunicativa y el relato generado son de por sí un motor de

consideración del cambio del que los actores ya no pueden sustraerse y sobre el que



se ven obligados a pronunciarse y generar y considerar alternativas y estrategias para

hacerle frente.

Esto responde a una lógica, una manera de desarrollar el cambio del organismo,

definiendo primero las demandas contextuales para el diseño de la organización y sus

programas estratégicos.

Por otra parte, el análisis de escenarios en el marco del Planeamiento Estratégico

Participativo del SENASA (PEPS) significa no visualizar las estrategias como un mero

ajuste a las contingencias del contexto, sino desarrollar estrategias que permitan

mejorar los escenarios de desenvolvimiento del organismo. Aprovechar las

oportunidades, hacer frente a los desafíos o mejor aún convertir desafíos en

oportunidades. Como modelo de cambio significa pensar y actuar estratégicamente e

imbuir de pensamiento estratégico a toda la organización. Cabe consignar que

después del taller de escenarios recibimos muchos agradecimientos de los

participantes por haberles dado la oportunidad de pensarse globalmente, de elevar la

mira más allá de las tareas cotidianas y de repensarse su rol como organismo de

control.

Esta definición no es menor, es clave para el posicionamiento del organismo en el

mundo contemporáneo y para la óptica de los funcionarios clave, impulsores del

cambio, viabilizadores de los procesos de cambio, la adaptación continua y creadores,

imaginativamente, del rol del organismo, en un proceso de ajuste constante y de

profundización de las estrategias exitosas en marcha.

Para la elaboración de la estrategia del Planeamiento Estratégico Participativo del

SENASA (PEPS) como proceso de cambio se tuvo muy en cuenta el estudio y análisis

de antecedentes del organismo en materia de planificación estratégica, sus éxitos y

fracasos en la materia por la producción de planes estratégicos “encargados” a

consultores externos. Se concluyó, fruto del análisis de las entrevistas que los

referidos planes nunca fueron sentidos como “propios” por el Organismo. De ahí la

necesidad de desarrollar una estrategia de planeamiento estratégico participativo, que

involucre a toda la pirámide organizacional desde el nivel más encumbrado de la

misma, hasta el último agente pasando por todos los estamentos de la organización.

En función de ello, se diseñó una estrategia de participación, involucramiento e

inclusión amplia, que comenzó con los niveles superiores de responsabilidad, pero

descendió directamente con la formación de facilitadores y eco el efecto multiplicador

de estos por toda la pirámide organizacional. No sólo se trabajo participativamente en

el taller de planeamiento estratégico realizado los días 15 y 16 de Mayo sino que se



reforzó con el Primer Taller de formación de Facilitadores, en materia de

Planeamiento Estratégico, Gestión del cambio, fortalecimiento institucional, liderazgo

y trabajo en equipos, comunicación y desarrollo organizacional realizado los días 13 a

16 de Mayo y el II Taller de formación de Facilitadores en igual materia el 5 y 6 de

junio. Reforzado luego el 28 y 29 del mismo mes en el Centro Regional Buenos Aires

Norte, Chivilcoy, Pcia. de Buenos Aires, con la misma temática y completado con el

Taller en la Regional Buenos Aires Sur, en Mar del Plata el 3 y 4, de Junio.

Se espera continuar con esta misma estrategia para finalizar de consensuar lo hasta

aquí elaborado y continuar con el análisis FODA que definirá los programas

estratégicos. También la participación será importante al momento de diseñar primero

e implementar luego los programas estratégicos. Los facilitadores formados pueden a

futuro, convertirse en integrantes formados de equipos de diseño e implementación de

los programas estratégicos. Más adelante también pueden ser capacitados en

programación, presupuestación y gestión por objetivos y agentes de la gestión de

calidad en el organismo. Al presente, fueron sensibilizados e introducidos en estos

aspectos.

7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

7.1 Conclusiones

Los desafíos contextuales del cambio en SENASA

El sector agroalimentario argentino es uno de los ejes estratégicos de crecimiento

del país, y es necesario potenciarlo, pero el crecimiento de este sector estará

fuertemente asociado a su capacidad para insertarse en mercados mundiales

crecientemente exigentes en materia de trazabilidad, calidad, diferenciación de

productos y confiabilidad en materia de cumplimiento de normas de

reconocimiento internacional.

