Nmero 123-2014

El Internet de las Cosas, una realidad tangible[Pag. 4]

Ser un CEO es el trabajoms difcil del mundo[Pag. 18]

LA REVISTA ESPECIALIZADA EN TIC

6 fases para una estrategiade Social Businessen la empresa

B2B y Social Media, estrategia clave para potenciar los negocios [Pag. 8]

El valor de la flexibilidad de la marca en la experiencia del cliente [Pag. 22]

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El Consejo Editorial

Editorial

La Tercera Plataforma, concepto que incorpora los grandes cambios tecnolgicos que estn alterando el estatus de las organizaciones y personas, incorpora Social Business como uno de los fenmenos disruptivos junto con el Cmputo en la Nube, Big Data y Movilidad.

Cada una de estas grandes inovaciones tecnolgicas tienen por s mismas un valor relevante en la gestin empresarial, pero su potencial se ve enriquecido cuando se logra un efecto sinrgico entre todas ellas.

Particularmente la estrategia de Social Business se ve favorecida por el sustento que representan las tecnologas complementarias, ya que los medios sociales, el software social y colaborativo y las redes sociales que operan en Social Business, aprovechan la infraestructura, funcionalidades, procesos e informacin corporativa.

Como siempre, el xito de estos proyectos estratgicos reside en la cultura organizacional que involucra a todos los niveles y funciones que asumen el giro hacia una empresa social y colaborativa, donde el destino final de los esfuerzos es el consumidor, que en este contexto se percibe como un individuo social y colaborativo.

En el contenido de esta revista presentamos las fases en las que ocurre el trnsito de una empresa tradicional a una empresa social; los factores que inciden en su xito o fracaso y las implicaciones que supone la adopcin de una estrategia de tal magnitud.

La empresa socialy colaborativa

EditorialEditorial

El Internet de las Cosas,una realidad tangible

Durante el encuentro TechEd que organiza SAP, se presentaron diversos casos reales de IoT en donde la utilizacin de sensores estn transformando a diversos sectores empresariales.

Por Edson Ugalde

El Internet de las Cosas,una realidad tangible

LAS VEGAS.- Cada da presenciamos una avalancha de nuevas tecnologas que irrumpen en nuestras vidas y es difcil mantenernos actualizados permanentemente. Un da despiertas y te encuentras con que ya puedes hacer compras con una nueva moneda llamada Bitcoin, dijo emocionado Steve Lucas, Presidente de SAP Platform Solutions.

Tendencias como Big Data y el Internet de las Cosas estn generando una cantidad tremenda de datos, lo cual representa un desafo para las empresas. Hace algunos aos era casi impensable llenar el disco duro de nuestras antiguas computadoras, dijo el directivo.

Durante la conferencia inaugural del evento TechEd que la empresa organiza en la ciudad de las Vegas, se present una serie de casos reales de organizaciones que estn aprovechando las soluciones de SAP en sus estrategias para afrontar la inminente llegada del Internet de las Cosas.

Entre ellos destaca el caso del Estado de Indiana, en el que gracias la desarrollo creado con soluciones de SAP han logrado disminuir el nmero de muertes en recin nacidos mediante el anlisis de historiales clnicos y la correlacin de informacin con otras reas, permitiendo de esta manera, crear perfiles personalizados de cada familia. Gracias a esta nueva estrategia, podemos determinar de manera ms precisa si hay probabilidades de que algo pueda salir mal y reducir casi en un 80% los casos de muertes en recin nacidos, explic Paul Balzell, CIO de la organizacin.

Brad Peters, directivo de Birst, un importante partner para SAP, seal que el gran reto es estructurar los datos provenientes de mltiples fuentes para que la experiencia del usuario sea sencilla y amigable, adems de asequible y disponible en la nube. De tal manera, se deben recopilar los datos de todas las reas de la organizacin y del ciclo completo de ventas para otorgar disponibilidad total a todos los miembros de la empresa y lograr as los objetivos.