Las normas internacionales, y las demandas de los consumidores son cada día

más exigentes con respecto a las condiciones de sanidad, calidad e inocuidad de

los productos agropecuarios y agroalimentos.

La globalización de las relaciones comerciales incrementa los riesgos de

enfermedades y plagas que atentan contra el patrimonio agropecuario nacional.

El nuevo paradigma de la sanidad animal, protección vegetal y seguridad

agroalimentaria demanda de los oferentes de productos agropecuarios y

agroalimentos la demostración efectiva garantizar un adecuado ambiente de



prevención, de manejo del riesgo, de control y de la seguridad de sus productos.

Los recursos tecnológicos y avances científicos hacen evolucionar los conceptos

que emplean los organismos de control para garantizar la calidad e inocuidad de

los agroalimentos.

Las normas nacionales e internacionales internalizadas y las demandas de los

consumidores que son cada día mas exigentes requieren de criterios de

equivalencia entre las normas internacionales y las nacionales.(Es decir, que

aunque las exigencias tecnológicas sean distintas, los sistemas que garanticen la

seguridad la seguridad de los alimentos deben ser equivalentes).

El sistema de control basado en conceptos que internacionalmente han sido

modificados, como era la inspección final del producto por la evaluación de la

trazabilidad del producto y de la seguridad en toda la cadena agroalimentaria por

el control de riesgo y seguridad en todos los procesos de la cadena.

Los desafíos organizacionales

Un proceso de descentralización en marcha que debe afianzarse en cuanto a

centralización normativa y de control y descentralización operativa. Potenciando a

las regionales y aprendiendo a trabajar en un modelo de organización matricial

con dependencias jerárquicas, funcionales y polifuncionalidad de los agentes y un

adecuado nivel de comunicación entre nivel central y regional, orgánico y

temático. Para terminar de afianzarse, el proceso de descentralización debe

institucionalizarse y pasar a formar parte de la cultura organizacional del

SENASA. Esto lo tornaría irreversible.

Informatización del organismo que debe profundizarse para actuar en red y

constituirse en un verdadero sistema de información para la toma de decisiones

tanto a nivel central como de las regiones

La necesidad de lograr la transformación de la cultura de la organización para

adaptarse a los nuevos desafíos.

La adecuación del sistema normativo a los nuevos desafíos.

Un modelo de gestión todavía tradicional en transición hacia uno basado en

programas con objetivos y metas claras, indicadores de cumplimiento de

resultados, presupuestos con centros de costos imputados a los programas y con

control de gestión.

Un modelo de gestión de los agentes, que jerarquizados en el nuevo escalafón



deberán avanzar en un plan de carrera que fortalezca y reconozca sus

competencias, que permita gestionarlas y que oriente la capacitación en migrar de

las competencias actuales hacia las que plantean los nuevos desafíos

contextuales, del plan estratégico del organismo, de los programas y de los

procesos.

Procesos relevados, sistematizados, coherentizados, simplificados y alineados

con los objetivos estratégicos del SENASA y transcriptos en un manual del

organismo que permita avanzar hacia una gestión de la calidad en materia

sustantiva de la competencia propia del SENASA de regulación y control y de

gestión administrativa de sus recursos.

El Taller 4 de escenarios del SENASA “Estrategias para cubrir la brecha entre el

SENASA actual y el que permita dar respuesta adecuada a la demanda que plantean

los dos principales escenarios descriptos”, permitió detectar ejes del cambio y

acciones contributivas para desarrollar el cambio. (ver anexo VI Escenario A y B -

Referido a todo el organismo). A continuación se transcribe una síntesis de los

mismos.

EJES DEL CAMBIOAcciones contributivas

para desarrollar el cambio

1. Profundización de la regionalización. 2. Fortalecer la participación del SENASA en foros

internacionales y la imagen institucional.3. Readecuación de las normativas. Compatibilización

de normas: Existe un exceso de normativa que termina por confundir a quienes tienen que aplicarla. No se logra una integración pareja de la normativa. Existe superposición de normas.