El Internet de las Cosas es uno de las grandes tendencias que avanzan a pasos agigantados. De tal forma, la empresa Flextronics tiene bien claro que el uso de sensores impulsar de manera importante su crecimiento. Estamos presenciando la transicin de objetos tradicionales a objetos smart, dijo Erik Volkernik, CTO de la firma. Como ejemplo, present un sensor colocado en la maceta de una planta comn y corriente que, colocado en su parte inferior, puede realizar diversas mediciones como la temperatura, humedad y estado general de la planta, mismo que indicar el momento en que sea necesario darle ms agua, fertilizarla, etc. Toda esta informacin es enviada directamente a un telfono inteligente y recopilada en un tablero de control de la empresa.

Otro ejemplo de la utilizacin de sensores en el Internet de las Cosas puede apreciarse en el sector de salud. EarlySense ha desarrollado junto con SAP un dispositivo que se coloca debajo de la cama del paciente y es capaz de monitorear su signos vitales como frecuencia cardiaca, respiracin, movimiento, tiempo de reposo, etc. Toda esta informacin es enviada directamente al sistema sin disturbar al paciente.

Por su parte, la empresa SK, una firma especializada en el ramo de la construccin, ha desarrollado Spydercrane, el cual est transformando la forma en que las empresas realizan sus proyectos de construccin. Con este sistema, es ms sencillo tomar decisiones en tiempo real y de manera ms segura, pues las gras son capaces de comunicarse entre ellas a travs de sensores, minimizando as los riesgos. As mismo, los cascos inteligentes de los trabajadores cuentan tambin con sensores RFID, que se comunican con las gras y envan alertas en caso de existir alguna situacin que pueda poner en riesgo sus vidas.

Destaca tambin el ejemplo de reloj inteligente de Samsung, con el que ahora es posible llevar en la mano el CRM de la empresa. Con el apoyo de la solucin HANA, la empresa tecnolgica desarroll un aplicativo de CRM que permite enviar notificaciones al dispositivo mvil y analizar el porcentaje de xito en oportunidades de venta.

SAP tiene bien clara la importancia del trabajo en conjunto con sus partners para ayudar a sus clientes a afrontar tendencias como Big Data y el Internet de las Cosas.

Los tres pilares en los cuales se sustenta su oferta para el mercado empresarial estn conformadas por Aplicaciones, Redes y Plataformas, segn explic Lucas. Es as que la firma apoya a sus clientes en sus esfuerzos por recopilar, analizar y comprender la avalancha de datos que se genera cada segundo, con el fin de obtener datos en tiempo real y actuar en consecuencia.

La solucin SAP HANA Cloud Platform es la oferta ms actualizada de la firma para que las organizaciones tengan acceso a servicios PaaS (Platform as a Service), todo con el objetivo de hacerlo 100 veces ms sencillo para el usuario final, adems de accesible en cualquier momento y totalmente integrado, ya sea on-premise o en la nube. De hecho, actualmente existen ms de 50,000 usuarios ejecutando pruebas de la solucin.

Una de las grandes ventajas de ser una plataforma abierta es que permite crear cualquier tipo de aplicaciones que se adaptan automticamente a los dispositivos utilizados, ya sea una computadora de escritorio, porttil, tablet o smartphone. Ser una plataforma abierta es parte de la cultura de SAP, detall Lucas.

Business to Business y la consolidacin de las redes sociales como canales de interaccin se encuentra en una fase ptima: el porcentaje de firmas del sector que las utiliza supera ya el 83%.

B2B ySocial Media, estrategia clave para potenciar los negocios

El protagonismo de las redes sociales en el entorno B2B ha impactado positivamente en el proceso de compra, pero se corre el riesgo de que los tiempos se vayan de las manos. Afrontar el nuevo escenario requiere un uso acertado de cada canal y una mirada global sobre nuestra reputacin en lnea.

Las redes sociales estn plenamente integradas a nuestra vida diaria y ya no hay estrategia de marketing que pueda prescindir de ellas ni subestimar sus potencialidades. En el caso particular del entorno Business to Business (B2B), la consolidacin de las redes sociales como canales de interaccin se encuentra en una fase ptima: el porcentaje de firmas del sector que las utiliza supera ya el 83%, mientras crece la confianza en la efectividad de algunas plataformas, especialmente LinkedIn (62%), Twitter (50%) y YouTube (48%).