4. Participación permanente en foros internacionales (CODEX, OIE, CIPF).

5. La demanda de un servicio para dar respuesta en tiempo y forma implica un crecimiento a nivel institucional.

6. Responsabilidad primaria: Involucrar a todos los actores de la cadena agroalimentaria. Cambio de paradigma que establezca una clara identificación de la responsabilidad primaria, en materia nacional, del productor-elaborador, y de cada uno de los componentes de la cadena alimentaria hasta el consumidor.

7. Mejora de la interacción entre el SENASA y los clientes externos en el logro de intereses comunes.

8. Articulación con los organismos de similares incumbencias y capacitación de los mismos (prefectura, fuerzas de seguridad, bomberos, vialidad).

9. Manejo de la difusión a la población y los medios de

a) Capacitación sistemática, recursos humanos profesionalizados, condiciones y medio ambiente de trabajo adecuados.

b) Fortalecimiento del liderazgo regional.

c) Impulsar la actividad de equipos interdisciplinarios (ámbitos técnico, financiero y legal) para el desenvolvimiento del organismo, tanto en los aspectos de planificación como operativos.

d) Fortalecer la interacción con todas las instituciones y actores del sistema tanto internos como externos.

e) Actitud de respuesta positiva ante la crisis.



comunicación sobre como evoluciona la emergencia. Compromiso de los agentes.

Referido a las direcciones o áreas específicas

EJES DEL CAMBIOAcciones contributivas para desarrollar el

cambio Sanidad animal1. Sistema cuarentenario de prevención.

En argentina falta una estación cuarentenaria, y con respecto al Lazareto presenta carencias en su infraestructura. Se requiere una adecuación a los requerimientos de bioseguridad.

1. Disponer de un sistema nacional de emergencia sanitaria con un plan de capacitación permanente y recursos para la atención estratégicamente distribuidos.

2. Evitar la crisis mediante un sistema de vigilancia y prevención.

3. Prever la acción de un Comité de crisis.

Laboratorios1. Se deberá prever un fondo de reserva y la

disponibilidad del equipamiento en forma permanente, estratégicamente distribuido para la atención de la emergencia.

Laboratorios1. Laboratorios: Existe una necesidad de

crecimiento e integración, posicionamiento en las regiones (red nacional de laboratorios y no solo del SENASA).

2. Prepararse para las contingencias, desarrollando un sistema nacional de emergencia, capacitación y entrenamiento permanente del personal en contingencia en tiempos reales

Fiscalización1. Nuevas tecnologías de fiscalización. 2. Fortalecimiento de la Política Sanitaria.

Fiscalización1. Un nuevo paradigma: "Gestión de Calidad"

(un concepto amplio que incluye la sanidad e inocuidad).

Protección vegetal 1. Desarrollo de nuevas tecnologías en

control de residuos químicos en agro alimentos.

2. Desarrollo de sistemas de vigilancia permanente y alerta para prevención de plagas y enfermedades exóticas

Protección vegetal 1. Área Sanidad Vegetal: No se tienen

suficientes recursos para cumplir con lo establecido en el Plan Nacional en el caso de un ingreso de plaga cuarentenaria.

Administración1. Área Gestión Técnica y Comunicaciones:

Soporte informático, actualización tecnológica y comunicaciones.

2. La necesidad de sumar recursos humanos propios, reubicarlos estratégicamente, con desarrollo de carrera.

3. Un presupuesto acorde al volumen de las certificaciones.

4. Lograr la Ley de Autarquía.5. Administrar y gestionar el presupuesto por

Programas, lo que implicaría autonomía en la toma de decisiones y el manejo de los recursos.

6. Contar con la infraestructura y equipamiento necesario para el desenvolvimiento de las funciones del organismo.

Administración1. Remuneraciones acordes a las

responsabilidades Disponer de un plan permanente de capacitación de recursos humanos.

2. Tener una política clara de selección y entrenamiento de recursos humanos.

3. Capacidad de gestión y capacitación: Existe un servicio medianamente capacitado que atiende a las demandas, pero requiere permanente especialización.