Esta evolucin, sin embargo, tambin ha contribuido a complejizar el escenario. Al haber mucha ms informacin disponible para analizar y mltiples canales y formatos para acceder a ella, la duracin del proceso de compra se ha prolongado. As, segn refleja el reporte Demand Gen 2013 B2B Buyer Behavior Survey, el 41% de quienes toman las decisiones de compra admite que est tardando ms tiempo en contactar a los proveedores que hace un ao.

Significativamente, ms de un 33% de ellos considera, adems, que todo el trayecto hasta concretar la transaccin es ahora ms largo.

Ante este panorama, los lderes de negocios de las empresas B2B estn obligados a disear estrategias rigurosas que no se limiten a decir presente en las redes ms populares. Se requiere, adems, usar cada canal con criterio y precisin sin dejar de tener una mirada global sobre todo el escenario.

Dos targets, el mismo objetivo

En primer lugar, es necesario equilibrar nuestro nfasis entre las personas y las organizaciones. Al abordar a los clientes del sector B2B, es frecuente o bien sobrestimar el papel de los tomadores de decisiones (olvidando que, por muy destacado que sea su papel, esa persona no se desempea de manera aislada) o, por el contrario, exagerar la influencia de la compaa en todo el proceso, minimizando los aportes individuales.

Un enfoque equilibrado requiere unificar nuestros esfuerzos para producir contenidos y comunicaciones que se ocupen de ambos targets: el profesional y el organizacional. Traducido a una estrategia web, esto significa que debemos utilizar las distintas redes para posicionar tanto nuestra imagen corporativa (Twitter, Pinterest) como la de nuestros representantes (LinkedIn).

Reputacin: nosotros y los otros

Que el proceso de compra se haya complejizado y demande ms tiempo gracias a la enorme cantidad de informacin online disponible (sobre nosotros o la empresa) significa que buena parte de esos datos, son producidos por otros. En consecuencia, es comprensible que los tomadores de decisiones no slo naveguen la web buscando la opinin de sus pares, sino tambin la de aquellos que son la voz autorizada en determinados temas.

En este sentido, un aspecto esencial a la hora de optimizar nuestra estrategia digital B2B es considerar el rol de los llamados influenciadores: medios especializados y lderes de opinin que juegan un papel trascendental en el proceso de compra y por eso resulta fundamental monitorearlos. Poner en prctica esta regla significa aceptar que en la esfera digital, la reputacin de nuestra firma es co-construida junto a otros, cuyos puntos de vista pueden inclinar la balanza a nuestro favor a la hora de cristalizar la decisin de un tercero.

En este contexto, queda claro que una estrategia consistente para potenciar nuestros negocios no puede sustentarse en iniciativas aisladas tendientes a ganar tomadores de decisiones como si fueran seguidores en las redes sociales o a producir contenidos para nuestros canales digitales esperando que sean ledos por todos. Por el contrario, ante potenciales clientes que nos analizan con ms tiempo y detenimiento en toda la web, slo podemos responder con un plan de comunicacin integral, tan gil y completo como nos sea posible.

Por Roberto Ricossa, VP de Marketing de las Amricas de Avaya

Por Laura Sarmiento

6 fases para una estrategia de Social Business en la empresa

Social Business permite conexiones ms eficientes y efectivas entre personas, la informacin y los recursos de la empresa, adems de propiciar decisiones de negocio, acciones y resultados en diferentes reas de la organizacin.

Personas, procesos y tecnologa son los factores a considerar al desarrollar una estrategia de Social Business. Sin embargo, el punto clave es contar con un lder comprometido que gestione la transformacin al interior de la empresa.

Social Business es una actividad que usa los medios sociales, el software social y las redes sociales para permitir conexiones ms eficientes y efectivas entre personas, la informacin y los recursos de la empresa, al tiempo de propiciar decisiones de negocio, acciones y resultados en diferentes partes de la organizacin.

Estamos ante un cambio histrico para transitar de la era industrial a la digital, donde la tecnologa es facilitadora, pero la forma en que los lderes gestionan esta transformacin al interior de la empresa es lo que marcar la diferencia.

De hecho, la principal barrera para esta transformacin es la falta de compromiso por parte de los directivos y en segundo lugar, las deficientes mtricas para determinar la aportacin de valor de los medios sociales y las comunidades colaborativas a las grandes empresas y a las pymes.

Sin embargo, segn especialistas, la integracin de tecnologas sociales en los procedimientos empresariales permite una mejora de la productividad de los empleados de entre el 20% y 25%.

La movilidad representa un elemento clave en esta transformacin. El mvil es la nueva computadora y su velocidad de procesamiento de datos fundamental, al igual que las apps sern fundamentales para comunicarse, ya sea de manera interna o externa.

Los individuos se han convertido en emisores de mensajes y actan de forma colaborativa en comunidades de inters. La clave para una estrategia exitosa de Social Business reside en las personas, quienes disponen de herramientas que facilitan sus funciones y que permiten la puesta en marcha de programas integrales para reforzar la competitividad de las organizaciones en su relacin con clientes, consumidores, lderes de opinin, detractores, etc.

Diversas empresas aprovechan el trmino Social Business para difundir sus productos de software colaborativo, otras lo utilizan para describir una serie de procesos internos basados en el crowdsourcing o procesos de colaboracin, orientados a maximizar el talento de los empleados, en la explotacin de nuevos enfoques de negocio.

Segn un informe de la consultora Deloitte, las reas de la empresa en las que se percibe el valor de negocio del Social Business son:

Marketing, gracias a la creacin de comunidades y acciones promocionales. Innovacin, mediante el desarrollo y mejora de productos. Operaciones, al optimizar procedimientos basados en flujos de conocimiento

compartido.

Liderazgo, generando estrategias y acciones de Business Intelligence basadas en la interpretacin de la informacin obtenida en las plataformas sociales.

Este mismo informe destaca que un 18% de los encuestados considera al software social como una herramienta importante, pero cuando se les pregunta por la proyeccin a tres aos, el porcentaje aumenta hasta el 63%.

En la evaluacin de la rentabilidad, la mayora de las empresas no mide de ninguna manera la contraprestacin que genera la inversin en recursos tcnicos y humanos requerida por un programa de integracin de plataformas sociales en los procesos de negocio, y no toman en cuenta que el Social Business siempre debe estar alineado con los objetivos de negocio e implica cambios en los modelos, en la estructura organizativa y en la interaccin con empleados y clientes.

6 fases para que una empresa tradicional transite al Social Business

Los expertos coinciden en que toda empresa que pretenda migrar a esta nueva forma de trabajo y colaboracin debe transitar por las fases siguientes:

1. Planificacin: Escuchar y aprender. Qu herramientas de escucha debo utilizar? Qu dicen sobre mi organizacin? Qu conclusiones puedo extraer? Cmo puede afectar la escucha a la rentabilidad de la empresa?

2. Presencia: Mostrar la apuesta de la organizacin con su presencia activa en medios sociales, desarrollando actividades de comunicacin y marketing con contenidos para compartir y alineados con objetivos de negocio.

3. Implicacin: Profundizar en las relaciones a travs del dilogo, para crear comunidades y pasar de la influencia a la venta, brindar soporte al cliente, prevenir crisis, evolucionar mentalidades, as como potenciar la participacin y el orgullo de pertenencia de los empleados.

4. Formalizacin: La integracin del Social Media y los procesos globales de negocio comienza a ser una realidad con la designacin de directivos de Social Business de alto nivel, la subcontratacin de agencias especializadas y la creacin de un Centro de Excelencia (CdE) con las cabezas de cada departamento, que definir la estrategia, gobernanza y operatividad de negocio. especificando las funciones y responsabilidades de cada rea.