4. Capacitación de los recursos humanos constante, en la teoría y la práctica de la operatoria en emergencias.

5. Un sistema de infracciones reglamentado (procedimiento y montos) ágil, rápido y eficaz; con participación técnica en la fijación de los montos

6. Gestión de la información: la capacidad de



7. Dotar al organismo de los sistemas informáticos acorde a sus necesidades.

8. Prever financiamiento adicional para enfrentar crisis. Planes de contingencia diseñados para afrontar situaciones de emergencia. Articulación específica con organismos públicos y privados.

respuesta es baja porque falta integración de sistemas existentes en distintas áreas. Falta capacitación para el uso de esas herramientas en todas las áreas del organismo. Un buen sistema de información favorece la toma de decisiones.

El Planeamiento estratégico del SENASA y el cambio organizacional

El Plan Estratégico del SENASA tendrá el reto de instalar el pensamiento estratégico,

re-adecuar la misión institucional a los nuevos desafíos que plantean los escenarios

analizados, fortaleciendo la visión y construyendo una Institución que asume su

identidad, sus valores y legitima su rol en la sociedad Argentina y en el mundo.

El desafío del cambio institucional consiste en crear y consolidar las condiciones

necesarias para la adecuación a los nuevos requisitos y desafíos para impulsar el

cambio como por ejemplo: ambiente de control, manejo del riesgo, gestión por

objetivos ética (transparencia), compromiso social y calidad-excelencia en los servicios

que presta, orientación al usuario, involucramiento, participación y jerarquización de

sus miembros y otros que se consideren prioritarios en el Plan Estratégico.

La transformación organizacional deberá buscar la construcción de una nueva cultura

organizacional, que propicie la equidad en las relaciones de cooperación en su ámbito

de competencia entre los diferentes actores del Sistema Agroalimentario. La gestión

del cambio deberá incluir el liderazgo, la planificación, la presupuestación por objetivos

y programas con centros de costos, la organización como proceso, la formación de

talento, la administración de la ejecución de proyectos y especialmente, la promoción

de alianzas estratégicas y formación de redes entre los actores involucrados en la

sustentabilidad de la calidad agroalimentaria del país.

Incluye el trabajo en equipo, en el territorio, en forma descentralizada, interactuando

con los distintos eslabones de las cadenas de valor agro-alimentario procurando dar

un salto cualitativo al pasar del trabajo con actores segmentados, a un trabajo en red

coordinando e integrado de los mismos.

Las estrategias de participación tradicionales son informativas, (se baja la información

necesaria para el desempeño de la tarea) o se tiene un buzón de sugerencias y en el

mejor de los casos es consultiva en aspectos puntuales. Cuando aquí se habla de



trabajo participativo de lo que se trata es de instalar una cultura de pertenencia. Que

los actores se sientan parte de un proyecto, se desarrollen participando, se busca

aprovechar la potencialidad de los talentos. Aplana la estructura y facilita y agiliza las

decisiones, se instala la escucha en la organización. El participar a través de la

formulación del Planeamiento Estratégico Participativo del SENASA (PEPS) por sí

mismo inicia el proceso de cambio y pone en disposición a los agentes hacia el mismo.

En un organismo como el SENASA, las estrategias participativas requieren el

desarrollo de una ingeniería, estamentos, niveles, un procedimiento para abarcar 4000

agentes internos, al efecto se ha desarrollado una estrategia inclusiva en escalera, por

estamentos, descendente y ascendente iterativa, en sucesivos pasos y

complementada con la formación de facilitadores del proceso y multiplicadores del

mismo.

Se complementa con la participación de actores externos entre clientes, usuarios, e

interesados, locales y de otros países a través del análisis de escenarios y rol del

SENASA en el mismo.

La participación, el involucramiento de los agentes, la buena comunicación

ascendente, descendente y horizontal, la confianza mutua, el trabajo en equipo,

liderazgos basados en el conocimiento, la expertez, el compromiso y el ejemplo serán

relevantes en esta etapa de cambio. La motivación, los incentivos y los premios por el

cumplimiento de metas de los programas contribuirán a afianzar el contrato psicológico

entre los miembros y el SENASA y a pautar conductas afines al proceso de cambio

que se desea instaurar.

Desafíos Básicos en materia de Planeamiento Estratégico

Completar el análisis de escenarios incorporando las conclusiones de la próxima

conferencia internacional.

Realizar el análisis FODA del SENASA (Oportunidades y Desafíos en lo externo y

Fortalezas y Debilidades en lo interno)

Desarrollar las estrategias para aprovechar las oportunidades actuales y futuras,

hacer frente a los desafíos, sustentarse en las fortalezas institucionales y superar

las debilidades.

Integrar los valores, misión y visión y ejes estratégicos con planes programas,

gestión de la calidad procesos y gestión de los recursos humanos que permitan

implementar las estrategias diseñadas.

Articular los objetivos con la estrategia y los impactos institucionales.



Facilitar la interacción y coordinación entre los distintos niveles –político-gerencial

técnico- profesional y operativo del organismo.

Facilitar la interacción y coordinación con instituciones nacionales y extranjeras,

usuarios y clientes.

Promover el Sistema de Calidad del Organismo.

El nuevo modelo de gestión requerirá:

Establecer las atribuciones, responsabilidades y rendición de cuentas de los

diferentes componentes organizacionales.

Fortalecer la apertura interna y externa, y la cooperación entre las distintas áreas y

disciplinas del SENASA para asegurar una construcción consensuada del accionar

y garantizar la excelencia en la gestión.

Garantizar la disponibilidad y transparencia de la información, con especificidad en

la administración y gestión institucional.

El modelo de gestión deberá asegurar:

La flexibilidad en la toma de decisiones frente a realidades cambiantes.

La articulación de los componentes sustantivos de la acción institucional.

La focalización de acciones en los ámbitos de control e intervención.

La aplicación de conocimientos, capacidades y competencias en la resolución de

problemas y emergencias sanitarias.

La construcción de alianzas con los actores regionales, nacionales e

internacionales a través de redes, plataformas y consorcios.

La descentralización de acciones desde el nivel nacional a las instancias

regionales preservando la unidad institucional, normativa y el control de gestión

estando siempre cerca y pronto de donde se desarrollan los acontecimientos

relevantes del sector controlado.

El logro de impactos institucionales reales y concretos, ponderados por la sociedad

a través del desarrollo de un modelo de Responsabilidad Social Pública.

Para alcanzar estos cometidos el proceso de cambio comprende entre otros factores

instaurar los siguientes procesos:



Instalar en el organismo la capacidad de pensar estratégicamente: Desarrollar la

capacidad de identificar permanentemente los problemas y oportunidades de

innovación en los niveles internacional, nacional, regional y local. Desarrollar en los

miembros de capacidad de establecer objetivos específicos y anticipar impactos. Lo

aprendido en el proceso del Planeamiento Estratégico Participativo del SENASA

(PEPS) debe ser institucionalizado y mantenido hasta convertirse en una cultura

organizacional del SENASA.

Desarrollar una cultura de gestión por objetivos y fijación de prioridades y

asignación de recursos: establecidos sobre la base de las propuestas generadas

por los Planes, Programas/Áreas Estratégicas y Proyectos, asociado a la evaluación

previa de resultados e impactos. Las metas y compromisos asumidos en los Planes y

Documentos Estratégicos deberán ser acordados a través de convenios de gestión

con las áreas. Los mismos deberán especificar responsabilidades e incentivos

individuales, grupales y colectivos sobre resultados / impactos. El monitoreo de la

gestión y la evaluación de resultados / impactos orientará la evaluación de desempeño

y que al sistema de incentivos por el logro de resultados.

Desarrollar un modo de Financiamiento de sus actividades adecuado a su rol en

la sociedad: Desarrollar un discusión acerca del mejor modo de obtención y

asignación de recursos propios presupuestarios, extra-presupuestarios,

internacionales, provinciales y locales para desarrollar un mejor ambiente de control.

Desarrollar un sistema de información que le permita cumplir con su misión: El

modelo de gestión requiere de un moderno sistema de información integrado sobre

aspectos sustantivos, gerenciales y administrativos que sea soporte de la toma de

decisiones.