5. Estrategia: Todas las unidades de negocio de la empresa participan y disponen de medicin adecuada. Se forman pequeos CdEs dentro de los departamentos. El Big Data o grandes conjuntos de datos procedentes de la actividad de empresa contribuyen a convertir datos en conclusiones que refuerzan el negocio.

6. Convergencia: El negocio social est integrado y conduce a la transformacin, ya que slo hay una estrategia de negocio.

Finalmente, una investigacin de Altimeter concluye que existen siete factores que influyen en el xito o fracaso de una estrategia Social Business: tener en cuenta los objetivos de negocio, la visin a largo plazo, el apoyo comprometido de los principales directivos de la empresa, un programa estratgico y tctico a tres aos visto con indicadores de medicin, la disciplina de procesos acompaada de formacin continua, empleados con conocimientos adecuados y la seleccin de la tecnologa correcta.

Qu implica Social Business?

La cesin del control de gestin de contenidos, de forma que exista un dilogo real.

Es imprescindible asignar recursos humanos y financieros para la estrategia.

Un plan de Social Business debe alinearse con los objetivos de la empresa, integrando las tecnologas sociales en los valores y procedimientos de negocio.

El uso estratgico de Social Media puede influir en todo el ciclo de vida del cliente.

El xito o fracaso de una estrategia de Social Business depende de los objetivos de negocio, la visin a largo plazo, el apoyo de la Direccin, el programa estratgico y tctico, los procesos, la formacin y los conocimientos de los empleados, y la seleccin de tecnologa.

Social, Mobile, Cloud Computing y Big Data, la combinacin de estos factores marcar la dcada.

Incorporar el Social Business al modelo de gestin puede hacer que una empresa sea considerada Smart Company.

Open y Crowdsourcing: son espacios del mundo colaborativo en los que las personas aportan sus opiniones sobre determinados asuntos. Una vez que se libera informacin, sta pasa a manos de la comunidad.

Storytelling, que consiste en hacer vivir una experiencia a las personas a las que nos dirigimos, emocionarlas, conmoverlas y motivarlas.

La medicin de la actividad de comunicacin en medios sociales debe fijarse en la densidad de dilogo, y no en el nmero de seguidores.

Los indicadores bsicos de medicin son, Notoriedad, Influencia y Sentimiento.

Cabe sealar que para arrancar un proceso de Social Business se requiere un estudio previo y un proyecto de auditora inicial que nos permita conocer bien el punto de partida en los diferentes departamentos. Posteriormente, se establecern los objetivos de mejora y los indicadores de medicin.

Se puede implementar el Social Business de manera gradual, ya que no hace falta hacerlo de golpe en todas las reas de la organizacin. Lo ideal es llevar a cabo pruebas piloto que permitan sacar las primeras conclusiones y adaptar la estrategia.

Estar al mando de una empresa representa uno de los retos ms grandes que un individuo debe afrontar en su carrera profesional. La presin que recibe de todas las reas de la organizacin por

ser una empresa vanguardista puede ser abrumadora.

Ser un CEO es el trabajoms difcil del mundo

Estar al mando de una empresa representa uno de los retos ms grandes que un individuo debe afrontar en su carrera profesional. La presin que recibe de todas las reas de la organizacin por

ser una empresa vanguardista puede ser abrumadora.

Ser un CEO es el trabajoms difcil del mundo

Por Edson Ugalde

SAN FRANCISCO.- Para Mark Hurd, CEO de Oracle, estar al mando de una empresa representa uno de los retos ms grandes que un individuo debe afrontar en su carrera profesional. La presin que recibe de todas las reas de la organizacin por ser una empresa vanguardista puede ser abrumadora. Como responsables, nos vemos obligados a ser innovadores en todas las reas del negocio.

Los clientes son cada vez ms sofisticados y son precisamente ellos quienes dictan las tendencias que las marcas deben seguir para ser competitivas, dijo Hurd. Gran parte de las organizaciones a nivel mundial an utilizan aplicaciones con ms de 10 aos de antigedad, y el desafo que enfrentamos es encontrar la manera de seguir utilizndolas y lograr customizarlas y adaptarlas para convivir con las nuevas tecnologas que involucran Cloud, Movilidad, Social Business y Big Data. Para 2020 se pronostica que un 33% de todos los datos residan en la nube.

Nos encontramos en una fase en donde el mundo digital ha irrumpido de manera extraordinaria, y para muestra de ello, en el 2014, un 51% de todas las cargas de trabajo ocurren en la nube; un 87% de las organizaciones estn utilizando la nube pblica y existen an aplicaciones legacy con ms de 20 aos de antigedad. Un 75% de estas aplicaciones fueron creadas con una customizacin muy alta y extremadamente inflexible, adems de que ms del 80% del gasto en TI debe ser destinado a su mantenimiento.

En opinin de Hurd, las empresas no pueden esperar ms tiempo en adoptar estrategias que involucren a todos los canales sociales, pues es precisamente ah donde ocurren las interacciones que aportan la informacin esencial que las empresas pueden aprovechar para mejorar la experiencia del consumidor. Frases como interacta conmigo en cualquier momento; cumple con mis expectativas; comprende mi necesidades y recompnsame y conceme y sorprndeme, son los argumentos del nuevo y sofisticado consumidor social, y las empresas estn obligadas a escucharlas y adaptar sus estrategias en consecuencia.

Segn datos proporcionados por el directivo, un 94% de los clientes estara dispuesto a pagar ms por recibir una mejor experiencia; un 26% publicar comentarios negativos despus de una mala experiencia y un impactante 86% abandonar la marca despus de una interaccin insatisfactoria.

Adicionalmente, nos encontramos ante una verdadera explosin de datos, donde un 90% de stos se han generado en los ltimos dos aos y se pronostica un crecimiento 50 veces

Mark Hurd, de Oracle

mayor para el ao 2020. En 2012, existen unos 9 mil millones de dispositivos conectados y la expectativa de crecimiento es de 50 mil millones para el 2020.

El crecimiento de la movilidad es otro aspecto que est impactando de manera importante las comunicaciones; un 87% de la poblacin mundial est conectada y existen 6 mil millones de suscriptores mviles. El 50.3% del trfico de e-commerce ser generado a travs de dispositivos mviles, adems de un crecimiento del 78% en datos mviles.

Para el caso de Amrica Latina, Hurd recalc la relevancia de la regin en la migracin hacia la nube. Latinoamrica ha demostrado una agresiva iniciativa de migracin a soluciones Cloud y en la adopcin de SaaS. Mxico en particular ha destacado en este sentido.

En el marco del Oracle OpenWorld que se realiza en la ciudad de San Francisco y que congrega a ms de 60,000 asistentes de 145 pases, el directivo de la firma aprovech el foro para compartir con los asistentes algunos ejemplos de casos reales con clientes que han seleccionado sus soluciones para optimizar sus operaciones y escalar hacia la nube. Tenemos el compromiso de ayudar a las empresas a reducir costos e innovar en tiempo real, afirm Hurd.

Algunos de los casos de xito de clientes de Oracle fueron expuestos durante la presentacin, como es el caso de firmas como General Electric, Xerox y Procter & Gamble. Nuestros clientes son nuestros propios product managers, por lo que aprovchamos los datos en tiempo real para escucharlos y poder tomar decisiones on the fly, comparti Filippo Passerini, CIO de P&G.

De acuerdo con Kim Stevenson, CIO de Intel, en los ltimos 10 aos las empresas proveedoras se han enfocado ms en maximizar la eficiencia del rea de TI sin prestar la suficiente atencin a las necesidades de los clientes, por lo tanto debemos cambiar y adaptarnos a esta nueva era donde el consumidor es quien dicta las reglas y no pensar slo en la eficiencia de TI. Debemos aprender a ser predictivos. Gracias a este cambio de visin, Intel ha conseguido 35 mil millones de dlares en revenue, al integrar y alinear todas las reas de negocio hacia un mismo objetivo, desde el departamento de TI, hasta el de finanzas, pasando por el Contact Center y los canales sociales. Debemos transformar IT y convertir a todos los dispositivos en smart y connected.