7.2 Recomendaciones

Los facilitadores formados podrán asistir a las áreas en su gestión de programación y

al desarrollo de programas estratégicos transversales de transformación del

Organismo. También podrán no sólo ser agentes facilitadores del cambio, sino

también actores de los programas de calidad, mejora continua y mejora de los

procesos del Organismo



El común denominador de una gestión del cambio exitosa es la participación e

involucramiento de los agentes en el proceso, es por ello que se recomienda:

1. Continuar con las estrategias participativas, inclusivas y motivadoras en la

elaboración del plan estratégico.

2. Continuar con la formación de facilitadores, basándose en los ya formados y

desarrollando el proceso iniciado de formación de formadores y desarrollando la

formación permanente, utilizando para ello no sólo los mecanismos

presenciales, sino también los semi-presenciales y a distancia.

3. Desarrollar un programa de formación de profesionales y no profesionales en

habilidades técnicas y competencias propias del SENASA, que un proceso de

envejecimiento de la pirámide profesional y de técnicos y expertos expone al

organismo en los próximos años a la pérdida de competencias críticas.

4. Una vez elaborado el Plan estratégico se deberá proceder a facilitar su

implementación, a su actualización permanente y hacia una estrategia de

gestión de la gestión de la calidad y mejora continua.

5. El Organismo podría ponerse como objetivo a futuro aspirar al Premio Nacional

de la Calidad.

6. También sería conveniente que el Organismo certificara los procesos que así lo

ameritan bajo normas de calidad internacional, tipo ISO u otras de

reconocimiento de procesos agroalimentarios.

7. El trabajo en equipo es una carencia notada y es una técnica que debe

transmitirse, entrenar y socializar a los grupos de trabajo del Organismo.

8. Gestión por objetivos y presupuestación: Habrá de ser necesario capacitar y

entrenar a las personas de los programas a formular programas y proyectos, a

desarrollar objetivos, metas e indicadores de cumplimiento de resultado de los

mismos, a costearlos, y volcarlos en la programación presupuestaria. Incentivos

por el cumplimiento de metas pueden ser un gran motivador y fomentar el

comportamiento antiburocrático.

9. El organismo deberá migrar hacia una presupuestación por programas o

subprogramas, según se lo exija la consolidación ante la Secretaría de

Hacienda.

10. Este aprendizaje debe ser empírico y demandará al menos un año. Esto quiere

decir, que en el 2009 con el Planeamiento Estratégico Participativo del SENASA



(PEPS) elaborado se puede comenzar a ensayar la programación, al menos en

los programas estratégicos y aquellos que se definan como piloto y elevar el

presupuesto 2010 confeccionado por programas con una correspondencia entre

los programas sustantivos y los presupuestarios.

11. De conseguirse para ese entonces la ley SENASA, que establezca la autarquía

del Organismo, este proceso podrá verse facilitado y fortalecido.

12. En materia de procesos es mucho lo que se puede recorrer todavía en cuanto a

la simplificación y reingeniería parcial de los mismos. Se requerirá además

alinearlos con el plan estratégico. Es una tarea a realizar con los procesos clave

sustantivos, y con los administrativos, para que acompañen al nuevo modelo de

gestión descentralizado. La informatización, la utilización de Internet, el

expediente electrónico, la firma digital son caminos transitables en la materia.

También podría tenderse hacia la certificación ISO de los procesos del

Organismo.

13. Se hace imprescindible terminar de estructurar el Área de planeamiento

estratégico para trabajar en forma permanente escenarios, FODA, actualización

permanente del plan e implementación del Plan.

14. Desarrollar un modelo de gestión de las competencias de los agentes del

Organismo. Relevar el Directorio de ocupaciones del Organismo. Desarrollar el

directorio de competencias por cada componente del directorio de ocupaciones.

15. Desarrollar la capacitación que permita a los agentes migrar de las

competencias actuales a las necesarias para la organización en términos de su

Planeamiento Estratégico Participativo del SENASA (PEPS), de los programas y

los procesos. Acreditar las competencias en la carrera profesional de los

agentes e institucionalizar el sistema en el convenio colectivo de trabajo.