El ejecutivo resalt tambin que la firma inaugur recientemente dos nuevos Data Centers en Alemania, para sumar un total de 19 centros de datos en 8 pases que aseguran una cobertura global. En trminos de seguridad, cabe destacar que todos los clientes de Oracle utilizan el mismo servidor de nube independientemente de la regin en que se localicen, asegurando de esta manera que la informacin estar segura sin importar la localizacin.

Hurd concluy la presentacin haciendo nfasis en que la firma est comprometida en proporcionar una suite de aplicaciones modernas, integradas y una plataforma que otorgue a las empresas las herramientas necesarias para innovar de manera gil y eficiente.

El valor de la flexibilidad de la marca en la experiencia del cliente

Slo a travs de un acuerdo transparente y sensato donde socialicen Cliente y Marca, es posible lograr la comprensin integral del valor de la flexibilidad.

Las organizaciones construyen su identidad a travs de la declaracin de su visin de futuro, valores, propsitos y principios de actuacin. Estos elementos definen a su vez la promesa de marca y relacionamiento diseada para cada contacto entre la organizacin y sus clientes.

Sorprendentemente, un buen nmero de organizaciones comparten algunos de estos cdigos de actuacin como patrones casi genricos, motivados en la mayora de veces por las exigencias de mercado, la industria y las condiciones econmicas del entorno.

Es as como podemos apreciar de forma recurrente ofertas comerciales que plantean la experiencia que desean crear a sus clientes, con atributos tales como la innovacin, la calidad, la eficiencia, el saber especializado, entre otros. En ese conjunto de atributos se destaca la flexibilidad, concebida por las pequeas compaas como una ventaja competitiva y para las grandes corporaciones como una necesidad para mantenerse en competencia.

La flexibilidad es la capacidad que deben adquirir las organizaciones si quieren estar preparadas para atender nuevos desafos de cambio, una dinmica de rpida evolucin e incluso afrontar condiciones hostiles para la supervivencia.

Para los clientes, la flexibilidad tiene un alto valor cuando se traduce en trminos de disponibilidad y rapidez en la entrega del producto, servicio o solucin. Sin embargo, es importante cuestionarse si existe un lmite mximo de flexibilidad que determine el momento en el cual el cliente comience a percibir prdida de valor; vale la pena reflexionar si el exceso de flexibilidad podra distorsionar la identidad de una compaa, de tal forma que exista una alteracin irreversible de las cualidades originales que componen su promesa de marca y de relacionamiento.

El significado elstico de la flexibilidad

Profundizando en el significado de la palabra flexible, la Real Academia de la Lengua Espaola la define como la condicin de un objeto con alta disposicin para doblarse o como una caracterstica humana de adherirse con facilidad a una opinin o voluntad de otros. Haciendo una analoga con las leyes fsicas, la elasticidad comparte ciertas cualidades conceptuales con la flexibilidad.

Es saludable para una organizacin precisar, as como lo contempla la ley de la elasticidad, la existencia de un lmite de flexibilidad que determine la frontera entre perder o conservar la identidad de marca y de relacionamiento. Considerar dicho lmite es altamente valioso, pues reconocer el momento oportuno para regresar al estado original evita una deformacin irreversible de identidad que podra convertirse en una seal equivocada para el mercado, para el cliente y una incoherencia en el marco de actuacin de los colaboradores.

El valor de una relacin flexible entre el cliente y la marca

Los clientes valoran la disposicin que tiene una organizacin para escucharlos y ajustarse a sus necesidades. Los clientes generalmente relacionan la flexibilidad a atributos tales como la disponibilidad, el compromiso o la capacidad de evolucin y adaptacin.