16. En materia de capacitación, en especial coordinar contenidos, enfoques, marcos

teórico referenciales de actividades transversales para dotar al organismo de

marcos teóricos y definiciones comunes que orienten el accionar y la cultura

organizacional. Evitar definiciones que aunque parezcan similares denoten

significados o matices diferenciales que complejicen innecesariamente a

personas que provienen de distintas disciplinas.

17. Definir el modelo de SENASA QUE SE QUIERE. Modelo de control,

prevención, control de productos o procesos por riesgo. Cada uno conlleva

técnicas en las que hay que adiestrar a los agentes.



18. En materia de comunicación utilizar todas las herramientas y plataformas que

permitan mejorar tanto la comunicación institucional y estratégica -surgida de los

contenidos del Planeamiento Estratégico Participativo del SENASA (PEPS)-,

como la comunicación operativa simple. Mejorar el sistema de comunicación

normativa. Desarrollar el sistema de comunicación orientada al entendimiento

fomentando la capacitación presencial, semi-presencial y a distancia. Fomentar

la acción comunicativa demostrativa orientada a transmitir las habilidades de las

personas más veteranas y con más experiencia en el organismo atendiendo a la

formación práctica de los más jóvenes. Continuar fomentando la comunicación

informal que hace al sentido de pertenencia y a la motivación de los agentes.

19. Desarrollar permanentemente facilitadores y agentes de cambio, así como

entrenar en posibilitar liderazgos situacionales pueden ser un gran mecanismo

dinamizador de la transformación del SENASA.

20. Desarrollar los valores instrumentales y de gestión es muy importante para un

organismo como el SENASA, dado que el análisis de experiencias recogidas por

la ciencia de la administración hoy le da más importancia y complementa la

conducción por valores con la conducción por objetivos. En el caso particular en

cuestión aparece relevante incorporar este concepto dado la necesaria

confluencia público-privada que se da en el SENASA y que no es factible de

tratamiento sólo por objetivos. La descentralización planteada, también requiere

de una conducción por valores para mantener la necesaria unidad de

concepción en cuanto a políticas, técnicas y metodologías de evaluación de

riesgo, seguimiento de procesos, trazabilidad y control.

(Un mayor desarrollo de estos puntos se encuentra en el anexo XII)

21. Evaluación de Impacto del Plan Estratégico Participativo del SENASA. El

impacto hace referencia a los efectos de tipo económico, social, ambiental e

institucional que se obtienen a partir de las acciones, controles y regulaciones

cumplimentadas por el organismo. Sería conveniente que el SENASA

institucionalizara a partir del Plan Estratégico la evaluación de impacto. Este tipo

de análisis ofrece respuestas a la demandas de la sociedad por mayor control

agroalimentario, transparencia, eficacia y eficiencia en el uso de los fondos

públicos, dando cumplimiento al mandato institucional. El seguimiento del Plan

Estratégico se realizará a través del análisis de los resultados en esos períodos.

Las acciones institucionales serán evaluadas previamente en los planes de

mediano plazo, con el propósito de demostrar a la sociedad la factibilidad y

viabilidad de los compromisos asumidos. A su vez la evaluación posterior



posibilitará, cumplido el plazo previsto, contrastar el impacto estimado con el

efectivamente logrado.

22. La evaluación global del Plan Estratégico establecerá el impacto del aporte del

SENASA en materia de sanidad animal, vegetal, fiscalización y seguridad

agroalimentaria. Dará cobertura amplia e integrada del impacto en estas cuatro

dimensiones sobre los ámbitos de intervención institucional.

23. La evaluación de impacto posibilitará contar con elementos de juicio asociados

a:

la rendición de cuentas ante la sociedad;

los beneficios de la inversión institucional en prevención y control

la contribución al control a través de las cadenas de valor

agroalimentaria, la sustentabilidad de la industria agroalimentaria

nacional y su acceso a los mercados internacionales.

la generación de información para la toma de decisiones estratégicas en

materia de sanidad animal, vegetal y seguridad agroalimentaria.

24. En lo interno, el control de gestión y el monitoreo del proceso de cambio por

parte de las autoridades superiores posibilitará realizar los ajustes que procesos

contextuales cambiantes, nuevos escenarios agroalimentarios, nuevas

demandas introduzcan al sistema de Planeamiento Estratégico Participativo del

SENASA (PEPS). También posibilitarán acciones correctivas de los desvíos

propios de la implementación.

25. También sería conveniente, en un modelo de gestión por objetivos con planes y

programas con metas claras e indicadores de cumplimiento y su

correspondiente correlato presupuestario establecer un tablero de comando que

permita al nivel superior monitorear toda la gestión y establecer áreas críticas

que requieran de su intervención y consiguiente toma de decisiones. La

administración presupuestaria por objetivos habrá de ser un indicador más del

monitoreo de los resultados de la gestión.

8. BIBLIOGRAFÍA

Krieger, Mario Sociología de las Organizaciones, ed. Prentice Hall- 2005, cap 4º,5º 10º

y 12º



Krieger, Mario Los Desafíos de transformar el Estado y la Gestión pública en

Argentina, Fundación Unión 2005. caps. 3º , 4º y 7º

Krieger, Mario El presupuesto del Estado, Fundación Unión 2006

Se analizaron los documentos de planeamiento de las regiones del SENASA que los

tenían terminados: Regionales de:

CORDOBA

SANTA FE

LA PAMPA – SAN LUIS

ENTRE RIOS

9. ANEXOS

ANEXO I CRONOGRAMA DIARIO DE ACTIVIDADES DICIEMBRE 2007-

JUNIO 2008 ATI 1.103

ANEXO II ENTREVISTAS EFECTUADAS A NIVEL DIRECTIVO

SUPERIOR DEL SENASA

ANEXO III ANÁLISIS DIAGNÓSTICO DE LAS BARRERAS DE

IMPLEMENTACIÓN Y GESTIÓN DEL CAMBIO EN EL SENASA

ANEXO IV RELEVAMIENTO CENTROS REGIONALES

ANEXO V - PRESENTACIÓN EJES PLAN SENASA 2008-2011 (TOMADO

DE LA EXPOSICIÓN DEL PRESIDENTE DR JORGE AMAYA ANTE

AUTORIDADES DEL ORGANISMO Y COORDINADORES REGIONALES)

ANEXO VI CONFERENCIA DE EVALUACIÓN DE ESCENARIOS

AGROALIMENTARIOS EL ROL DEL SENASA EN LOS ESCENARIOS

FUTUROS - CONCLUSIONES DE LAS MESAS DE TRABAJO

ANEXO VII DOCUMENTACIÓN PARA LA ELABORACIÓN DEL

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO PARTICIPATIVO DEL SENASA (PEPS)

ANEXO VIII DOCUMENTACIÓN PARA LA REALIZACIÓN DE LOS

TALLERES DE FACILITADORES

ANEXO IX ELABORACIONES DEL PRIMER TALLER DEL

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO PARTICIPATIVO DEL SENASA (PEPS)

ANEXO X APOYO AL DESARROLLO DEL PLANEAMIENTO

ESTRATÉGICO PARTICIPATIVO SENASA (PEPS) Y FORMACIÓN DE

FACILITADORES EN PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y GESTIÓN DEL

CAMBIO BUENOS AIRES NORTE Y BUENOS AIRES SUR PROGRAMA

Y APORTES ELABORADOS



ANEXO XI PROPUESTAS DE LAS DIRECCIONES NACIONALES Y DE

LAS REGIONALES ACERCA DE LOS VALORES COMUNES , VISIÓN

COMPARTIDA Y MISIÓN COMPROMETIDA DEL SENASA

ANEXO XII PROPUESTA DE MÉTODOS, TÉCNICAS Y ESTRATEGIAS

DE INTERVENCIÓN ORGANIZACIONAL QUE PERMITAN SUPERAR LAS

BARRERAS A LA INTRODUCCIÓN DEL CAMBIO ESTRATÉGICO,

DESCENTRALIZACIÓN Y NUEVO MODELO DE GESTIÓN DEL SENASA.


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