Pero es deber de la organizacin dar un mensaje, claro, legible, visible y consistente sobre el sentido de la flexibilidad y su relacin con su promesa de marca. El cliente debe comprender y valorar de manera natural, el esfuerzo de la marca para ofrecer una promesa personalizada. Cuando el esfuerzo es comprendido como un simple 21 de vitrina o como un 50% de descuento en saldos de temporada, el mensaje que se est entregando al cliente es que el valor de su esfuerzo era mucho mayor que el declarado con anterioridad por la marca, por lo cual genera un ambiente de incredulidad y desconfianza sobre el valor real del producto o servicio que desea adquirir o consumir.

El cliente por el contrario debe comprender que existe una relacin inversa entre el esfuerzo del cliente y el de la marca, es decir, mantener o disminuir el esfuerzo del cliente corresponde a un incremento representativo del esfuerzo de la marca para ofrecer una promesa personalizada. Incluso, un incremento marginal del esfuerzo del cliente debe ser recompensando significativamente por la marca como gesto de lealtad por el trabajo colaborativo entre ambos. (Ver figura 2).

Convertir a los clientes en fans de la marca se logra en gran medida en la comprensin solidaria y recproca del esfuerzo por mantener la relacin. Una relacin de largo plazo

no se construye con demandas desproporcionadas ni con promesas incumplidas, sino a travs de una relacin honesta y libre de incertidumbre.

La identidad del colaborador y su misin como creador de experiencias

As como las organizaciones deben hacerse cargo de la coherencia en el cumplimiento de su promesa de marca, existe una responsabilidad igual o superior de destinar una mayor atencin a su promesa de relacionamiento y a su principal embajador: el colaborador, quien es el gestor del momento de verdad en la relacin con los clientes.

Los valores y propsitos declarados por la marca se materializan en el marco de actuacin de sus colaboradores y definen el estilo de relacionamiento y el acento de las conversaciones que se establecen con los clientes. Si la flexibilidad es uno de los atributos de la experiencia que se quiere prometer, es indispensable que los colaboradores comprendan el significado de ser flexible en su actuar; lo que trae consigo la misin con el patrocinio de la organizacin o de forma autnoma de desarrollar comportamientos o capacidades para trabajar colaborativamente en estructuras poli-funcionales, elevar su compromiso para lograr el resultado y no slo la tarea; y empoderarse en la toma de decisiones que faciliten la entrega de soluciones oportunas.

Pero de manera paradjica, la flexibilidad de las organizaciones actuales impide la definicin estable y consistente de los valores y la identificacin de los colaboradores con los objetivos organizacionales. Y es este tipo de contradicciones las que se reflejan en el discurso difuso de la organizacin hacia el colaborador y de este ltimo hacia el cliente.

Cuando se presenta una distorsin de identidad por flexibilidad, el relacionamiento pierde su esencia de vinculacin y de encuentro con el cliente, pues el discurso al que se enfrenta el cliente es cada vez ms confuso y difcil de cumplir. El colaborador se enfrenta a su vez a la incoherencia de su propio discurso, que desdibuja su actuar y desestimula su compromiso hacia la marca.

Conclusiones

El mensaje de la marca debe ser claro, legible, visible y consistente sobre la definicin de la flexibilidad como atributo de experiencia a los clientes.

De igual forma y no menos importante, la marca debe hacerse cargo de que el cliente comprenda de forma natural y consciente el esfuerzo requerido para ofrecerle una promesa personalizada.

Desconocer la necesidad apremiante de disear organizaciones flexibles es tan errado como ignorar que existe un lmite mximo de flexibilidad que define la delgada lnea entre perder o conservar la identidad de marca y de relacionamiento.

Desestimar el valor que el cliente le confiere a las soluciones flexibles es tan equivocado como pretender construir relaciones de largo plazo basadas en discursos difusos y en promesas difciles de cumplir. Slo a travs de un acuerdo transparente y sensato donde se socialicen ambas realidades Cliente y Marca es posible lograr la comprensin integral del valor de la flexibilidad; un acuerdo que facilite la coherencia entre el ser y el hacer del colaborador, quien como responsable del momento de verdad, se enfrenta a un cliente que pone a prueba la promesa de marca y relacionamiento de manera cotidiana.

Por Mauricio Arias Snchez, Jefe de Experiencia de Clientes en Allus